91 Економіка транспортного комплексу, вип

91
Економіка транспортного комплексу, вип.
23, 2014
УДК 65.0 (075.8)
КРИВОРУЧКО О. М., докт. екон. наук;
СУКАЧ Ю. О., канд. екон. наук,
Харківський національний автомобільно-дорожній університет
ФОРМУВАННЯ БІЗНЕС
-ПРОЦЕСНОЇ МОДЕЛІ
АВТОТРАНСПОРТНОГО ПІДПРИЄМСТВА
Анотація.
У цій статті вирішено важливе завдання встановлення складу та зміс-
ту бізнес-процесів автотранспортного підприємства як об’єкта управління при процес-
ному підході. Основною метою дослідження є обґрунтування підходу та формування біз-
нес-процесної моделі АТП, яка дозволить виокремити бізнес-процеси із всієї сукупності
процесів підприємства. У статті удосконалено понятійно-категорійний апарат, який ви-
користовується під час процесного моделювання (встановлено сутність понять «бізнес-
процес», «основний бізнес-процес», «допоміжний бізнес-процес», «процес (підпроцес)»,
«операція»). Авторами розроблено матричну модель бізнес-процесів АТП, яка ґрунтується
на поєднанні основ клієнтоорієнтованого та ресурсного підходів і передбачає ідентифі-
кацію бізнес-процесів залежно від індивідуальних запитів споживачів та етапів викорис-
тання різних видів ресурсів, що необхідні для надання автотранспортної послуги. Резуль-
тати дослідження можуть бути використані під час формування та впровадження
системи менеджменту якості, розробки процесно-орієнтованих бюджетів, реалізації
програм з поліпшення бізнес-процесів. Запропонований підхід до ідентифікації бізнес-
процесів дозволить вирішити завдання структуризації діяльності АТП під час впроваджен-
ня процесного підходу до управління, враховуючи специфіку автомобільного транспорту.
Ключові слова: процесний підхід до управління,
бізнес-процес, підхід до опису бізнес-
процесів, модель бізнес-процесів, класифікація бізнес-процесів.
КРИВОРУЧКО О. Н., докт. экон. наук;
СУКАЧ Ю. А., канд. экон. наук,
Харьковский национальный автомобильно-дорожный университет
ФОРМИРОВАНИЕ БИЗНЕС
-ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ
АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация.
В данной статье решено важное задание установления состава и со-
держания бизнес-процессов автотранспортного предприятия как объекта управления
при процессном подходе. Основной целью исследования является обоснование подхода и
формирование бизнес-процессной модели АТП, которая позволит выделить бизнес-
процессы из всей совокупности процессов предприятия. В статье усовершенствован по-
нятийно-категориальный аппарат, который используется при процессном моделировании
(установлена сущность понятий «бизнес-процесс», «основной бизнес-процесс», «вспомо-
гательный бизнес-процесс», «процесс (подпроцесс)», «операция»). Авторами разработана
матричная модель бизнес-процессов АТП, которая базируется на сочетании основ клиен-

92
Економіка
транспортного комплексу, вип. 23, 2014
тоориентированного и ресурсного подходов и предусматривает идентификацию бизнес-
процессов в зависимости от индивидуальных запросов потребителей и этапов использо-
вания различных видов ресурсов, необходимых для предоставления автотранспортной
услуги. Результаты исследования могут быть использованы при формировании и внедре-
нии системы менеджмента качества, разработке процессно-ориентированных бюдже-
тов, реализации программ по улучшению бизнес-процессов. Предложенный подход к иден-
тификации бизнес-процессов позволит решить задание структуризации деятельности
АТП при внедрении процессного подхода к управлению, учитывая специфику автомобиль-
ного транспорта.
Ключевые слова: процессный подход к управлению,
бизнес-процесс, подход к описа-
нию бизнес-процессов, модель бизнес-процессов, классификация бизнес-процессов.
О. KRYVORUCHKO, Dr., Econ. Sc.,
Yu. SUKACH,Cand., Econ. Sc.,
Kharkiv National Automobile and Highway University
THE FORMATION OF BUSINESS-PROCESSES MODEL
OF A MOTOR TRANSPORT ENTERPRISE
Abstract. This article is devoted to solving an important task of determining the composi-
tion and content of business processes of a motor transport enterprise as a management object
under process approach. The main purpose of the research is to substantiate the approach and to
form an MTE business-processes model, which gives an opportunity to distinguish business pro-
cesses from other processes of the enterprise. The conceptual and categorical apparatus that is
used for process modeling (such concepts as "business process", "basic business process", "auxi-
liary business process", "process (subprocess)", "operation" have been defined) has been im-
proved in the article. The matrix model of business processes of MTE based on the combination
of the client-centered and resource approaches, which involves the identification of business pro-
cesses according to individual customer needs and the stages of using different types of resources
needed to provide motor transport service has been developed. The results of the research can be
used for the formation and implementation of a quality management system, for the development
of process-oriented budgeting and the implementation of business-processes improvement pro-
grams. The suggested approach to business-processes identification gives an opportunity to solve
the task of structuring activity of MTE using the process approach to management according to
the characteristics of motor transport.
Key words: process approach to management, business process, approach to a business-
processes description, business-processes model, business-processes classification.
Постановка проблеми. Сучасні підприємства, у тому числі підприємства автомобільного транспорту, функціонують в умовах, що мають тенденцію до постійних змін. Перш за все це проявляєть- ся у посиленні конкуренції, прискоренні інновацій, уповільненні темпів економічного зростання. Засобом адаптації до цих умов є сис- тема управління, яка має бути орієнтована на більш повне задово-

