2.1. Загальна характеристика змісту операційної стратегії підприємства
Операційна стратегія відноситься до одного з функціональних напрямів корпоративної стратегії. Принципово важливим є те, що в сучасному бізнесі всі функціональні стратегії (фінансова, операційна, маркетингова, логістична, інформаційна, управління людськими ресурсами) мають однаковий паритет і тісно взаємопов'язані одна з одною.
Загальна стратегія підприємства повинна враховувати сильні та слабкі сторони операційної системи через різні функціональні стратегії, підсилюючи перші і, по можливості, усуваючи останні. В свою чергу, операційна стратегія повинна бути узгоджена з загальною стратегією та іншими функціональними стратегіями. Для цього необхідно, щоб керівники підприємства працювали у контакті зі всіма функціональними відділами і формували стратегії, що не конфліктують, а доповнюють і підтримують одна одну.
При функціональному рівні інтеграції діяльності узгодження функціональних стратегій одна з одною та з загальною стратегією організації утруднено. Функціональна інтеграція заважає баченню єдиної мети підприємства та її виконанню. Процесний підхід до управління та пов'язані з ним операційна та міжорганізаційна інтеграції діяльності дозволяють забезпечити ефективне досягнення мети та місії підприємства в цілому.
Як відзначає В.Дж. Стівенсон, в 1970-х - початку 1980-х рр. американські менеджери часто нехтували операційною (виробничою) стратегією на користь маркетингової та фінансової стратегій. Рішення часто ухвалювалися людьми, не знайомими зі справою, і часто на шкоду цій справі. Тим часом іноземні конкуренти почали заповнювати вакуум, що утворився, сфокусувавши свої зусилля на операційній стратегії [73].
За оцінками провідних фахівців, успіх підприємства на ринку на 20% залежить від правильно обраної стратегії, 80% успіху визначає виконання вибраної стратегії. У питанні реалізації загальної стратегії підприємства операційна стратегія відіграє головну роль, оскільки пов'язана і з товарами, і з послугами, і з процесами, а також з організацією їх виконання у всіх підсистемах операційної системи бізнесу, що охоплює всі підрозділи підприємства. Таким чином, операційна стратегія може мати значний вплив на конкурентоспроможність бізнесу. Без ефективної та раціонально організованої операційної системи, що розвивається відповідно до вибраної операційної стратегії, жодне підприємство не може утримати за собою лідерство на ринку, оскільки воно програє в швидкості доставки, ціні, якості, або по всім показникам разом.
У ідеальних умовах після розробки загальної стратегії підприємства повинне початися проектування відповідних виробничих потужностей, процесів бізнесу та операційної системи бізнесу, що відповідає вимогам обраної стратегії.
Якщо підприємства вже існує та його потужності більш менш відповідають вимогам, створення нових виробничих потужностей малоймовірно. Як відзначає Р.Б. Чейз [83] менеджери нерідко комфортніше почувають себе, якщо налагоджена на підприємстві операційна система змінюється нерадикально. Як правило, в таких випадках впроваджують нові технології у вже існуючий процес. Не дивлячись на те, що використання нових технологій, як правило, вітається співробітниками підприємства, воно не обов'язково приводить до створення компетенції, яка могла б сприяти завоюванню потенційних споживачів. Необхідно не тільки нарощувати кількість нових технологій, але й реструктурувати операційну систему виробництва нової продукції так, щоб вона відрізнялася і була б ефективнішою в порівнянні з тими системами, які використовуються конкурентами [73].
З цієї точки зору на операції та процеси слід дивитися як на характеристику якості роботи всього підприємства. Без чітко вираженої операційної стратегії та ефективного операційного менеджменту підприємство може вижити лише чисто випадково.
2.2. Сутність операційної стратегії
Операційна стратегія в сучасній літературі з управління розглядається як загальна політика і плани використання ресурсів підприємств, націлені на максимально ефективну підтримку їх довгострокової конкурентної стратегії [30]. В окремих підходах під операційною розглядають стратегію, яка визначає принципи управління окремим ланками організаційної структури і ланцюга створення доданої вартості [59]. На думку окремих авторів, під операційною слід вважати стратегію розвитку операційної системи організації [88]. Не зважаючи на наявність різних точок зору щодо ролі та змісту операційної стратегії, автори публікацій одностайні у питаннях щодо важливості операційної стратегії у забезпеченні конкурентоспроможності та ефективності діяльності підприємства. На думку О. Сумця, операційна стратегія визначає "як керувати ключовими організаційними ланками операційної системи, а також як забезпечувати виконання стратегічно важливих оперативних завдань" [75]. Під операційною стратегією Лес Гелловей розуміє стратегію ефективної та раціонально організованої операційної функції, яка забезпечує лідерські позиції на ринку за показниками якості, оперативності та ціни [31]. Операційною стратегією П. Белінський вважає загальну концепцію досягнення конкретних цілей виробництва при відповідних обмеженнях у ресурсах [28]. На думку А. Курочкіна, операційна стратегія - це сукупність стратегічних рішень щодо організації та функціонування операційної системи [46].
