1. Рождение предприятия и его детство. В теоретическом аспекте этап «рождение предприятия и его детство»

Ім'я файлу: 355904.doc
Розширення: doc
Розмір: 194кб.
Дата: 31.08.2021
скачати
Пов'язані файли:
Suap_2016_3_11.pdf
Реферат.doc
Курсова робота.docx
-anotaciya-zrazok-_mevdl00u.zbe.doc
metodichni-vkazivki-do-napisannya-kursovoi-z-gospodarsjkogo-proc
metodichni-vkazivki-do-napisannya-kursovoi-z-gospodarsjkogo-proc
Протокол.doc
zmist_lotpt0jw.lzz.doc
5130-Текст статті-18912-2-10-20151211.pdf
Реферат.doc
Фонетика.-РП-2018.docx
metodichkakursovarobotadlyastudentiv_esmfbjar.rzb.docx

1. Рождение предприятия и его детство.

В теоретическом аспекте этап «рождение предприятия и его детство» рассмотрен следующим образом: это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет, четыре из предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Посмотрим, как же все происходило на примере возникновения предприятия Форда. Начиналось все следующим образом: Малколмсом предложил Форду организовать «Фордовскую автомобильную компанию» и поделить между собой пятьдесят один процент ее акций… Торговец углем внес семь тысяч долларов на покрытие организационных расходов. Завербовали еще пайщиков; конторщик Малколмсона, Джемс Казенс, наскреб тысячу долларов, и то же сделал его бухгалтер. Вошел в предприятие и плотник, чью мастерскую компания сняла, а два брата Додж, владельцы механической мастерской, согласились поставлять моторы для новых автомобилей и получать вознаграждение акциями. Пригласили двух молодых юристов выработать устав, и они тоже рискнули войти в долю. Новая компания начала свою деятельность с капиталом в двадцать восемь тысяч долларов». То есть создавали компанию «… люди, в большинстве своем скопившие деньги на покупку акций из своего жалованья и знавшие Форда лично или через друзей» [9, с. 8].

Но «предприятие … по существу не было автомобильным заводом. Там не было станков для производства деталей; почти все производилось на стороне, по спецификации мистера Форда, и бывшая плотницкая была лишь сборочной мастерской. За первый год предполагалось собрать 1708 автомобилей, то есть по шесть автомобилей за рабочий день, - цифра неслыханная в новой, автомобильной промышленности. Задачей главного директора было разделить эту работу на несколько частей с таким расчетом, чтобы каждая часть заполняла десятичасовой рабочий день, при максимальной загрузке рабочего». И можно сказать, что старт молодому предприятию был дан успешный.

2. Стадия развития.

Теоретически этот этап описывается так: во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Как же это происходило с организацией Г. Форда, можно узнать из следующих цитат из книги Э. Синклера «Автомобильный король. Повесть о фордовской Америке»: предприятие действительно развивалось: «Генри Форд тоже со своей стороны испытывал отцовскую гордость; его детищем было трехэтажное кирпичное заводское здание на углу Пикет-стрит и Бобьен-стрит, построенное целиком на прибыли компании. Когда пришло переезжать время из плотницкой, площадь, которой едва равнялась трем десятым акра, в новое роскошное здание, занимающее более двух с половиной акров, и с оборудованием стоимостью в четверть миллиона, Генри Форд был вне себя от радости…».

«Все в новом помещении было распланировано заранее; на полу мелом было отмечено место для каждой части оборудования. Как только в старом помещении закончилась сборка последнего автомобиля, станки и инструменты были перевезены в новое; рабочие перебрались сами и вскоре начали собирать новые автомобили на новом месте. Генри был тут как тут, присматривая за всякой мелочью; «всюду сует свой нос»,- говорили про него некоторые рабочие, но таким путем он добивался результатов».

