МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ
ЧОРНОМОРСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ІМЕНІ ПЕТРА МОГИЛИ
Кафедра фізичного виховання та спорту
Есе на тему:
«Фактори, що впливають на процес
прийняття управлінських рішень»
Виконав:
Студент 383 групи
Лабзеньов Микола Сергійович
МИКОЛАЇВ
2022
ЗМІСТ
ВСТУП 3
РОЗДІЛ 1. Загальна характеристика управлінських рішень 4
РОЗДІЛ 2. Класифікація управлінських рішень 5
РОЗДІЛ 3. Стадії прийняття рішень 8
ВИСНОВОК 17
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 18
ВСТУП
Управлінське рішення — це формалізований на альтернативних засадах метод менеджменту за допомогою якого керуюча система організації отримує можливість безпосередньо впливати на керовану.
Процес управління – діяльність об’єднаних у визначену систему суб’єктів управління, спрямована на досягнення цілей фірми шляхом реалізації визначених функцій з використанням методів управління. Як правило, процеси управління фірмою дуже різноманітні, багатомірні і мають складну структуру. В широкому розумінні процес управління складається з загальних функцій управління, що поєднуються в цикли управління. Прийняття рішень в організації являє собою свідомий вибір з наявних варіантів або альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Сам процес прийняття рішень включає безліч різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення.
Даний процес лежить в основі планування діяльності організації, тому що план - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напрямків їхнього використання для досягнення цілей організації. Прийняття рішень - це "центр", навколо якого обертається життя організації. Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту.
У керуванні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить досить формалізований характер, тому що рішення стосується не тільки однієї особистості, а найчастіше воно відноситься до підрозділу або до організації в цілому.
РОЗДІЛ 1. Загальна характеристика управлінських рішень
Прийняття рішень - це наука і мистецтво. Роль прийнятого рішення величезна. Найважливіше питання успішного функціонування організації полягає в тім, як організація може виявляти свої проблеми і вирішувати їх. Кожне рішення націлене на якусь проблему, а правильне рішення - це те, що максимально відповідає цілі організації. Цілі, які часто намагаються досягти, бувають у ряді випадків недостатньо усвідомленими.
Встановлення неправильних цілей означає, отже, і рішення неправильно сформульованих проблем, що може привести до набагато більшого марнотратства ресурсів, чим неефективне рішення правильне сформульованих проблем. У цьому зв'язку дуже велика роль керівника. Адже рішення не тільки процес, але й один з видів розумової діяльності і прояву волі людини. У цьому плані, роль керівника складається в умінні виробляти правильне судження, правильно осмислювати реальні (а не узяті з заздалегідь складеного переліку) проблеми і постійно націлювати себе на керування, що випереджає події. Слід зазначити, що виявлення проблем є не тільки одним з етапів процесу ухвалення рішення, але і постійно діючою функцією керування в будь-якій організації.
У менеджменті поняття "проблема" використовується для позначення розриву між бажаним станом (насамперед цілями) тієї або іншої організації і її фактичним станом. А саме рішення проблеми розглядається як засіб подолання такого розриву, вибір одного з багатьох об'єктивно існуючих курсів дій (альтернатив), що дозволяють перейти від стану, що спостерігається, до бажаного. Відповідальність за прийняття важливих рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях керування. Однак керівники будь-якого рангу мають справу з власністю, що належить іншим людям, і через неї впливають на їхнє життя. Якщо керівник вирішує звільнити підлеглого, останній може сильно постраждати. Якщо поганого працівника не зупинити, може постраждати організація, що негативно позначиться на її власниках і всіх співробітниках. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень.
РОЗДІЛ 2. Класифікація управлінських рішень
Управлінські рішення можна класифікувати за такими ознаками:
1. За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків:
загальні (прямо чи опосередковано стосуються цієї організації);
часткові(торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних відділів та служб);
2. За тривалістю дії :
перспективні, стратегічні(їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому);
поточні, оперативні(спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).
3. За рівнем прийняття:
на вищому рівні;
на середньому рівні;
на нижчому рівні;
4. За характером розв’язуваних завдань:
програмовані (це чіткий набір послідовних кроків, що сприяють вирішенню проблеми);
не програмовані (передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації та відсутністю цілей або завдань);
компромісні (нейтральне чи тимчасове вирішення проблеми, що умовно задовольняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті);
5. За способами прийняття:
одноособові (приймаються менеджерами всіх рівнів);
колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів);
колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості голосів).