93
Економіка транспортного комплексу, вип.
23, 2014
лення потреб і вимог споживачів та отримання прибутків, ухвален- ня рішень відповідно до складності і швидкості змін зовнішнього середовища. У зв’язку з цим особливої актуальності набуває вико- ристання процесного підходу до управління, оскільки він дозволяє орієнтуватись на споживача, бізнес-процеси, менеджмент бізнес- процесів.
Під час впровадження процесного підходу до управління віт- чизняні підприємства стикаються з безліччю проблем: економічний аспект (значні фінансові витрати, які пов’язані з автоматизацією до- кументообігу, моделюванням бізнес-процесів, формуванням систе- ми менеджменту якості, реалізацією методів поліпшення бізнес- процесів); організаційний аспект (формування нової організаційної структури управління, що нерідко супроводжується скороченням чисельності персоналу, чітке визначення бізнес-процесів підприєм- ства, їх керівників та власників, розподіл ресурсів); соціальний аспект
(неготовність співробітників до змін та необхідність трансформації організаційної культури й менталітету персоналу, неприйняття сис- теми оплати праці, орієнтованої на результати роботи); методологіч- ний аспект (відсутність обґрунтування етапів переходу до процесного управління, методології та чіткого алгоритму його впровадження та реалізації) тощо. При цьому одним з найголовніших завдань, яке потребує вирішення, є однозначне визначення об’єкта управління при процесному підході, тобто бізнес-процесів, та формування від- повідної бізнес-процесної моделі.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Необхідність опису процесів підприємств (організацій) пов’язане, перш за все, з форму- ванням системи менеджменту якості відповідно до вимог МС серії
ISО, коли одним з принципів управління якістю визначається вико- ристання процесного підходу («бажаний результат досягається більш ефективно, коли відповідними ресурсами і видами діяльності управляють як процесами» [1, С. 2]). Відповідно до стандарту ISО
9001:2000 процеси підприємства виділяють за видами діяльності
(управлінська; регулювання ресурсів; виробнича; контроль, вимі- рювання, аналіз і поліпшення): процеси управління, процеси ме- неджменту ресурсів, процеси з випуску продукції, процеси вимірю- вання і моніторингу.
Проаналізувавши склад цих процесів [1; 2, С. 76], можна від- значити декілька дискусійних моментів: по-перше, коректність ви-

