SWOT-аналіз підприємства

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Алтайського державного університету

КАФЕДРА МАРКЕТИНГУ

Курсова робота

SWOT-АНАЛІЗ

(На прикладі ТОВ «Надія» МПЗ «Родник»)

дисципліна «Основи маркетингу»

спеціальність «Маркетинг»

Барнаул 2008

Зміст

Введення

1. Теоретичні основи SWOT-аналізу, його місце у фірмі

1.1 Історія розвитку SWOT-аналізу, як частини стратегічного планування

1.2 Сутність стратегічного планування і етапи SWOT-аналізу

1.3 Правила проведення SWOT-аналізу

2. Місце SWOT-аналізу в ТОВ «Надія» МПЗ «Родник»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Надія» МПЗ «Родник»

2.2 SWOT - аналіз у ТОВ «Надія» МПЗ «Родник»

2. 3 Ефективність застосування SWOT-аналізу в ТОВ «Надія» МПЗ «Родник»)

3. Заходи щодо подальшого розвитку і вдосконалення стратегії розвитку маркетингової політики ТОВ «Надія» МПЗ «Родник»

Висновки і висновок

Список використаних джерел

Введення

Що робить перед боєм гарний воєначальник? Він вивчає поле майбутньої битви, вишукуючи всі виграшні позиції і небезпечні місця, оцінює свої сили й сили супротивника. Якщо він цього не зробить, він прирече свою армію на поразку.

У бізнесі працюють ті ж принципи. Бізнес - це нескінченна низка дрібних і великих боїв. Якщо керівник не оцінить перед битвою сильні і слабкі сторони свого підприємства, не визначить ринкові можливості і загрози, то його шанси на успіх різко знижуються.

Для того, щоб успішно керувати погрозами і ефективно використовувати можливості, аж ніяк не достатньо тільки одного знання про них. Можна знати про загрозу, але не мати можливості протистояти їй і через це зазнати поразки. Також можна знати про відкриваються нові можливості, але не володіти потенціалом для їх використання і, як наслідок, не зуміти отримати віддачі від них.

Ця інформація є корисною для обробки ефективної стратегії взаємодії фірми із зовнішнім оточенням, тому що дозволяє оцінити відповідність можливостей підприємства ринковим запитам. На основі цього розробляються обгрунтовані програми розвитку компанії та її поведінки на ринку, приймаються рішення по набору стратегічних зон господарювання.

Можна використовувати різні аналітичні інструменти, до яких, зокрема, відноситься SWOT-аналіз. SWOT-аналіз - це певні прийоми аналізу середовища, які широко використовуються в стратегічному управлінні.

Мета курсової роботи - оцінити положення організації ТОВ «Родинський солод» на ринку, з використанням SWOT-аналізу, запропонувати заходи щодо зміни ситуації, що склалася.

У відповідності з метою курсової роботи необхідно вирішити наступні завдання:

  • вивчити та узагальнити теоретичний матеріал, що стосується стратегічного планування, зокрема, SWOT-аналізу;

  • провести комплексний аналіз стану організації ТОВ «Родинський солод» на ринку, виявити сильні і слабкі сторони, а також можливості і загрози;

  • розкрити основні резерви та обгрунтувати шляхи підвищення ефективності діяльності, розробити подальшу стратегію розвитку фірми.

Предмет дослідження: організація стратегічного планування.

Об'єктом дослідження курсової роботи є ТОВ «Родинський солод».

В якості основних джерел інформації при написанні курсової роботи використовувалися праці таких авторів, як Баринов В.А., Зайцев Л.Г., Соколова М.І., Дей Д., Уткін Е.А. та інших, а також первинні документи організації.

1. Теоретичні основи SWOT-аналізу, його місце у фірмі

1.1 Історія розвитку SWOT-аналізу, як частини стратегічного планування

У 1963 році в Гарварді на конференції з проблем бізнес політики проф. K. Андревіс вперше публічно озвучив акронім SWOT

S trengths

W eaknesses

O pportunities

T hreats

З 60-х років і до цього дня SWOT аналіз широко застосовується в процесі стратегічного планування.

З появою SWOT моделі аналітики отримали інструмент для своєї інтелектуальної праці. Відомі, але розрізнені і безсистемні уявлення про фірму і конкурентному оточенні SWOT аналіз дозволив сформулювати аналітикам у вигляді логічно узгодженої схеми взаємодії сил, слабкостей, можливостей і загроз.


Генерація стратегій на основі SWOT

У 1982 році професор Хейнс Вайріх опублікував роботу [Weihrich, 1982], в якій запропонував новий вид SWOT моделі. Свою SWOT модель він назвав як TOWS матрицю і розглядає її як «концептуальну основу систематичного аналізу, який полегшує зіставлення зовнішніх загроз і можливостей з внутрішніми слабкостями і силами організації» [Weihrich, 1982].

Основні напрями розвитку SWOT аналізу:

  • відображення в моделі динамічних змін фірми і її конкурентного середовища.

  • облік результатів аналізу фірми і її конкурентного середовища з використанням класичний моделей стратегічного планування.

  • розробка SWOT моделей з урахуванням різних сценаріїв розвитку ситуацій на ринку.

Динамічний SWOT

Професор Вайріх вказав на необхідність побудови SWOT матриць з певною періодичністю.

Для планування реалізації стратегій, розроблених на основі SWOT / TOWS моделей проф. Вайріх, використовують матриці balanced scorecard [SF Lee, Andrew Sai On Ko]. Цей інструмент дозволяє визначити найбільш важливі напрямки стратегічного розвитку та найбільш важливих виконавців стратегій.

