Японська модель управління підприємством

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
ВСТУП
Глава 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ЯПОНСЬКОЇ МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Філософія японського управління
1.2 Традиційні коріння японської моделі управління
1.3 Японська система управління трудовими ресурсами
1.4 Принципи японського управління персоналом
Глава 2. ПРАКТИЧНИЙ АНАЛІЗ ЯПОНСЬКОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

2.1 Характеристика підприємства

2.2. Місія і цілі підприємства
2.3 Персонал організації
2.4 Аналіз системи управління персоналом
Глава 3. СОВЕРШЕНІСТВОВАНІЕ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП
Дослідники японської економіки, в тому числі і один з відомих за кордоном фахівців з японської менеджменту Вільям Оучи, вважають, що успіхи японської економіки головним чином стали наслідком оформлення та функціонування специфічної японської системи управління. Актуальність обраної теми полягає в наступному. При уважному і ретельному вивченні японського менеджменту виявилося, що японська система управління - це синтез традиційних, етнокультурних японських традицій та імпортованих ідей, а багато хто з раціоналізаторських японських методів управління являють собою адаптовані до японської системі ідеї зі старих підручників з менеджменту. У зв'язку з цим вивчення японської моделі управління, основних її принципів, її коренів і витоків, становить певний інтерес для дослідження, і є актуальним з точки зору спроби впровадження або адаптації деяких основоположних принципів японської системи, в управлінську систему російських підприємств.
Японський менеджмент порівняно недавно привернув до себе увагу вітчизняних дослідників. Причина, можливо, полягає в тому, що його ефективність, настільки очевидна для японців, аж ніяк не відразу стала очевидною в інших країнах. Вважалося, що система управління виробництвом і персоналом пануюча в Японії, архаїчна. Зарубіжні фахівці в галузі управління, які займалися японським менеджментом до Другої Світової війни, висловлювали впевненість у тому, що в міру розвитку традиційні методи зникнуть, однак цього не сталося, і в періодичній пресі та монографіях 60-70-х років став з'являтися термін «ніхотекі кейей »-« управління з японськи »або« японський стиль управління ».
З наукової точки зору, проте слід відзначити, що комплексних робіт загального характеру, що охоплюють весь спектр питань японського менеджменту не так і багато. Особливо мало робіт присвячених питанням, пов'язаними з традиційними і етнокультурними корінням японської системи управління, і проблем, що мають відношення до такої соціальної групи як менеджери. У більшості робіт дослідники зупиняються на характеристиці одного або декількох принципів японської системи управління, таких як довічний найм, групове прийняття рішень або контроль якості.
Мета даної роботи - вивчити японську модель управління та виявити її «плюси» і «мінуси».
Об'єктом вивчення в даній роботі є досвід японських корпорацій в управлінні.
Предметом дослідження є система управління, прийнята в Японії.
Завдання:
1) розглянути філософію японського управління;
2) виявити традиційні коріння японського управління;
3) зробити аналіз японської системи управління трудовими ресурсами;
4) розглянути принципи японського управління персоналом.
Дана робота складається з вступу, трьох розділів, висновків та списку літератури.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ЯПОНСЬКОЇ МОДЕЛІ
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1Філософія японського управління
Сучасні методи управління склалися в Японії в умовах повоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціальної, політичної та економічної життя. Під впливом американської окупаційної адміністрації майбутні японські менеджери познайомилися з американською ідеологією і методами управління бізнесом. Саме в цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність за наслідки своєї діяльності.
Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спершу застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, а потім за допомогою засвоєних ними теорії та методів управління у США. Вони намагалися не тільки творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, але й витягти корисні уроки, сприйняти нові ідеї і таким чином знайти новий, японський шлях розвитку.
У результаті основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, відсутніх в американській моделі. Найважливішими з них є система довічного найму і процес колективного прийняття рішень.
Японське суспільство однорідно і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені груп. Особистість усвідомлює себе насамперед як члена групи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого. Керівний принцип японського менеджменту знаходиться у згоді з дослідженнями Е. Майо, який показав, що робота є групова діяльність. [1]
Питання про те, які риси людини виявляться досить міцними для того, щоб на них можна було спертися в умовах швидкої зміни суспільної психології і етичних цінностей, для Японії, як і для інших країн, залишається досі відкритим. Багато дослідників вважають, що й удавані сучасними особливості мислення і відчування особи і суспільних груп є породженням минулих епох і по ходу розвитку суспільства зникнуть. Зміна методів управління в Японії сьогодні характеризується зростанням свободи вибору концепцій для створення оптимальних систем, однак при цьому традиційні методи управління не забуваються. Прагнення до змін, засноване на повазі до національних духовних цінностей, яскраво продемонстровано в наступному вислові одного з найвизначніших підприємців Японії С. Хонди:
«Той, хто є керівником організації, повинен перш за все зробити своє управління всебічно обгрунтованим. Це значить, що він повинен чудово розуміти цілі діяльності своєї організації, обгрунтовувати її політику і створювати плани щодо досягнення поставлених завдань таким чином, щоб його підлеглі працювали з усвідомленням власної гідності і отримували від роботи задоволення. Для того, щоб виробити такий спосіб мислення, який би підштовхував підлеглих до досягнення поставлених цілей у будь-яких умовах, лідер повинен володіти теоретично сильною і практично застосовувану концепцією ».
Іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Кожна людина шляхом безперервного навчання поліпшити виконання своєї роботи. Це призводить до саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальної роботи і просування по службі. Але, на відміну від західного підходу до управління, японці надають особливого значення боргу в удосконаленні майстерності без очікування будь-якої матеріальної вигоди. Японці переконані, що покращення майстерності саме по собі може приносити людині величезне задоволення.
Описані вище уявлення важливі для підготовки змін до японської стратегії управління і стилі керівництва, а також для структурної перебудови окремих підприємств і економічної системи в цілому. Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності, що лежить на керуючих. [2]
У 1947 році підприємець, один із засновників компанії «Panasonic» І. Мацусіта засновує творчу лабораторію «Дойкай» для дослідження нових управлінських рішень. У одним з перших праць цієї лабораторії пан Мацусіта зазначає:
«Кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати певні цілі, відмінні від одержання прибутку, цілі, які виправдовують її існування. Вона повинна мати своє власне покликання в цьому світі. Якщо керівник має розумінням цієї місії, він зобов'язаний довести до свідомості службовців, чого хоче досягти компанія, вказати її ідеали. І якщо його підлеглі усвідомлюють, що працюють не тільки за хліб насущний, вони отримають стимул до більш напруженої спільної роботи в ім'я досягнення спільної мети ».
Висновок: таким чином, сучасне японське управління придбало дух відкритості, який дозволив підпорядкувати технологічний розвиток рішенням висунутих самим життям проблем. Японську систему управління можна розглядати як синтез імпортованих ідей і культурних традицій. Тому, щоб зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно торкнутися деяких рис традиційної культури цієї країни і розглянути традиційні коріння японської моделі управління. [3]

