Ім'я файлу: кпіз корп.odt
Розширення: odt
Розмір: 31кб.
Дата: 15.12.2020



Корпоративна культура - це організаційна система спільних цінностей, соціальних норм, символів та поглядів, які формують спосіб прийняття рішень, дії та взагалі почуття працівників щодо того, де вони працюють. Він може включати приклади прожитих лідерських якостей, стосунків (з колегами, клієнтами тощо), а також того, як підходять і приймають рішення. Все це ґрунтується на культурі компанії, яка поширюється на всі рівні організації.
Сюди входить вищий менеджмент, аж до кожного працівника. Він також може включати клієнтів або замовників, коли йдеться про їх спільні стосунки з працівниками.
Для того, щоб зрозуміти організаційну культуру, рекомендується почати з наступних питань:

Що означає наша організація?


Що важливо для нашої організації?


Як ці дві речі пов’язані?
Як корпоративна культура сприяє загальному успіху?

Цінності формують поведінку, а поведінка формує результати.
Згідно з дослідженням Федерального міністерства праці Німеччини, третину прибутку компанії (до оподаткування) можна віднести до корпоративної культури, орієнтованої на співробітників.
Позитивна корпоративна культура чітко впливає на співробітників: в ідеалі вони будуть більш задоволеними, а навпаки означає, що вони будуть працювати ефективніше та мотивованішими.
Більше того, якщо працівники почуваються добре на своїх робочих місцях, вони рідше звільняються. Це призводить до зниження витрат на найм і підтримує процеси довгострокового оперативного планування компанії.
Чотири фактори, що формують та визначають корпоративну культуру

Очевидно, що ринкові умови впливають на щоденну діяльність компанії. Тим не менш, існують інші, зовнішні соціальні та соціально-політичні фактори, які також заслуговують на увагу.
Перед компаніями двадцять першого століття постають такі виклики:
Глобалізація - Учасники ринку діють глобально, іноді як частина складних мереж і на високих швидкостях. Швидкість і складність ринку, швидше за все, посиляться, а не полегшаться в майбутньому.

Суспільства, керовані ефективністю - очікується, що за коротші терміни буде досягнуто більше. Це призводить до тиску на продуктивність, який може спричинити психічний стрес і впливає не тільки на здоров’я працівників, але і на їх мотивацію та результати.

Демографія - Люди працюють до пізнішого віку, ніж раніше. Це створює нові виклики для робочих місць та систем охорони здоров’я. У той же час молоді покоління (покоління Y, Z) розраховують на позитивний баланс між робочим життям та гнучким робочим часом.

Рівні можливості - незалежно від того, впроваджується це за допомогою квот чи іншим чином, більшості компаній потрібно змінити свою структуру та приймати різні кадрові рішення. Це вірно як у середньостроковій, так і в довгостроковій перспективі.
Ці фактори вимагають від компаній переосмислення та переробки своїх процесів та структур. Це, в свою чергу, може ініціювати зміну культури, оскільки будь-яка зміна поведінки також означає зміну цінностей.
Як компанії можуть реагувати

  • Розвиваючи власну особистість, яку працівники знають і здатні висловити словами.

  • Допомога працівникам у вивченні стратегічних цілей своєї компанії та відповідності їх поведінки.

  • Дозволяючи співробітникам процвітати, використовуючи весь свій потенціал для підтримки стратегічних цілей компанії.

  • Пропонуючи професійний розвиток, щоб допомогти працівникам успішно відповідати новим викликам.

  • Оцінюючи здатність до інновацій та позитивно ставлячись до помилок працівників.

  • Забезпечення якомога прозорішого спілкування в компанії.

  • Спираючись на співпрацю в рамках управління, а не на конкуренцію.

  • Залучення всіх зацікавлених сторін, від інвесторів до замовників, засобів масової інформації та громадськості.

  • Переконавшись, що загальна поведінка компанії відповідає її власному баченню.