94
Економіка
транспортного комплексу, вип. 23, 2014
ділення об’єктів управління під час обґрунтування складу процесів управління та процесів менеджменту ресурсів (наприклад, відне- сення до процесів управління процесів управління фінансами, а процесів управління персоналу – до процесів менеджменту ресур- сів, при цьому не враховується необхідність управління іншими ви- дами ресурсів підприємства); по-друге, необґрунтованим залиша-
ється визначення зазначених видів діяльності (чому, наприклад, не враховується інвестиційна або комерційна діяльність, оскільки вони також впливають на забезпечення якості продукції, задоволення споживача та створення цінності).
Не зважаючи на наявність суперечливих моментів, цей підхід до ідентифікації процесів підприємства покладений в основу та отримав подальший розвиток у багатьох процесних моделях: моделі життєвого циклу продукції, 13-процесній моделі, 8-процесній моде- лі, моделі створення цінності тощо. При цьому у цих моделях вже фігурує поняття «бізнес-процес».
Так, на думку авторів [2, С. 87; 3] процеси життєвого циклу про- дукції (послуг) і є бізнес-процесами (або основними процесами) під- приємства, до яких належать: маркетинг і вивчення ринку; проекту- вання і розробка продукції; планування і розробка процесів; закупки; виробництво продукції або надання послуг; упаковка і збе- реження; реалізація і розподіл; установка і введення в експлуатацію; технічна підтримка та обслуговування; діяльність після продажу; утилізація і переробка в кінці терміну служби.
Наведена модель отримала розвиток в роботі [4], коли основні бізнес-процеси доповнюються допоміжними. До основних бізнес- процесів належать: вивчення ринку та потреб споживачів, розробка стратегії, розробка продукції або послуг, маркетинг і продаж, вироб- ництво і поставка продукції, сервісне обслуговування, обслугову- вання замовника та розрахунки. Допоміжні бізнес-процеси вклю- чають: управління кадрами, управління інформаційними ресурсами
і технологіями, управління фінансовими і матеріальними ресурса- ми, управління екологією, управління зовнішніми зв’язками, управ- ління покращенням та змінами. Тобто допоміжні бізнес-процеси но- сять тільки управлінський характер і спрямовані головним чином на менеджмент ресурсів. Тоді дискусійним є виділення у складі основ- них процесів розробки стратегії або маркетинг.

95
Економіка транспортного комплексу, вип.
23, 2014
Більш узагальненою є 8-процесна модель [4], принципом фор- мування якої є виділення основних об’єктів управління бізнес- системи (послуга, споживач, виробничий цикл, ресурси, технологія, персонал, фінанси, бізнес-система) і проектування процесів управ- ління цими об’єктами. До таких процесів належать: вироблення уз- годжених умов діяльності, відтворення трудових ресурсів, матеріа- льно-технічне забезпечення, розробка нової та удосконалення
існуючої продукції (послуги), відтворення засобів виробництва, просування і продаж продукції (послуг), виробництво продукції
(послуг), фінансування діяльності і розрахунки. У цій моделі спо- стерігається комбінація основних, забезпечуваних та управлінських процесів, які реалізуються з метою виробництва продукції (послуг) клієнтам, задоволення їх вимог та отримання прибутку.
Найбільш розповсюдженим підходом до класифікації бізнес- процесів, що заснований на принципі нарощування споживчої вартос- ті, є використання ланцюжка створення цінності М. Портера, від- повідно до якого бізнес-процеси поділяються на основні та допоміжні
[5–8]. До основних належать закупівля та постачання, виробництво товарів та послуг, управління товарно-матеріальними потоками та збут, продажі та обслуговування споживача. Допоміжними бізнес- процесами є інфраструктура, персонал, розвиток технології (іннова- ції). Однак не зважаючи на широке використання цієї моделі характер та зміст визначених процесів на сьогодні достатньо не обґрунтовано.
Невирішені складові загальної проблеми. Проведений ана- ліз існуючих підходів до опису та моделей бізнес-процесів підпри-
ємства дозволяє зробити такі висновки: по-перше, формування мо- делей бізнес-процесів здійснюється без належного обґрунтування підходів та принципів їх визначення; по-друге, не встановлюється межа між бізнес-процесами та процесами підприємства (нерідко під бізнес-процесами розуміють процеси, які не створюють цінності для споживача або не беруть участь у виробництві продукції (послуг); по-третє, основна увага приділяється розробці моделей бізнес- процесів підприємств з виробництва продукції та практично не встановлюються бізнес-процеси підприємств сфери послуг.
Мета статті
полягає в обґрунтуванні підходу та формуванні бізнес-процесної моделі автотранспортного підприємства.
Викладення основного матеріалу дослідження. Основною причиною відсутності єдиної класифікації та чіткої моделі бізнес-