1.2 Традиційні коріння японської моделі управління
Японську систему управління можна розглядати як синтез імпортованих ідей і культурних традицій. Тому, щоб зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно торкнутися деяких рис традиційної культури цієї країни.
Щоб зрозуміти особливості затвердилися тут форм спільної діяльності необхідно звернутися не тільки до загальних принципів управління, до закономірностей розвитку великого суспільного виробництва і науково технічного прогресу, але і до історико-культурних та етнічних витоків, який наклав істотний відбиток на характер і форми організаційної управлінської діяльності.
У зв'язку з цим, багато авторів, у тому числі один з найбільших дослідників в області японського менеджменту У. Оучи, звертають увагу на те, що японці представляють собою велику етнічну однорідність, що виражається у спільності мови, літератури, історії, традицій, системи цілісних орієнтацій, вірувань. Стосовно до різних видів діяльності, в самому середовищі працюючих тут людей склалося перевагу групових цінностей перед індивідуальними, ототожнення інтересів індивідуума з інтересами групи; перевагу гармонії і компромісу перед дозволом протиріч через конфлікт; принцип самовдосконалення і боргу, пошану до старших, необхідність працювати з повною віддачею сил і здібностей. Саме ці риси як стверджується, стали джерелами таких найважливіших елементів управління як, система японського патерналізму, системи довічного найму, системи колективного прийняття рішень. [4]
Перевага групових інтересів перед індивідуальними є складовою частиною традицій великої родини (ІЕ) і клану (ба). У Японії велика сім'я є особливим соціальним інструментом, деякі вчені характеризують (ІЕ) як домогосподарство, що становить найменшу економічну одиницю.
В основі відносин, всередині великої родини, лежать традиційні конфуціанські догми. На практиці можна побачити пряме втілення конфуціанських традицій в управлінні підприємством: це корпоративістську свідомість, ідея «фірма - одна сім'я», збіг посадових і вікових ієрархій, диференціація заробітної плати залежно від віку і стажу. [5]
Зарубіжні дослідники системи японського управління вважають, що теоретична концепція управління японськими підприємствами базується на деяких релігійних принципах, які були запозичені з різних релігій, поширених на Японських островах (Конфуціанство, Дзен). Вважається, що з конфуціанства була запозичена концепція, за якою, при управлінні трудовими ресурсами необхідно використовувати в певних пропорціях гуманізм та авторитаризм, і будувати принципи управління за образом ідеальної конфуціанської сім'ї, наступної п'яти принципам: шанобливість дітей до рідних, вірність, послух, доброта, відданість своєму господареві. Конфуціанство суворо визначило рамки політичної та економічної діяльності. Воно вимагало неухильного виконання певних правил, що регламентують сферу суспільного життя і поведінки людей. Основою у взаєминах людей і метою морального самовдосконалення, було поняття «жень» (гуманність) і «сяо» (сини шанобливість). «Жень» і «Сяо» вимагали дотримання певних морально-етичних норм: беззаперечного підпорядкування старшим за віком і положенню, шанування предків, суворого дотримання сімейних та інших традицій. Чітко регламентовані правила визначали відносини між господарем і слугою, батьком і дітьми, старшими та молодшими і між друзями. Крім того правилами визначалися взаємини всередині і між різними групами, соціальної та економічної спільністю, державою. Стверджують, що коли японці запозичили конфуціанство з Китаю, вони змінили порядок принципів, відданість господареві стало на перше місце. Звідси дослідники роблять висновок про те, що цей принцип лежить в основі і довічного найму, і прагненні працювати з повною віддачею сил.
Сенс дзен - інтуїтивне проникнення в природу речей, тобто саторі. Його перша умова - "прозріння в пізнанні власної природи", що дозволяє людині визначити напрямок свого руху, точки концентрації своїх зусиль. "Дзен, - пише швейцарський психолог К. Г. Юнг, вимагає розуму і сили волі, як все велике і все, чого повинно здійснитися". Нескінченна віра в здатність людини проникнути в самі основи життя, в глибини речей і становить суть дзен. [6]
Для японського суспільства протягом століть характерний свого роду культ праці, перетворення роботи та служби, не розрахованих на рекламу і похвалу, в релігійний ідеал. І хіба не знахідка для менеджера той комплекс прийомів, за допомогою яких виховується здатність повністю віддатися справі, зосередитися на тому, що відбувається "тут і тепер"? З давніх часів дзен розглядає повсякденну працю в якості якщо не основного, то, у всякому разі, однієї з умов досягнення просвітління. З іншого боку, дзен припускає, що осягнуте шляхом спокійних роздумів обов'язково повинно бути втілено в життя. У спілкуванні між людьми важливим ставати прагнення самому зрозуміти співрозмовника, поглянути на світ його очима, хоча б мить пожити його життям.
