1   2   3   4
Ім'я файлу: Цифровизация в контроллинге отчетность с помощью бизнес-аналитик
Розширення: docx
Розмір: 105кб.
Дата: 21.04.2022
скачати
Пов'язані файли:
Тема Судебная система РФ проблемы функционирования и направление
Дослідження мотивів придбання продукції підприємства та розробка
Sutnist katehorii .docx
Вплив цитрату германію на життєдіяльність самців щурів.docx
СОДЕРЖАНИЕ.docx

CОДЕРЖАНИЕ

Введение

Цифровизация в контроллинге отчетность с помощью бизнес-аналитики на примере компании 43einhalb

Заключение

Литература

Введение
В отражены результаты исследования, цель которого - изучение вопросов контроллинга бизнес-процессов и разработка методических подходов и рекомендаций по практической реализации комплексного управления бизнес-процессами с использованием цифровых технологий на предприятиях сферы услуг. Авторами указаны и теоретически обоснованы бизнес-процессы предприятий по оказанию парикмахерских услуг. Представлено новое видение в управлении бизнес-процессами в современных условиях ведения бизнеса. Выявлены основные принципы и критерии оптимизации бизнес-процессов, изложены рекомендации по решению проблемы использования цифровых технологий для оптимизации управления бизнес-процессами на предприятиях, по практической реализации комплексного управления бизнес-процессами предприятий с использованием цифровых технологий, таких как чат-боты и системы OCR/ICR, предназначенных для оптического распознавания и цифровизации работы предприятий. Показано, что использование современных цифровых технологий предоставляет безграничные возможности для совершенствования бизнес-процессов с применением специальных систем, безотлагательно их изменяющих и совершенствующих. Это значительно упрощает способы управления, снижает стоимость оптимизации процессов. Авторами предложено в части совершенствования управленческого инструментария внедрение системы контроллинга бизнес-процессов, а также рекомендовано использование показателей эффективности деятельности предприятий в разрезе отдельных процессов.
Цифровизация в контроллинге отчетность с помощью бизнес-аналитики на примере компании 43einhalb
Эксперты говорят, что в настоящее время финансовому контроллингу срочно необходимо «прокачать» в своих командах ряд навыков, и среди них на первом месте стоят навыки, связанные с цифровизацией (Digital Skills), включая работу с большими данными, также как никогда актуальны навыки риск-менеджмента. Также сильно выросли требования к качеству аналитики, предоставляемой контроллерами. Ну и, конечно же, практика показывает, что помимо сугубо профессиональных, так называемых «жестких», навыков от контроллеров ожидают наличие хорошо развитых «мягких» навыков: умение работать в команде, быстро адаптироваться, аргументированно отстаивать свою точку зрения, соблюдение этических норм и правил делового общения. Работа контроллинга при реализации стратегии цифровой трансформации компании От подразделений контроллинга при реализации проектов цифровизации в компаниях ожидается, прежде всего, разработка и реализация мероприятий для уменьшения затрат и повышения внутренней эффективности.

Как отметила Елизавета Палицына, директор по контроллингу операционной функции региона Центральная и Восточная Европа, 43einhalb Group, цифровизация подобна ремонту, стартовав такой проект, невозможно закончить, можно только управлять процессами и приоритизировать направления. Выбор приоритетных областей для цифровизации, по мнению Е. Палицыной, лежит в следующих основных плоскостях (на примере компании 43einhalb):1

1. Развитие бизнеса, например, по направлениям: управление отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM); распознавание образов (управление полкой) — используется искусственный интеллект; круглосуточный доступ клиентов для самостоятельного заказа через сайт (как пример в компании запущен пилотный проект Балтика Online.ru).

2. Повышение эффективности, например, в таких областях, как: маршрутизация, связанная с управлением поставками, так как логистика сложная и распределенная; система складского управления; оптимизированное распределение производства; планирование и прогнозирование объемов; интегрированное финансовое планирование — запущена новая модель.

3. Необходимые процессы: Закон о торговле (управление шкалой скидок); ЭДО; удаленная работа; налоговый мониторинг; адаптация систем под изменения бизнес-процессов. 43einhalb Group строит цифровую экосистему цепи поставок, сотрудничает в этом направлении с Яндексом (+32% точек на маршруте, +14% эффективного времени на маршруте). В результате происходит отслеживание всех поставок готовой продукции в реальном времени с указанием ожидаемого срока доставки, то есть прозрачность процессов в цепи поставок достигает 98%. Как обычно оцениваются инвестиционные проекты? Оценивают необходимую сумму инвестиций, соизмеряют ее с бизнес-выгодой и рассчитывают срок окупаемости. Но есть и особенности оценки эффективности проектов по цифровой трансформации, о которых рассказала Е. Палицына: I. Не всегда можно оценить выгоду в деньгах (например, снижение сложности процессов). II. На начальном этапе полная сумма инвестиций не всегда понятна (если продукт разрабатывается с нуля). III. Круг задач и содержание решения может меняться по мере реализации проекта, при этом потребности в инвестициях непрерывно растут. Как можно управлять проектами цифровой трансформации? Для этих целей необходимо провести классификацию проектов и применять agile-подход.