Більшість авторів публікацій розглядають операційну стратегію за умов тривалого та стабільного функціонування операційної системи та генерування нею продукції для ринків із стійкою кон'юнктурою і чітко прогнозованим попитом. У таких умовах питання взаємоузгодження стратегій різного рівня, а також забезпечення відповідності операційної стратегії завданням маркетингу підприємства вирішується в межах моделі Террі Хілла створення операційної стратегії [83]. На думку авторського колективу під керівництвом Ричарда Б. Чейза, для забезпечення конкурентоспроможності операційної стратегії компанії визначають низку пріоритетів [83]. Автори цієї роботи відзначають певну ерозію існуючих пріоритетів з часом і появу нових, хоча глибоко і не аналізують причин цього явища. На нашу думку, мова йде про зростання динаміки ринкових змін, які І. Ансофф розглядає з точки зору трьох характеристик нестабільності: ступеня звичності, темпу змін та передбачуваності майбутнього [23]. Сучасні умови підприємницької діяльності характеризуються неочікуваними змінами, втратою контролю над зовнішнім середовищем підприємства через його мінливість та невизначеність. У таких умовах традиційний підхід до операційної стратегії як лише політики удосконалення операцій втрачає сенс [22].
На нашу думку під операційною стратегією слід розуміти сукупність взаємопов'язаних управлінських рішень щодо розробки загальної політики та планів використання ресурсів підприємства (організації), що спрямовані на ефективну підтримку його довгострокової конкурентної стратегії в частині розвитку операційної системи.
Операційна стратегія, у сукупності з корпоративною стратегією, має охоплювати весь спектр діяльності підприємства і припускає довготривалий процес, який повинен забезпечити можливість швидко реагувати на будь-які зміни в майбутньому.
При ознайомленні з операційною стратегією нами більше уваги буде приділятись операціям у виробництві. Поряд з цим, слід розуміти, що операційні стратегії як на виробництві, так і у сфері послуг мають багато спільного і є, в принципі, аналогічними.
Операційна стратегія полягає в прийнятті рішень, що пов'язані з розробкою виробничого процесу та інфраструктури, необхідної для підтримки його функціонування. Розробка процесу полягає у виборі придатної технології, складанні графіка процесу в часі, визначенні товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення даного процесу. Рішення, пов'язані з інфраструктурою, стосуються систем планування та управління, способів забезпечення якості та контролю якості, структури оплати праці та організації операційної функції підприємства.
Операційну стратегію можна розглядати як складову частину загального процесу планування, що забезпечує відповідність операційних задач задачам більш широкої організаційної структури. Оскільки такі задачі мають тенденцію змінюватися з часом, операційна стратегія також повинна розроблятися з врахуванням можливих майбутніх змін потреб покупців продукції підприємства. Операційні можливості будь-якого підприємства можна розглядати як деякий портфель можливостей, що найбільше точно підходять для адаптації до запитів споживачів продукції або послуг підприємства.
Для забезпечення своєї конкурентоспроможності підприємства різних країн керуються різними пріоритетами. Шлях до успіху операційної стратегії полягає в тому, щоб максимально точно визначити всі можливі варіанти пріоритетів; зрозуміти, які можуть бути наслідки вибору кожного з наявних варіантів, а також те, на які компроміси прийдеться йти у випадку обрання того чи іншого варіанта. Наприклад, розглядаючи операційну стратегію в недалекому майбутньому, можна згадати, що після другої світової війни економіка США переживала період різкого зростання сплеску споживчого попиту, який стримувався під час війни. В результаті для задоволення потреб населення, які зросли, американські виробники зосередили свої зусилля на випуску значних обсягів продукції. Поряд з цим японські промислові підприємства спрямували зусилля на підвищення якості продукції. Таким чином, застосування різних пріоритетів у власній діяльності підприємствами різних країн дало можливість їм підвищити свою конкурентноздатність різними шляхами.
2.3. Операційні пріоритети
Відповідно до ранніх робіт С. Уікхема Скіннера з Гарвардської бізнес-школи і більш пізніх досліджень Террі Хілла з Лондонської бізнес-школи розрізняють кілька основних типів операційних пріоритетів: витрати виробництва, якість і надійність продукції, термін виконання замовлення, надійність постачань, здатність фірми реагувати на зміну попиту, гнучкість і швидкість освоєння нових товарів, а також специфічні для кожного окремого товару критерії [83].
Розглянемо ці пріоритети більш докладніше. У будь-якій галузі промисловості, як правило, існує сегмент ринку, обсяг продажів на якому залежить винятково від того, наскільки низькими будуть витрати компанії, що випускає продукцію. Щоб успішно конкурувати в такій ринковій ніші, фірма неодмінно повинна бути виробником з низькими витратами виробництва, однак це необхідна, але не достатня умова і необов'язково означає, що компанія досягне високого рівня рентабельності та успіху.
Як правило, продукцією, обсяги продажів якої залежать тільки від рівня витрат на її виробництво (чи її собівартості), є товари повсякденного попиту. Інакше кажучи, споживачі просто не в змозі розрізняти однакові товари, випущені різними компаніями, що і приводить до того, що як основний критерій при виборі покупки використовується її ціна. Однак частіше такий сегмент ринку дуже великий, і, крім того, багато підприємств приваблює потенційна можливість отримати значний прибуток, що нерідко асоціюється з великими обсягами виробництва даної продукції. В результаті конкуренція на сегментах даного типу зазвичай дуже потужна і жорстка, а відсоток банкрутств, як правило, великий. В таких умовах здатний існувати тільки один виробник з найнижчими витратами виробництва, який зазвичай і визначає ринкові ціни.
