[ Бюджетування в системі управлінського обліку Облік витрат ] | Трудомісткість одиниці продукції, год | Середня годинна тарифна ставка, крб. | Прямі витрати на оплату праці на 1 шт., Руб. | Валова продукція, шт. | Реалізована продукція, шт. | Прямі витрати на оплату праці, руб. | ||
на валову продукцію | на реалізовану продукцію | |||||||
А | ||||||||
Б | ||||||||
Разом |
Бюджет загальновиробничих витрат. Загальновиробничі витрати включають в себе цехові витрати і витрати на утримання та експлуатацію устаткування. Ці витрати можуть бути як змінними, так і постійними.
Стаття витрат | Сума, руб. |
Змінні витрати - всього, в т.ч. | |
Допоміжні матеріали | |
Заробітна плата допоміжних робітників | |
Преміальний фонд | |
Рухова електроенергія | |
Витрати на утримання та експлуатацію обладнання | |
Постійні витрати - всього, в т.ч. | |
Амортизація | |
Заробітна плата контролерів, майстрів, начальників цехів | |
Електроенергія на освітлення | |
Ремонт, техобслуговування | |
Разом |
Бюджет цехової собівартості продукції. Бюджет цехової собівартості продукції зводить докупи витрати на матеріали, зарплату, організацію і підготовку ділянок і цехів з урахуванням зміни запасів незавершеного виробництва. Структура бюджету цехової собівартості продукції залежить від методу управлінського обліку собівартості, який застосовується на підприємстві, тобто від того, чи включаються постійні витрати в собівартість продукції. У будь-якому випадку необхідно зберегти поділ на постійні та змінні витрати, причому змінні витрати необхідно вказати окремо для кожного виду продукції.
Витрати на матеріали є твір норм витрати матеріалів на ціну цих матеріалів: вихідні дані беруть з бюджету потреби в матеріалах. Витрати на оплату праці визначають з бюджету прямих витрат на оплату праці. Загальновиробничі витрати переносять з відповідного бюджету, причому якщо на підприємстві застосовується директ-костинг, то на види продукції ці витрати не розподіляють, а включають загальною сумою в собівартість продукції, реалізованої заданий період.
Стаття витрат | Продукція А | Продукція Б | Разом | |||
на одиницю | на обсяг | на одиницю | на обсяг | |||
Змінні витрати | ||||||
X | ||||||
Y | ||||||
Z | ||||||
Разом матеріали | ||||||
Прямі витрати на оплату праці | ||||||
Відрахування на соцпотреби | ||||||
Разом змінні витрати | ||||||
Постійні витрати | ||||||
Допоміжні матеріали | * | * | * | * | ||
Енерговитрати | * | * | * | * | ||
Фонд оплати праці | * | * | * | * | ||
Відрахування | * | * | * | * | ||
Ремонт, техобслуговування | * | * | * | * | ||
Амортизація | * | * | * | * | ||
Разом постійні витрати | ||||||
Разом цехова собівартість |
Бюджет комерційних витрат. До бюджету комерційних витрат включають витрати поточного характеру, пов'язані з реалізацією продукції, маркетинговою діяльністю (дослідження ринку, заходи щодо стимулювання збуту, реклама, укладення договорів з споживачами тощо). Ці витрати необхідно підрозділити на постійні та змінні.
Наприклад, витрати на комісійні є змінними і розраховуються за формулою:
Комісійні == Відсоток комісійних * Обсяг реалізації
Стаття витрат | Продукція А | Продукція Б | Разом | ||
на одиницю | на обсяг | на одиницю | на обсяг | ||
Змінні витрати | |||||
Транспортування | |||||
Упаковка | |||||
Комісійні (5% від ст-ти) | |||||
Разом змінні витрати | |||||
Постійні витрати | |||||
Реклама і стимулювання збуту Фонд оплати праці відділу маркетингу і збуту Відрахування Послуги сторонніх організацій та інші витрати Разом постійні витрати | |||||
Разом комерційні витрати |
Бюджет загальногосподарських витрат.
Бюджет загальногосподарських (адміністративних) витрат складають за тим же принципом, що і бюджет загальновиробничих витрат.