В даний час використання SWOT-аналізу широко поширене. За даними огляду (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the TW Powell Company, 1998.) SWOT аналіз широко використовується в конкурентній розвідці. У 55,2% випадків виконання конкурентної розвідки був використаний SWOT аналіз для вивчення розвідувальної інформації про конкурентів. [26]

Стратегічне планування в Росії

У процесі планування, як показала російська практика, є труднощі, зумовлені зусиллям невизначеності ділового середовища, збільшеною кількістю змін в господарському житті, зниженням передбачуваності подібних трансформацій. Стратегічні схеми перестали відповідати новому стану бізнесу. Крім того, в теорії та практиці підприємництва різко посилилося значення людського фактора, отримала розвиток концепція корпоративної культури, придбав популярність підхід «внутрішньофірмової демократії».

У Росії на першому етапі перебудови господарської діяльності більшість керівників нових і перетворених компаній пішли на зниження ролі планування. Але в подальшому планування стало нормою роботи. Що було викликано посиленням конкуренції. З'явилися нові ринки, в тому числі і фінансові, що змінило характер умов ділового життя. Компанії почали диверсифікувати свою продукцію та послуги. Ці тенденції є зараз провідними для ринків Росії. Заходи щодо фінансової стабілізації посилюють ці тенденції. Підприємства змушені розробляти конкурентні стратегії і плани. [25, 213]

1.2 Сутність стратегічного планування і етапи SWOT-аналізу

Планування як функція управління - це стратегії і тактики керованого об'єкта, розробки програмних дій організації і її підрозділів.

Виділяють стратегічне і тактичне планування.

Стратегічні цілі та плани характеризуються наступним чином:

  1. вироблення стратегії - першооснова діяльності організації;

  2. стратегія виробляється вищим керівництвом у цілому для організації;

  3. стратегічні плани розраховуються на термін від 2 до 5 років і більше;

  4. результати стратегічних планів проявляються через кілька років.

Стратегія - набір рішень про шляхи і методи досягнення довгострокових цілей. [10,113]

Відправним моментів у розробці стратегії фірми вважається конкуренція. Основою підготовки стратегії служить аналіз можливостей конкурентів, глибинних причин суперництва на ринку, сильних і слабких сторін фірми. [25,212]

Для спільного вивчення внутрішнього і зовнішнього середовища використовується метод SWOT-аналізу. Даний методичний підхід дає можливості оцінити зовнішню і внутрішнє середовище фірми, і виявити її місце на ринку, визначити її можливості і загрози.

SWOT-аналіз є простим, але разом з тим, досить ефективним інструментом. Він проводиться з метою визначити, інтегрувати для компанії її:

  • STRENGTH (сили - сильні сторони);

  • WEAKNESS (слабкі сторони);

  • OPPORTUNITIES (можливості);

  • THREATHS (небезпеки - загрози). [3, 126]

Матриця SWOT-аналізу представлена ​​наступним чином:


Можливості

Загрози

Сильні сторони

1. полі сили і можливості

2.сіли і загрози

Слабкі сторони

4. слабкості та можливості

3. слабкості і загрози

Рис. 1. Матриця SWOT-аналізу

Етапи SWOT-аналізу:

1 етап На першому етапі компанія складає список своїх слабких і сильних сторін.

Сила-це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що дає їй додаткові можливості. Слабкість - це відсутність чогось важливого, для її функціонування, те що не вдається у компанії в порівнянні з іншими фірмами або щось, що ставить її в несприятливі умови. Слабка сторона може зробити фірму вразливою, а може і ні.

Коли внутрішні сильні і слабкі сторони виявлено, складається таблиця «Сила - слабкість».

Таблиця 1. - «Сила - слабкість» [9, 238]

Внутрішні сильні сторони

Внутрішні слабкі сторони

1

2

3

1

2

3

До сильних сторін відносять:

    • Видатна компетентність у створенні цінності для споживача;

    • Достатні фінансові ресурси;

    • Висока кваліфікація персоналу;

    • Хороша репутація в покупців;

    • Популярність в якості лідера ринку;

    • Можливість отримання економії від росту обсягу виробництва;

    • Відповідна технологія;

    • Наявність інноваційних технологій і можливості їх реалізації;

    • Переваги в області витрат та інше ... [8, 227]

До слабких сторін фірми можна віднести:

    • Відсутність чітких стратегічних напрямків;

    • Погіршується конкурентна позиція;

    • Застаріле обладнання;

    • Низька прибутковість, тому що ...;

    • Внутрішні виробничі проблеми;

    • Відставання в галузі досліджень і розробок;

    • Слабке уявлення про ринок;

    • Недоліки продукту;

    • Вузька продуктова лінія;

    • Маркетингові здібності нижче середнього;

    • Нездатність фінансувати необхідні зміни. [3, 127]

Керівництво повинне визначити чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями і протистояти загрозам, а також виявити внутрішні слабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми організації, посилити небезпеки. Процес, при якому здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.

Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку функціональних зон організації, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. [10, 122]

Всебічний аналіз сильних і слабких сторін повинен включати всі напрямки бізнесу, у тому числі і такі функціональні області:

  1. Аналіз та проектування (дослідницькі здібності).

  2. Джерело (сировина та поставки).

  3. Виробництво (з урахуванням витрат).

  4. Ринок (ступінь охоплення, товар, споживачі, реклама і просування).

  5. Фінанси (джерела і розміри фінансування, здатність генерувати дохід).

  6. Керування (лідерство, досвід, контроль, здатність планувати).

2 етап SWOT-аналізу На цьому етапі компанія визначає перелік можливостей і загроз, укладених у зовнішньому середовищі.