Іншим важливим пріоритетом є якість і надійність продукції. Існує дві окремі категорії якості: якість продукції і якість процесу. Рівень якості кожного окремого виду продукції змінюється в залежності від того, для якого сегмента ринку вона призначається. Цілком очевидно, що дитячий двоколісний велосипед повинен мати іншу якість, ніж машина професійного велогонщика. Використання при виготовленні спеціальних алюмінієвих сплавів і полегшених шестерень і ланцюгів має для професійного велосипедиста принципове значення. Таким чином, ці два види однієї і тієї ж продукції створюються з урахуванням різних потреб покупців, і більш високі вимоги до якості гоночного велосипеда внаслідок його специфічних характеристик обумовлюють його більш високу ціну на ринку збуту.
Для забезпечення належного рівня якості продукції необхідно брати за основу вимоги споживачів. Цілком очевидно, що надмірно складну продукцію з невиправдано високим рівнем якості не будуть купувати через її завищену ціну. З іншого боку, випуск недостатньо якісного товару приведе до втрати тих потенційних покупців, що воліють придбати річ небагато дорожче, але таку, що має, на їхню думку, визначені переваги.
Якість процесу також має надзвичайно важливе значення, оскільки вона пов'язана з надійністю продукції. Незалежно від того, які велосипеди виготовляє підприємство - дитячі чи машини для велогонщиків, - споживачі хочуть, щоб придбана ними річ не мала дефектів. Таким чином, основна мета забезпечення якості при виготовленні полягає у виробництві товарів без будь-яких технологічних помилок чи недоробок. Вимоги до виготовлення тієї чи іншої продукції визначаються її технічними характеристиками, зазначеними в допусках на розміри. Щоб забезпечити рівень надійності товару відповідно до його конкретного призначення, необхідно точно дотримуватись цих технічних норм.
На деяких сегментах ринку основною умовою для досягнення конкурентної переваги є здатність підприємства випускати продукцію або надавати послуги швидше за інших, тобто термін виконання замовлення. Візьмемо, наприклад, підприємство, що пропонує послуги по ремонту комп'ютерного мережевого устаткування. Фірма, здатна пропонувати і виконувати такі ремонтні роботи на території клієнта протягом однієї - двох годин, має значні переваги в порівнянні з компанією-конкурентом, що гарантує провести такий ремонт тільки за 14 годин.
Операційний пріоритет "надійність постачань" пов'язаний зі здатністю підприємства поставляти товари чи послуги точно в обіцяний ним термін. Для будь-якого підприємства, наприклад виробника автомобілів, надзвичайно важливо, щоб її постачальники шин щодня поставляли необхідну кількість даної продукції визначеного типу. Якщо покришок, потрібних для виготовлення конкретної моделі машини, у визначений момент не виявиться в наявності на тій дільниці складальної лінії, де вони монтуються, весь конвеєр може зупинитися і стояти доти, поки не прибудуть ці комплектуючі. Крім того, у 80-х і 90-х роках минулого століття особливо велику увагу стали приділяти проблемі скорочення товарно-матеріальних запасів, що призвело до подальшого підвищення ролі надійності постачань як оціночного критерію при виборі підприємствами постачальників комплектуючих.
На багатьох ринках найважливішим фактором, що визначає рівень конкурентноздатності підприємства, є його здатність реагувати на зміну попиту. Загальновідомо, що в підприємства, попит на продукцію якого незмінно росте, навряд чи будуть проблеми. Якщо попит на який-небудь товар великий і постійно підвищується, витрати на його випуск неухильно знижуються завдяки економії на масштабах виробництва, а капіталовкладення в нові технології легко окуповуються. Якщо ж попит починає падати, підприємство вимушено згортати виробництво, і, як наслідок, воно зіштовхується зі складними проблемами - необхідністю скорочення штату та активів. З цих причин здатність підприємства протягом тривалого періоду швидко та адекватно реагувати на динаміку ринкового попиту стає істотним елементом його операційної стратегії.
Гнучкість і швидкість освоєння нової продукції також виступає одним з пріоритетів. Зі стратегічної точки зору під поняттям гнучкість розуміють здатність підприємства пропонувати своїм споживачам широкий вибір товарів. Ця здатність залежить від часу, що потрібен підприємству на розробку нового виду продукції та перепланування існуючих процесів для переходу на випуск нової продукції.
Всі вищенаведені пріоритети мають узагальнюючий характер, однак у підприємств нерідко виникає необхідність визначити пріоритети стосовно конкретних видів продукції або окремих ситуацій. Більшість специфічних пріоритетів в основному сервісні за своєю суттю. Такі спеціальні послуги нерідко пропонуються виробниками для збільшення обсягів продажів продукції, що випускається ними. Наприклад, технічна підтримка. Підприємства можуть очікувати від постачальника комплектуючих надання технічної допомоги в розробці продукції, особливо на ранніх стадіях конструкторських робіт і виробництва. Іншим заходом може бути прискорення випуску нового товару на ринок. Іноді підприємству доводиться працювати разом з іншими компаніями, здійснюючи комплексний проект. У таких випадках до підготовки виробництва можна приступити, не очікуючи завершення періоду конструкторських розробок. Якщо різні підприємства одночасно працюють над одним проектом та їхня робота чітко координується, то загальний час на реалізацію даного проекту істотно скорочується. Крім того, може застосовуватись післяпродажна підтримка постачальником споживача. Найважливішим пріоритетом може стати здатність підприємства забезпечувати технічну підтримку своєї продукції після продажу. Вона полягає в постачанні запасних частин, іноді в модифікації колишніх старих комплектуючих і забезпеченні нового, більш високого рівня ефективності виробу. Швидкість, з яким підприємство реагує на післяпродажні потреби клієнтів, також нерідко має досить важливе значення.