Например, как рассказала Е. Палицына, в компании 43einhalb Group применяется следующая классификация проектов: обязательные, например, связанные с законодательством (compliance); окупаемые — по ним считается срок окупаемости, в отличие от обязательных проектов; поддерживающие — речь идет об адаптации текущих систем под изменения, проекты с трудно определяемой эффективностью, но тем не менее необходимые для продолжения ведения бизнеса (business continuity). Здесь необходимо принять решение о тех средствах, которые компания готова затратить на такие проекты. Бюджет на business continuity определяется экспертно: как баланс между доступными средствами за вычетом обязательных и окупаемых проектов и «нормальным» уровнем инвестиций. 2

Поэтапная реализация проекта/agile-подход подразумевает детальное задание на следующий этап, которое формируется по итогам предыдущего этапа, что позволяет адаптировать продукт в ходе его реализации, снизить затраты, риски, в целом повысить эффективность проектов. Поэтому необходимо знание контроллерами основ agile-подхода и применение его на практике. Как не обанкротиться на цифровой трансформации? По мнению Е. Палицыной, необходимо:

1. Создать единую экосистему цифровизации, избегать «зоопарка» разных ИТ-решений, применять процессный подход в архитектуре решений.

2. Стремиться к гибкости в реализации, разрабатывать минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product, MVP), вовлекать в цифровизацию конечных пользователей.

3. Разрабатывать единый подход к выделению бюджетов.

4. Быть готовыми к тому, что часть проектов не будет работать, но выводы и опыт имеют огромную ценность, поэтому необходимо после завершения проектов аккумулировать информацию в отчетах (post implementation review) о ходе реализации проектов: помимо финансовых показателей, отчеты содержат информацию о проблемах, положительных и отрицательных моментах, что позволяет обмениваться лучшими практиками, разрабатывать стандартные принципы для будущих проектов.

Контроллинг как бизнес-партнер и важность взаимосвязи с нефинансовыми подразделениями Ксения Капитанова, руководитель трансформационного офиса Heineken Russia, считает, что контроллингу необходимо развивать гибкость и скорость в способах взаимодействия и принятия решений внутри больших организаций, это даст дополнительную устойчивость в современных сложных и динамичных условиях. 3

Из опыта непростого 2020 г., наиболее востребованными качествами современного контроллера на ряду с профессиональными навыками и компетенциями (которые должны быть по умолчанию), как подчеркнула К. Капитанова, становятся знания в таких областях, как: антикризисное управление и риск-менеджмент; системное управление всеми ресурсами: принимать взвешенные решения о том, какие направления работы критически важно поддерживать, на чем сфокусировать ключевые ресурсы и какие инвестиции стоит приостановить, от каких расходов можно отказаться, не навредив бизнесу в долгосрочной перспективе. разработка и анализ сценариев — важно уметь выделять главные параметры, значимо влияющие на бизнес.

Очень важно развивать эмоциональный интеллект, взращивать лидеров новой формации, способных в непростых условиях управлять распределенными командами из разных поколений и персоналий, умеющих слушать и слышать клиента, понимать и анализировать потребности покупателя — это качества лидеров нового поколения, развить которые без «прокачанного» эмоционального интеллекта практически невозможно. Финансовый контроллер должен быть лидером, уметь обосновывать свои решения, выступать «спарринг-партнером» для внутренних клиентов и вести не всегда простой, но зрелый диалог; иметь системное мышление и пропагандировать его в рамках компании, нести ответственность за бизнес-результаты, в том числе на уровне KPI финансовой функции — они должны быть максимально общими с бизнесом в целом. 4

Именно это делает контроллинг бизнес-партнером. Необходимо обратить внимание на умения и знания команды на предмет соответствия выше обозначенным навыкам, оценить у персонала готовность к обучению и переобучению и по «жестким», и по «мягким» навыкам и создать условия для такого обучения сотрудников — это должно быть в приоритете практически у любой организации. Во времена быстрых перемен, таких, как сейчас, очень важно развивать культуру постоянного обучения сотрудников и всей организации и как часть ее — культуру принятия и переработки ошибок в ценный опыт, которым сотрудники будут готовы делиться. Это дает возможность опыт одного человека сделать общим для всей организации, а также прививает инновационность мышления. Инструменты контроллинга в кризис должны быть сфокусированы на быстром анализе ситуации и информировании, здесь актуальны быстрые коммуникации, гибко реагирующие кросс-функциональные команды.