Цікавим способом думати про корпоративну культуру є розуміння її як характеру компанії.
У цьому сенсі корпоративна культура - це спосіб дії компанії. Як він думає, як відчуває себе і навіть як висловлює ці думки. Думаючи про це далі, це можна висловити різними способами, включаючи:


  • Виправлення конфліктів та помилок

  • Оптимізація ідентифікації працівників у компанії

  • Комунікативна поведінка

  • Оцінка відданості та результатів діяльності

  • Взаємодія із зацікавленими сторонами

  • Готовність ризикувати

  • Культура, заснована на зворотній зв’язку

  • Прихильний до сімейної привітності


Особливо це трапляється у способах взаємодії працівників із клієнтами. Ключовим прикладом може бути, якщо клієнт робить покупку, але не отримує відповіді від компанії після цього. Ця відсутність комунікації є систематичною та є стандартом, який (на краще чи гірше) встановлює корпоративна культура.
Давайте розглянемо ще один приклад: «Працівник Y» працює над складним завданням і обговорює його з колегами за обідом. Ці колеги негайно зголошуються допомогти, хоча це вимагатиме від них понаднормової роботи. Це теж є прикладом організаційної культури на практиці.
Враховуючи вищевикладене, насправді не має сенсу запитувати заявки про конкретні цінності (наприклад, „ти активний?“) Під час співбесіди. Набагато продуктивніше запитувати їх про поведінку, де вони можуть продемонструвати, що вони діють відповідно до певних цінностей, а не погоджуватися з ними.
Організація може бути сприйнята як орієнтована на послуги та інноваційна, настільки ж легко, як і відстала або неприступна. Корпоративна культура є реальною, відчутною і має конкретний вплив на працівників.

Наступні приклади корпоративної культури можуть слугувати найкращою практикою успішного впровадження культури…
Граніні: Співробітники, які розподіляють управлінські обов'язки

Граніні ні регулює, ні нав’язує корпоративну культуру. Швидше, він зосереджений на прожитій повсякденній реальності працівників. Для них це єдиний спосіб для організації скористатися всіма перевагами того, що ми можемо назвати корпоративною культурою.
"Співробітники набагато розумніші, ніж вважають багато керівників та членів правління", - сказав Геріберт Гатгоф, перейшовши на посаду керівного директора компанії Granini, виробника фруктових соків. Що він зробив інакше? Він тісно залучав працівників до стратегічних питань, у тому числі до інвестиційних рішень на мільйони.
Для цього Гатгоф створив міждисциплінарну команду з членами усіх рівнів ієрархії компанії. Потім їм було доручено розробити п’ятирічну стратегію. Ця команда генерувала ідеї, про які керівництво ніколи не думало, і це гарантувало, що всі співробітники повністю підтримували нову стратегію.
Результати говорили самі за себе: Eckes-Granini збільшив продажі на 70%. Модель самоорганізації компанії означає, що працівники беруть на себе відповідальність не за титулом, а через щоденну практику.
Шмальц: Невелика компанія з атмосферою, яка відповідає Google

Шмальц, фахівець з вакуумних технологій, просуває себе як роботодавця, який справді піклується про всі аспекти добробуту своїх працівників.
Для початку поруч є ясла та дитячий садок для дітей працівників; життєві тренери надають підтримку у випадку приватних чи професійних питань, а внутрішня академія компанії пропонує програму з 200 курсів підвищення кваліфікації та орієнтування на дозвілля.
На даний момент керівна команда компанії також вивчає варіанти кращої підтримки працівників родичів, які потребують догляду.
Підсумовуючи, Шмальц наслідує великі корпорації, такі як Google. Але є одна велика різниця: чітко відокремлювати роботу від приватного життя працівників - пріоритет номер один для цієї компанії.
"Ми робимо це, щоб ми могли йти в ногу з конкурентами, які в основному розташовані в містах", - говорить Даніель Юст, керівник відділу кадрів Шмальца. „Ми, на відміну від цього, знаходимось у містечку Глаттен у Шварцвальді, і ми сильно відрізняємося від того, чим займаються інші компанії, включаючи Google, тим, що хочемо, щоб дозвілля наших 850 співробітників було саме таким, без посягань на роботу. Коли вони годинник, їхній час повністю за ними витрачається, як вони хочуть ".

Маючи на увазі, Just вважає, що ця цілісна підтримка - лише одна частина у головній головоломці, яка становить ідеальну корпоративну культуру. "Корпоративна культура визначально формується виконавчою владою", - говорить він. "Тільки тоді, коли керівники компанії є зразковими у своїй поведінці та стосунках із працівниками, може розвинутися стійка, процвітаюча корпоративна культура".