6. За способом обґрунтування :
інтуїтивні (засновані на відчутті того, що вибір правильний). Це відчуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб’єктів впливу, передбачення майбутніх змін.
засновані на суб’єктивних судженнях (думках, міркуваннях, висновках).Ці рішення зумовлені знаннями, досвідом, стажем роботи, кваліфікацією;
раціональні рішення.
Фактори які впливають на процес вироблення управлінських рішень
На усіх етапах прийняття рішень важливо враховувати фактори, які впливають на цей процес:
особисті якості менеджера;
поведінка менеджера;
середовище прийняття рішення;
взаємозалежність рішень;
очікування можливих негативних наслідків;
можливість застосування сучасних технічних засобів;
наявність ефективних комунікацій.
В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це трапляється у житті. Справа в тім, що тут рішення стосується не тільки однієї особистості, найчастіше воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень.
Виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадку керівника більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то у другому - інтерес зрушується у бік створення відповідного середовища навколо цього процесу.
Відмінними рисами прийняття рішень в організації є наступні: свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною; поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтирах; процес взаємодії членів організації; вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища; частина загального процесу управління; неминуча частина щоденної роботи менеджера; важливість для виконання всіх інших функцій управління.
Результатом роботи менеджера є управлінське рішення. Від того, яке буде це рішення, залежить уся діяльність організації, залежить і те, чи буде досягнута поставлена мета чи ні. Тому прийняття менеджером того або іншого рішення завжди несе за собою визначені труднощі. Це пов'язано з відповідальністю, що бере на себе менеджер, і з невизначеністю, що є присутнім при виборі однієї з альтернатив.
Більшість проблем, що зустрічаються в роботі менеджера, не так часто повторюються, і тому їхнє рішення є теж свого роду проблемою - проблемою вибору, що зробити не завжди легко.
Проблема - це ситуація, що представляє собою перешкоду для досягнення цілей, поставлених організацією. Якби життя було монотонне і передбачуване, то не виникало б ніяких проблем і не довелося б приймати рішення по їх подоланню. Але не можна відразу вгадати, як складеться та або інша ситуація, і тому в процесі планування не можна врахувати усі відхилення бажаної ситуації від дійсної. У результаті цих відхилень і з'являються проблеми. Прийняття неефективних рішень - часто результат відсутності навичок мислити логічно.
Украй необхідно підходити до прийняття рішень як до раціонального процесу. Ціль ухвалення рішення - зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей, щоб домогтися визначеного результату.
РОЗДІЛ 3. Стадії прийняття рішень
Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникає з питання про включення в процес стадії, пов'язаної з виконанням рішення. У багатьох іноземних джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення.
Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії:
З'ясування проблеми: збір інформації, з'ясування актуальності, визначення умов при яких ця проблема буде вирішена.
Складання плану рішення: розробка альтернативних варіантів рішення, зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами, оцінка альтернативних варіантів по соціальних наслідках, оцінка альтернативних варіантів по економічній ефективності, складання програм рішення, розробка і складання детального плану рішення;
Виконання рішення: доведення рішень до конкретних виконавців, розробка заохочень і покарань, контроль за виконанням рішень.
Перша стадія процесу складається у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення.
Кожне нове рішення в керуванні виникає на основі раніше зробленого рішення, дія по якому або завершилася, або відхилилася від спочатку обраного варіанту. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їхнього досягнення.
Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:
- здатності системи керування робити це в режимі саморегулювання;
- досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера;
Етап вивчення ситуації спрямований на визнання або не визнання існуючої в організації проблеми. Процес буде йти по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника зовсім очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли мається неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішньому середовищі.
Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.
Поняття «рішення» у сучасному житті дуже багатозначне. Воно розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат. Основна причина неоднозначного трактування поняття «рішення» полягає в тому, що у нього вкладається зміст, що відповідає конкретному напрямку досліджень.
Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи в часі, здійснюється в кілька етапів. У зв'язку з цим доречно говорити про етапи підготовки, прийняття і реалізації рішень. Рішення як результат вибору, звичайно, фіксується в письмовій чи усній формі і містить план (програму) дій щодо досягнення поставленої мети.
У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.
У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення.
У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.
Управлінськерішення-це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування і вибору альтернативи з безлічі варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту.