Висновок: у використовуваних в Японії методах організації управлінської діяльності в умовах науково технічного прогресу, тісно переплітаються традиційні, національні і сучасні форми організації праці. Далі, в наступному пункті, розглянемо як філософія японського управління, яка має свої традиційні корені, впливає на управління трудовими ресурсами і реалізується в ньому.
1.3 Японська система управління трудовими ресурсами
Однією з відмінних рис японського управління є управління трудовими ресурсами. Японські корпорації управляють своїми службовцями таким чином, щоб останні працювали максимально ефективно. Для досягнення цієї мети японські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, в тому числі ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці і робочих місць, атестації службовців та інші. Але існує й велика різниця між американським та японським управлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям. Ототожнення службовців з корпорацією створює міцну мораль і до високої ефективності. Японська система управління прагне посилювати це ототожнення, доводячи його до жертовності інтересам фірми.
Японський службовець дуже тісно ототожнює себе з нанявшей його корпорацією. Як вищі посадові особи, так і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він важлива і необхідна обличчя для своєї компанії - це один із проявів отожествления себе з фірмою. Іншим проявом є те, що японський працівник у відповідь на питання про його занятті називає компанію, де він працює. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку, і часто не повністю використовують свій оплачувану відпустку, тому що переконані, що їх обов'язок працювати, коли компанія цього потребує, тим самим виявляючи свою відданість компанії. [7]
Теоретично, чим довше людина працює в організації, тим сильніше повинне бути його саме ототожнення з нею. Японські корпорації гарантують своїм службовцям роботи і використовують систему винагород, засновану на трудовому стажі, для того, щоб запобігти відходу працівника в іншу фірму. Перейшов в іншу компанію позбавляється трудового стажу і починає все спочатку. Вся система довічного найму заснована на гарантії зайнятості працівника і гарантії його. У свою чергу, кожен службовець або рядовий працівник отримує задоволення від власної ефективності в роботі, знаючи, що його дії коли-небудь будуть обов'язково оцінені.
Зайнятість у Японії має особливе значення. Це не тільки питання контракту між роботодавцем та працівником. Вона має емоційний і моральний підтекст.
Японські робітники трудяться методично і віддано. Вони пунктуальні. Можливо лише невелике розслаблення в останні півгодини роботи. У японських робочих природна любов до чистоти і елегантності. У них дуже розвинене почуття обов'язку. Вони пишаються своєю майстерністю. Вони отримують величезне задоволення від добре виконаної роботи й відчувають себе нещасними в разі невдачі. У них немає почуття, що їх експлуатує фірма. Японським робітником не забороняється виражати гордість за свою роботу, так само, як і висловлювати свою відданість фірмі. [8]
Довічний найм - це юридичне право. Його затвердження - данина традиції, можливо, має початок у первісній громаді і отримала закінчену форму в японському феодальному суспільстві. Фірма морально зобов'язана піклується про свого працівника аж до виходу на пенсію. Штат комплектується на основі особистих якостей, біографічних даних і характеру. Лояльність цінується більше, ніж компетентність. До кожного робочого ставляться як до члена сім'ї. Точно також, якщо виникають фінансові труднощі, все достойно переносять скорочення доходів.
За таких обставин менеджмент персоналом особливо важливий. Японські менеджери вірять, що люди - це найбільше надбання. При відборі претендентів для менеджменту вищого рівня найбільше цінується здатність керувати людьми.
Японці мають певними якостями, які незамінні в менеджменті промисловістю. Один експерт сказав: «У Японії кожен існує не як індивідуум, а виключно як член великої групи». Особистість ототожнює себе з групою. Її устремління - це устремління групи; людина пишається роботою цієї групи. Він віддає собі повний звіт, що є членом команди, і не прагне до особистого авторитету. Його завжди цікавить успіх команди. Все це посилює координацію в організації виробництва, а особисті тертя зводяться до мінімуму.
Оскільки фірма повинна функціонувати як одна згуртована команда, то найбільше цінуються такі якості, як взаємна довіра, співробітництво, гармонія і повна підтримка у вирішенні завдань, що стоять перед групою. Індивідуальна відповідальність і індивідуальне виконання роботи свідомо затушовуються. Метою є поліпшення роботи групи і посилення групової солідарності.