Ринкові можливості багато в чому визначають стратегію компанії. У залежності від умов галузі можливості можуть бути як багатообіцяючими, так і безперспективними. Можливості - це сприятливі шанси, що надаються зовнішнім середовищем, які можуть бути використані фірмою для поліпшення свого становища. [3, 438]

Найчастіше на добробут фірми негативно впливають досить певні фактори зовнішнього середовища (можливі зовнішні події або зміни в майбутньому) - загрози.

Коли зовнішні можливості та загрози виявлено, складається таблиця «Можливості - загрози».

Таблиця 3. - «Можливості - загрози» [9, 239]

Потенційні зовнішні можливості

Потенційні зовнішні загрози

1

2

3

1

2

3

До можливостей відносяться:

  • вихід на нові сегменти і ринки,

  • розширення продуктової лінії,

  • ноу-хау у випуску нової продукції,

  • зниження бар'єрів входження на привабливі ринки,

  • освоєння взаємодоповнюючих продуктів,

  • можливість перейти в групу з кращою ринковою позицією,

  • прискорення зростання ринку,

  • вертикальна інтеграція.

До погроз можна віднести:

  • можливість появи нових конкурентів,

  • уповільнення зростання ринку,

  • зміна потреб і смаків покупців,

  • зростаючий вплив постачальників,

  • можливість поглинання більш великою фірмою,

  • несприятлива політика уряду,

  • несприятливі демографічні зміни. [4, 128]

Необхідно пам'ятати, що можливості галузі - це не завжди можливості фірми, так як не кожна компанія має гарні позиції на ринку. Найбільш вигідними для фірми є ті можливості галузі, які забезпечують компанії максимальне зростання прибутку, тобто при яких компанія здобуває найбільші конкурентні переваги.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники контролюють (вивчають) зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози фірми.

Практика показує, що найбільшої уваги з боку керівництва заслуговують наступні фактори:

  1. Економічна ситуація.

  2. Політичні фактори й законодавчі аспекти.

  3. Соціальна атмосфера.

  4. Технологічні фактори.

  5. Постачальники і споживачі.

  6. Конкуренти.

  7. Міжнародні чинники.

Економічні чинники - ці сили варіюються від стану економіки в цілому (ВНП, стан ринку праці та показники безробіття, рівень інфляції, рівень доходів населення).

Політичні - область, пов'язана з законодавством, нормативними рішеннями та адміністративними підходами. Керівникам слід цінувати фахівців з господарського права.

Соціальні - суспільна атмосфера, культура (цінності і переконання суспільства) і демографія (вік, дохід, рівень освіти, географічне розміщення).

Технологічні чинники - вирішальне значення має технологічний прогрес. Відставання від конкурентів у техніці і технології - вірний шлях до програшу фірми.

Постачальники і споживачі - постачальники розрізняються номенклатурою послуг і виробів, їх надійністю, якістю, дизайном і післяпродажним обслуговуванням, умовами постачання і цінами. Споживачі - їх очікування і смаки, фінансові можливості. [25, 213]

Конкуренти:

  1. Оцінка поточної стратегії - чи задоволений конкурент своїм становищем.

  2. Аналіз майбутніх цілей конкурента.

  3. Вивчення сильних і слабких сторін - в чому його вразливість.

  4. Що може спровокувати найбільші відповідні дії.

Міжнародні фактори мають значення для фірм, що працюють на зовнішній ринок.

Якусь подію чи нова тенденція можуть запропонувати нову підставу для створення конкурентної переваги: ​​нові властивості, нові процеси виробництва або нові способи доставки. Так компанія Avon побачила і скористалася тенденцією, пов'язаної з купівлею косметичної продукції безпосередньо на робочих місцях, і вже в 1988 р. отримала 25% продажів від покупців, які вчинили покупки безпосередньо на робочих місцях. Крім того, продавці косметики одночасно працюють в інших місцях, тим самим потенційні споживачі сидять на робочих місцях навколо цих продавців. [7, 130]

3 етап Визначається взаємозв'язок зовнішніх і внутрішніх факторів. Для оцінки цих складових складається матриця SWOT-аналізу (рис. 1). На кожному з полів необхідно розглянути можливі парні комбінації і виділити ті, які можуть бути враховані при розробці стратегії. Пари, отримані в полі СІМ необхідно використовувати для розробки стратегії, для отримання максимальної віддачі. Для пар в полі СЛВ стратегія повинна бути розроблена так, щоб за допомогою можливостей, що з'явилися було можливо подолати наявні в організації слабості. Якщо пара знаходиться в полі СІУ, то стратегія повинна пропонувати сили для усунення загроз. Для пар в полі СЛУ організація повинна розробити стратегію, яка дозволить позбутися від слабкості і спробувати подолати навислу над нею загрозу.

4 етап На цьому етапі оцінюється значимість факторів і їх вплив на формування стратегії в цілому. Так як деякі сильні сторони вагоміше для компанії, її конкурентоспроможності, так і деякі слабкі сторони можуть виявитися раковими. При визначенні значимості фактора оцінюють силу його впливу на становище компанії. Крім того оцінюють імовірність використання можливості або реалізації загрози. Основним методом при проведенні даного дослідження є метод експертних оцінок.

З точки зору формування стратегії сильні сторони дуже важливі, тому що вони можуть бути використані як основа для формування стратегії і конкурентної переваги.

При розробці стратегії необхідно націлити її на використання перспектив, відповідними можливостями компанії, та забезпечення захисту від зовнішніх загроз.