Моделі корпоративної культури

Поглиблене вивчення теми корпоративної культури відкриває кілька дуже цікавих моделей. Це моделі, які при правильному впровадженні можуть допомогти оптимізувати вашу культуру та розвинути ваш бізнес.
Наступні три - не єдині моделі, це просто одні з найвідоміших ...
Модель Мак-Кінсі 7S

Том Пітерс і Роберт Вотерман розробили структуру 7S, яку іноді також називають McKinsey 7S Framework, в 1970-х роках, коли вони працювали з Мак-Кінсі в якості консультантів.
Вони зосередилися на компанії як на цілій системі, кінцевий успіх якої залежав від семи твердих та м’яких елементів.
Хоча тверді елементи можна чітко відобразити, наприклад, на діаграмах, планах тощо, м’які елементи важче зрозуміти. Це тому, що вони описують цінності, навички та стилі роботи, які постійно змінюються.
Всі елементи - тверді та м’які - взаємозалежні. Хоча м’які елементи менш конкретні, вони мають сильніший вплив на корпоративну культуру, ніж тверді. Зрештою, вони складають основу для повсякденної роботи працівників, що, у свою чергу, впливає на результати діяльності організації.
За словами Петерса та Вотермена, компанія буде успішною, якщо їй вдасться збалансувати всі ці елементи. Якщо, однак, компанія зосереджується лише на жорстких елементах і, наприклад, створює новий підрозділ, не розглядаючи рішення в контексті інших елементів - як будуть співпрацювати підрозділи? які заходи підтримки будуть необхідні? - це, швидше за все, дестабілізує, а не покращить організацію.
Культурна модель айсберга

Едвард Т. Холл зобразив корпоративну культуру у формі айсберга. Він розумів корпоративну культуру як зразок фундаментальних припущень, що використовуються для вирішення внутрішніх і зовнішніх проблем.
Шаблон включав як видимі, так і невидимі аспекти, що призвело до того, що сторонні люди не завжди могли зрозуміти його в повній мірі.
Вершина айсберга, тобто його видима частина, означає видимі аспекти культури організації. Під нею ховаються структури корпоративної культури. Вони складають більшу і, отже, більш важливу частину.
Ці основні структури визначають, які елементи в кінцевому підсумку досягають поверхні.
Організація може формувати свою культуру лише шляхом вирішення її невидимих аспектів.
Якщо він хоче змінити поведінку чи культуру, йому слід визнати приховані аспекти на роботі:

Які потреби працівників?


Як управляє компанія?


Як люди співпрацюють?

Саме на цьому більш глибокому рівні можуть бути ініційовані зміни, які зрештою піднімаються на вершину.
Модель Хофстеде

Хофстеде задумав культуру як своєрідне «програмне забезпечення розуму». Це спричинило спільне розумове програмування, що забезпечує диференціацію. Різні люди з різною ідентичністю, досвідом та цінностями об’єднуються і «розвивають культуру».
Хофстеде обрав образ цибулі, щоб розрізнити чотири шари культурного прояву:

Культури мають спільне середовище і тому проходять подібний процес соціалізації. Це не тільки забезпечує керівництво та стабілізує систему, але й відрізняє одну групу від наступної.
Яку роль відіграє управління в корпоративній культурі?

Управління = культура.
Якщо працівниками добре управляти, вони позитивно сприймають культуру своєї компанії і, отже, частіше дотримуються її.
Хороші менеджери передають думку, що кожен необхідний для досягнення більшої мети. Вони мотивують, сприяють ідентифікації та генерують почуття приналежності. Все це є критично важливими факторами для успіху організації.
Управлінська та корпоративна культура виражаються у формі загальних екологічних умов, таких як:
Робочі години

Привіт - наприклад, у шведській роздрібній мережі IKEA, наприклад, усі мають імена, а до людей звертаються випадково у всіх комунікаціях. Це демонструє IKEA як дружнє місце для роботи.