Способи, які використовує керівник для прийняття рішень, дуже варіюють. Особливо якщо врахувати, що керівник перебуває під впливом таких психологічних факторів, як соціальні настанови, досвід, особисті цінності. У менеджменті існує три види рішень:
Інтуїтивні рішення — це вибір, зроблений на основі переконаності у його правильності. Особа, яка приймає рішення, не оцінює різні альтернативні варіанти. Просто робить свій вибір на основі шостого почуття - інтуїції. Якщо йдеться про нескладні питання і у керівника є досвід вирішення подібних завдань, він скористається цим способом. Є твердження, що такі рішення компетентних працівників не суперечать науковості. Однак менеджер, який покладається винятково на інтуїцію, натрапляє на випадковість. Тому з точки зору теорії вірогідності шанси керівника на правильний вибір без використання логіки будуть невисокими.
Рішення, що Грунтуються на висновках — це вибір, зумовлений знаннями або досвідом. Щоб спрогнозувати запланований результат, людина використовує знання про те, що траплялося в подібних ситуаціях раніше. Спираючись на здоровий глузд, вона обирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Наприклад: у фермера є вибір вирощувати баштанні або зернобобові культури. Якщо досвід попередніх років підказує йому, що зернобобові мають більш стійкий попит, навіть при нижчій ціні, то фермер вирощуватиме в цьому році саме зернобобові. Подібні висновки на основі попереднього досвіду дуже корисні, оскільки багато ситуацій в організаціях мають тенденцію до частого повторення. Ось чому наймачі, як правило, надають великого значення досвіду при прийнятті людини на роботу.
Однак у складних ситуаціях рішення, яке грунтується на висновках, може виявитися неправильним через відсутність або недостатність досвіду, консервативну практику. Керівник у цьому випадку може вдатися до нової альтернативи, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж попередня.
Раціональні рішення. Основна відмінність між рішеннями раціональними і тими, які Грунтуються на висновках, полягає в тому, що раціональні рішення не залежать від попереднього досвіду. Вони обґрунтовуються за допомогою об'єктивного аналітичного процесу. Цей процес у формі раціонального вирішення проблем описується нижче.Оскільки управлінські рішення приймаються людьми і впливають на людей, при прийнятті рішень необхідно враховувати низку факторів, зокрема особистісні оцінки керівника, можливі ризики, середовище, у якому приймаються рішення, інформаційні та поведінкові обмеження, взаємопов'язаність рішень.
Особистіші оцінки керівника. Всі управлінські рішення базуються на фундаменті системи цінностей керівника. Кожна людина має власну систему цінностей, яка визначає її дії і впливає на рішення, що приймаються. Наприклад: якщо вашими цінностями є принциповість і справедливість, ви звільните поганого працівника; якщо ж ви надаєте більшого значення лояльності та лібералізму, то не будете поводитися рішуче і сміливо. Численні управлінські дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації визначають спосіб прийняття рішення. Наприклад: керівник, для якого на першому місці максимізація прибутку, не вкладе наявні ресурси у реконструкцію кімнат відпочинку для працівників. І навпаки: керівник, для якого головним є людський фактор, скоріше піде на підвищення заробітної плати, ніж на її скорочення заради фінансування нових проектів.Середовище прийняття рішеньУправлінські рішення приймаються за різних обставин. Вони традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику, невизначеності.
Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Наприклад: в умовах економічної стабільності керівництво може визначити на найближчу перспективу рівень затрат на виробництво певних виробів. Обчисливши собівартість, можна визначити найбільш вигідний для організації проект. Але таких рішень практично не дуже багато.Ризик. До рішень, що приймаються в умовах ризику, належать такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного відома. Наприклад: якщо, за статистичними даними, сума опадів у даному регіоні коливається від 1000 до 1500 мм на рік, то, використовуючи ці імовірнісні дані, можна приймати рішення щодо вирощування певних культур.
Імовірність може бути об'єктивною та суб'єктивною. Імовірність є об'єктивною, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу (за більшим обсягом інформації). Наприклад: керівництво транспортної компанії має прийняти рішення щодо страхування парку автомобілів. Якщо він великий, імовірність аварій вища. За статистикою, кожного року один із десяти водіїв потрапляє в аварію. Середні розміри збитків при цьому складають 1000 дол. Якщо організація має 500 автомобілів, то імовірність аварійності становитиме 50 аварій на рік. При цьому збитки складуть 50 000 дол. Висновок: якщо керівник компанії купує страховий поліс на весь парк за 40 000 дол., то рішення його буде об'єктивно обгрунтованим, а ризик - розумним.Джерелом суб'єктивної (передбачуваної) імовірності є суб'єктивна (неповна або неякісна) інформація. Така інформація виникає при недостатньому досвіді керівника, неправильно зроблених висновках або на основі статистичних даних, які мають незначний обсяг досліджень. Наприклад: важко передбачити, придбають чи не придбають новий вид пральної машини або комп'ютера мільйони людей, якщо ідея випробувана лише на декількох десятках осіб. У цьому випадку необхідна реакція більшої кількості людей.