До інших пріоритетів можна віднести такі фактори, як варіанти колірного оформлення, розмірів, ваги, можливість варіацій розміщення виробу на монтажній дільниці та зміни продукції в залежності від конкретних потреб замовника, а також ступінь різнорідності товарної номенклатури.
Розглянемо коротко поняття збутової політики, яку також вважають одним з пріоритетів. Наприкінці 60-х - початку 70-х років центральним елементом концепції операційної стратегії стало поняття фокусування (спрямованості) операцій і збутової політики. Основна суть даного поняття полягає в тому, що в ході операційної діяльності неможливо одночасно досягти однаково високих результатів за всіма показниками. Отже, управлінському персоналу необхідно вирішувати, які параметри розвитку важливіше для успіху бізнесу і потім концентрувати свої зусилля на тих ресурсах підприємства, що відповідають цим конкретним характеристикам.
Так, наприклад, якщо підприємство вирішила зосередитися на скороченні термінів виконання замовлення, виходить, воно, як правило, вже не здатно швидко реагувати на зміну попиту і пропонувати різноманітний асортимент продукції. Аналогічно стратегія виробництва з низькими витратами несумісна ні з високою швидкістю виконання замовлень, ні з гнучкістю компанії. Низькі витрати вважалися безумовною перевагою і у тому випадку, якщо за основу вибирали високу якість продукції. Один з дослідників цієї проблеми Уікхем Скіннер навіть запропонував виробникам, що володіють значними виробничими потужностями, свою нову концепцію заводу в заводі (Р¥Р). Відповідно до цієї концепції, виробництво розбивається на окремі технологічні лінії й для кожної з них розробляється окрема операційна стратегія. Відповідно до концепції РУР навіть робітників варто відокремлювати один від одного для того, щоб уникнути плутанини, що може виникнути при переході від одного типу стратегії до іншої [83].
Концепції фокусування і РУР широко застосовуються дотепер. Однак, як буде видно з подальшого викладеного матеріалу, поняття збутової політики пішло в минуле, йому на зміну прийшла необхідність добре працювати одночасно в усіх напрямках. Саме такий підхід і став сьогодні основним при визначенні пріоритетів.
Існують також пріоритети, обумовлені місцем на ринку. В міру еволюції світової економіки виникла група компаній, що розглядають свою операційну і маркетингову стратегію в міжнародному масштабі. Конкуренція на світовій арені істотно жорсткіше, оскільки такий ринок характеризується великою кількістю "гравців" і величезними потенційними можливостями.
Компанії, що випускають різного роду продукцію і домоглися успіху на міжнародній арені, часто називають виробниками світового класу. Непроста ситуація, що склалася на світовому ринку в 70-80-х роках - зокрема, посилення конкурентної боротьби, - змусила такі компанії переглянути свою концепцію операційної стратегії, особливо в тій її частині, що стосувалася збутової політики.
Менеджери почали розуміти, що зовсім не обов'язково приділяти основну увагу збутовій політиці на шкоду іншим стратегіям. Вони усвідомили необхідність максимально точно визначати пріоритети, продиктовані ринком збуту, що, за загальною думкою, мають стійку тенденцію змінюватися в часі.
Авторський колектив під керівництвом Чейза в своїй роботі [83] наводить результати проведеного дослідження вченими з Бостонського університету, які відстежували конкурентні пріоритети 212 американських виробничих підприємств за десять років. Це дослідження під назвою "Огляд виробничого майбутнього" показало, що в процесі поліпшення показників розвитку досліджуваних фірм змінювалися і вимоги, що їм необхідно було виконувати для підтримки рівня своєї конкурентноздатності. Таким чином було зроблено висновок, що конкурентні пріоритети мають властивість постійно змінюватись, а можуть і з'являтись нові в процесі розвитку.
Із самого початку дослідження проводилося опитування, у ході якого респонденти оцінювали рівень значимості 16-ти запропонованих ученими конкурентних пріоритетів, найбільш важливих для бізнесу їхніх підприємств у наступні п'ять років. Результати останніх чотирьох опитувань представлені в таблиці 2.1 [83].
Як видно з даної таблиці, за досліджуваний період серед основних пріоритетів називалися відповідність якості продукції технічним вимогам (тобто здатність компанії випускати продукцію в повній відповідності з технічним завданням на розробку), надійність продукції та терміни виконання замовлень. Зважаючи на все, ці вимоги незмінні, і якщо фірма не в змозі їх виконувати, вона просто не зможе залишитися в бізнесі.