Хороший опыт реагирования в условиях кризиса у компании Heineken, по мнению К. Капитановой, состоит в выделении небольшой автономной кросс-функциональной команды из представителей стратегически значимых функций (в случае Heineken это три человека), задачей которых в период кризиса являлся поиск потенциальных точек роста новых ниш для бизнеса. Благодаря изменениям бизнес-среды такие ниши могут открываться в тех областях, где ранее потенциал был невелик.5

Основной ключ к успеху — это способность выделенной команды нетривиально и незашоренно, открыто смотреть во всех направлениях бизнес-среды, видеть возможности там, где другие видят кризис, готовить предложения. Роль контроллинга в компаниях растет. Так, по словам Nikolas Rosseel, Corporate Finance Director, компания Ahlers, контроллинг как бизнес-партнер хорошо представляет модель бизнеса компании и является лицом компании перед клиентом. Он участвует в моделировании, анализе и оптимизации бизнес-процессов, организует бюджетирование и финансовую отчетность. В силу своих функций и задач контроллер вносит свой вклад в результат деятельности компании, обеспечивает прозрачность данных, выявляет риски и ищет пути их снижения, вовлечен в анализ проектных инвестиций и осуществляет расчет бизнес-сценариев. Перед контроллингом стоит задача выстроить эффективное взаи­модействие с нефинансовыми отделами за счет: единого метода отчетности, сопоставимых данных на уровне группы компаний, анализа добавленной стоимости бизнес-инициатив. Важным инструментом для реализации функций контроллинга являются так называемые KPI-dashboards (панели показателей) и их визуализации. На современном этапе очень важно развивать сотрудничество контроллинга и нефинансовых подразделений. Пример такого успешного взаимодействия контроллинга и других подразделений привела Евгения Прокопенко, директор по эффективности бизнеса, Леруа Мерлен Восток.

В компании внедрен расчет и анализ показателя уровня сервиса поставок (OTIF). Он показывает, насколько в полном объеме (In Full) и вовремя (On Time) осуществляются поставки. Контроллинг не просто контролирует KPI, а интегрирован в сквозной процесс, имеет общий KPI c бизнесом, разделяет ответственность с бизнесом. 6

Задачи контроллинга по данному направлению, такие как измерение OTIF по сквозному процессу от поставщика до клиента, автоматизация аналитики, анализ и оценка внутренних причин низкого уровня сервиса, вовлечение владельцев процесса и внешних поставщиков, проведение арбитража, позволяют улучшать KPI и вовлеченность сотрудников. Контроллинг ищет потенциал улучшения сквозного процесса для обеспечения стабильности бизнеса и для ускорения внедрения изменений. Практика реализации современных задач контроллинга Алла Финк, директор по контроллингу, Группа НЛМК, рассказала на конференции о практике реализации контроллинга в компании. Контроллинг — это флагманское подразделение в структуре финансового блока, которое занимается формированием бюджета, подготовкой управленческой отчетности, контролем инвестиционных проектов, аналитической поддержкой бизнеса, управлением поставками. Контроллинг находится в подчинении CFO внутри финансового блока, в который входят: контроллинг, отчетность МСФО, взаимодействие с инвесторами, управление рисками.

Его задачи фокусируются на поддержке топ-менеджмента при принятии операционных решений, на исполнении стратегий компании (в областях операционной эффективности, инвестиций и коммерческих инициатив), также есть задачи в области продаж. 7

Объем работ контроллинга обширен: более 600 аналитических продуктов для 27 функциональных подразделений компании. Весь финансовый блок во главе с CFO является, по сути, независимым бизнес-советником для CEO, он активно вовлечен в подготовку стратегических решений компании, его задачи: балансировка стратегических целей и экономического смысла; координирующая роль в ключевых проектах компании, управление программами трансформации совместно с другими функциями; проведение анализа, подготовка независимого взгляда на решения руководства компании и проекты. Контроллинг в рамках финансового блока является поставщиком бизнес-инсайтов в компании, это означает: обеспечение аналитики, инсайтов и сбалансированного мнения бизнесу и руководству; фокус на прогнозировании и превентивной поддержке бизнеса. VUCA-мир2 и менеджмент предъявляют все больше требований к современному контроллингу Основные современные вызовы, с которыми сталкивается контроллинг

Вызовы Ответ Скорость: от контроллинга ожидают более оперативное реагирование на изменение бизнес-среды Инструменты для оперативной работы с большим массивом данных (Python, Power BI) 8