Невизначеність. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли важко оцінити імовірність потенційних результатів. Такі ситуації виникають, коли не вистачає релевантної інформації. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати за мінливих обставин. Найчастіше це проявляється у таких галузях, як політика, соціокультурне і наукомістке середовище. Наприклад: рішення міністерства оборони про розробку нової зброї приймається спочатку в середовищі невизначеності, бо міністерство не спроможне визначити ефективність цієї зброї та наслідки її використання. На практиці не дуже багато рішень доводиться приймати в умовах повної невизначеності. І все-таки спеціалісти в галузі управління рекомендують керівникам, які можуть зустрітися з невизначеністю, такі можливі дії: спробувати одержати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему; по можливості спробувати визначити імовірності пропонованих подій, звівши ситуацію до умов ризику; якщо немає можливості одержати необхідну інформацію, треба діяти відповідно до попереднього досвіду, висновку або інтуїції.
Фактор часу та середовище, що змінюється. Здоровий глузд підказує, що рішення слід приймати досить швидко, щоб бажана дія не втратила сенсу. Чим швидше ми приймаємо рішення, тим швидше відриваємося від конкурентів. Тому врахування фактора часу інколи змушує керівників покладатися на висновки або навіть на інтуїцію, тоді як за нормальних умов вони віддали б перевагу раціональному аналізу. Дійсно, середовище, яке швидко змінюється, змушує «девальвувати» релевантну інформацію, яка ще вчора була точною. Однак занадто швидкі рішення менеджерів, які не враховують аналітичні інформаційні дані, можуть також негативно позначитися на економічній діяльності організації. Наприклад: багато фірм свого часу почали виробництво кишенькових калькуляторів і при виході на ринок зазнали величезних збитків. У цей час «новачки» швидко удосконалили технологію і налагодили випуск калькуляторів з меншими затратами.Інформаційні та поведінкові обмеження
Ми вже зазначали, що інформація - це дані, «просіяні» для конкретних ситуацій. Якісна релевантна інформація дуже важлива. Однак, як і будь-який ресурс, інформація може бути недоступною або занадто багато коштувати. У вартість інформації слід включати витрати на її збирання, аналіз ринку, оплату машинного часу і послуг консультантів тощо. Тому керівник повинен визначитися, потрібна йому додаткова інформація (адже це витрати) чи варто обмежитися тією, яка вже є. Наприклад: якщо одержати інформацію за доступною ціною складно, але така можливість незабаром з'явиться, - правильним вибором буде відкласти прийняття рішення (якщо час не є критичним фактором). Отже, більше інформації - не обов'язково краще, оскільки витрати на додаткову інформацію іноді перевищують зиск від її отримання.
Поведінкові фактори можуть також бути важливим аспектом у прийнятті ефективних для організації рішень. Це негативне ставлення до чого-небудь або до кого-небудь, особисті пристрасті та бар'єри сприйняття інформації тощо. Наприклад: керівники по-різному сприймають існування і серйозність проблем. Хтось трактуває управлінську ситуацію як складну, а хтось - як рядову. Це дуже часто призводить до незгоди або конфліктів у процесі прийняття рішень. Керівник може відхилити пропонований план дій через особисті пристрасті або лояльність стосовно чого-небудь. Наприклад: менеджеру забажається не підтримати певний проект тільки тому, що керівник цього проекту раніше не підтримав проект, висунутий менеджером.
Негативні наслідки. Кожне важливе рішення так чи інакше пов'язане з негативними наслідками і побічними ефектами, значення яких керівник повинен співвідносити з очікуваним зиском. Виграєш в одному, програєш в іншому. Тому прийняття управлінських рішень, за великим рахунком, є мистецтвом пошуку ефективного компромісу. Наприклад: рішення на користь продукції більш високої якості криє в собі ризик збільшення витрат, і деякі споживачі будуть задоволені, а деякі купуватимуть дешевший товар. Отже проблема прийняття рішень полягає у тому, щоб зважити всі «за» і «проти» і одержати найбільший зиск.