SWOT-аналіз у підготовці стратегічних рішень:

  • Узагальнює результати аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища;

  • Дає можливості виявити слабкі і сильні сторони фірми;

  • Дозволяє на основі аналізу зовнішнього середовища виявити можливості та загрози для фірми;

  • Визначає основу для розробки стратегії розвитку фірми.

1.3 Правила проведення SWOT-аналізу

SWOT став легко застосовним для маркетологів і настільки ж схильний до неправильного застосування. Властива аналізу простота може призвести до поспішних і безглуздих висновків, повним таких невизначених і двозначних понять, як «експлуатаційна характеристика продукту», «сучасне обладнання», «ціни». До того ж, користувачі іноді покладаються на застарілу або ненадійну інформацію. Щоб уникнути зазначених помилок і дістати максимум користі з SWOT-аналізу, дотримуйтесь наступних нескладних правил:

Правило 1. Ретельно визначите сферу кожного SWOT-аналізу. Фокусування SWOT-аналізу, наприклад, на конкретному сегменті, забезпечує виявлення найбільш важливих для нього сильних і слабких сторін, можливостей і загроз.

Правило 2. Сильні і слабкі сторони - це внутрішні риси компанії, отже, їй підконтрольні. Можливості та загрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища та непідвладні впливу організації.

Правило 3. Сильні і слабкі сторони можуть вважатися такими лише в тому випадку, якщо так їх сприймають покупці. Потрібно включати в аналіз тільки найбільш стосовні до справи переваги та слабкості. Пам'ятайте, що вони повинні визначатися у світлі пропозицій конкурентів. Сильна сторона буде сильною тільки тоді, коли такою її бачить ринок.

Правило 4. Будьте об'єктивні і використовуйте різнобічну вхідну інформацію. Аналіз повинен в якомога більшою мірою грунтуватися на об'єктивних фактах і даних досліджень.

Правило 5. Уникайте великих і двозначних заяв. Чим точніше формулювання, тим корисніше буде аналіз. [29]

2. Місце SWOT-аналізу в ТОВ «Надія» МПЗ «Родник»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Надія» МПЗ «Родник»

Організація розташована в Алтайському краї в м.Камінь-на-Обі.

Повна назва організації товариство з обмеженою відповідальністю «Надія» малий пивоварний завод «Родник», скорочена назва ТОВ «Надія» МПЗ «Родник».

Поштова адреса організації:

658700 Алтайський край,

м.Камінь-на-Обі

вул. Карла Маркса, д. 118

Тел. (38514) 4-14-55

Підприємство створено з метою більш повного задоволення попиту на пиво, безалкогольні напої, мінеральну воду мешканців м. Камінь-на Обі, Кам'янського району та прилеглих районів.

Основним завданням є збільшення обсягу виробництва, розширення асортименту продукції, що випускається та поліпшення її якості.

Основними видами діяльності ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» є виробництво, розлив і реалізація пива, безалкогольних напоїв і мінеральної води.

Організаційно-правова форма організації - ТОВ. Форма власності - приватна.

Вищим органом управління є загальні збори учасників.

2.2 SWOT-аналіз у ТОВ «Надія» МПЗ «Родник»

Вивчення постачальників, посередників, конкурентів і навколишніх умов дозволяє визначити можливості фірми для досягнення маркетингових цілей. На основі аналізу виробництва, фінансів, кадрів фірма визначає, які ресурси у неї є в наявності, які потрібно придбати, а також чи зможе виробництво забезпечити належну кількість та якість товару. Вивчення можливостей організації спрямоване на розкриття її потенціалу, сильних і слабких сторін діяльності [13, 116]

Дані, отримані при дослідженні, використовуються надалі при розробці стратегії.

Отже, аналіз внутрішнього середовища по ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» показав, що в організації більше слабких сторін ніж сильних. Положення фірми вважається важким, оскільки до її слабким сторонам належить важке фінансове становище організації, фінансова нестійкість, велика кредиторська заборгованість, що є основоположними показниками при оцінці фірми. Крім того, така сильна сторона як постійний контроль якості, розвинена сертифікація і стандартизація втрачає свою силу через невідповідність смакових якостей пива потребам споживачів.

Великим мінусом для організації є відсутність відділу маркетингу, відсутність рекламної компанії, що виконує інформаційну, ідентифікаційну, стимулюючу функції.

Завдяки таким можливостям як можливість виходу на нові ринки та сегменти, і розвиток рекламних технологій в м.Камінь-на-Обі, допоможуть пивоварному заводу поліпшити своє становище на ринку.

Великим плюсом є низька ціна продукції в порівнянні з конкурентами, що забезпечується за рахунок власної сировини - солоду. Це дозволяє в значній мірі економити на витратах, цьому ж сприяє сучасне обладнання.

Але слід не забувати і про загрози. Найбільш небезпечними для ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» є недовіра покупців до марки, посилення конкуренції і поява товарів-субститутів.

Побудуємо матрицю SWOT, узагальнюючу як сильні та слабкі сторони організації, так і можливості і загрози.

2.3 Ефективність застосування SWOT-аналізу в ТОВ «Надія» МПЗ «Родник»

Основним змістом SWOT-аналізу є правильне визначення, чим саме є для організації та чи інша характеристика, сильна або слабка сторона, можливість це чи загроза. Заключним, четвертим, етапом є узагальнення даних про фірму та про ринок, і формулювання висновків. [15, 142]

Як показав аналіз матриці SWOT у ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» більше слабких сторін, ніж сильних, що викликано як важким фінансовим становищем, так і відсутністю маркетингового відділу. Положення ускладнюється тим, що якщо маркетингову діяльність організації можна налагодити, то фінансове становище можна лише дещо стабілізувати.

Так враховуючи ситуацію, що склалася в ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» можна зробити наступні висновки.

