Едхократичні і багатомірні організації
Особливості проектування та реорганізації організаційних структур на сьогоднішній день визначаються сучасною соціально-економічною ситуацією, темпами науково-технічного прогресу та розвитком інформаційних технологій. Взагалі вітчизняні підприємства сьогодні перебувають в стані подвійної трансформації: з одного боку це перехід від адміністративно-командної системи до ринкової економіки (етап транзитивної економіки), з другого боку, в світовому масштабі відбувається трансформація ери "індустріальної" ("Technology") в еру "постіндустріальну" ("Biology"). Нова ера викликана принципово новими соціальними, культурними, технологічними, політичними й економічними процесами, науково-технологічною революцією, інтеграційними процесами в світовому суспільстві.
Нова ера означає перехід від технічних чи механістичних принципів побудови та функціонування систем до систем, які створені та функціонують по принципу біологічних, органічних. Особливе місце тут займає створення та функціонування систем управління підприємствами та їх підсистемами: підсистеми стратегічного управління й підсистеми операційного управління. В нових умовах сформувалося нове бізнес-середовище, яке відрізняється високим ступенем динамічності, складності та невизначеності, а також великим впливом сучасних інформаційних технологій. В даному контексті важливо зрозуміти ті нові вимоги, що висуває постіндустріальне, "інформатизоване" суспільство до проектування організації та об'єднання чи розподілу робіт в ній.
На даному етапі розвитку ринкових відносин в Україні спостерігається суттєве зближення виробника із споживачем. Конкретний ринок із конкретним споживачем став багато в чому визначати структуру організації. В існуючих умовах більш конкурентноздатним стає той, хто прикладає найбільше зусиль.
ВИКЛАДЕННЯ ЗМІСТОВОЇ ЧАСТИНИ ТЕМИ
Едхократичні організації – це організації, що використовують високу міру свободи в діях працівників, їх компетентність і вміння самостійно розв’язувати проблеми, що виникають. Такі організації характеризуються органічною структурою з переважанням неформальних горизонтальних зв’язків, при цьому ієрархічна побудова постійно міняється, відносини по вертикалі й горизонталі набувають переважно неформального характеру, немає жорсткої «прив’язки» людини до якоїсь однієї роботи, ризик і винагорода розподіляться між учасниками трудового процесу, за діяльністю фахівця проводиться лише фінансовий контроль. Така форма організації ефективна у галузях, які потребують високої кваліфікації, творчості, інноваційності й ефективної спільної роботи.
Основою багатомірної організації є автономні робочі групи, що одночасно виконують декілька функцій: забезпечення виробничої діяльності необхідними ресурсами; виробництво для конкретного споживача, ринку або території продукту або послуги; забезпечення збуту і обслуговування конкретного споживача, освоєння і розвиток конкретного ринку. Такі автономні групи мають статус центрів прибутків, а в окремих випадках можуть бути самостійними компаніями. До багатовимірних структур належать холдингові компанії та конгломерати.
Багатовимірні організації - це організації, які залучають багато компонентів (продукцію, сегмент ринку тощо) для досягнення своїх цілей. У багатовимірній організації фірма використовує різні критерії на кількох рівнях, про які повідомляється одночасно, для відстеження її ефективності. Окремі розміри мають своїх менеджерів. Ці менеджери відповідають за те, щоб їх розміри сприяли роботі загальної компанії.
Зростання багатовимірної організації відбувається у відповідь на зниження вартості інформації. Також споживач зараз купує товари та послуги, вибираючи їх уподобання, використовуючи багатовимірні методи. Для вирішення цих нових викликів компаніям потрібно змінити свою практику на таку, яка охоплює різноманітність.
В матричній організації начальники мають свої індивідуальні цілі. Менеджери в багатовимірній організації мають спільні цілі. Процес управління визначає пріоритетність прийняття рішень. Матричні організації не мають належного методу управління або контролю та планування.
Багатовимірний підхід, здається, працює з новим поколінням працівників. Старіші, які звикли до організації, що має багато підрозділів, можуть мати проблеми з цим типом організації.