Видно також, що, крім цих трьох основних конкурентних пріоритетів, інші змінюються в часі. Як свідчать дані, приведені в таблиці, у 90-х роках все більше значення здобували такі критерії, як здатність компанії виготовляти продукцію за низькими цінами і прискорення освоєння нових видів продукції. З часом перший з цих пріоритетів переміщувався в таблиці усе вище і став четвертим за значимістю критерієм, що називали респонденти. Очевидно, що якість продукції, як така, вже не задовольняла споживачів, і вони прагнули знайти комбінацію якості та інших критеріїв оцінки продукції (наприклад, відповідність технічним вимогам, терміни виконання замовлення та надійність продукції) з низькою ціною.
В даний час стосовно групи вимог, що висуваються споживачами до продукції, широко використовується термін цінність. Дане поняття з погляду споживача означає можливість придбання товару, що має найбільш важливі характеристики, тобто зробленого в точній відповідності з технічними умовами у встановлений термін і з визначеною надійністю, по найнижчій можливій ціні. Таким чином, для підвищення цінності своєї продукції компанії необхідно або поліпшити найбільш вагомі для споживача характеристики, або знизити ціну, або зробити і те, й інше одночасно [83].
Ще одним висновком дослідження стало те, що фірми усвідомлюють постійно зростаючу важливість максимально швидкого виведення нового товару на ринок збуту. Як видно з таблиці 2.1, з 1990 року, коли цей пріоритет був уперше включений в опитування, значимість його постійно зростає.
2.4. Робочі рамки операційної стратегії у виробництві
Виробнича стратегія не може реалізовуватися ізольовано, вона повинна бути пов'язана зі споживачами (по вертикалі) і з іншими елементами структури підприємства (по горизонталі). На рис. 2.1 наочно відображена структура взаємозв'язків між запитами споживачів, їхніми пріоритетами щодо технічних характеристик і вимогами до виробничих процесів, а також операційними та іншими ресурсними можливостями підприємства, призначеними для задоволення цих вимог [83]. Дана структура відображає бачення менеджерами вищого рівня стратегії підприємства, з якої загалом визначаються цільовий ринок фірми, її виробнича структура, а також її ключове (визначальне) виробництво і можливості.
Вибір цільового ринку може виявитися дуже складним завданням, однак вирішити його необхідно. Достатньо сказати, що в результаті такого рішення підприємство може змінити напрямок своєї діяльності, скажімо, відмовитися від сегмента ринку, що не приносить доходу, або його занадто складно обслуговувати внаслідок обмежених можливостей. Як приклад можна навести відмову американських компаній від виробництва автомобілів із правобічним рульовим управлінням для японського та британського ринків.
Ключовими операційними можливостями, або областю компетенції, називають навички і прийоми, що відрізняють виробничу чи сервісну фірму від її конкурентів.
Звичайний процес реалізації стратегії протікає в такий спосіб: запити споживачів щодо нової продукції приводять до формування пріоритетів, які потім стають обов'язковими для операцій. На рис. 2.1 наочно відображено, що ці пріоритети поєднуються у своєрідну "циліндр" можливостей підприємства, оскільки виробництво не може задовольнити купівельні потреби без проведення науково-дослідних і конструкторських робіт, без зв'язку зі збутом.
Визначивши вимоги до робочих характеристик, виробничий підрозділ підприємства використовує всі свої потенційні можливості, а також можливості своїх постачальників для того, щоб ці вимоги виконати. Можливості підприємства включають технологію, системи і персонал. У кожній з цих трьох галузей використовуються такі фундаментальні концепції та інструменти, як інтегрована виробнича система (СІМ), загальний менеджмент якості (TQM) та принцип "точно в термін" (JIT).
Для того, щоб відобразити той факт, що від постачальників можуть відмовитися, якщо вони не пройшли сертифікаційного тестування у сфері управління технологією, системами і персоналом, вони також включені схему (у "циліндр") операційних можливостей. Крім того, при визначенні операційних можливостей підприємству практично у будь-якому випадку доводиться приймати ще одне важливе рішення: виробляти або купувати деталі та комплектуючі. Сьогодні виробники світового класу зазвичай ставлять перед собою питання щодо будь-якого елементу виробництва, наприклад: якщо ми не є світовими лідерами, скажімо, у сфері штампування металу, чи слід нам взагалі займатися цією справою або краще укласти контракт з підрядчиком, який буде робити це швидко і якісно? Так, наприклад, у виробництві комп'ютерної техніки більшість виробників одержують всі комплектуючі із зовнішніх джерел, залишаючи за собою лише складання і тестування готових виробів (останнім часом все більше поширюється підхід, коли навіть ці операції виконуються вже в тому місці, де виріб буде встановлено і експлуатуватися, оскільки це забезпечує вищу якість робіт).
Ймовірно, найскладніша проблема, що стоїть перед підприємствами, полягає в тому, щоб відмовитися від традиційного підходу. У одній з своїх статей професор Уїкхем Ськіннер (Wickham Skinner) звертав увагу читачів на те, що менеджери нерідко комфортніше почувають себе, якщо налагоджена в компанії система змінюється нерадикально
[83]. Як правило, в таких випадках в якості зручного заходу швидко впроваджуються нові сучасні технології у вже існуючий процес. Зробити це нескладно, і зазвичай такі заходи супроводжуються підвищеним ентузіазмом службовців. Проте, не дивлячись на те, що використання нових технологій, як правило, гаряче вітається менеджерами та інженерами, що працюють в компанії, воно зовсім необов'язково приводить до створення відмінної ключової компетенції тобто компетенції, яка могла б сприяти завоюванню потенційних споживачів.