Причем предприятие развивалось не только за счет хорошо организованного рабочего процесса, но и сам Г. Форд тоже искал пути совершенствования своей продукции. Об этом говорит следующий случай, описанный Синклером: однажды Генри Форд поехал на автомобильные гонки во Флориду, там произошел несчастный случай – разбился французский автомобиль, «… мистер Форд подобрал от него обломок и подумал, что никогда раньше не держал в руках более легкого и прочного металла … это была ванадиевая сталь … Вот это был подходящий металл для автомобилей, во всяком случае для фордовских; Генри выписал из Англии человека, который знал в этом толк, и после некоторых трудностей наладил производство новой стали. Это было началом новой эпохи; автомобили будут легче, прочнее, дешевле». То есть Форд все делал для того, чтобы его предприятие соответствовало его целям, рассмотренным выше, то есть работать не только ради прибыли, но и ради потребителей, которым нужен качественный и не очень дорогой товар.

3. Этап зрелости.

Ранняя зрелость.

В теории говорится, что отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

И это подтверждается практически, действительно Г. Форд расширил производство, убедил потребителей, что автомобиль – это необходимая и очень удобная вещь в хозяйстве, и даже период президентских выборов не коснулся компании Форда, тогда как на других компаниях этот год отразился достаточно серьезно: «Тяжелые времена лишь слегка задели Генри Форда. Он снизил цену автомобиля до 600 долларов и продавал ежедневно свыше пятисот автомобилей. В следующем году он снизил цену до 550 долларов и продавал ежедневно почти тысячу. Этот процесс снижения цен и увеличения продажи будет продолжать, утверждал Генри; и, по-видимому, покупателям эта идея нравилась».

«Маленькие черные жуки ползали по всем дорогам, и их стали называть ласкательными именами … О них сочиняли анекдоты, всюду можно было слушать «фордовские шутки». … Каждая такая шутка была бесплатной рекламой».

Расцвет сил.

Этот этап в теоретическом плане рассматривается так: имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалифицированные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущим стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Я бы не сказала, что развитие компании Форда в данном случае шло по теории. Об этом можно судить по цитатам из Синклера: «Перед автомобильными промышленниками встала проблема. Чем больше они нанимали рабочих, тем больше рабочие впустую тратили время, переходя от одной машины к другой и мешая друг другу. В компании «Дженерал Моторс» кому-то пришла в голову блестящая идея: зачем рабочему идти к работу, не лучше ли пододвинуть работу к рабочему? Компания «Дженерал Моторс» начала ставить опыты, и вскоре лазутчики Генри донесли ему об этом. Он не мог допустить, чтоб его опередили, и занялся тем же.» То есть рост производства скорее происходил неравномерно, опять же рывками, где скачком в развитии производства можно считать создание конвейера: «Была установлена движущаяся платформа, и различные части шасси поступали или при помощи крюков, подвешенных на цепях, или на небольших моторных тележках. Вскоре сборочный конвейер приподняли до пояса, а потом не замедлили появиться два конвейера – один для высоких и один для низких ростом. … Когда этот метод производства был налажен, появилось непреоборимое желание увеличивать скорость конвейера. … Никогда еще не было такого усовершенствованного аппарата для ускорения темпа работы. Достаточно было повернуть выключатель, и тысячи рабочих ускоряли движения».

Но рынок сбыта все-таки контролировался специальным подразделением компании: «Отдел сбыта настойчиво требовал увеличения выпуска автомобилей». И компания Г.Форда постепенно переходит в следующую фазу жизненного цикла, именуемую, как «полная зрелость».

4. Этап реструктуризации.