Дрес-коди

Зарплата

Охорона здоров'я

Догляд за дітьми
Тому хороша культура управління виражається у багатьох дрібних, потенційно невидимих жестах та ініціативах. Це те, що можна пережити. Клієнти вважають, що отримали слушну пораду; співробітники почуваються оціненими.
Це також впливає на імідж компанії. Клієнти рекомендують компанію; працівники рекомендують свого роботодавця. Хоча культура є м’яким елементом, вона врешті-решт визначає, чи купуватиме хтось товар чи послугу, чи хтось із задоволенням працюватиме в компанії та працює добре. Нічого більше, нічого менше.
Найвища роль HR у корпоративній культурі

По-перше, HR, як і менеджери, можуть бути взірцем для позитивної корпоративної культури.
Це означає, що вони засвоїли цінності організації настільки, що перетворюють їх на поведінку. Крім того, HR може допомогти працівникам зрозуміти культуру організації.
Як? Маючи стратегію управління персоналом, яка сприяє професійному розвитку, забезпечує регулярну підготовку менеджерів (як внутрішніх, так і зовнішніх) та ґрунтується на своєчасному повідомленні управлінських рішень.
HR може підтримувати корпоративну культуру шляхом:
Формулювання та передачі заяви про місію (у співпраці з керівництвом)

Виконання ініціатив щодо розвитку команд

Пропонуючи можливості професійного розвитку

Організація заходів

Сприяння обміну знаннями

Обмін інформацією та підтримка послідовності повідомлень
Більше того, HR може підтримувати культуру організації вже в процесі набору персоналу, забезпечуючи належну культурну відповідність між кандидатами та компанією. Для цього HR повинен мати стандартизований процес і в біхевіористичному порядку запитувати кандидатів про їхні цінності та норми.
Іншим завданням є передача культури компанії у зовнішніх відносинах для зміцнення бренду роботодавців.
Корпоративна культура повинна постійно адаптуватися, щоб не відставати від нашого швидко розвивається світу. Світ, у якому технології, методи роботи та цілі постійно змінюються.
Висновки.

Отже, підсумком оцінки культурного середовища, що склалося в організації, повинне стати вирішення трьох завдань.

Перше завдання – ясно усвідомити (прописати, сформулювати) провідні цінності, пріоритети, установки, покликані підтримати перспективну організаційну стратегію.

Друге завдання – прояснити, які культурні цінності допомагатимуть реалізації стратегічних цілей організації, а які заважатимуть їй.

Третє завдання – оцінка наявного розриву, тобто міри відповідності корпоративної культури, що склалася, стратегії розвитку організації (бізнесу), виробленої керівництвом. Корпоративна культура, що склалася, далеко не завжди сприяє ефективній роботі персоналу. Причина може полягати в тому, що культуру характеризує невисокий рівень довіри між працівниками і керівництвом, у відсутності у працівників прагнення брати на себе відповідальність, проявляти ініціативу, дотримуючись пасивної, вичікувальної позиції. Загалом боязкість працівників проявляти ініціативу характерна для корпоративної культури більшості українських організацій. Корпоративна культура може виступати як дієвий інструмент, що забезпечує настрій персоналу на високу продуктивність і високу якість в роботі. Формування і підтримка такої культури, яка б підвищувала віддачу від людей, що працюють в організації, сприяла підвищенню її ефективності і конкурентоспроможності, – це одне з найважливіших стратегічних завдань вищого керівництва.
Використані джерела


  1. Маркетинговий менеджмент : [підручник] / [Ф. Котлер, К.Л. Келлер, А.Ф. Павленко та ін.]. – К. : Хімдежест, 2011.

  2. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатула. – 2-е изд., изм. и доп. – М. : ИНФРА-М – НОРМА, 2006.

  3. Новосад М.Г. Корпоративна культура підприємств в контексті сучасних європейських стандартах, 2013 р. — [Електронний ресурс] / М.Г. Новосад — Режим доступу: http://lib.pu.if.ua.

  4. Петрова І.Л. Вплив корпоративної культури на модернізацію соціально-трудових відносин / І.Л. Петрова // Вчені записки. — 2015.

  5. Cемикіна М.В. Корпоративна культура та якість людського капіталу: особливості взаємовпливу / М.В. Cемикіна, Т.О. Бєляк // Наукові праці Кіровоградського національного технічного університету. Економічні науки. — 2015

  6. Терон І.В. Корпоративна культура в механізмах регулювання соціально-трудових відносин / І.В. Терон // Глобальні та національні проблеми економіки. — 2015.

  7. Балика О.Г. Стратегічне управління корпоративною культурою / Балика О.Г. // Науковий вісник Полтавського університету економіки і торгівлі: Економічні науки. — 2011.

  8.  Бала О. І., Мукан О. В., Бала Р. Д. Принципи корпоративної культури підприємств: сутність та види // Наукові праці НУ “Львівська політехніка”.–  Львів: НУ ЛП, 2010.

скачати

© Усі права захищені
написати до нас