96
Економіка
транспортного комплексу, вип. 23, 2014
процесів є неоднозначне розуміння цієї категорії. Якщо бізнес- процесами називають будь-які види діяльності в роботі організації [9], тоді опису підлягають всі процеси без виключення. Коли під бізнес- процесом розуміють цілеспрямовану сукупність взаємопов’язаних видів діяльності, які за окремою технологією перетворюють входи у виходи, що становить цінність для споживача [8], то використову-
ється модель створення цінності. У тому випадку, коли ознакою біз- нес-процесу визначається забезпечення отримання доходу або еко- номічної вигоди підприємством [6, 10], то доцільно виділяти бізнес- процеси за моделлю життєвого циклу. У зв’язку з цим необхідно встановити основні характеристики бізнес-процесів та їх відміннос- ті порівняно з іншими процесами підприємства.
У роботі [11] проведено детальний аналіз визначень поняття
«бізнес-процес», у результаті чого встановлено основні його ознаки: сукупність послідовних взаємопов’язаних видів діяльності, що роз- глядаються як ланцюжок «постачальник–споживач»; трансформація ресурсів у результати (продукт, послугу); наявність входу та виходу; повторюваність у часі (періодичність, циклічність); створення цін- ності для споживача; основна мета функціонування – задоволення потреб споживача (створення продукту/послуги) та потреб підпри-
ємства (отримання прибутку); наявність внутрішніх і зовнішніх споживачів.
Отже бізнес-процесами є процеси, що створюють цінність для споживача та забезпечують отримання прибутку, тоді можна зроби- ти висновок, по-перше, про некоректність розуміння під бізнес- процесами абсолютно всіх процесів підприємства, по-друге, під час моделювання таких процесів можна використовувати або модель життєвого циклу, або модель створення цінності. При цьому фор- мування цих моделей передбачає виділення у складі бізнес-процесів основних та допоміжних (або забезпечуваних) їх видів [2, 3, 5–8].
Кожен з основних або допоміжних бізнес-процесів складається із сукупності окремих процесів (підпроцесів), які, в свою чергу, дета- лізуються на певні операції. Під час процесного моделювання, на наш погляд, необхідно чітко розмежовувати поняття «бізнес-процес»,
«процес» та «операція» і дотримуватись таких визначень:
– бізнес-процес – це сукупність послідовних взаємопов’язаних видів діяльності, що розглядаються як ланцюжок «постачальник–
споживач», та шляхом трансформації певних видів ресурсів перет-

97
Економіка транспортного комплексу, вип.
23, 2014
ворюють входи у виходи, створюють цінність для зовнішнього спо- живача з метою задоволення його вимог і забезпечують отримання підприємством економічної вигоди;
– основний бізнес-процес – це сукупність послідовних взаємо- пов’язаних видів діяльності з виробництва продукції (надання пос- луг), які безпосередньо створюють цінність для зовнішнього спожи- вача та забезпечують отримання підприємством економічної вигоди;
– допоміжний бізнес-процес – це сукупність послідовних взає- мопов’язаних видів діяльності, призначенням яких є забезпечення діяльності основних процесів, що не додають цінності для зов- нішнього споживача;
– процес (підпроцес) – сукупність послідовних взаємопов’яза- них видів діяльності, що розглядаються як ланцюжок «постачаль- ник–споживач», шляхом трансформації певних видів ресурсів пере- творюють входи у виходи, орієнтовані на внутрішнього споживача, виконуються в рамках бізнес-процесу і є його складовими частина- ми, за допомогою яких бізнес-процеси організуються у просторі і реалізуються у часі;
– операція – окрема дія, яка виконується в рамках певного процесу (підпроцесу), є його складовою частиною і за допомогою якої процеси організуються у просторі і реалізуються у часі (як пра- вило, виконується окремим індивідом).
Користуючись наведеними визначеннями, сформуємо узагаль- нену модель бізнес-процесів підприємства (рис. 1).
Під час формування процесної моделі підприємства одним з основних завдань є саме встановлення видів бізнес-процесів, а та- кож складу їх окремих процесів та операцій. Під час формування бізнес-процесної моделі автотранспортного підприємства пропо- нується ґрунтуватись на поєднанні основ клієнтоорієнтованого та ресурсного підходів. Це обумовлено такими причинами: по-перше, необхідність задоволення індивідуальних вимог кожного споживача
(кількість основних бізнес-процесів (процесів надання транспорт- них послуг) буде рівним кількості клієнтів); по-друге, доцільність виділення допоміжних бізнес-процесів, які забезпечують реалізацію основних (головною умовою реалізації бізнес-процесу є наявність певних видів ресурсів, які поступають на вхід та шляхом певної трансформації перетворюються у вихід).