Враховуючи, наявні сильні сторони в організації та можливості ринку організація має такі переваги (полі сили і можливостей):

  • Можливість завоювання нових покупців за рахунок наявної можливості виходу на нові ринки (у даному випадку - більш наближені до виробника) і за рахунок такої сильної сторони, як порівняно низькі ціни;

  • В організації є можливість співпраці з новими організаціями (в даному випадку сільськогосподарськими) з метою реалізації ним сировини власного виробництва - солоду;

  • Такі переваги, як якість продукції і порівняно низькі ціни з використанням рекламних технологій можуть створити сприятливий образ організації і тим самим завоювати ринок.

З перерахованих вище сполучень сильних сторін організації та можливостей ринку прийнятними для ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» всі отримані альтернативи можуть бути розвинені, причому реалізація солоду сільськогосподарським підприємствам району вже отримала свій розвиток. Вихід за межі району дадуть організації додаткових клієнтів для реалізації солоду та розширення ринку збуту для основної продукції.

Другим полем матриці SWOT-аналізу є полі сили і погрози. На даному етапі визначаються ті загрози, які можуть зламати або зменшити сильні сторони організації. І, навпаки, за допомогою сильних сторін організація може подолати загрози. До таких ситуацій в ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» відносяться:

  • Своєчасність поставок матеріалів може бути підірвана розоренням постачальників;

  • Посилення конкуренції може призвести до подальшого зниження цін, що вплине на одержуваний прибуток;

  • Наявність в організації сучасного обладнання вбереже дорогої покупки нового або від дорогого ремонту;

  • Наявність власного солоду вбереже організацію цін на нього (в даний час в краї гостро постало питання забезпеченості пивоварних заводів солодом).

Найнижча ймовірність виникнення має загроза посилення конкуренції, оскільки за статистикою в Алтайському краї з 24 пивоварних заводів всього чотири пивзаводу мають власні солодовні (Барнаульський пивзавод, Німецького району, Родинський і Каменський), що дозволило знизити витрати на придбання сировини, у решти настільки маленькі потужності, що вони працюють тільки на свій район. Основними лідерами в краї є Барнаульський і Волчихинское райони. Основною причиною посилення конкуренції може стати нарощення потужностей лідерів і об'єднання південно-західних виробників краю.

Самим небезпечним полем для будь-якої організації є поле слабкостей і погроз. Це ж стосується і ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» так як у даної організації дуже багато слабких сторін, згубність яких підкріплюється погрозами з боку ринку. Це поле для Каменського пивоварного заводу характеризується наступним:

  • При обліку смаків споживачів відсутність реклами не втримає покупців, при зміні їх переваг, так як вони просто не були поінформовані;

  • Посилення конкуренції може ще більше зменшити частку ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» на ринку, або може призвести до виходу з галузі;

  • Невідповідність смакових характеристик пива може збільшити недовіру покупців до марки;

  • Зміна вподобань покупців зажадає великих грошових коштів для зміни виробництва, якими організація не має;

  • Налагоджені зв'язки з постачальниками можуть обірватися, а пошук нових призведе до додаткових витрат.

  • Важке становище організації може бути погіршене низьким рівнем доходів населення;

У Кам'янському районі дійсно низький рівень доходів населення, що позначається на споживчому кошику.

Четверте поле є найбільшим, так як у організації слабких сторін більше, ніж сильних, і є багато можливостей для їх усунення. Дане поле включає в себе:

    • Вихід на нові ринки (розташовані поруч) призведе до зростання прибутковості виробництва, за рахунок економії на транспортних витратах;

    • Підвищити кваліфікацію персоналу можна за рахунок курсів з підвищення кваліфікації. Підвищення кваліфікації персоналів призведе до налагодженій роботі всіх відділів;

    • Зростання безробіття (у даному випадку) може сприяти наймом більш кваліфікованого персоналу;

    • Залучити нових клієнтів можна за допомогою відкриття власних торговельних точок з елементами розваги (спортивний канал). цьому сприяє наявність порожніх приміщень, придатних для цього;

    • Модернізація пляшки (0,5 або 0,8 л .- для напоїв, води і зміна форми - для пива) допоможуть привернути увагу покупців;

    • Використання недорогих способів стимулювання (проведення промо-акцій) допоможе швидко підвищити попит на продукцію. доступність даних акцій полягає в їх простоті, так що, ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» зможе сам їх провести, а витрати будуть становити лише придбання матеріалів та призів, оплата роботи промоултера.

    • За рахунок дослідження потреб покупців і їх подальший облік при виробництві призведуть до поліпшення конкурентної позиції організації на ринку.

Із запропонованих способів найменш витратними є дослідження ринку та проведення акцій зі стимулювання збуту, модернізація форми пляшки і етикетки. Великих витрат вимагає підвищення кваліфікації персоналу, так як курси з навчання знаходяться в м. Барнаулі.

Найдорожчим, але перспективним способом є відкриття власної торговельної точки. Для реалізації проекту буде потрібно багато грошей на ремонт приміщення, придбання обладнання та меблів, до того ж це додаткові податки. Для реалізації цієї ідеї у ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» поки немає грошових коштів.

Слід зазначити, що проведення даних заходів можливе лише за наявності кваліфікованого фахівця з маркетингу, при дослідженні і аналізі ринку.