Організації можуть успішно перейти до багатовимірної організації. Однак перехід означає, що організації повинні:
Знизити вартість інформації.
Розвиток багатовимірних ринків.
Керівництво та працівники відкриті до змін.
Фірми повинні самі розробити нову програму перегляду.
Фірма M-форми не тільки є виробничою функцією, вона також є системою управління Виражена з точки зору управління, M-форма може мати такі характеристики:
1. Оборотність фірми - це сума оборотів підрозділів, виправлена на внутрішні поставки; дохід фірми - це сума доходів підрозділів за вирахуванням витрат штаб-квартири. Кожен підрозділ сам по собі є інвестиційним проектом.
2. Керівники фірми, що розгортає внутрішню організацію типу M, керують власним внутрішнім ринком капіталу.
3. Ресурси однозначно розподіляються підрозділами або бізнес-підрозділами, як правило, за винятком таких ресурсів, як дослідження та розробки, таким чином мінімізуючи потребу координації штаб-квартири. Штаб-квартира контролює M-форму, встановлюючи стратегічний напрям та затверджуючи фінансові та нефінансові цілі, які мають бути досягнуті, встановлюючи сферу бізнесу, фінансуючи операції, призначаючи, оцінюючи, винагороду та звільнення керівників, контролюючи ефективність щодо цілей, можливостей та ринку розробки та встановлення деяких корпоративних політик.
Ефективність фірми, що працює з M-формою для її внутрішньої організації, оцінюється за значенням розбиття: вартість фірми повинна бути вище суми значень підрозділів. Це досягається шляхом використання деяких синергій, за умови, що ці синергії не порушують квазі автономію керівників відділів.
Професійний бізнес сьогодні є структурно складними організаціями, у яких багато людей старшого віку перевантажені трудомісткими і часто конфліктними ролями.
Професійний бізнес часто має певну комбінацію
Бізнес одиниця
Географічні ринки або офіси
Відділ або відділ
Пропозиція продукту / послуги
Галузева група
Ключова команда облікового запису
Комітети (набір, навчання)
Цільова група або проектна група (інновації в сервісі, нові пропозиції) [7, c. 29].
Кожне з цих організаційних угруповань може перетинатися з дублюючими місіями, перекриваючими членство та спільними ресурсами.
Члени управління часто кажуть:
"Зовсім не зрозуміло, за що має відповідати кожне з цих угруповань, і як їх діяльність повинна координуватися та оцінюватися. Якщо ви ключовий гравець у цій організації, ви можете витратити непосильну кількість часу на зустрічі. Має бути кращий спосіб організувати ефективні операції" [5, c. 78].
Є кращий спосіб, але спосіб організації та управління професійним бізнесом не відставав від їх зростаючої складності. Зрештою - ми думаємо, що це суттєво завадить їхньому подальшому успіху.
Не тільки сучасні компанії мають більше «типів» організаційних угруповань, ніж раніше, але зараз ці групи мають більш широкі обов'язки, ніж прості цілі «генерувати та обслуговувати клієнтів» минулого. Щоб вижити і процвітати, окремі групи в рамках сьогоднішніх організацій повинні відповідати за лояльність клієнтів, передачу знань, розвиток своїх людей (молодший та старший) та багато інших пунктів "збалансованої таблиці показників" [3, c. 78].
Що ще гірше, багато з цих груп складаються з людей, які через географічну дисперсію не бачать один одного регулярно віч-на-віч. Вони повинні діяти як члени "віртуальної" організації. Багато хто навіть не визнавав би когось із людей у власних операційних групах, з якими їм доводиться регулярно спілкуватися.
Як писав нам Марсель Гольдштейн, всесвітня фірма з громадських зв'язків Ogilvy:
Сучасному професійному бізнесу не вистачає формальної структури, принаймні у порівнянні з виробниками, державними установами та іншими організаціями. Це чудовий актив, оскільки він дозволяє гнучкість, креативність та самостійність, необхідні для адаптації до потреб клієнта. Хоча це може мати і більш темну сторону: неефективність, плутанина та збої в роботі [1, c. 29].