98
Економіка
транспортного комплексу, вип. 23, 2014
Рис. 1. Узагальнена модель бізнес-процесів підприємства:
БП
О1
– основний бізнес-процес з виробництва певного виду продукції або надання послуги певному споживачеві; БП
Д1
, БП
Д2
, БП
Дп
– допоміжні бізнес- процеси, що забезпечують функціонування основного бізнес-процесу БП
О1
;
П
О11
, П
О12
, П
О13
, П
О1п
– процеси (підпроцеси) основного бізнес-процесу БП
О1
;
О
По131
, О
По132
, О
По13п
– операції процесу П
О13
основного бізнес-процесу БП
О1
Основним результатом діяльності АТП є транспортна послуга, яка має задовольняти вимоги споживачів та у результаті реалізації якої підприємство отримує прибуток. Для надання транспортної по- слуги необхідна наявність певних видів ресурсів: фінансових, тру- дових, маркетингових, матеріально-технічних, технологічних, ін- формаційних. Ці види ресурсів безпосередньо використовуються під час реалізації процесів надання транспортних послуг (основних
П
О11
П
О12
П
О13
П
О1п
О
По131
О
По132
О
По13п
БП
О1
БП
Д1
БП
Дп
БП
Д2
С
п о
ж и
в а
ч
С
п о
ж и
в а
ч
Перший
рівень
деталізації
бізнес
-
процесу
Другий
рівень
деталізації
бізнес
-
процесу

99
Економіка транспортного комплексу, вип.
23, 2014
бізнес-процесів підприємства). При цьому процеси, що забезпечу- ють залучення та відтворення цих видів ресурсів, є допоміжними біз- нес-процесами. Відповідно до цього пропонується матрична модель бізнес-процесів, яка наведена на рис. 2.
Рис. 2. Матрична модель бізнес-процесів АТП:
1 – споживачі автотранспортних послуг; 2 – види ресурсів
(2.1 – матеріально-технічні, 2.2 – фінансові, 2.3 – трудові, 2.4 – технологічні,
2.5 – інформаційні, 2.6 – маркетингові); 3 – стадії використання ресурсів
(3.1 – залучення, 3.2 – перетворення, 3.3 – відтворення)
Отже, бізнес-процесами АТП є сукупність процесів, які беруть участь у залученні, перетворенні та відтворенні певних видів ресурсів для задоволення індивідуальних запитів кожного споживача. Так, під час обслуговування споживача 1.1 основним бізнес-процесом буде виступати безпосередньо процес надання транспортної послу- ги, під час реалізації якого відбувається перетворення матеріально- технічних, фінансових, трудових, технологічних, інформаційних, маркетингових ресурсів (поля матриці: 1.1? 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5,
2.6? 3.2). Бізнес-процеси, які беруть участь у залученні та відтворен- ні цих видів ресурсів є допоміжними. Наприклад, куб матриці
1.1? 2.1? 3.1 означає залучення матеріально-технічних ресурсів для реалізації процесів надання транспортних послуг клієнту 1.1. За цей етап відповідають процеси матеріально-технічного забезпечення.
Куб 1.2? 2.3? 3.3 передбачає відтворення трудових ресурсів при реа- лізації процесів надання транспортних послуг клієнту 1.2. При цьо- му допоміжними бізнес-процесами будуть процеси навчання і роз- витку персоналу. Аналогічним чином можна встановити перелік допоміжних бізнес-процесів автотранспортного підприємства, яки-
3.3
3.2
3.1
2.1
2.3
2.2
2.4
2.5
2.6
1.1
1.2
1.3
1.п