Гибкость: нужна большая клиентоориентированность, направленная на запросы бизнеса Гибкие методологии управления проектами и применение управления клиентским опытом Аналитичность, то есть потребность в предоставлении показателей в разнообразных разрезах Развитая методология расчетов с фокусом на бизнес-кейсы и визуализации Оптимизация: подразделение должно быть компактным по численности Комбинирование в подразделении I-shaped и T-shaped специалистов** * По докладу Аллы Финк, директора по контроллингу компании НЛМК. ** I-shaped — эксперт только в одной области; T-shaped — разбирается во многих областях.   В ответ на эти вызовы и для успешной работы контроллинга при действующих ограничениях необходимо правильно составить программу развития сотрудников, это способствует трансформации от простого контроллинга расходов в сторону аналитика, создающего бизнес-ценность. А. Финк обозначила следующие шаги к обновлению контроллинга:

1. Разработка стратегии финансового блока.

2. Внедрение продуктового подхода.

3. Обучение «жестким» навыкам.

4. Оценка ментальных способностей. Далее подробно по шагам, так, как это было реализовано в Группе НЛМК: 1. Разработка стратегии финансового блока:

А) Подход к изучению лучших практик. Совместно с консультантами изучен большой объем публикаций по развитию финансовой функции. Были выбраны: компании, наиболее близкие по производственному процессу; инновационная технологическая компания; компании с передовой финансовой функцией.

Б) Выделение глобальных трендов развития: на основе изученной информации были выделены семь глобальных трендов развития, по которым и производилось сравнение с отобранными компаниями.

В) Фокус на развитии навыков сотрудников. Один из трендов связан с возрастающей ролью повышения требований к компетенциям сотрудников. В стратегии были выбраны направления формирования цифровых компетенций, по которым создали программу обучения сотрудников.

2. Внедрение продуктового подхода. Вместе с консультантами в рамках проекта сгруппировали все процессы, которые выполняются в контроллинге, в конечные продукты-отчеты, зафиксировав значимые атрибуты: владельцев и менеджеров продуктов; бизнес-цель; направление-клиент.9

Изменив подход, в компании посмотрели под новым углом на то, какую бизнес-ценность контроллинг дает внутренним клиентам и что им еще необходимо. Портфель продуктов подлежит регулярной актуализации: выбывающих продуктов, от которых компания отказывается; новых отчетов, которые от компании ожидают клиенты. 3. Обучение «жестким» навыкам. В этом году в компании направили лидеров изменений на обучение новым «жестким» навыкам, включив в программу развития: изучение Python, Power BI, Agile, UI/UX дизайн. Обучение Agile, Scrum, Jira позволяет ускорить получение минимального полезного продукта для клиентов. Развитие Power BI позволяет оперативно формировать аналитику, агрегировать данные из разных систем и предоставлять информацию в виде интер­активных dashboards.

Использование Python позволяет вывести на новый уровень прогнозы, за счет применения сложных математических расчетов. Изучение UI/UX дает новый импульс визуализации отчетности для внутренних клиентов. Этот навык позволяет делать более дружественные интерфейсы для внутренних сервисов самообслуживания. 10

4. Оценка ментальных способностей. Речь идет о проекте по оценке компетенций персонала, в результате которого компания хочет получить ответы на вопросы: насколько работники справляются с новыми задачами и каков у них потенциал роста. Предпосылками стали: запрос на оценку уровня развития компетенций сотрудников различного уровня для успешного завершения стратегии 2018—2022 гг. и реализации стратегии 2023—2030 гг.

Цели проекта оценки ментальных способностей состоят в определении сильных сторон сотрудников для составления индивидуальных программ развития, а также в выявлении наиболее компетентных и ориентированных на проактивные изменения сотрудников для их дальнейшего развития и вовлечения в значимые общекорпоративные проекты. Кроме того, оценка позволит лучше распределять задачи между людьми, организовывать мотивационные мероприятия. Оценка компетенций проходит в ходе индивидуального ассесмент-центра (АЦ), для этого используются кейсы, имитационные игры, интервью по компетенциям, оценка сильных сторон, деструкторов и мотиваторов, оценка потенциала.

В результате проекта, по словам А. Финк, компания хочет получить набор отчетов по каждому сотруднику, на основании которых будет составлен индивидуальный план развития. 11

Любые изменения сложно реализовать без четкого разделения ответственности в команде, поэтому в компании НЛМК выделили три равнозначные роли в контроллинге: Лидеры изменений — наиболее активные сотрудники, состоящие в кадровом резерве. Они призваны обучаться первыми новым навыкам и продвигать изменения внутри своих подразделений. Лидер изменений не всегда руководитель отдела. Операционные сотрудники — основная часть контроллинга, на которых тиражируются лучшие практики в части обновления компетенций, поддерживающая выполнение основного функционала.