Как объясняется теоретически этот этап, видно из последующего пояснения. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклониться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. Пожалуй, это соответствует действительности. Но на примере деятельности Форда, это даже выглядит все более впечатляющим: «Вскоре он выпустил десятимиллионный форд и отправился на нем в паломничество по Соединенным Штатам; превосходная реклама, ибо его повсюду встречали шествиями с оркестрами, и гордые владельцы самых древних фордов…» приветствовали его. … Сотни «клубов борьбы за президентство Форда» были созданы по всей Америке и пробные баллотировки … показали, что Генри намного обогнал других кандидатов … не было лучшей рекламы для автомобиля, чем бюллетень всеобщих выборов. … Американская промышленность, следуя фордовской политике массового производства и низких цен, давала возможность каждому иметь свою долю в общем благополучии.... Спрос на автомобили Генри казался неистощимым. На его предприятии было занято свыше двухсот тысяч рабочих, он выплачивал в год четверть миллиарда заработной платы. Он поставил пятьдесят три различных производства, начиная - по алфавиту – с производства аэропланов и кончая производством электрической энергии. Он купил разрушенную железную дорогу и сделал ее рентабельной; он купил каменноугольные копи и утроил добычу. Он совершенствовал новые процессы производства – даже дым, когда-то вылетавший из труб его заводов, шел теперь на изготовление автомобильных деталей.» Но нельзя сказать, что в качестве руководителя Форд «благодушествовал», он продолжал безостановочно работать во благо своей идеи и своего производства, но тем не менее, уже на данном этапе можно было заметить симптомы, предвещающие кризис производства, о чем и будет рассказано в следующем параграфе.

5. Старение. Кризис, связанный с обострением конкуренции.

Сначала немного теории: Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация начинает постепенно распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

В принципе, все так оно и происходило, закрытость к новым идеям, то есть отказ Форда признать, что пора создавать новые модели автомобилей, вполне могло привести компанию к краху: «Восемнадцать лет Генри выпускал фордовскую модель Т. Вначале ему пришлось драться за нее со всем миром, теперь война началась снова. Агенты по продаже говорили, что модель устарела; публика требовала новых моделей, новых фасонов, новой окраски, - а Генри в ответ на это ежегодно выпускал два миллиона экземпляров модели Т любого цвета, при условии, что этот цвет – черный. … Все эти машины двигаются и будут двигаться еще добрых двадцать лет, это-то и нужно американцам, говорил Генри Форд. Но соперники Генри думали иначе; они думали, что американцы хотят идти в ногу со своими соседями, а то и обогнать их. Они считали, что современный мир требует изящества, шика, фасона, блеска, «перца», «гвоздя», - уже одно разнообразие этих слов указывало на то, какое множество людей раздумывало над этим. … Именно это Генри и называл «гнусным ориентализмом»; и он прилагал все усилия, чтобы предохранить от него свое благопристойное предприятие. Он выпустил пятнадцатимиллионный черный «дамский капор» и послал его в триумфальный пробег по Америке. Он выкидывал тех служащих, которые предлагали изменить модель. Год за годом он выкидывал их всякий раз, как они осмеливались противиться его воле.

Но была одна инстанция, еще более могущественная, чем Генри, - потребитель автомобилей. Мало-помалу шевроле и плимуты лезли в гору, а форды сползали под гору, и Генри пришлось сократить производство и уволить десятки тысяч рабочих. Упрямейший из знаменитых людей Америки по-прежнему настаивал, что модель его автомобиля никогда, никогда не будет изменена; но весной следующего года он понял, что его карта бита и что пора думать о новом форде».

Обновление. Выход из кризиса.

Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Как это происходило на практике, как мы сказали, Форд признал, что «его карта бита и что пора думать о новом форде.» [8, с. 65] И «Перед автомобильным королем встала гигантская задача. Большинство из его сорока пяти тысяч станков изготовляли одну какую-либо деталь; их приходилось либо переделывать, либо выбрасывать.» Но, тем не менее, Форд пошел на это, и обновление, реорганизация предприятия пошла полным ходом, так как, если Форд брался за что-либо, так он делал это с полной отдачей, чего и требовал от всех остальных: «… огромная работа идет вокруг… электрические краны хватали огромные машины и опускали на грузовики, а те отвозили их на заводы для реконструкции или в Ривер-Руж для установки. Часть оборудования грузилась на суда – целый тракторный завод перебрасывали в Ирландию. … Были изготовлены новые станки еще невиданной мощности. На старом заводе штамповка рам производилась двухсотысячефунтовым прессом; пресс, изготовленный для нового завода, был в два с половиной раза больше. Прошло пять месяцев, прежде чем закончилась вся эта работа; а между тем автомобильный мир ломал голову над величайшей тайной своего века. Каков будет новый форд?» Это тщательное скрывание своих планов, я считаю хитрым тактических приемом, привлекающим внимание общественности, к чему это привело поясняет следующая цитата: «Тайна сохранялась до последней минуты. Новые автомобили были уже в производстве; образцы, зашитые в холщовые мешки, были отправлены в демонстрационные помещения. Поступило четыреста тысяч предварительных заказов – покупали поросенка в мешке. Пять дней подряд, после того, как новый автомобиль был пущен в продажу, Фордовская автомобильная компания печатала огромные рекламы в пяти тысячах газет по всей Америке. Генри сообщил, что новая модель А … «элегантного фасона» и «слегка европеизирован…».