2.5. Формування стратегії виробництва товару
Як уже зазначалося, загальна (ділова) стратегія підприємства розробляється на основі корпоративної і визначає основні напрямки його діяльності. Виробнича стратегія, в свою чергу, може бути ефективною лише тоді, коли вона буде знаходитися в чіткій взаємодії з основною стратегією.
Специфіка стратегії виробництва та умови жорсткої міжнародної конкуренції виявили три дуже важливих організаційних принципи. Це, по-перше, виробництво за принципом "точно в термін", відповідно до якого підприємство прагне одержати всі матеріали і комплектуючі точно в той час, коли вони необхідні для виробництва кінцевого виробу. При такій схемі постачальник повинен доставляти комплектуючі вироби для складання кілька разів у день, а не раз у тиждень, як це зазвичай прийнято.
Друга важлива ідея полягає в комплексному контролі якості (так звана концепція "робити правильно з першого разу"). У цьому випадку якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість у кожну посадову інструкцію чи опис робіт виробничого об'єкта на всіх етапах виготовлення виробу. Роль виділеного спеціального органа при цьому зменшується, а роль контролю якості на кожному робочому місці зростає.
Третій стратегічний принцип, тісно пов'язаний із двома попередніми, полягає в комплексному профілактичному обслуговуванні. На виробничих робітників покладається обов'язок ретельно проводити профілактику та обслуговування устаткування, щоб виключити його поломки і відмови. Цей принцип вимагає гнучкості кваліфікаційної характеристики робітників, які повинні вміти виконувати кілька завдань, мати широкий профіль суміжних спеціальностей, практичне застосування яких значно підвищує надійність виробництва і веде до росту його ефективності.
Стратегія виробництва підтримує стратегію організації таким чином, щоб у центрі уваги знаходилися завдання, сформовані з урахуванням потреб клієнта. Стратегічні рішення в галузі виробництва зазвичай передбачають довгострокову взаємоув'язку ресурсів підприємства. Тактичні рішення є короткостроковими (як правило, на один рік) і слугують для забезпечення стратегічних, що виступають у якості директивних.
При цьому виробнича стратегія вимагає прийняття цілого ряду рішень щодо потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів, якості, устаткування, персоналу, нового покоління продукції тощо [30].
1. Рішення з виробничих потужностей.
Найважливішими питаннями з даного елементу стратегічних рішень є: який розмір підприємства та організації виробництва на ньому є кращим з урахуванням можливостей його організаторів і наявного попиту? Як визначити місце розташування підприємства - поблизу ринків збуту, джерел сировини, робочої сили?
Рішення з розвитку виробничих потужностей є класичними стратегічними рішеннями. Причому ключовий момент таких рішень - це спеціалізація чи фокусування потужностей.
Спеціалізація та оптимізація виробничих потужностей залежать від багатьох факторів. Наприклад, потужності можуть бути сконцентровані за географічною ознакою, за групами продуктів чи фактором технології, за обсягом виробництва, в залежності від стадії життєвого циклу продукту і т. д. Конкретні стратегічні рішення з фокусування повинні прийматися з урахуванням специфіки даного виробництва й особливостей конкретної бізнес-ситуації.
2. Вертикальна інтеграція.
При вирішенні даного питання розглядаються позиції: купувати чи випускати самим вихідні матеріали, напівфабрикати, якщо так, то які?
Виробничі менеджери завжди прагнуть до вертикальної інтеграції поскільки вона розширює сферу їхнього безпосереднього, тобто внутрішнього, контролю над замкнутим виробничим ланцюжком. Але прийняття правильних рішень за вертикальною інтеграцією можливе тільки з урахуванням багатьох факторів і критеріїв. Необхідно підкреслити два наступних моменти:
- Організація, що приймає стратегічне рішення за вертикальною інтеграцією, повинна бути впевнена, що вона зможе створити такий внутрішній механізм, який буде ефективнішим, ніж відповідний механізм ринку, що заміщається.
- Завжди варто пам'ятати, що реально ефективність будь-якого виробничого ланцюжка визначається не власністю, а ефективністю координації та якістю відповідного менеджменту.
3. Технологічні процеси.
Стратегії, що визначають динаміку технології виробництва, засновані на порівнянні різних елементів можливих технологій, виборі та реалізації найбільш ефективної з них. При вирішенні даної проблеми домінуючим мотивом є питання вибору процесу виробництва. Наприклад, складальний конвеєр чи окремі виробничі процеси з необхідним рівнем спеціалізації праці? Лідерство, покупка ліцензій чи використання досвіду інших?
Основа у виборі процесу - необхідність ув'язування вимог виробу з виробничими можливостями. Розходження між успіхом і невдачею у виробництві іноді прослідковується від моменту вибору процесу. Продукція має широкий діапазон - від унікальної до високо стандартизованої. Зазвичай вимоги з обсягу збільшуються в процесі росту стандартизації: унікальні товари мають малий обсяг, а стандартні - великий. Ці фактори варто враховувати при виборі процесу.