Першим важливим перевагою використання SWOT-аналізу є те, що він служить основою у розробці стратегії розвитку фірми. SWOT-аналізу займає таке положення в розробці стратегії:

Схема 2. - Стратегічне планування фірми. [12, 113]

Отже, з матриці SWOT-аналізу видно, якими перевагами і якими вадами володіє організація, крім того, для даної організації були виявлені можливості та загрози на даному ринку. Узагальнений аналіз даних показників показав, яке місце займає на ринку ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» які переваги він має, і що може використовувати, для подальшого розвитку. Першим позитивним моментом використання SWOT-аналізу є:

  • наочний аналіз організації,

  • аналіз можливостей та загроз ринку,

  • перспективи розвитку організації на даному ринку.

ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» вибрала для себе споконвічно стратегію диверсифікації, що виявилася в розширенні асортименту (виробництво питної води, реалізація солоду, зсув спеціалізації з пива на напої). Дана стратегія була правильною, але не отримала свого розвитку в силу певних обставин:

    • стратегія не була продумана до кінця,

    • відсутність рекламної підтримки та інформованості споживачів,

    • нестача грошових коштів обмежив розвиток,

    • відсутність унікальності.

Вся діяльність маркетингу здійснюється відповідно до планових завдань, розроблених на основі планування та відповідного аналізу і розвитку фірми і ринку. Маркетингове дослідження базується в свою чергу на стратегії фірми, яка грунтується на результатах маркетингових досліджень і необхідності досягнення мети. [23, 256]

Стратегія - комплекс базових рішень і принципів, що випливають з оцінки ринкової ситуації і власних можливостей і спрямованих на досягнення генеральної мети фірми. [24, 378]

Для визначення стратегії розвитку використовується комплексний маркетинг, який би собі аналіз попит на товар, етап ЖЦТ, цілі та інструменти маркетингу. Для побудови даної стратегії необхідний аналіз внутрішнього середовища фірми і зовнішньої, що дав нам SWOT-аналіз. Таким чином, при розробці стратегії маркетингу вихідні дані вже отримані (графи матриці SWOT-аналізу), тепер належить об'єднати отриману інформацію та розробити стратегію.

Формування стратегії включає в себе 5 етапів:

  1. визначення виду попиту,

  2. визначення етапу ЖЦТ,

  3. визначення цілей маркетингу в даній ситуації,

  4. тип стратегії,

  5. інструменти маркетингу, використовувані при даній стратегії.

Проаналізуємо стан ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» за даними пунктами. [21, 158]

1. Вид попиту - негативний. Дана ситуація викликана появою на ринку солодкого сорту пива, яке не знайшло свого переваги серед покупців. Значно знизилася довіра споживачів і до торгової марки. Тепер навіть якщо пивоварний завод відмовиться від виробництва даного сорту пива, то споживачів вже доведеться переконувати в перевагах свого продукту, знову завойовувати довіру до перевіреного якості.

2. Етап ЖЦТ. Так як планується повна модернізація товару від смакових властивостей до упаковки, то етапом ЖЦ буде етап виведення на ринок. Даний етап характеризується незнанням покупця товару, його зацікавленістю в ньому. Даний етап має супроводжуватися сильною рекламною підтримкою.

3. Виходячи з п. 1. випливає, що організація втратила (значно зменшила) свою частку ринку, втратила довіру до марки і фірмі. Тому метою маркетингової стратегії стане створення попиту заново, перепереконання споживача (дана мета буде досягнута, якщо пивзавод відмовиться від виробництва даного сорту пива).

4. Тип стратегії - конверсійний маркетинг.

5. До основних інструментів маркетингу для даної стратегії відносяться: інтенсивна реклама, пробний маркетинг, виставки-продажу, дегустації, презентації, модернізація товару або упаковки, вдосконалення методів продажу.

Як вже говорилося, дана стратегія була розпочата пивоварним заводом, але не була доведена до кінця. Зокрема, була проведена політика диверсифікації, тобто розширений асортимент, зміна спеціалізації (але рівень спеціалізації залишився середнім, тобто виробництво інших видів продукції не залишили без уваги), також були змінені етикетки на пляшках як пива, так і напоїв. На цьому розвиток стратегії було призупинено через брак коштів. Тобто слід запропонувати заходи щодо подальшого розвитку і вдосконалення стратегії розвитку маркетингової політики.

3. Заходи щодо подальшого розвитку і вдосконалення стратегії розвитку маркетингової політики ТОВ «Надія» МПЗ «Родник»

Через брак коштів доводиться проводити рекламну політику в мінімальних розмірах. Але в даному випадку це не буде дуже значимо, тому що в м.Камінь-на-Обі і Кам'янському районі рекламні технології ще достатньо не розвинені, тому будь-який прояв реклами буде сприйнято суспільством як щось нове і цікаве.

Отже, що стосується напоїв та питної води слід запропонувати такі заходи:

    • Провести вертикальну диверсифікацію, що включає в себе виробництво напоїв та води в тарі 0,5 л. і 0,8 л., особливо зробити акцент на 0,8 л. так як це дозволить варіювати ціною (дана ціна буде нейтральною, більше ніж 0,5 л., але і менше ніж 1,5 л.), і випередити конкурентів (так як конкуренти ще не проводили такої політики на нашому ринку, то можна таким чином виділитися). Даний розмір дуже зручний для прогулянки за рахунок свого невеликого розміру. Крім того, можна скористатися прикладом Сітра - використовувати трубочки для пиття.

    • Можна до того ж виробляти воду у великих бутлях як у «Легенди» з доставкою в адміністрацію, на підприємства і в мережу магазинів. Забезпечення тривалості замовлень.

    • Так само як і для пива слід провести дегустацію, але не використовувати стимулювання продажів, а просто ознайомити з унікальністю води, її смаковими якостями, переконати в перевазі над конкурентами.