«Гнусный ориентализм» победил; новая модель имела такой успех, что в первые полгода Генри пришлось выпустить миллион автомобилей». И с этого момента начался новый виток развития предприятия Г. Форда. (рис. 1).

Рисунок 1. Жизненный цикл предприятия Г. Форда
Сам Г. Форд был талантливейшим изобретателем и оригинальным конструктором. В эпоху, когда весь цивилизованный мир был повально увлечен паровой машиной и новомодным тогда электричеством, он первым применил заимствованную из английского журнала идею бесшумного газового двигателя для создания в 1892-1893 годах прообраза современного автомобиля. К новациям Г. Форда можно отнести и создание им на своих предприятиях специальной службы социологических исследований со штатом 60 человек, а также изучения быта и досуга своих работников, о чем неоднократно говорится в книге Синклера. В этом нетрудно видеть закономерное внимание умного капиталиста к тому, что сегодня мы называем человеческим фактором общественного производства. Но это еще не все. В процессе разработки операционно-модульных технологических схем поточно-конвейерного производства Форд по существу создавал предпосылки для будущей автоматизации, роботизации и компьютеризации, а также весьма далекие в то время подступы к тенденции трансформации электрификации общественного производства в его электронизацию. Словом, на взлете промышленной революции Г. Форд как бы предвосхитил контуры некоторых траекторий подспудно вызревавшей тогда научно-технической революции. Также предвидением времени было создание целой системы производства, внутреннего круга самообеспечения себя всем необходимым, и выпускавшим из этого круга только продукцию.

Но Генри Форд был не просто капиталистом-миллиардером. Он был выдающимся и мудрым капиталистом. Целый ряд фордовских решений не могут не поражать глубиной социального замысла и изяществом его экономической реализации. Насколько гениально, например, Форд предугадал широту социального спектра внедрения еще только рождавшегося в экспериментах автомобиля в жизнь общества, которое о нем не ведало и более того – не ощущало в нем потребности! Форд, по сути дела, сумел убедить человечество, что автомобиль - не забава, не роскошь, а средство передвижения и высвобождения времени.

Можно как бы еще долго петь дифирамбы о мудрых и разумных действиях Форда, но главное не это, главное то, что, несмотря на то, что прошло уже столько времени, более 100 лет, опыт Г. Форда и по сей день бесценен тем, что он учитывает и экономические, и социальные, и многие другие факторы производства. Конечно, нельзя назвать использование опыта Форда нашими российскими предприятиями панацеей от бед, но все- таки много можно и даже нужно бы использовать в нашей экономике.
2.3 Перспективы развития организации Г. Форда
Ford Motor Company – это четвёртый в мире производитель автомобилей по объёму выпуска за весь период существования; в настоящее время - третий на рынке США после GM и Toyota, и второй в Европе после Volkswagen. Занимает 7 место в списке крупнейших публичных компаний США Fortune 1000 по состоянию на 2009 годи 19 место в списке крупнейших мировых корпораций (2009 год).

Штаб-квартира компании располагается в городе Дирборн (пригород Детройта, штат Мичиган), а её европейского филиала - в Кёльне, ФРГ. Под контролем Ford находятся такие известные производители автомобилей как Mazda. Предприятия Ford расположены в США, РФ, Канаде, Мексике, Германии, Бразилии, Аргентине, Испании, Китае и прочих странах.