У багатьох професіях клієнти вимагають взаємодії на практиці. Але чи є правильні структури та особисті навички для успішного управління інтеграцією спеціальності?
Професійний бізнес з високою матрицею стає просто хаотичним під час великих змін: поглинання / злиття; перебої в технології; та переходи до інтегрованого, багатофункціонального надання послуг.
Багато професійних підприємств беруть участь у придбанні великих фанфарів, лише якщо їхня цінність не може бути реалізована політичним підривом. Традиційні виробники зі структурованим, ієрархічним управлінням здійснюють придбання з набагато меншою плутаниною та наслідком паралічу.
Людям потрібні структури, які не розчарують гнучкість та креативність, але мінімізують неефективність та розгубленість. Їм потрібна допомога у створенні особистих наборів навичок, необхідних для управління собою та один одним у цих умовах, особливо в часи великих змін [4, c. 12].
Існує п'ять перспектив, які повинні керувати будь-яким переглядом фірми чи структури компанії.
Імператив 1: Огляд структури, процесу та людей
Рішення для окремої фірми завжди повинно враховувати три перспективи в будь-якому огляді організації:
структура (як люди формально організовані);
процеси (як слід приймати різні типи рішень та як вирішувати конфлікти та компроміси);
і людей (призначення правильних осіб, щоб грати складні ролі, які змусять його працювати).
Жоден вимір не вирішить проблему: всіх трьох треба вивчити. Однак важливість цих трьох елементів у вирішенні може бути в першу чергу, люди; потім процеси; потім структура.
Імператив 2: Виберіть правильних лідерів групи
Багато організацій вважають, як і ми, що вибір правильних лідерів важливіший за структуру чи процес. Пітер Каліс, керуючий партнер юридичної фірми Kirkpatrick & Lockhart, твердо заявляє:
«Структура та процес - хоча такі важливі для юридичної фірми, як скелет і нервова система для людини - схильні до окостеніння і, таким чином, в основному знаходяться у стані війни з динамізмом ринку. Ми намагаємось підвищити повноваження наших людей щодо організаційних приємностей структури та процесів, за винятком того, що ці структурні та технологічні особливості працюють для розширення можливостей людей» [3, c. 83].
Вибір правильних людей на керівні посади завжди був важливим, але ще більш критичним у складних організаціях.
Навички, які, мабуть, повинен мати сьогоднішній керівник групи:
Здатність (і зацікавленість) мотивувати та впливати на людей, яких вони ніколи не бачать особисто
Можливість делегувати та довіряти іншим керувати важливими відносинами
Можливість відігравати роль «зв'язуючої шпильки», одночасно думаючи про загальне благо фірми, дбаючи про потреби підрозділів, за які вони відповідають.
Здатність керувати людьми, які мають основні дисципліни, крім тієї, з якої спеціально навчався керівник [1, c. 90].
Завжди було правдою, що ефективне управління вимагає складного поєднання соціальних, міжособистісних, психологічних, політичних та емоційних навичок, окрім високого інтелекту та технічних навичок, необхідних для підйому до вершини. В міру того, як організації стають складнішими, володіння (і розвиток) цих так званих м'яких навичок має відігравати все більш важливу роль у впливі на того, хто обраний для виконання управлінських чи керівних ролей.
На жаль, такі міркування не завжди відіграють домінуючу роль у виборі лідерів груп. Загальним синдромом є те, що всі ініціативи (команда клієнтів, галузева, географічна, функціональна тощо) розглядаються як важливі, тому одні і ті ж старші люди завжди потрапляють у всі комітети, часто виходячи з міркувань, відмінних від управлінської здатності чи навіть орієнтації.
Як результат, дещо вражає питання про те, чи обираються правильні люди на ці ролі, їх мандат чіткий, їхня дія як керівників обговорюється та оцінюється, чи отримують вони будь-яку допомогу чи вказівки в навчанні виконують свої ролі.