Ситуація з пивом дуже важка, у зв'язку з недовірою покупця. Тому попередньо слід відмовитися від виробництва солодкого сорту пива, зробити попередньо інформацію про повернення до виробництва старих сортів пива. Засобом інформування вибрати місцеву газету через економності і широкого охоплення аудиторії.

Другим кроком слід пустити повідомлення «про новинку». Використовувати інтригу - не повідомляти що саме буде новинкою (продукт або нова форма пляшки старої продукції). У даному випадку це повинно бути поєднане, для посилення ефекту. Вже відоме пиво буде сприйнято як новинка за рахунок інтриги (очікування нового) і за рахунок модернізації пляшки (зручна форма пляшки, нова етикетка).

Після цього попереднього етапу можна далі розвивати маркетингову стратегію. Розглянемо інструменти, використовувані при цьому, докладніше.

1. Для проведення маркетингових заходів необхідно провести попереднє дослідження ринку. Дослідження проводиться з метою вивчення уподобань споживачів, мотивацій поведінки, позиції організації на ринку, організацію торгівлі. Дослідження має бути проведене за допомогою анкети, що включає ключові моменти, на яких слід зробити акцент ТОВ «Надія» МПЗ «Родник». Після проведення опитування покупців слід обробка даних, на основі яких планується акція щодо стимулювання збуту. Даний етап не дорогий, так як будуть потрібні кошти лише на розмноження анкет та оплату відповідачу. [19, 357]

2. Етап планування рекламної акції.

Якщо проаналізувати промо-акцію для ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» то вона буде мати наступний вигляд.

Цілі промо-акції:

  • підтримання іміджу пивоварного заводу,

  • знайомство з новинками асортименту,

  • возобнавленіе попиту на продукцію.

Основними завданнями промо-акції будуть вдосконалення пробної покупки і формування лояльності до продукції і фірмі. Пробна купівля - спроба переконати споживача спробувати товар. Мета - швидке збільшення частки на ринку. Лояльність - кількість реально здійснених покупок. Завдання повторної покупки - збільшення частки торгової марки в загальному асортименті, закріплення звички купувати продукцію даної фірми. [5, 152]

Тип промо-акції - короткострокова (менше 30 днів), але повторюється через певний період часу.

Обмеження: креатив, обмеження, пов'язані з купівлею, відповідна реакція споживачів на попередню акцію.

  • Додаткові матеріали:

  • Зразки продукції, включаючи модифікації,

  • Зразки роздрібної упаковки,

  • Приклади реклами в ЗМІ,

  • Приклади попередньої акції. [21, 113]

У ситуації Каменського пивоварного заводу слід застосувати дегустацію, а потім акцію з проведенням лотереї.

Дегустацію слід проводити в п'ятницю і суботу, після обіду (16 - 20 годин). Це найсприятливіший час, тому що в цей час люди нікуди не поспішають, а в цей час пропонується взяти участь у дегустації. В асортименті повинні бути як пиво, так і напої і вода з метою більшого охоплення аудиторії. Можливе застосування моменту, що при покупці продукції буде вручено символічний приз (календар настінний або ручка).

За підсумками першого дня вимагає мінімум витрат.

Якщо дегустація з елементами дрібних продажів мала успіх, то на другий день слід запропонувати лотерею.

Призи повинні бути суттєвими і залучати аудиторію, більший успіх буде, якщо акція буде приурочена до певної події (свято), тоді призи можуть бути своєрідними і створювати святкову обстановку. Цей етап вимагає багато коштів, але він дозволить споживачеві придбати продукцію і запам'ятати її як гру.

Ефект буде посилено, якщо в перший день буде повідомлятися про заплановану лотереї, і будуть роздані запрошення.

Якщо в перший день не були досягнуті заплановані результати, то з лотереєю слід зачекати, а дегустацію повторити через тиждень, коли споживач уже забуде про її першого проведенні.

Запропонована стратегія розвитку служить не для підйому фінансового стану організації, а для поліпшення її становища на ринку, підвищення попиту на вироблену продукцію, формування лояльності серед споживачів.

Підводячи підсумок, слід зазначити, що правильно побудувати стратегію розвитку фірми і сформулювати маркетингову політику допоміг SWOT-аналіз. Завдяки матриці SWOT я виділили сильні і слабкі сторони фірми, а також можливості та загрози ринку. Аналіз нинішньої ситуації показав, що положення організації важке, але у неї є можливості поліпшення ситуації.

Враховуючи фінансовий стан, рішення було знайдено у проведенні політики щодо стимулювання збуту. Промо-акція - це найвдаліший варіант, оскільки менш витратний, займає небагато часу і легко простежити результат.

На мій погляд, стратегія розвитку, обрана організацією, допоможе їй залишитися на ринку ще тривалий час.

Висновки і висновок

В основі розвитку будь-якої організації лежить стратегічне планування, яке в свою чергу базується на аналізі. Аналіз фірми (внутрішнього середовища) і ринку (зовнішнього середовища) можна провести за допомогою SWOT-аналізу. Ось з 1963 р. SWOT-аналіз отримав свій розвиток і достатньо поширений зараз.

SWOT-аналіз дозволяє виявити не тільки сильні і слабкі сторони фірми, але і її місце на ринку, а також можливості і загрози. Даний метод дуже простий і не вимагає особливих навичок проведення.

ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» є невеликим пивоварним заводом, що спеціалізується на виробництві пива, безалкогольних газованих напоїв і мінеральної води. Виходячи, з розрахунку економічних і фінансових показників випливає, що діяльність організації економічно не вигідна, а фінансове становище не стабільно. ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» не платоспроможне, крім того не ліквідне і не в змозі погасити короткострокові кредити. важке фінансове становище ускладнюється відсутністю власних грошових коштів.