В состав Ford Motor Company входит крупное подразделение Ford of Europe. Объём продаж Ford of Europe за 2007 год составил 1,46 млн. легковых и 369 985 коммерческих автомобилей. Президент Ford of Europe - Джон Флеминг.

В 2009 году компанией (вместе с контролируемыми марками) было произведено 4,8 млн. машин (годом ранее 5,5 млн.), т.е. на 0,7 млн. машин или на 12,7% меньше, чем в 2008 году. Общее количество занятых в компании в 2009 году составляло 198 тыс. человек, а годом ранее 213 тыс. человек, то есть произошло снижение численности персонала на 15 тыс. человек (или на 7,4%). Выручка компании в 2009 году составила $118,31 млрд. (в 2008 году - $145,11 млрд.), т.е. снизилась по сравнению с 2008 годом на 26,8 млрд. долларов или на 18,5% (таблица 2.). Таким образом, с 2008 по 2009 гг. произошло значительное снижение показателей выручки компании, численности персонала, объема произведенной продукции.
Таблица 2

Динамика отдельных показателей 2008, 2009 гг

Показатель	2008	2009	абсолютное отклонение	темпы роста, %
Общее количество занятых в компании, тыс. человек	213	198	-15	92,6
Выручка компании, млрд $	145,11	118,31	-26,8	81,5
Объем произведенной продукции, млн.	5,5	4,8	-0,7	87,3

В 2008 году продажи Ford в России достигли 186 828 автомобилей. По сравнению с предыдущим годом продажи выросли на 6,3 процента. По результатам продаж Ford of Russia занимает 4-е место среди крупнейших рынков Ford в Европе. В 2009 году продав по итогам года в России 82 083 автомобиля, Ford стал третьим автопроизводителем на российском рынке по объему продаж, поднявшись на две ступени выше по сравнению с предыдущим годом. Его доля рынка в 2009 году составила 5,6 процента.
Таблица 3

Динамика продаж автомобилей Ford в 2008 и 2009 годах по моделям

Модель	объем продаж, шт.		абсолютное отклонение	темп роста, %
Модель	2008	2009	абсолютное отклонение	темп роста, %
Focus	93 496	52108	-41 388	55,7
C-Max	5 565	1411	-4 154	25,4
Fiesta	9 463	2810	-6 653	29,7
Fusion	45 752	4784	-40 968	10,5
Mondeo	13 299	7322	-5 977	55,1
S-Max	2 637	1207	-1 430	45,8
Galaxy	1 098	656	-442	59,7
Kuga	1 245	1463	218	117,5
Explorer	1 029	926	-103	90,0
Escape	606	1630	1 024	269,0
Ranger	2 511	1687	-824	67,2
Connect	3 108	1655	-1 453	53,2
Transit	7 019	4424	-2 595	63,0

Таблица 3 отражает снижение продаж всех видов, за исключением модели «Escape», в 2009 году по сравнению с 2008. Самой популярной моделью является FordFocus, продажи по которому в 2008 году составили 93 496 автомобилей, в 2009 году 52 108 автомобилей, т.е. снизились на 41 388 автомобилей или на 44,3%. Модель FordFusion по объему продаж в 2008 году занимала 2 место (45 752 автомобилей), в 2009 году она резко сдала свои позиции, объему продаж сократился на 40 968 автомобилей или на 89,5%.

На 3 месте с объемом продаж в 13 299 автомобилей в 2008 году была модель FordMondeo, в 2009 году она поднялась на 2 место с объемом продаж в 7322 автомобилей, таким образом, сократив объем продаж на 5 977 автомобилей или на 44,9%. По двенадцати моделям из тринадцати объем продаж существенно сократился, лишь по модели FordEscape он увеличился на 169% (или на 1 024 299 автомобилей).