При виборі типу виробничого процесу також виробляється оцінка ступеня його автоматизації, гнучкості та оцінка устаткування, що буде використовуватися.
У сучасних умовах практично всі значимі рішення за технологією вимагають спеціального стратегічного аналізу. Причому при обґрунтуванні прийняття стратегічних рішень, пов'язаних з технологією, теж необхідно враховувати безліч різних факторів.
Крім того, дуже важливо створити ситуацію, коли думка фахівців-технологів не є домінуючою. При прийнятті стратегічних рішень з використання нових технологій, позиції, наприклад, маркетологів чи фінансистів повинні на рівних враховуватися з позицією виробничих менеджерів. Це пов'язане, в першу чергу, з конкурентоспроможністю процесів і продуктів. Конкурентні рішення - сукупність стратегій, які визначають рівень конкурентоспроможності виробництва і способи його підвищення.
Конкурентоспроможність виробництва товарів (послуг) завжди можна виміряти. Наприклад, М. Портер ввів поняття цінності товару для споживача [67] Вона застосовується, коли споживачами створюваних підприємством товарів і послуг виступають приватні особи чи комерційні організації. З їхнього погляду, цінність будь-якого товару, прямо залежить від того прибутку, який принесе його використання. Ця величина гранично конкретна і може бути точно підрахована.
У кожного конкурентоспроможного товару ціна реалізації нижча споживчої цінності. Для споживача неоплачена частина споживчої цінності дорівнює отриманому ним від використання товару додаткового прибутку. Для постачальника вона відповідає "запасу конкурентоспроможності" його продукції.
4. Масштаб виробництва традиційних продуктів.
При прийнятті стратегічних рішень з масштабів виробництва традиційних продуктів до ключових позицій відносяться:
- оцінки майбутнього попиту,
- інформація про стадії життєвого циклу відповідних ринків,
- дані про головних конкурентів.
5. Масштаб виробництва нових продуктів.
Рішення про нові продукти в обов'язковому порядку вимагає спеціального стратегічного аналізу. Крім того, кожен новий продукт потрібно спочатку в невеликих обсягах апробувати на ринку.
6. Використання виробничого персоналу
Передбачає систему стратегічних заходів, що визначають склад персоналу і характер відносин у виробництві. Вони є одними з найбільш важливих стратегічних рішень для розвитку вітчизняних виробничих підприємств, де в останні роки руйнувалися сформовані протягом життя декількох поколінь традиції колективної та індивідуальної поведінки.
Комплекс кадрових рішень включає оцінку організаційного потенціалу, потенціалу керівників і робітників, професійні навички виробничого персоналу, рівень їхньої культури і компетенції, тобто визначається відповідність складу і структури колективу стратегічним завданням розвитку виробництва. Вирішуються питання організації використання власної робочої сили, головними з яких є: спеціалізація, комплексність, кваліфікація, взаємозамінність.
Для будь-якого сучасного виробництва, що функціонує в нормальних ринкових умовах, людський фактор є вирішальним. У стратегічній перспективі значення даного фактора буде тільки зростати. Тому стратегічні рішення з виробничого персоналу в обов'язковому порядку мають потребу в цільовому стратегічному аналізі та спеціальних обґрунтуваннях.
7. Управління якістю виробництва.
Якість продукту істотно залежить від системної якості його виробництва. Якість - це не тільки найважливіша характеристика споживчих властивостей товару, але найчастіше вона є і головним критерієм сприйнятливості продукту тим чи іншим конкретним ринком. Тому будь-яке стратегічне рішення з управління якістю виробництва завжди має особливе значення. Критерії якості застосовуються не тільки до кінцевого продукту чи послуги, наданої споживачу, але й до всіх відповідних процесів - розробки, проектування, виробництва, післяпродажного обслуговування.
8. Виробнича інфраструктура.
Жодне виробництво неможливе без відповідної інфраструктури. Як правило, витрати на її підтримку є значними і майже завжди містять серйозні резерви економії. Отже, стратегічні рішення з розвитку виробничої інфраструктури завжди треба розглядати як реально значимий фактор забезпечення кінцевої ефективності виробництва.
9. Взаємини з постачальниками та іншими партнерами з кооперації.
Значення цих взаємин є досить очевидним. Особливість даної позиції полягає в можливості вибору і розвитку одного з двох альтернативних підходів: конкурентного чи кооперативного. Конкурентний, чи американський, підхід допускає множинність конкуруючих між собою джерел з того самого елементу виробничої кооперації. Кооперативний, чи японський, підхід допускає стабільні довгострокові відносини з обмеженим колом партнерів з кооперації, що ґрунтуються на взаємній залежності та довірі.
Дуже важливим є також вирішення питання з організації складського господарства чи постачання сировини, матеріалів, напівфабрикатів і комплектуючих "точно в термін".
10. Розподіл готової продукції.
Визначення обсягів виробництва продукції на склад чи за конкретними замовленнями.
11. Управління виробництвом.