Аналіз управлінської структури показав, що структура управління має лише два рівні. Відділи фінансовий і економічний об'єднані, відділ маркетингу не сформований, а маркетингова діяльність ведеться одним маркетологом. Дані недоліки фірми відносяться до слабкій стороні.

SWOT-аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» показав що в організації більше слабких сторін, ніж сильних. Крім того аналіз дозволив виявити реальний стан організації на ринку, яке характеризується як фінансово-нестійке. Але, проаналізувавши зовнішнє середовище, що впливає на ринок, виявилися можливості, які можуть поліпшити становище пивоварного заводу на ринку, а також загрози, здатні його погіршити.

Положення ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» можна поправити методами, які визначені в матриці SWOT.

Ефективність застосування SWOT-аналізу полягає в тому, що завдяки йому можна провести стратегічне планування. Стратегія забезпечує прибутковість і довгострокове функціонування підприємства. Для ТОВ «Надія» МПЗ «Родник», враховуючи його стан, найбільш вигідною стала стратегія диверсифікації, що полягає в розширенні номенклатури товарів, часткову зміну спеціалізації (залежно від попиту).

Стратегія розвитку супроводжується конверсійним маркетингом, спрямованим на перепереконання споживачів і відновлення інтересу до фірми і її продукції. Основним інструментом реалізації маркетингової стратегії є проведення промо-акції, даний вибір обгрунтований тим, що даний вид рекламних технологій новинка в м. Камінь-на-Обі і Кам'янському районі, так як там рекламний ринок тільки розвивається. До того ж з огляду на фінансову нестабільність ТОВ «Надія» МПЗ «Родник» таке стимулювання попиту не вимагає великих грошових коштів і легко в своєму проведенні.

Список використаних джерел

  1. Акулич І.Л. Маркетинг: - Підручник / І.Л. Акуліч. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Вищ. шк., 2002. - 447 с.

  2. Багієв Г.Л. та ін Маркетинг: Підручник для вузів / Г.Л. Багієв, В.М. Тарасевич, Х. Анн; під заг. Ред. Г.Л. Багієва. - М.: ВАТ Вид-во «Економіка», 1999. - 703 с.

  3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 237 с.

  4. Виханский О.С,, Наумов А.І. Менеджмент: Уч-к, 3-е вид. - М.: Гардарика, 1998 р. - 528 с.

  5. Головльова Є.Л. Основи реклами: Навчальний посібник. - М.: Изд-й Дім «Головбух», 2003. - 272 с.

  6. Горфінколь В. Я., Поляк Г.В., Швандар В.А. Підприємництво: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000 р. - 475 с.

  7. Дей Д. Стратегічний маркетинг. - М.: Изд-во Ексмо, 2003. - 640 с.

  8. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб., 2000. - 340 с.

  9. Зайцев Л.Г., Соколова М.І. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М.: МАУП, 2002. - 416 с.

  10. Кондратьєв А.М. Почала менеджменту: Навчальний посібник. - 2-е вид. - Барнаул: Изд-во Агау, 2003. - 364 с.

  11. Котлер Філіп, Арістронг Гарлем. Основи маркетингу, 9-е вид.: Пер. з англ. - М.: Видавництво-й Дім «Вільянс», - 2003. - 1200 с.

  12. Кузьміна О.Є., Шаляпіна М.М. «Теорія і практика маркетингу», М., 2002 р. - 215 с.

  13. Маркетинг: Підручник / О.М. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников і ін під ред. О.М. Романова. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998 р. - 560 с.

  14. М. Аристархова, Т. Матягіна. Рекламна діяльність / / Маркетинг, - 2002. - № 1. - С. 54 - 56.

  15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., 1992 р.

  16. Організація підприємницької діяльності / За ред. С.І. Грядовая. -М,: Колос, 2003. - 416 с.

  17. Основи менеджменту / В.Р. Веснін. 2-е вид., Доп. і випр. - М.: ТОВ та ТД «Еліт - 2000», 2002. - 560 с.

  18. Панкратов, Серьогіна «Комерційна діяльність». - М.: Изд-во Маркетинг, 2003 р. - 582 с.

  19. Пономарьова А.М. Рекламна діяльність: організація, планування, оцінка ефективності. - М.: ІКЦ «Март»; Ростов н / Дону: изд. Центр «Март», 2004. - 240 с.

  20. Практичний маркетинг, - 2002. - № 11. - С. 39 - 43.

  21. Реклама: аспекти, проблеми, перспективи досліджень. Вип. I СБ ст. / АГТУ ім. Ползунова. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2002. - 107 с.

  22. Савицька Г.В., Аналіз господарської діяльності підприємства. Навчальний посібник. 7-е вид. - М.: Нове знання, 2002, - 704 с.

  23. Управління маркетингом. Підручник під ред. Данько Т.П., М, 2001. - 210 с.

  24. Уткін Е.А., Арбіев Є.Т., практичний маркетинг. - М.: ТЕИС, 2002. - 381 с.

  25. Уткін Е.А., Курс менеджменту. Підручник для вузів. - М.: Изд-во «Зерцало», 2001. - 448 с.

  26. www.swot-analysis.ru

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Курсова
130.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Методика SWOT аналізу підприємства
Методика SWOT-аналізу підприємства
Стратегія підприємства на основі swot аналізу
Стратегія підприємства на основі swot-аналізу
SWOT-аналіз
SWOT-аналіз
SWOT аналіз ТОВ Гідротрансмаш 2
SWOT аналіз ТОВ Гідротрансмаш
Swot аналіз на прикладі АТ ННГК Саханефтегаз
© Усі права захищені
написати до нас