В декабре существенно повысился спрос на Focus (10 149 а/м), Mondeo (1585 а/м), Kuga (329 а/м) и Ranger (372 а/м). Объемы продаж этих моделей в последнем месяце стали лучшими за первые 11 месяцев 2008 года и за все предыдущие годы. Общие продажи в декабре достигли 17 820 автомобилей (рис. 2)

Рисунок 2 Спрос на отдельные модели автомобилей Ford в декабре 2008 года (шт.)
В 2009 году у компании Ford открылось 10 новых дилеров. Кроме того, ещё 7 дилеров закончили строительство новых дилерских центров, либо завершили реконструкцию существующих. Таким образом, без учета субдилерской сети, в 69 городах России в настоящий момент действуют 111 точек продаж и обслуживания автомобилей Ford.

Производство Ford в России.

Российской дочерней компании Ford (ЗАО «Форд Мотор Компани») принадлежит автомобильный завод в городе Всеволожск, осуществляющий сборку автомобилей «Ford Focus 2» и Ford Mondeo. Предприятие было запущено в июле 2002 года и стало одним из первых автосборочных предприятий зарубежной марки в России. Мощность завода на июль 2007 года составляла 72 тыс. автомобилей в год, численность персонала - 2,2 тыс. человек. Тогда же компания объявила о расширении мощностей всеволожского завода до 125 тыс. машин в год, в том числе 100 тыс. «Focus 2» и 25 тыс. «Mondeo». Инвестиции в расширение должны были составить $100 млн.

В 2003 году Союз Открытых Автомобильных Систем (Automotive Open System Architecture, AUTOSAR) объявил о вступлении в него Ford Motor Company и всех марок автомобилей, принадлежащих компании. Компания Ford присоединилась к союзу AUTOSAR для того, чтобы участвовать в разработке стандартов, которые в будущем позволят автомобильной промышленности быстро и с минимальными затратами разрабатывать и внедрять в производство новейшие сверхнадежные технологии в сфере электронных платформ автомобилей. Также Ford Motor Company увеличила продажи в 2003 году в три раза по сравнению с 2002г., когда было продано 6669 автомобилей. Через сеть официальных дилеров они составили 20712 автомобилей. Лидером продаж 2003 года остался Ford Focus. Также лидируют модели: Focus –15876 автомобилей; Mondeo – 2770; Transit – 665, Мaverick – 665 автомобилей (рис.3).

Рисунок 3 Лидеры продаж 2003 года
В 2003 году клиентам Ford Motor Company в России были предложены специальные программы:

1. Программа кредитования российского Ford Focus, которая дает возможность получить в собственность автомобиль, внеся 50% предоплату и выплачивая кредит по беспрецедентно низкой ставке – 4,9% за пользование кредитом. Как результат, почти 27% покупателей российского Focus сделали свой выбор в пользу данной программы.

2. Совместная программа страхования автомобилей с компанией «Ингосстрах» и «Ресо», благодаря которой покупатель может быстро и выгодно оформить страховку приобретенного автомобиля у официальных дилеров.

Другие достижения: дилерская сеть увеличилась с 57 до 85 дилерских предприятий в 65 городах России; корпоративные продажи достигли наилучших результатов за время работы компании на российском рынке, о чем говорит появление новых 250 корпоративных клиентов за прошлый 2002 год.

Продажи Ford Motor Company в России через сеть официальных дилеров в 2004 году составили 39 241 автомобиль. Продажи увеличились почти в два раза по сравнению с 2003 годом, когда было продано 20 712 автомобилей. «Лидером продаж компании в 2004 году остался Ford Focus. Всего было продано 28 059 автомобилей, произведенных на российском заводе Ford. Корпоративные продажи, достигли 25% от общего объема продаж. Увеличилась дилерская сеть с 80 до 104 дилерских предприятий». Была введена третья смена на заводе во Всеволожске (количество работников увеличилось с 420 до 1570 человек), что позволило сократить время ожидания автомобиля Ford Focus для клиентов. Открыты четыре дилерских предприятия, специализирующиеся на продаже и обслуживании коммерческих автомобилей. Представлена новая программа кредитования, по которой процентные ставки за пользование кредитом на автомобили C-MAX, Mondeo, Fiesta, Fusion и Maverick снижены до 7% годовых. Процентная ставка при приобретение в кредит Ford Focus осталась рекордной низкой – 4,9% годовых.