Стаття витрат | Сума, руб. |
Амортизація | |
Фонд оплати праці | |
Відрахування | |
Представницькі витрати | |
Енерговитрати, комерційні послуги | |
Послуги сторонніх організацій | |
Податки в складі собівартості | |
Інші | |
Разом |
Бюджет прибутків і збитків. Бюджет прибутків і збитків представляє собою прогноз звіту про прибутки і збитки, він акумулює в собі інформацію з всіх інших бюджетів: зведення про виторг, змінних і постійних витратах, а отже, дозволяє проаналізувати, яку прибуток підприємство одержить у планованому періоді.
На підставі бюджету прибутків і збитків проводять аналіз і роблять висновки про оптимальність представленої системи бюджетів та необхідності коригувань. Методи аналізу бюджету прибутків і збитків будуть розглянуті в наступних розділах.
Складання фінансового бюджету. Мета фінансового бюджету - розробити прогнозний баланс підприємства, який є результатом фінансових і нефінансових операцій організації. Він складається з використанням плану прибутків і збитків, бюджету капітальних вкладень і прогнозу руху грошових коштів.
Показники | Продукція А | Продукція Б | Разом, руб. | У% до виручки | ||
на 1 шт., руб. | на обсяг, руб. | на 1 шт., руб. | на обсяг, руб. | |||
Виручка | ||||||
ПДВ | ||||||
Виручка без ПДВ | ||||||
Змінні витрати | ||||||
Матеріали | ||||||
Прямі витрати на оплату праці | ||||||
Відрахування на соцпотреби | ||||||
Змінні комерційні витрати | ||||||
Разом змінні витрати | ||||||
Маржинальний прибуток | ||||||
Постійні витрати | ||||||
Допоміжні матеріали | * | * | * | * | ||
Енерговитрати | * | * | * | * | ||
Фонд оплати праці | * | * | * | * | ||
Відрахування | * | * | * | * | ||
Ремонт, техобслуговування | * | * | * | * | ||
Амортизація | * | * | * | * | ||
Постійні комерційні витрати | * | * | * | * | ||
Адміністративні | * | * | * | * | ||
Разом постійні витрати | * | * | * | * | ||
Разом витрати | * | * | * | * | ||
Прибуток | * | * | * | * |
Бюджет капітальних вкладень. Визначення напрямів капітальних вкладень і отримання інвестиційних ресурсів для них є комплексним завданням всього управлінського обліку. Проблема полягає в тому, щоб вирішити, які довгострокові активи придбати або побудувати на основі вибраного критерію, що пов'язано з визначенням рентабельності інвестицій. Інформація, яка стосується довгострокових капіталовкладень, впливає на бюджет готівки, зачіпаючи питання виплати відсотків за кредити, прогнозний звіт про прибуток і збитки, прогнозний баланс, змінюючи сальдо на рахунках основних засобів та інших довгострокових активів. Отже, всі рішення по капітальних видатках повинні плануватися і включатися в загальний бюджет.
Бюджет грошових коштів. Для цього необхідно проаналізувати дебіторську і кредиторську заборгованість. Умови погашення дебіторської заборгованості: скільки відсотків становить надходження ДС від загального обсягу реалізації поточного місяця; скільки% ДЗ поточного місяця буде ліквідовано в наступному періоді; куди надходять кошти в касу або на розрахунковий рахунок.
Умови погашення кредиторської заборгованості: як часто проводиться виплата заробітної плати і за який місяць; виникає велика заборгованість по заробітній платі; як регулярно оплачуються рахунки кредиторів; як оплачуються накладні витрати і т.д.
Необхідно врахувати мінімальне сальдо грошових коштів на р \ с і в касі підприємства. Аналізується зовнішнє фінансування: розміри необхідних кредитів для покриття дефіциту оборотних коштів. Чи плануються капітальні вкладення.
Прогнозний баланс будується на основі балансу на початок періоду з урахуванням передбачуваних змін.