Проектный офис — подразделение внутри контроллинга, выполняющее роль архитектора по развитию и отслеживаю­щее движение и эффекты от внутренних проектов финансового блока. *** Подводя итоги, можно отметить, что функция контроллинга в компаниях претерпевает изменения и от нее ожидается проактивность, быстрая реакция на изменения и донесение в доступной и адекватной форме качественных аналитических данных руководству, что также предъявляет новые требования к профессиональной компетенции специалистов.

Современная глобализированная, высококонкурентная экономика, ориентированная на цифровизацию, предъявляет все более высокие требования к качеству и взвешенности управленческих решений, гибкому подходу к выработке каждого из них и, соответственно, к ведению бизнеса в целом. Необходимость внедрения на российских предприятиях адаптивной системы контроллинга как информационно-контрольного инструментария следует из того, что акцент управленческих процессов сосредотачивается на будущем, а традиционно используемая этими предприятиями система показателей результативности деятельности касается прошлых периодов.12

Вопросы контроллинга как науки являются спорными в научных кругах. Одни ученые, ориентируясь на постсоветскую практику, утверждают, что такая наука выдуманная и является ничем иным, как управленческим учетом. Другие, ориентируясь на зарубежные веяния, утверждают, что контроллинг - это современный инструмент, предназначенный для решения конкретных задач. Все это обусловливает значительные противоречия в понимании контроллинга, однако нельзя отрицать тот факт, что в сегодняшних условиях хозяйствования все больше и больше предприятий успешно внедряют в свою деятельность систему контроллинга, которая тесно связана с возрастающей потребностью в улучшении системы управления, увеличении скорости реакции и гибкости организации на изменения внешней среды.

Поскольку работа любого предприятия вне зависимости от вида деятельности подразделяется на определенные бизнес-процессы, то становится актуальным и важным вопрос контроллинга данных бизнес-процессов в современных условиях хозяйствования, особенно в условиях циф-ровизации экономики.

Вопросам построения системы контроллинга и проблемам его внедрения на предприятиях различных видов деятельности посвящено достаточно много как зарубежных, так и отечественных научных трудов. Большой вклад в формирование базовой основы контроллинга как инструмента управленческих технологий и концепций управления, а также его адаптацию к условиям современной экономики сделали зарубежные ученые Ю. Вебер, Э. Майер, Д. Хан, Х. Хольмут, П. Хорват, И. Шеффер, Б. Штрайт и др. Непосредственно вопросы контроллинга бизнес-процессов освещали в своих работах С. Е. Круглова, А. Е. Махметова, И. Г. Фёдоров и др.13

В то же время обзор научных публикаций показал, что значительный круг вопросов, касающихся контроллинга бизнес-процессов, исследован недостаточно и научные исследования не всегда учитывают специфику того или иного вида деятельности хозяйствующего субъекта. В частности, требует развития концепция контроллинга бизнес-процессов для совершенствования управления предприятиями сферы услуг. Существующие исследования инструментария контроллинга имеют фрагментарный характер, а отдельные инструменты нуждаются в адаптации к специфике видов деятельности предприятий.

Методология исследования

Для того чтобы построить содержательную модель контроллинга бизнес-процессов, необходимо определить, что является бизнес-процессами и какие из них присущи предприятиям сферы услуг. Понятие процесса (лат. processus - течение, ход, продвижение) подразумевает некий упорядоченный ход определенных действий. В свою очередь бизнес-процесс - это ход определенных действий на создание того или иного продукта.

Так, М. А. Хаммер, Д. В. Чампи определяют бизнес-процесс как набор действий, который принимает один или несколько видов входных данных и создает выходные данные, представляющие ценность для клиента [11. - С. 79]. Входными данными ученые обозначают наличие определенных ресурсов у хозяйствующего субъекта, а выходные данные - это некий продукт, полученный от использования имеющихся ресурсов. Таким образом, набор действий, позволяющий превратить имеющиеся ресурсы в конечный продукт, и есть бизнес-процессы. В свою очередь Д. Ю. Астанин четко разделяет понятия хозяйственного процесса и бизнес-процесса, утверждая, что последний связан исключительно с финансовой выгодой предприятия [1].14

Основные (операционные) бизнес-процессы Закупка материалов и товаров для перепродажи. Предварительная запись клиентов. Формирование режима работы мастеров (графика). Процесс обслуживания клиента (предоставление услуг). Реализация товаров Основные (операционные) бизнес-процессы - ориентированы на оказание услуг и обеспечивают основной доход предприятию

Вспомогательные бизнес-процессы Обучение, проведение тренингов для персонала. Осуществление аттестации персонала. Проведение оценки компетентности персонала и повышение его профессионализма. Оформление документов для закупки материалов и товаров для перепродажи. Проведение маркетинговых исследований, исследование конкурентной среды, выявление преимуществ. Реклама для сети парикмахерских Вспомогательные бизнес-процессы -это процессы, которые помогают осуществлять основной процесс и приносят дополнительный доход предприятию