Таким чином, менеджмент завжди міркує з позиції групи. Група відповідає за успіх справи так само, як і за невдачі. Тому окремих працівників рідко дорікають за невдачі, особливо якщо це творчі невдачі або пов'язані з ризикованим підприємством. У японських фірмах рішення приймається групою. Підлеглі формулюють свої пропозиції і передають їх зацікавленим особам. Після того як груповим обговоренням поставлені загальні завдання, кожен працівник визначає свої власні і приступає до їх виконання. Якщо буде помічено, що підлеглий не в змозі контролювати ситуацію, менеджер середньої ланки втрутиться і буде особисто здійснювати керівництво. Таке ставлення вселяє впевненість, що особисті невдачі і помилки, в общем-то, не біда, старший завжди допоможе вийти зі складного становища. Таким чином, акцент робиться не на запобігання невдач, а на досягнення позитивного результату. Це вимагає взаєморозуміння.
Висновок: людина має потребу в самоповазі: він любить нести відповідальність і удосконалювати свої знання і майстерність, спрямованість зусиль на вирішення завдань фірми веде до його власного розвитку і прогресу фірми.
Для того, що б більш повно і ясно уявляти, що ж таке японський метод управління слід, хоча б у загальних рисах, ознайомитися зі стратегією управління в японській фірмі, в якій присутні такі принципи управління.
1.4 Принципи японського управління персоналом
1) Поведінка працівника в організації.
Як зазначалося, японська система управління сформувалася до теперішнього часу як органічний сплав національних традицій та передового досвіду менеджменту. Що стосується національних традицій, то їх дуже суттєва (в контексті даної роботи) риса полягає в тому, що японці вважають за краще не дотримуватися писаних правил, а їх мови в силу ієрогліфічного характеру писемності невластива чітка однозначність визначень, характерна для європейських мов, зокрема, німецького .
Японський дослідник Чійе Накане провів блискуче дослідження, що мало своїм предметом типи відносин у групах у зв'язку з традиціями національних культур. Він висунув основні положення концепції аналізу внутрішньої структури соціальних груп, розділивши типи встановлюються між людьми взаємин на два: горизонтальний, як сукупність індивідів, які володіють загальними рисами (наприклад, люди однієї професії) і вертикальний, при якому індивіди, що володіють різними рисами, пов'язані певної соціальної зв'язком (наприклад, сім'я, клан, клуб). Саме другий, «вертикальний» тип відносин є характерним і визначальним «обличчя» японського суспільства. [9]
Група, до якої належить японець, значима для нього так само, як сім'я. У японській фірмі її голова схожий на батька. Члени сім'ї співпрацюють спонтанно. Панує неформальна атмосфера. Внутрішні конфлікти зведені до мінімуму, в групах доброзичливі відносини. У Японії фірма вважається органічно цілим, живим організмом, наділеним душею. Може змінитися керівник, але фірма залишиться. Вважається, що фірма - довготривала організація, тому що вона гарантує довічний найм. (Такі відносини закріплені «Законом про корпоративної реорганізації», згідно з яким у фірмах, які зіткнулися з фінансовими труднощами і знаходяться на межі банкрутства, проводяться реорганізації).
Формула «підприємство є люди» є щирим переконанням роботодавців. Японські управляючі прищеплюють своїм працівникам не тільки технічні навички, але й моральні та етичні цінності.
Як породженням концепцією «людського потенціалу» можна розглядати систему групового прийняття рішень Ринги. Відповідно до неї відповідальність за прийняття рішення не персоніфікована. За прийняте рішення несе відповідальність все група. Передбачається, що жодна людина не має права одноосібно прийняти рішення.
Потрібно чітко розуміти, що японський метод передбачає повну одностайність. Це не рішення більшості. Японці живлять відраза до тиранії більшості. Якщо повної одностайності немає, рішення не приймається. Якщо рішенням протиставлене думку невеликої меншості, його переконують поважати погляди інших. Ця компромісна позиція пізніше буде винагороджена. Для японця вважається неввічливо відкрито заперечувати старшому і вищестоящому: незгоду потрібно висловлювати дуже дипломатично. [10]
Вважається, що влада менеджменту в Японії законна, і тому вона з готовністю приймається і шанується. Робочі відчувають, що їхні менеджери більш освічені та компетентні. Менеджери не мають надлишкових привілеїв, що могло б викликати ревнощі. Їх оклади та інші винагороди вважаються скромними у порівнянні до їхніх заслуг. А ефективний менеджмент є необхідною умовою для процвітання самих робітників.