Це не тільки шкодить організації через що призводить до менш ефективного керівництва командою, абр не зрозуміло споживати обмежений час цінних людей, просячи їх керувати та / або брати участь у всьому. Це проста економіка - цінний ресурс завжди повинен бути зосереджений на його найвищому та найкращому використанні.
3 імператив: встановлення мандатів для кожної групи
Навіть якщо у компанії ідеальна структура, завжди будуть проблеми з координацією транскордонних ресурсів та вирішенням конфліктних пріоритетів. Крім структури, компанії повинні забезпечити, щоб кожна група мала чітку місію (або мандат), яку розуміють особи, які знаходяться всередині та поза нею.
З нашого досвіду, багато фірм запускають нові підрозділи, різні комітети чи проектні команди з неоднозначними статутами, а потім залишають це потужним (або не дуже потужним) керівникам груп, щоб через час визначати, як групи будуть взаємодіяти.
Це стосується думки про те, що внутрішня конкуренція є неминучим результатом зміщення сил зовнішнього ринку, що впливають на кожну групу організації по-різному і що гнучкий підхід до відповідальності та взаємодії груп є ефективним способом реагування на цей зовнішній ринок сил.
Однак, невдача для обговорення та вирішення питань групових обов'язків (і як групи взаємодіють і вирішуватимуть конфлікти та компроміси) рідко призводить до оптимальних результатів.
За такого підходу влада, а не принцип визначає групові цілі та спосіб взаємодії груп, і це призводить до меншої продуктивності. Вирішення суперечливих цілей та чіткі, узгоджені вказівки для прийняття рішень щодо компромісних ситуацій повинні бути визначені заздалегідь.
Організації повинні припинити ставитись однаково до всіх груп, що, на жаль, робиться для зручності адміністрації. Можна використовувати різні типи груп для різних речей: безліч маленьких команд для стосунків на рівні клієнта або одна велика центральна група для фінансових та адміністративних послуг. Велика, зростаюча і складна фірма не повинна (насправді, не може) складатися з підрозділів, які мають схожі ролі, однакові цілі і керуються однаково [5, c. 57].
Здійснюючи все це, краще припинити думати про постійні або напівпостійні "відділи" і почати використовувати мову "колективів". Існує велика кількість доказів того, що організації працюють краще, коли люди відчувають, що вони є добровольцями, самостійно відібраними до невеликих команд, орієнтованих на місію.
Це не лише питання, щоб люди "почували себе добре". Завжди було правдою, що фірми професійного обслуговування найбільше досягають успіху, проектуючи свої організації знизу вгору - завдяки добровільному ентузіазму людей. Буде краще з безладним набором команд, наповнених ентузіастами, ніж з логічно правильним набором груп, наповнених добрими громадянами.
Як зауважив Бен Джонсон з юридичної фірми Alston & Bird:
"Одна проблема полягає в тому, що занадто багато лідерів бояться створити більше енергії, ніж вони можуть контролювати. Я кажу людям, що я скоріше створив би більше енергії, ніж міг би контролювати, ніж взагалі не створив би" [6, c. 32].
З іншого боку, також важливо, щоб фірми уточнювали ролі та обов'язки лідерів груп і уникали балканізації організації, яка може спричинити, щоб лідери груп думали, що вони несуть відповідальність лише за свої групи.
Пітер Фрідз, колишній генеральний директор консалтингової фірми Hewitt Associates, сказав:
«У мене було близько 15 менеджерів, які доповідали мені. Тож мені вони потрібні були, щоб не тягнути фірму в різні боки. Однією з практик я був нагадати всім, хто доповідав мені, що частина їх ролі полягала в тому, щоб мій генеральний директор мав на меті керувати своєю групою. Вони не повинні були бути просто прихильником своєї групи чи своїх людей. Вони повинні мати вигляд "цілого об'єкта" [1, c. 45].
Імператив 4: Уточнення угод у групах
Незалежно від того, чи мова йде про керування підрозділом, ключовою командою клієнта або обмеженою робочою групою, кожна група повинна мати чітке розуміння того, що означає «членство в команді». Що стосується практичності (хоча це, на жаль, реальність у деяких фірмах) також має бути обмежено кількість команд, до яких може приєднатися одна людина (і кількість ролей, яку може грати одна людина).