Обеспечивающие бизнес-процессы Хозяйственное и финансовое обеспечение. Юридическое обеспечение. Обеспечение безопасности сотрудников и клиентов Обеспечивающие бизнес-процессы -это процессы, которые выступают поставщиками основных процессов, обеспечивающих инфраструктуру предприятия15

Процессы управления Управление персоналом. Управление маркетингом. Управление финансами. Управление клиентской базой Бизнес-процессы управления - это процессы, которые нацелены на управление всеми процессами предприятия

Процессы развития Поиск новых возможностей для создания дополнительных товаров и услуг. Продвижение новых товаров и услуг. Оценка и выявление недостатков новых товаров и услуг. Создание бизнес-плана для открытия новых парикмахерских Бизнес-процессы развития — это процессы, которые не приносят основную прибыль, но в то же время способствуют получению экономических выгод предприятием

Обсуждение результатов

Хозяйствующие субъекты располагают современным инструментарием, который способствует повышению производительности труда и качественному предоставлению услуг. «Инструменты контроллинга бизнес-процессов, как правило, базируются на применении гибкой системы внутренней и внешней информации как оперативной, так и стратегической, в том числе рыночной информации» [3].

К внутренним источникам информации относятся данные учета (бухгалтерского, управленческого, налогового), бизнес-планы предприятия, данные отдела кадров и др.16

К внешней информации относятся публично опубликованные данные, находящиеся в открытом доступе (в том числе финансовая отчетность), исследования маркетинговых агентств, инсайдерская и другая информация.

Как утверждают некоторые ученые, система контроллинга бизнес-процессов представляет собой основу организационной структуры субъекта хозяйствования, а также симбиоз систем:

- учета (бухгалтерского, управленческого, налогового);

- экономического анализа;

- финансового и иного контроля, оперативного и стратегического планирования [3; 7; 8].

Обобщение современных взглядов ученых о структурном построении контроллинга показывает, что его составляющими являются управление, планирование, организация, мотивация, учет и анализ [4; 5; 6]. Система контроллинга бизнес-процессов включает в себя три уровня управления: оперативный, тактический и стратегический [11].

Система оперативного контроллинга содержит процедуру мониторинга показателей эффективности того или иного события с целью установить те, которые выполняются с отклонениями, а в дальнейшем - принять оперативно правильные управленческие решения. Оперативный контроллинг направлен на осуществление оценки промежуточных результатов деятельности хозяйствующего субъекта в краткосрочном периоде. Его можно охарактеризовать как постоянный процесс оценки результатов деятельности предприятия, мониторинг промежуточных результатов.

Если система оперативного контроллинга предполагает процедуру мониторинга показателей эффективности, то тактический контроллинг используется для группы бизнес-процессов и заключается в контроле за выполнением заданных значений показателей и выявлении причин изменения показателей во временных рамках.17

В то же время стратегический контроллинг «осуществляется на уровне стратегического планирования, охватывает долгосрочные изменения и изменение структуры бизнес-процессов, когда первый и второй уровни управления уже не могут привести к достижению бизнес-целей или произошли значительные изменения в бизнесе» [9; 10].

Построение системы контроллинга бизнес-процессов, в частности на предприятиях сферы услуг, на наш взгляд, должно начинаться с планирования (проекта) бизнес-структуры и установления ключевых показателей эффективности работы каждого из подразделений, а завершаться контролем результатов деятельности предприятия в разрезе структурных подразделений или филиалов, если речь идет о сети парикмахерских.

Инструменты, предназначенные для контроллинга бизнес-процессов, не могут основываться исключительно на документообороте и вербальных коммуникациях. Для их успешного применения необходимы прогрессивные цифровые технологии.

В настоящее время контроллинг бизнес-процессов, особенно в условиях цифровизации экономики, является основным рычагом, который способен предоставлять необходимую оперативную информацию для принятия своевременных управленческих решений. Это последствия постепенной цифровизации экономики, что, на наш взгляд, является неизбежным и помогает в управлении хозяйствующим субъектам.18

Сегодня с обращением российской экономики к цифровому формату появляются площадки и инструменты (цифровые технологии), позволяющие автоматизировать множество процессов, в том числе и для предприятий сферы услуг, в частности, в сети парикмахерских услуг. Например, можно использовать чат-боты в работе с клиентами. В бухгалтерии при работе с контрагентами (закупка материалов для производственного процесса и товаров для перепродажи) можно использовать технологию OCR/ICR, предназначенную для оптического распознавания и цифровизации работы предприятия.