2) Система управлінського контролю.

Управлінський контроль - це скорочене визначення управлінського планування і зворотного зв'язку, яке є інструментом діяльності менеджерів у досягненні організаційних цілей. Здатність людини управляти має певні межі, тому повинен бути знайдений оптимальний масштаб бізнесу, що дозволяє управляти ефективно.
Необхідно зазначити, що управлінський контроль над виконанням поставлених завдань здійснюється не шляхом прийняття певних директив, як це прийнято у традиційному менеджменті, а шляхом надання допомоги і виявленні слабких ланок у виробничому процесі (слово «контроль» пов'язана не з моделлю «виявлення - покарання», а «перевірка-допомога»). [11]
Щоб позбутися від суб'єктивізму, японські керуючі всюди, де є найменша можливість, застосовують методи статистики для визначення поточної ситуації. Японці вірять цифрам. Вони вимірюють все. Вони намагаються кількісно описати всі аспекти бізнесу. Японці не марнують сили даремно. Все влаштовано бездоганно, що є сутністю доброго менеджменту.
Для збереження дисципліни і поліпшення якості роботи японський менеджмент більше покладається на винагороду, ніж на покарання. Винагороди видаються за корисні пропозиції, за порятунок життя при аваріях, за видатні результати у навчальних курсах, за відмінне виконання обов'язків і за «відданість своїй справі як зразок для колег». Ці винагороди бувають різних типів: грамоти, подарунки або гроші і додаткова відпустка.
Покарання поділяються на догани, штрафи і звільнення. Звільнення допускається у випадках крадіжок, прийняття хабарів, саботажу, жорстокості, навмисного непокори інструкцій старших. Показово, що розділ «винагороди» в книзі правил компанії «Хітачі» стоїть перед розділом «покарання». Фірма випустила документ, озаглавлений «Головні принципи« Хітачі ». У ньому висунуті на перший план три принципи: щирість, дух оптимізму і кінцева гармонія. Цей офіційний документ показує, наскільки серйозно японці ставляться до своєї роботи.
Японські менеджери вдаються до заходів покарання вкрай неохоче. На противагу тактики залякування покаранням, японський менеджмент приділяє особливу увагу самосвідомості робітників і тому використовує «тактику гасел», спонукають підвищити дисципліну.
Така позиція цілком зрозуміла: з одного боку, кожен підлеглий є індивідуумом і має право на помилку, з іншого - правильна кадрова політика при прийомі на роботу «не допустить» у фірму несумлінного працівника, оскільки за нього несе повну відповідальність той, хто його прийняв на роботу.
Управління персоналом стає стратегічним чинником через необхідність гарантії довічного найму. [12]