100
Економіка
транспортного комплексу, вип. 23, 2014
ми є: процеси технічного обслуговування і ремонту рухомого скла- ду, інвестиційної та інноваційної діяльності, підбору та розподілу кадрів, розробки нових та удосконалення існуючих послуг, інфор- маційного забезпечення, просування і продажу послуг, розрахунків зі споживачами тощо. Види бізнес-процесів автотранспортного під- приємства відповідно до сформованої моделі надано в табл. 1.
Таблиця 1
Види бізнес
-процесів автотранспортного підприємства (фрагмент)
Бізнес- процес
Процес
Операція
1 2
3
Основний бізнес-процес
БП
О1
– на- дання тран- спортних послуг клієнту 1
П
О1.1
– прийн- яти замовлен- ня
О
По1.1.1
– привітатись зі споживачем;
О
По1.1.2
– встановити вимоги до послуги;
О
По1.1.3
– зафіксувати замовлення;
О
По1.1.4
– оформити замовлення;
О
По1.1.5
– передати дані про послугу у відділ експлуатації
П
О1.2
– офор- мити договір на перевезення
О
По1.2.1
– скласти договір на перевезення;
О
По1.2.2
– узгодити з юридичним відділом;
О
По1.2.3
– …
П
О1.3
– обрати рухомий склад
О
По1.3.1
– подати заявку на транспорт;
О
По1.3.2
– перевірити відповідність стану ру- хомого складу встановленим вимогам;
О
По1.3.3
– …
П
О1п
…
О
По1пт
…
Допоміжні бізнес-процеси
БП
Д1
– мате- ріально- технічне забезпечення
П
Д1.1
– обрати постачальника ресурсів
О
Пд1.1.1
– проаналізувати ринок постачальни- ків ресурсів;
О
Пд1.1.2
– виявити можливі умови роботи з постачальниками ресурсів;
О
Пд1.1.3
– оцінити надійність постачальників;
О
Пд1.1.4
– провести конкурсний відбір поста- чальників
П
Д1.2
– укласти договір з пос- тачальником ресурсів
О
Пд1.2.1
– підготувати договір з постачальни- ком ресурсів;
О
Пд1.2.2
– провести юридичний аудит договору;
О
Пд1.2.3
– підписати договір з постачальником
П
Д1п
…
О
Пдпт
…

101
Економіка транспортного комплексу, вип.
23, 2014
Продовження табл. 1
1 2
3
БП
Д2
– під- бір та розс- тановка кадрів
П
Д2.1
– здійс- нити залучен- ня персоналу
О
Пд2.1.1
– проаналізувати потребу в персоналі;
О
Пд2.1.2
– проаналізувати кадрові резерви;
О
Пд2.1.3
– розрахувати потребу в персоналі;
О
Пд2.1.4
– здійснити планування заходів щодо залучення персоналу
П
Д2.2
– здійс- нити підбір персоналу
О
Пд2.2.1
– здійснити заходи щодо залучення персоналу;
О
Пд2.2.2
– оцінити кандидата на посаду;
О
Пд2.2.3
– узгодити з кандидатом умови робо- ти та оплати праці;
О
Пд2.2.4
– оформити трудовий договір з кан- дидатом
П
Д2.3
– ввести персонал в роботу
О
Пд2.3.1
– провести інструктаж з техніки без- пеки;
О
Пд2.3.2
– здійснити програму введення ново- го співробітника;
О
Пд2.3.3
– оцінити нового співробітника за ре- зультатами випробувального терміну
П
Дп
…
О
Пдпт
…
БП
Д3
– роз- робка нових та удоскона- лення існу- ючих послуг
П
Д3.1
– розро- бити концеп- цію нової послуги
О
Пд3.1.1
– визначити сегменти ринку для но- вої послуги;
О
Пд3.1.2
– розробити властивості нової послуги;
О
Пд3.1.3
– розробити життєвий цикл нової по- слуги;
О
Пд3.1.4
– здійснити планування ціни і собі- вартості нової послуги
П
Д3.2
– розро- бити страте- гію маркетин- гу і продажу нової послуги
О
Пд3.2.1
– здійснити прогнозування поведінки цільових сегментів ринку;
О
Пд3.2.2
– обрати канали збуту нової послуги;
О
Пд3.2.3
– розробити стратегію просування нової послуги;
О
Пд3.2.4
– розробити цінову стратегію для но- вої послуги;
О
Пд3.2п
– …
П
Д3.3
– удо- сконалити іс- нуючі послуги
О
Пд3.3.1
– аналіз скарг та пропозицій щодо удосконалення послуг від споживачів;
О
Пд33.2
– розробка пропозицій щодо удоско- налення послуг;