Показники | За рік | У тому числі по кварталах | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1 | 2 | 3 | 4 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1.Остаток ДС на початок періоду | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2. Надходження коштів від продажу (сума) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3. Всього ДС (сума) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4. Виплати: за матеріали | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
- Заробітна робота | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
- Податок на прибуток | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
- Купівля обладнання | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
- Інші | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.Всего виплат | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6.Мінімальное сальдо | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7.Потребность в ДС (5 +6)
3 ПІДГОТОВКА ЗВІТІВ ПРО ВИКОНАННЯ ПЛАНІВ Існування на підприємстві системи планування покликане забезпечити реалізацію не тільки управлінської функції планування (як визначення цільових показників діяльності підприємства та шляхів їх досягнення), а й функції контролю - спостереження за процесами реалізації планів і виявлення відхилень, що виникли. Тому створювані на підприємстві плани повинні відповідати не тільки на питання "що і як слід робити", але й на питання "що не вдалося зробити і чому". В основу контролю виконання планів (бюджетів) закладено кілька принципів: 1) поєднання поточного та підсумкового контролю; 2) забезпечення контролю виконання планів по підприємству в цілому і по окремих центрах фінансової звітності; 3) визначення причин та винуватців відхилень від виконання плану; 4) поєднання персональної та колективної відповідальності за виконання планів; 5) раціональне закріплення контрольних показників за відповідальними особами; 6) раціональний формат звітів про виконання планів. Принцип поєднання поточного та підсумкового контролю означає, що контроль повинен здійснюватися як наприкінці планового періоду, так і протягом планового періоду. Підсумковий контроль оцінює роботу відповідальних за виконання бюджету осіб та створює передумови для проведення змін у діяльності підприємства. Але підсумковий контроль не дозволяє оперативно реагувати у разі відхилення від нормального ходу діяльності. Наприклад, на підприємстві протягом місяця спостерігалося стабільне перевитрата енергоресурсів. Підсумковий звіт дозволить відреагувати на дану обставину і прийняти необхідні заходи тільки після закінчення періоду. Тому необхідний поточний контроль, який забезпечував би визначення проміжних результатів виконання плану безпосередньо в ході звітного періоду. У табл. наведено приклад можливого варіанту "Звіту про виконання плану продажів". Такий звіт складається щодекадно і відображає фактичне та планове значення виручки від реалізації, що виникло між ними відхилення за минулу декаду і з початку кварталу наростаючим підсумком. Звіт про виконання плану продажів
Відповідно до принципу забезпечення контролю виконання планів по підприємству в цілому і по окремих центрах фінансової звітності звіт про виконання планів повинен створюватися не тільки у вигляді консолідуючого звіту, підсумовує результати діяльності окремих структурних одиниць і напрямків бізнесу, але і у вигляді звітів окремих центрів фінансової звітності . Реалізація названого принципу необхідна як з точки зору оцінки результатів діяльності окремих структурних одиниць, так і з точки зору визначення факторів, які позначилися на результатах діяльності підприємства. Реалізація принципу визначення причин та винуватців відхилень від виконання плану передбачає, що поряд з величиною відхилень, що виникли звіти повинні містити інформацію про причини відхилень, що виникли (про фактори, що викликали даний відхилення) і їх винуватців. Поняття "винуватець" не завжди слід трактувати дослівно. У ряді випадків відхилення можуть виникати незалежно від конкретних осіб. Тому в даному контексті винуватець - це не тільки посадова одиниця, внаслідок дії (або бездіяльності) якої виникло відхилення, але і посадова одиниця, здатна прокоментувати дане відхилення, вказати на його причину. У цьому сенсі у звітах про виконання планів бажано розділяти регульовані і нерегульовані (підконтрольні і непідконтрольні) показники, тобто на які даний центр фінансової звітності може і не може впливати. Відповідно до принципу поєднання персональної та колективної відповідальності за виконання планів відповідальність повинна бути розподілена між усіма особами, задіяними в їх реалізації. При цьому ступінь відповідальності повинна знаходитися в прямій залежності від можливості впливу цієї особи на результати