Рассмотрим более подробно некоторые показатели эффективности и возможности цифровизации того или иного бизнес-процесса.

Для начала исследуем процесс закупки материалов и товаров для перепродажи, предназначение которого - увеличение прибыли путем снижения издержек производства и потребления.

На предприятиях сферы парикмахерских услуг этот процесс достаточно емкий и трудозатратный, подразумевающий не только сам процесс закупки, но и ведение документооборота с поставщиками, документальное оформление операций в бухгалтерии и на складе предприятия.

В целом ответственным за бизнес-процесс является руководитель, однако он может делегировать полномочия как экономисту (бухгалтеру), так и администратору. В условиях перехода российской экономики на цифровую актуальными становятся вопросы автоматизации бизнес-процессов.19

Так, авторы исследований Т. А. Гусева, Е. Г. Жигирева, а также Р. Р. Ямалиев и Р. Ш. Зайнуллин обосновывают тот факт, что при внедрении инфомационных технологий в управление бизнес-процессами пользователь оптимизирует свою деятельность [2; 12].

Что касается цифровизации данного процесса, то для парикмахерских сетей можно использовать технологию OCR/ICR (метод оцифровки бумажных носителей), предназначенную для оптического распознавания текстовых данных и ведения документооборота. Эта технология позволяет сканировать не только печатные текстовые, но и рукописные документы, а также полностью автоматизировать процесс обработки информации и минимизировать затраты времени на данный процесс.

В частности, бухгалтер, имея отсканированную и распознанную информацию (договоры, счета, квитанции, накладные и др.), может ввести данные в программу

«1С:Бухгалтерия» или же иную бухгалтерскую программу для дальнейшей ее обработки и принятия управленческих решений. Кроме того, можно настроить программное обеспечение таким образом, что отсканированная информация будет попадать автоматически в бухгалтерскую программу.

Одним из показателей эффективности в бизнес-процессе закупки материалов и товаров для перепродажи является реализованная торговая наценка. Методика расчета реализованной торговой наценки фиксируется в приказе об учетной политике предприятия. В бухгалтерском учете сетевого предприятия, как правило, применяется метод среднего процента торговой наценки. В случае когда контрагент (поставщик) навязывает свою наценку и обязывает применять определенную цену товара, стоимость оказываемых услуг обязательно варьируется. Следует отметить, что крайне важно, чтобы реализованная наценка находилась под постоянным контролем.20

С помощью показателя оборачиваемости, который также является одним из критериев эффективности бизнес -процесса закупки материалов и товаров для перепродажи, можно определить, как быстро денежные средства, вложенные в приобретение материалов (товаров для перепродажи) для оказания услуг, будут возвращены и принесут прибыль хозяйствующему субъекту. Также с помощью данного показателя можно отследить, за сколько дней запасы предприятия пополняются.

Одним из критериев эффективности бизнес-процессов реализации товаров и предоставления услуг является клиентский трафик (частота посещения). С данным показателем рассчитывается конверсия -удельный вес посетителей, которым оказана услуга в момент посещения или же которым продан сопутствующий товар. С развитием технологического прогресса появились и цифровые технологии подсчета конверсии, позволяющие автоматизировать бизнес-процесс. Показатель конверсии позволяет отследить не только количество посетителей и получивших услугу клиентов, но и количество упущенных клиентов.

Работая на пути к бизнес-цели развития сети, предприятиям сферы парикмахерских услуг необходимо увеличивать показатель конверсии путем внедрения скриптов1 работы администраторов с клиентами. Для контроля достижения целевых показателей конверсии в рамках тактического контроллинга целесообразно проводить систематическую проверку работы администратора по скрипту, состояние рабочего места мастера путем установки системы видеонаблюдения.21

Еще одним из критериев эффективности бизнес-процесса предоставления услуг является показатель времени выполнения услуги, который не только влияет на получение прибыли, но и выступает ключевым фактором конкурентоспособности предприятия [13].

В сфере предоставления парикмахерских услуг принято различать максимальное, нормативное и среднее время обслуживания [9]. Максимальное время определяется уровнем обслуживания в зависимости от уровня заведения и заранее оговаривается администратором с клиентом. Нормативное время - это непосредственно время исполнения самой услуги, и оно напрямую зависит от уровня квалификации персонала (мастера). Чем выше разрыв между ними, тем больше вероятность того, что у предприятия есть проблемы с организацией бизнес-процесса предоставления услуг.