Взаємозалежність рішень. В організації всі рішення взаємопов'язані. Одне рішення може вимагати прийняття попередньо кількох менш важливих рішень. Наприклад: організація вирішила перевести свою штаб-квартиру в інший регіон. Для цього вона має прийняти рішення про те, як компенсувати працівникам переміщення, кого наймати на нові посади, чи доведеться змінювати систему бухгалтерського обліку тощо.
Здатність передбачати, як взаємодіятимуть рішення в системі управління, стає все більш важливою в міру просування до верхніх поверхів влади. Бачити всю картину наслідків прийнятих рішень - дуже важлива риса сучасного менеджера. Ефективно працюючий керівник повинен розуміти взаємопов'язаність рішень і обирати альтернативи, які є найбільший прийнятними для досягнення цілей організації.
Отже, можна сказати, що прийняття рішень, звичайно, називають процесом. Це відбувається, по-перше, тому, що практично кожне управлінське рішення визначає значне число наступних рішень. З іншого боку, втручання реального життя призводить до того, що планується одне рішення, а реалізовується - зовсім інше. І, нарешті, про прийняття рішень прийнято говорити як про процес, внаслідок його тривалості, складності і наявності цілого ряду самостійних етапів.
Прийняття рішень - це процес, який починається з виникнення проблемної ситуації і закінчується вибором рішення, тобто вибором дій з усування проблемної ситуації.
Існує безліч факторів, які впливають на процес прийняття рішення в організаціях. Серед найбільш важливих слід визначити наступні:
1. Ступінь ризику - завжди існує вірогідність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо вплинути на організацію. Ризик - фактор, який менеджери враховують свідомо або підсвідомо, при прийнятті рішення, бо він пов'язаний із зростанням відповідальності.
Час, що є в розпорядженні для прийняття рішення часто обмежений. На практиці, більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.
Ступінь підтримки менеджера колективом - цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не зразу. Якщо порозуміння й підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.
Особисті здібності менеджера - один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.
Політика організації-у цьому випадку враховується суб'єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання - усе це може вплинути на прийняття того чи іншого рішення.
Кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення, яке постає як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв'язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.
ВИСНОВОК
Управлінське рішення є «зняття» протиріч назрілої проблеми; воно приймається керівником за підлеглих йому працівників. Необхідність у його прийнятті виникає тоді, коли неможлива стереотипна, звична реакція на отриману інформацію.
Найважчі управлінські рішення — ті, котрі приймаються, с. однієї сторони, в умовах дефіциту часу, а з іншого боку – в умовах інформаційної невизначеності і суперечливості. Ці рішення служать головним критерієм оцінки керівника. Зм’якшити труднощі їхнього прийняття можна тільки в тому випадку, якщо вони будуть готуватися заздалегідь, що в практиці управління не завжди можливо.
У підготовці управлінського рішення керівнику важливо зрозуміти, чому виникла і насунулася та або інша проблема. Тому краще самому перевірити всю інформацію, що надійшла до нього по тій або іншій проблемі, щоб уникнути тих помилок, що можуть виникнути при піднесенні інформації його найближчим оточенням.
При прийнятті рішення, важливо зрозуміти: яке рішення потрібно приймати, на якому рівні воно повинно бути прийнято, кого запросити для його остаточного вироблення, які ресурси необхідно буде задіяти, чи вистачить їхній, яка додаткова інформація знадобиться, як незабаром вона може бути отримана і від кого. Всі ці фактори мають значний вплив на процес прийняття управлінського рішення.
Основними факторами, що впливають на якість управлінського рішення є: застосування до системи менеджменту наукових підходів і принципів, методів моделювання, автоматизації управління, мотивація якісного рішення й ін. Звичайно в прийнятті будь-якого рішення присутні в різному ступені три моменти: інтуїція, судження і раціональність.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: навч. посібник, Київ ЦУЛ, 2003.
Герчиков И.Н Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995.
Економіка та менеджмент: Навч. посібник/ Під редакцією О.Є.Кузьміна. – Львів: Державний університет „Львівська політехніка”.
Іванова І.В. Менеджер – професійний керівник: Навч. посіб. –К.: Київ. Нац. торг.-екон. ун-т, 2001.
Іванова І.В. Менеджмент підприємства. Практикум: Навч. посіб._ К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2001.
Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Т-во „Знання”, КОО, 1999.
Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. –Львів: Центр Європи, 1995.
Кузьмін О.Є. Формування органів управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємств. Регіональна економіка. – 1997.
Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту. Навч. посіб., Львів 2002.
Андрушкін Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. – Тернопіль: Лілея, 1997.