Щоб команди працювали, повинні бути чіткі вказівки (навіть правила участі), які члени команди погодилися дотримуватися. Уточнення прав та обов'язків членів команди може пройти довгий шлях до підвищення ефективності та результативності. Навіть таке просте правило, як "Ви повинні робити те, що ви сказали", перетворило б деякі організації і заощадило багато витраченого часу на зустрічі та планування [4, c. 56].
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ
Сучасний світ дуже швидко розвивається, саме тому необхідно звертати увагу на його тенденції, особливо у менеджменті.
Едхократичні організації – це організації, що використовують високу міру свободи в діях працівників, їх компетентність і вміння самостійно розв’язувати проблеми, що виникають. Такі організації характеризуються органічною структурою з переважанням неформальних горизонтальних зв’язків, при цьому ієрархічна побудова постійно міняється, відносини по вертикалі й горизонталі набувають переважно неформального характеру, немає жорсткої «прив’язки» людини до якоїсь однієї роботи, ризик і винагорода розподіляться між учасниками трудового процесу, за діяльністю фахівця проводиться лише фінансовий контроль. Така форма організації ефективна у галузях, які потребують високої кваліфікації, творчості, інноваційності й ефективної спільної роботи.
Основою багатомірної організації є автономні робочі групи, що одночасно виконують декілька функцій: забезпечення виробничої діяльності необхідними ресурсами; виробництво для конкретного споживача, ринку або території продукту або послуги; забезпечення збуту і обслуговування конкретного споживача, освоєння і розвиток конкретного ринку. Такі автономні групи мають статус центрів прибутків, а в окремих випадках можуть бути самостійними компаніями. До багатовимірних структур належать холдингові компанії та конгломерати.
Едхократичні організації, які надають людям більше свободи, проте в той же час її контролюють мають більше перспективи у сучасному світі. Наприклад: Google та Facebook вважаються найкращими організаціями у світі. Їхні команди є найщасливішими та найбільш умотивованими. А ще вони мають абсолютну свободу для творчості та у робочому часі. Ці дві компанії є чудовим прикладом для інших, адже їхні результати ростуть щохвилини. Вони провокують інновації та не живуть за трендами, а створюють їх. Саме тому, едхократичні організації матимуть перевагу над іншими у майбутньому.
НАВЧАЛЬНО-МЕТОДИЧНІ МАТЕРІАЛИ
Основна література
Гавриленко А.В., Гаврилко Т.А. Менеджмент: конспект лекций / А.В. Гавриленко, Т.А. Гаврилко. – К.: Изд-во Нац. авиац. Ун-та «НАУ-друк», 2010. – 44 с.
Менеджмент: Методичні вказівки для організації самостійної роботи / Уклад.: Т.О. Гаврилко, А.В. Гавриленко. – К.: НАУ, 2006. – 40 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 700 с.
Мостенська Т.Л., Новак В.О. Луцький М.Г., Міненко М.А. Менеджмент: Підручник. – К.: Сузіря, 2007. - 690 с.
Родченко В.В., Новак В.О. Менеджмент: Навч. посбн. – К.: НАУ, 2001. – 400 с.
Додаткова література
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебн. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 528 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов. 2-е узд., перераб. И доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 478 с.
Граждан Д. Теория управления. Уч. Пос. – М.: Гардарики, 2004. – 416 с.
Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: «Академвидав», 2003. – 416 с. (Альма-матер)
Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч. – практ. Посіб. – К.: Т-во «Знання», КОО, 2002. – 311 С.
Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. Посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: «Кондор» 2003. – 556 с.
Осовська Г.В., Фіщук О.Л., Жалінська І.В. Стратегічний менеджмент: теорія та практика. Навч. посібник. К.: Кондор, 2003. – 196 с.
Сердюк О.Д Теорія і практика менеджменту. Навч. пос. – К.:Професіонал, 2004. – 103 с.