Стратегічні рішення з даної позиції стосуються розвитку операційного менеджменту як особливої підсистеми загальної системи управління підприємством. Таким чином, на відміну від десяти попередніх позицій - рішення, за якими забезпечують розвиток виробництва як об'єкта управління,
2.6. Особливості сфери послуг, що впливають на операційну стратегію
На підприємствах, зайнятих обслуговуванням, операційна стратегія, як правило, невіддільна від корпоративної. Для більшості таких підприємств система надання послуг і є бізнес як такий, і, таким чином, будь-яке стратегічне рішення повинно стосуватися виробництва. Однак керівники, що займаються виробництвом, не завжди мають таке ж право голосу, як керівники інших функціональних підрозділів підприємства. Так, наприклад, рішення додати розширити спектр пропонованих послуг можуть прийняти фахівці з маркетингу всупереч протесту виробничих менеджерів, що можуть вважати такі нововведення недоцільними (така ж ситуація спостерігається й у виробничій сфері).
Необхідно відзначити, що багато стратегічних концепцій, описаних нами у виробничій сфері, можуть застосовуватись і в секторі послуг. Так, наприклад, для того, щоб зосередитися на наданні якоїсь визначеної послуги, сервісні підприємства також можуть скористатися концепцією PWP (завод у заводі). Наприклад, використовуючи її, лікарня може розбити свою структуру на окремі підрозділи, призначені для обслуговування конкретних груп пацієнтів: кардіологічне, онкологічне, реабілітаційне відділення, відділи кадрів і постачань.
Великі універмаги також звичайно групують товари і послуги в так звані відділи, кожний з яких має своїх цільових покупців, систему замовлення і схему розташування товарів у торговому залі, конкретну структуру товаропотоку і спеціальну стратегію. Кожен такий відділ - будь то спортивний одяг для жінок, відділ обслуговування покупців, відділ чоловічого чи дитячого одягу чи відділ господарських речей - працює в конкретній споживчій ніші зі специфічними запитами, особливо якщо організація обслуговує різноманітних споживачів і ринки з різними потребами.
Суть ролі операцій у забезпеченні конкурентоспроможності на корпоративному рівні в сфері обслуговування відображена в чотирьохетапній моделі, представленій в табл. 2.2 [83]. У першому стовпці таблиці перераховані чотири етапи, які поступово проходить сервісне підприємство в процесі досягнення високого рівня конкурентоспроможності. У шапці таблиці наведені чотири основних критерії, які повинні враховуватися операційними менеджерами вищої ланки при розробці стратегії. В інших клітинках представлена інтерпретація думок, висловлених вищими керівниками компаній, які представляють кожну з обговорюваних стадій.
Щодо даної моделі необхідно зробити наступні зауваження. По-перше, варто пам'ятати, що кожна стадія, досягнута конкретною фірмою, не є однозначною.
Будь-яке підприємство, що працює в сфері послуг, поєднує в собі унікальний набір варіантів якості обслуговування, кадрової політики і т.д. Воно може за різними показниками знаходитися на різних стадіях описаної нами моделі чи включати підрозділи, які знаходяться на більш високій чи низькій стадії в порівнянні з іншими.
По-друге, рівень конкурентоспроможності підприємства може бути дуже високим (стадії III і IV), незважаючи на те, що воно ще не досягло найкращих результатів за всіма показниками (перерахованими у підзаголовку таблиці). Така ситуація можлива, якщо компанія винятково ефективно працює в напрямках, найбільш важливих для досягнення успіху.
По-третє, варто пам'ятати, що обійти яку-небудь з описаних вище стадій неможливо. Кожне підприємство повинно придбати визначену кваліфікацію, перш ніж досягне рівня компетенції, який виділяв би його серед конкурентів; і воно повинно пройти стадію досягнення такої компетенції, перш ніж зможе вийти на світовий рівень. Однак деякі підприємства проходять усі стадії дуже швидко.
2.7. Розробка стратегії процесу
Стратегія процесу - це підхід, який використовує підприємство для перетворення ресурсів в товари та послуги. Об'єктом стратегії процесу є знаходження шляху виробництва товарів, що задовольняє потреби покупця та специфіку виробництва за ціною та іншим управлінським критеріям. Відібраний процес буде мати довготривалий ефект за такими критеріями як гнучкість, ціна та якість товарів, що виробляються. Зрозуміло, що багато стратегій фірм визначаються часом, що витрачається на прийняття рішень при виборі процесу. Виділяють три типи стратегій:
- Сфокусовані на процесі. Більш ніж 75% виробництва продукції у західних країнах виконується в дуже малих обсягах або партіях різноманітних товарів - так звані "замовлення на виготовлення". Малий обсяг товарів може бути диверсифікованим, тобто різноманітним. Здатність виробництва, що дозволяє організовуватися біля такого процесу, дає стратегія, яка сфокусована на процесі.
- Сфокусовані на товарі. Значний обсяг виробництва та невелика різноманітність процесів характеризують стратегії, які сфокусовані на продукті. Можливості виробництва фокусуються навколо товарів. Такі процеси також мають назву тривалих, неперервних процесів.
- Стратегії процесів, які повторюються. Виробництва, які займають проміжне положення між тривалими та процесами, що змінюються, - це процеси, що повторюються. Такі процеси використовують модулі, які являють собою частини та компоненти, які попередньо виготовляються, часто з використання тривалих процесів. Лінії з процесами, що повторюються, - класичні складальні конвеєри, які широко використовуються на підприємствах. Стратегія повторюється, вона більш структурована та більш послідовна, ніж стратегія роботи на замовлення.