Обзор продаж Ford Motor Company в 2004 году показал, что продано легковых автомобилей – 36 082, внедорожников – 1 631, коммерческих автомобили – 1 528.

Рост продаж Ford Motor Company в России в первом квартале 2005 года составил 37,3%. Лидером продаж 2005 года, как и в целом за предыдущий 2004 год, остался Ford Focus. Всего было продано 6477 автомобилей этой марки, то есть 75,1 % от общего числа продаж компании. В 2005 году Ford расширяет дилерскую сеть. Теперь она охватывает всю страну – от Мурманска до Краснодара и от Москвы до Владивостока (121 предприятия в 78 городах) [14].

В 2006 году продажи Ford в России составили 115 985 автомобилей. Ford Focus четвертый год подряд остается самой продаваемой иномаркой в России. Ford Fusion впервые стал лидером продаж в малом классе. Рост продаж Ford в России за 2006 г составил 92% по сравнению с 2005 годом, когда было продано 60 564 автомобилей. Продажи Ford Fusion, нового лидера в классе малых автомобилей на российском рынке, составили 16 532 автомобиля (рост 143 %). Другие достижения Ford в России в 2006 году: в декабре 2006 года клиентам Ford было доставлено 21 555 автомобилей - рекорд среди иностранных производителей на российском рынке; дилерская сеть Ford в России представлена 148 компаниями в 87 городах России [10].

Продажи Ford Motor Company в России по итогам третьего квартала 2007 года составили 120 410 автомобилей. Рост продаж по сравнению с итогами третьего квартала 2006 года составил 76%. Ford Focus по-прежнему остается бестселлером – его продажи достигли 63 459 автомобилей (рост 53 % по сравнению с итогами третьего квартала 2006 года). Продажи растут и в сегменте малых автомобилей – за 9 месяцев было продано 27 669 автомобилей Ford Fusion (рост продаж составил 240 %). С января по сентябрь 2007 года при покупке автомобиля 17 418 клиентов воспользовались кредитными программами Ford. Дилерская сеть Ford насчитывает 134 предприятия в 85 городах России [12].

В 2008 году продажи Ford в России достигли 186 828 автомобилей. По сравнению с предыдущим годом продажи выросли на 6,3%. По результатам продаж Ford в России занимает 4-е место среди крупнейших рынков Ford в Европе. В 2008 году компания Ford открыла 13 новых дилерских центров. Начали деятельность 8 субдилеров и филиалов существующих дилеров. Дилерская сеть Ford в России насчитывает 143 точки продаж и обслуживания.

Проанализировав данные по объемам продаж с 2003 по 2008 года, для более наглядного представления составлена диаграмма (рис. 3). В 2004 году объем продаж по сравнению с 2003 годом увеличился на 18 529 автомобилей или на 89 %. В 2005 году объем продаж составил 60 564 автомобиля, что соответствует темпу роста 54%. В 2007 году по сравнению с 2006 годо м объем продаж увеличился на 4 425 автомобилей (3%), а 2008 год характеризуется ростом объемов продаж, который составил 186 828 автомобилей. За 5 лет дилерская сеть увеличилась с 85 до 165 предприятий.

Рисунок 3 Динамика объемов продаж в период с 2003 года по 2008 год
Ford Motor Company занимает достаточно выгодную позицию на рынке автомобилей в России. Позиционируя свою продукцию как качественную и недорогую, компания делит свой сегмент на два класса (B – степень притязательности невысокая, C – элит класс) и работает с каждым по – своему. Но вне зависимости от класса покупателей, автомобили каждой модели отвечают европейскому стандарту качества, удобства и безопасности [14].