102
Економіка
транспортного комплексу, вип. 23, 2014
Закінчення табл. 1
1 2
3
БП
Д3
– роз- робка нових та удоскона- лення існу- ючих послуг
П
Д3.3
– удо- сконалити іс- нуючі послуги
О
Пд33.3
– вибір економічно доцільних пропо- зицій щодо удосконалення послуг;
О
Пд33.4
– розробка та вибір економічно доці- льних пропозицій щодо удосконалення тех- нології надання послуг
П
Дп
…
О
Пдпт
…
…
…
…
Висновки.
Таким чином, розроблено матричну модель бізнес- процесів автотранспортного підприємства, формування якої базу-
ється на поєднанні основ клієнтоорієнтованого та ресурсного підхо- дів, на основі чого визначено склад та зміст основних і допоміжних бізнес-процесів АТП. Запропонована модель дає можливість виді- лити бізнес-процеси із всієї сукупності процесів підприємства.
Література
1. Системи управління якістю. Вимоги: ДСТУ ISO 9001:2001. – [На зміну ДСТУ ISO 9001:95, ДСТУ ISO 9002:95, ДСТУ ISO 9003:95]. – К.: Держ- стандарт України, 2001. – 13 с. – (Національні стандарти України).
2. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учеб. пос. /
М.М. Кане, Б.В. Иванов, В.Н. Корешков, А.Г. Схиртладзе. – С.Пб.: Питер,
2008. – 560 с.
3. Елиферов В.Г. Основы формирования сети процессов на фирме
[Электронный ресурс] / В.Г. Елиферов. – Режим доступа: http://www.big.spb.ru/ publications/
other/restruct/osnov_form_seti_pr_na_firme.shtml
4. Каменнова М.С. Процессно-ориентированное внедрение ERP – си- стем [Электронный ресурс] / М.С. Каменнова, А.И. Громов, А.В. Гуслистая. –
Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/it/section_52e_1410/
5. Портер М.Э. Конкуренция: учеб. пос. / М.Э. Портер. – М.: Вильямс,
2001. – 496 с.
6. Управління якістю бізнес-процесів на підприємстві: монографія /
Л.Г. Шамаєва, К.С. Безгін, К.Г. Наумік, В.В. Ушкальов. – Х.: Вид. ХНЕУ,
2009. – 240 с.
7. Лепейко Т.І. Реінжиніринг бізнес-процесів: навчально-практичний посібник у схемах і таблицях / Т.І. Лепейко, А.В. Котлик. – Х.: Вид. ХНЕУ,
2009. – 80 с.

103
Економіка транспортного комплексу, вип.
23, 2014
8. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление /
В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – М.: Инфра-М, 2005. – (Серия: «Учебники для программы MBA»). – 2005. – 320 с.
9. Deming W.E. Quality, Рroductivity and Сompetitive Рosition /
W.E. Deming. – Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982. – 226 р.
10. Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика / В.В. Ильин. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 176 с.
11. Криворучко О.М. Менеджмент бізнес-процесів автотранспортних підприємств: монографія / О.М. Криворучко, Ю.О. Сукач – Х.: ХНАДУ,
2012. – 244 с.
Рецензент
В.Г. Шинкаренко, докт. екон. наук, проф., ХНАДУ.
Стаття надійшла до редакції
24.01.2014 р.
УДК 338.26:656.07:65.011
ЛЕВЧЕНКО О. П., канд. екон. наук;
ПРОКОПАВІЧЮС Г. А., студентка,
Харківський національний автомобільно-дорожній університет
РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ
РОЗВИТКУ АТП
НА БАЗІ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ
Анотація.
У цій статті розглянуто особливості реалізації стратегії на базі зба-
лансованої системи показників. Основною метою статті є розробка підходу, що дозво-
лить в поточному періоді відстежувати рівень досягнення стратегічних цілей АТП та
внесок окремих підрозділів в отриманий результат під час застосування збалансованої
системи показників. Запропоновано на додаток до традиційних стратегічних карт роз-
робляти документ, в якому система збалансованих показників буде надана не лише в роз-
різі чотирьох основних аспектів, а й відповідно до стратегічного набору з прив’язкою до
основних організаційних одиниць АТП. Підхід дозволить отримати важливу інформацію
для визначення успішності реалізації стратегії в поточному періоді, коригування страте-
гії, розробки заходів щодо ліквідації недоліків. Результати дослідження можуть бути ви-
користані АТП під час розробки та реалізації стратегії розвитку.
Ключові слова:
стратегія, стратегічна ціль, збалансована система показників,
планування, автотранспортне підприємство.