діяльності. Наприклад, начальник цеху (виділеного на підприємстві як центр фінансової звітності) відповідає за виконання всієї сукупності планів даного цеху, оскільки він наділений повноваженнями, що дозволяють йому впливати на результати роботи всього цеху. Змінний майстер відповідає за виконання частини виробничого плану і планів потреб у прямих виробничих ресурсах, оскільки в рамках своєї зміни і своєї ділянки він здатний впливати на випуск продукції і споживання в процесі виробництва необхідних ресурсів. Принцип раціонального закріплення контрольних показників за відповідальними особами передбачає, що: 1) кількість контрольних показників має бути оптимальним, тобто показників має бути достатньо, щоб забезпечити адекватний контроль, але не дуже багато, щоб не зробити контроль надто трудомістким; 2) закріплення контрольних показників за конкретними особами повинно бути обгрунтованим, тобто контролюватися повинні ті показники, на які дане особа здатна вплинути. Використання принципу раціонального формату звітів про виконання планів передбачає, що обсяг що міститься у звіті інформації повинен бути "необхідним і достатнім". Тобто звіт повинен бути: 1) досить коротким, щоб увагу користувача не розсіювалася. При цьому чим вище рівень одержувача звіту у службовій ієрархії, тим більш лаконічним повинен бути звіт; 2) достатньо повним, щоб передбачити можливі запитання користувача. Для одночасного виконання обох вимог можна скористатися наступним підходом. У разі відсутності суттєвих відхилень від плану звіт готується в короткій стандартній формі. У разі наявності істотного відхилення по будь-яким показником проводиться "розукрупнення" показника, деталізація звіту з виділенням факторів і винуватців, які викликали дане відхилення. Наприклад, у консолідованому звіті групи компаній з виконання "Бюджету доходів і витрат" результати діяльності кожного підприємства представлені у вигляді рядків "Дохід", "Витрата", "Фінансовий результат". Якщо за будь-якого з підприємств спостерігається суттєве відхилення, до консолідованого звіту додається звіт з виконання "Бюджету доходів і витрат" даного підприємства, який відображає чинники, що вплинули на виконання ним плану. ВИСНОВОК Керівникам організацій для вироблення і прийняття управлінських рішень необхідна як загальна інформація з організації в цілому, так і деталізована, за внутрішніми сегментами діяльності - центрам відповідальності. Маючи в своєму розпорядженні відомостями про собівартість продукції, неможливо точно визначити, як розподіляються витрати між окремими виробничими ділянками (центрами відповідальності). Це завдання можна вирішити, якщо встановити зв'язок витрат і доходів з діями осіб, відповідальних за витрачання ресурсів. Такий підхід в управлінському обліку названий урахуванням витрат за центрами відповідальності. Концепція обліку витрат за центрами відповідальності дозволяє кількісно порівнювати і оцінювати внесок різних підрозділів у зміну кінцевих фінансових результатів підприємства. Центри відповідальності можуть функціонувати у вигляді: центрів доходів, центрів витрат, центрів прибутку або центрів інвестицій. Необхідність виділення центрів відповідальності пояснюється, перш за все, призначенням відповідальної особи, на яке покладаються функції виконавця та контролю за результатами діяльності за підрозділами. Слід зазначити, що поділ виробничої організації на центри відповідальності залежить від галузевих особливостей діяльності організації, особливостей технології та організації виробничих процесів, методів управління виробництвом, складу виробленої продукції або виконуваних робіт (послуг, послуг), рівня технічної оснащеності виробництва і забезпеченості кваліфікованим кадровим персоналом економістів, бухгалтерів, менеджерів та інших факторів. Під бюджетуванням в управлінський облік розуміють процес планування. Планування - одна з функцій управління, процес визначення дій, які повинні бути виконані в майбутньому. При розгляді планування діяльності підприємства мова ведуть про короткостроковий (або кошторисному) бюджетуванні. Бюджет (або кошторис) - це фінансовий документ, створений до виконання передбачуваних дій. Це прогноз майбутніх фінансових операцій. Бюджет - кількісний план у грошовому вираженні, підготовлений і прийнятий до певного періоду часу, зазвичай показує плановану величину доходу, яка повинна бути досягнута, і (або) витрати, які повинні бути понесені протягом цього періоду, і капітал, який необхідно залучити для досягнення даної мети. Бюджети в широкому сенсі поділяються на два основних види: поточні (операційні) бюджети, що відображають поточну (виробничу) діяльність підприємства, і фінансовий бюджет, який представляє собою прогноз фінансової звітності. СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
|