По данным «РБК» Ford увеличил по итогам 2010г. показатель чистой прибыли более чем вдвое - до 6,6 млрд. долл., или 1,66 долл. на акцию. Годом ранее этот показатель был зафиксирован на отметке 2,7 млрд долл., или 0,86 долл. на акцию. Такие данные приводятся в распространенном сегодня финансовом отчете компании. Выручка увеличилась за отчетный период на 4% и составила 120,9 млрд долл. против 116,3 млрд долл. годом ранее. При этом компании удалось нарастить по итогам минувшего года объем продаж на 9,2% - до 5,3 млн машин. В 2009г. в мире было реализовано 4,86 млн автомобилей Ford. В пресс-релизе подчеркивается, что показатель чистой прибыли, которого удалось достичь по итогам 2010г., стал рекордным для компании за последнее десятилетие. "Наши результаты за прошлый год превзошли наши ожидания, ускоряя, таким образом, наш переход от укрепления основ компании к уверенному росту всех секторов", - отметил глава Ford Алан Мюлалли.

Правда, чистая прибыль Ford по итогам IV квартала прошлого года несколько разочаровала экспертов, сократившись почти на 80% - до 190 млн долл., или 0,05 долл. на акцию. Годом ранее этот показатель был зафиксирован на отметке 886 млн долл., или 0,25 долл. на акцию. Выручка компании снизилась за аналогичный период на 6,5% - до 32,5 млрд долл. против 34,8 млрд долл. годом ранее. При этом по итогам IV квартала американский концерн реализовал 1,39 млн машин против 1,45 млн годом ранее. Как отмечает компания в пресс-релизе, сокращение прибыли по итогам минувшего квартала связано с реструктуризацией задолженности, в рамках которой было выплачено порядка 1 млрд долл. Стоит также добавить, что объем продаж концерна в США увеличился по итогам IV квартала на 15%. В Канаде этот показатель вырос на 11%, в результате чего Ford впервые за последние полвека стал самой продаваемой в этой стране машиной. В Бразилии объем продаж концерна вырос в минувшем квартале на 25%, а в азиатско-тихоокеанском регионе и Африке этот показатель вырос на 35%.

Однако самый стремительный рост объема продаж достигнут в Индии: по итогам 2010г. этот показатель увеличился на 168%, подчеркивается в отчете. Компания Ford Motor появилась в 1903г. и с тех пор является одним из ведущих мировых автопроизводителей. Автоконцерну на сегодняшний день принадлежит около 70 производств в разных странах (в том числе и в России), совокупный штат сотрудников составляет 163 тыс. человек. Компания выпускает автомобили под брендами Ford и Lincoln, а популярная в 90-х годах марка Mercury ликвидирована концерном с 2011г. Благодаря стратегии сокращения расходов и избавления от убыточных брендов и производств, Ford оказался единственным автопроизводителем "детройтской тройки", который обошелся в кризис без правительственной помощи. Его конкуренты - General Motors и Chrysler - вынуждены были пройти процедуру банкротства.

В первом квартале 2012 года было продано 27 232 автомобиля Ford, что на 30 процентов превышает результаты продаж за аналогичный период прошлого года.

Модели российского производства Focus и Mondeo пользуются все большим спросом. Продажи Focus III увеличиваются от месяца к месяцу. По результатам квартала они на 27 процентов превзошли показатели прошлого года. Это позволяет говорить о том, что новый Focus уже успел получить признание среди россиян. Автомобиль смог продолжает сохранять лидерство Ford в С-сегменте. Продажи Mondeo также постоянно растут. За первый квартал этого года было продано более 3000 автомобилей данной модели.

В первом квартале 2012 года рост продаж продемонстрировали также импортируемые модели Ford: Kuga, Fiesta, S-MAX и Galaxy. Продажи Kuga в первом квартале 2012 года увеличились практически в 3 раза по сравнению с прошлым годом. Рост продаж Fiesta составил 77 процентов, S-MAX и Galaxy - 20 и 50 процентов соответственно.

Ford продолжает удерживать одну из лидирующих позиций среди импортных брендов в сегменте коммерческих автомобилей. Это также подтверждено наградой «Золотой Клаксон» в номинации «Спецтранспорт», которой был удостоен Ford Transit. Продажи данной модели в первом квартале 2012 года увеличились практически в 2 раза по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составили более 2000 автомобилей. Эти показатели говорят о том, что компания находится в стадии «расцвета сил». Прослеживается положительная динамика развития, продажи каждый год увеличиваются, появляется все больше дилерских центров.

скачати