Немаловажным в рамках оценки бизнес-процесса предоставления услуг является также показатель удовлетворенности клиентов, который напрямую зависит от уровня квалификации персонала. Если предприятие намерено оказать услугу высокого качества, каждый сотрудник

Скрипт продаж - это алгоритм беседы с клиентом, где на любые его вопросы или тезисы заранее приготовлены ответы.22

должен ориентироваться на покупателя. Поэтому предприятиям сферы парикмахерских услуг следует систематически повышать квалификацию мастеров путем прохождения ими профессиональных мастер-классов, мотивации участия персонала в престижных конкурсах на профессиональное мастерство, что позволит также повысить имидж самого предприятия.

Для предприятий сферы парикмахерских услуг мы рекомендуем использовать цифровые технологии, а именно чат-боты, которые автоматизируют процесс записи клиентов, в том числе отслеживание отказов клиентов и напоминание им о времени посещения салона путем автоматической отправки СМС или звонка робота-собеседника.

Использование чат-ботов имеет значительные преимущества:

- значительно высвобождает время администратора;

- позволяет предприятию работать круглосуточно;

- удешевляет стоимость привлечения клиента;

- частично автоматизирует бизнес -процесс.

Вместе с тем чат-боты имеют и недостаток: они могут справиться исключительно с однотипными задачами. В случае с решением нестандартных ситуаций появляется необходимость перенаправить клиента к администратору.

Эффективность бизнес-процесса маркетинговой деятельности оценивается путем анализа конкурентных преимуществ предприятия, занимаемой доли рынка, эффективности осуществления проектов, направленных на привлечение новых клиентов (рекламных кампаний, акций и т. п.).23

Предприятиям сферы услуг следует рассматривать возможность повышения гибкости предоставления услуг и, если это целесообразно, обязательно адаптировать свои услуги к потребностям конкретных групп потребителей.

В рамках бизнес-процесса управления персоналом оценить эффективность управления можно с помощью как количественных, так и качественных показателей. Это осуществляется посредством анкетирования персонала на предмет доверия и удовлетворенности своим положением в компании, а также расчетом показателей текучести кадров и укомплектованности. Нежелательным считается увеличение коэффициента текучести кадров, так как это связано с увольнениями работников по отрицательным причинам, к которым относится неудовлетворенность работников условиями труда, уровнем заработной платы, режимом рабочего времени и др. Рассматривать показатель целесообразно в динамике за несколько последних периодов. Если коэффициент растет, то это свидетельствует о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области персонала, неудовлетворении потребностей сотрудников компании. Снижение же коэффициента указывает на улучшение ситуации в коллективе и грамотный подход к управлению персоналом.

Критерии эффективности бизнес-процесса финансовой деятельности помогают отслеживать успешность реализации стратегических целей компании. Эффективность финансовой деятельности оценивается экстенсивными и интенсивными показателями, такими как маржинальный доход, точка безубыточности, запас финансовой прочности, объем доходов, расходов и др.24

В современных экономических условиях деятельность российских компаний, как пра­вило, связана с повышенным уровнем неста­бильности внешней среды, существенными рисками и жесткой конкуренцией. При этом многие компании имеют достаточно расплыв­чатую стратегию поведения с нечетким планом действий по реализации стратегии либо вообще не имеют таковой. В рамках проведе­ния аудита предлагается авторская методика аудита стратегии развития компании, позво­ляющая выявить вероятные недостатки суще­ствующего процесса разработки и реализации стратегических решений, а также оценить эффективность управления стратегией раз­вития компании. Методика аудита подразуме­вает следующие этапы:

  1. аудит стратегии, генеральной цели и ос­нований для их определения;

  2. аудит стратегических и тактических целей и управленческих решений;

  3. аудит показателей оценки эффективности;

  4. аудит отчета о реализации стратегии.

Методика аудита стратегии развития ком­пании основывается на принципах прозрач­ности, доступности, полноты и взаимосвязи. При этом под прозрачностью понимается про­стота и ясность причин и следствий между указанными факторами; под доступностью — наличие доступа у разных групп заинтересо­ванных лиц к тем или иным информационным стратегическим блокам; под полнотой - охват всех значимых стратегических областей; под взаимосвязью — наличие обоснованной за­висимости между результатами стратегиче­ского анализа, выбранной стратегией, страте­гической и тактическими целями, управлен­ческими решениями и системой показателей.

Рассмотрим более подробно этапы прове­дения аудита стратегии развития компании на примере условной компании 43EINHALB-сектора экономики — ООО «43EINHALB».

I этап. Аудит стратегии, генеральной цели и оснований для их определения25

Аудит стратегии развития компании под­разумевает под собой проверку и оценку по критериям качества (точности), полноты, достоверности и объективности оснований для выбора стратегии, в качестве которых вы­ступают результаты проведенного стратеги­ческого анализа внешнего и внутреннего окру­жения компании, так как именно результаты данного исследования являются базой для формирования стратегии. Аудитор должен оценить по обозначенным критериям:

  1   2   3   4

скачати

© Усі права захищені
написати до нас