3) Система управління якістю

Історичними передумовами управління стало загальнодержавне рух «за відсутність недоліків», яке переросло в комплексний метод керування якістю. Це рух справила значний вплив не тільки на якість товарів, але і на усвідомлення відповідальності кожним робітником за якість виконаної роботи, розвиваючи в них почуття самоконтролю.
Спочатку система контролю і управління якістю грунтувалася на кружках якості. На думку засновника і теоретика керування якістю в Японії Ісікава Каору, для організації гуртків керівникам необхідно слідувати такими принципами:
¨ добровільності. Гуртки повинні створюватися на добровільній основі, а не за командою згори.
· Саморозвиток. Члени гуртка повинні проявляти бажання вчитися.
· Групова діяльність
· Застосування методів управління якістю
· Взаємозв'язок з робочим місцем
· Ділова активність і безперервність функціонування
· Взаємного розвитку. Члени гуртка повинні прагнути до розширення свого кругозору і співробітничати з членами інших гуртків.
· Атмосфера новаторства і творчого пошуку
· Загального участі в кінцевому результаті. Кінцевою метою кружків якості повинна стати повноцінна участь усіх робітників в управлінні якістю.
· Усвідомлення важливості підвищення якості продукції і необхідності вирішення завдань у цій області [13]
Управлінням якістю має багато переваг:
Комплексне управління якістю проникає у свідомість людей і допомагає виявити помилкову інформацію. Воно допомагає фірмам уникнути використання помилкових даних про випуск та реалізації продукції. «Знання - сила» - ось гасло комплексного управлінням якістю.
Основні ідеали, втілені в QC, можна коротко охарактеризувати так:
) Люди, що виконують індивідуальну роботу, - справжні в ній фахівці. Існує безліч деталей у роботі, виконуваних неправильно, і професіонали можуть внести цінне пропозиція щодо усунення труднощів і поліпшенню системи виробництва.
) Робочі наділені розумом і уявою. Вони володіють досконалим знанням роботи і відповідно майстерністю. Вони прагнуть до успіху і не бояться відповідальної роботи. Якщо їх навчати безпосередньої відповідальності за якість своєї роботи, можна отримати вибух творчої активності в організації.
) Кухлів якості - це не механічна машина, а безперервний процес. Він має дві відмінні, але доповнюють один одного риси. З одного боку, це освітній і пізнавальний процес. З іншого боку, це процес, який сприяє участі робітників у заходах, які впливають на їх повсякденну роботу. Це забезпечує основу для взаємного співробітництва менеджменту і робітників. [14]
Висновок: природною потребою кожної людини є досягнення досконалості в роботі. Якщо на них здійснювати правильне керівництво і заохочувати, він може удосконалювати свою роботу нескінченно.

2. ПРАКТИЧНИЙ АНАЛІЗ ЯПОНСЬКОЇ СИСТЕМИ
УПРАВЛІННЯ

2.1 Характеристика підприємства

Для аналізу обрана фірма «АВС», діяльність якої полягає у проектуванні й установці рекламних щитів на замовлення клієнтів
Організаційно-правова форма підприємства - Закрите акціонерне товариство.
Географія діяльності - Комсомольський район. Ємність ринку становить приблизно 4 тисячі потенційних клієнтів.
Споживачами продукції ЗАТ «АВС» є підприємства та організації міста, яким необхідно прорекламувати свою діяльність широкої аудиторії, тим більше це актуально з появою жорстокої конкуренції на ринку і боротьби за потенційними споживачами. Поставки комплектуючих матеріалів (рекламні щити виготовляються з дерева і кріпляться до несучих металевих профілів) здійснюються місцевими підприємствами у міру потреби. Власного складу ЗАТ «АВС» не має і отже не несе пов'язаних з ним витрат.
Основними конкурентами аналізованого підприємства є наступні фірми: «Реклайм компані», «Жук», «Парма» і «Квест». Існує значна конкуренція між перерахованими фірмами і ЗАТ «АВС», що пов'язано зі специфікою роботи організації, спеціалізацією на рекламі.
Досліджувана організація перебуває на етапі зростання про що свідчить постійно зростаючі економічні показники і частка ринку. Попит на продукцію зараз високий і продовжує рости, що дає можливість фірмі завойовувати краще становище на ринку.
Основні техніко-економічні показники роботи фірми.
Таблиця 2.1

Основні техніко-економічні показники ЗАТ «АВС»

Найменування показника
2000
2001
2002
Виручка від продажів
9300 тис. грн.
9800 тис. руб.
10500 тис.руб
Чистий прибуток
94 тис. руб.
107 тис.руб.
115 тис. руб.
Рентабельність
21%
28%
32%
Норма прибутковості
17%
18%
19%
Чисельність працюючих
14 чол.
16 чол.
17 чол.
Частка ринку
11%
16%
22%
З таблиці видно, що фірми має постійну тенденцію до зростання і послідовно зміцнює своє становище на ринку. Це є позитивним моментом, яка говорить про правильну політику керівництва організацією.
Фірма функціонує в рамках сил макросередовища, які або відкривають нові можливості, або загрожують фірмі новими небезпеками. Ці сили представляють собою ті самі «не піддаються контролю» чинники, за якими фірма уважно стежить і на які повинна реагувати.

Організація

Підпис: Організація



Науково-технічний
фактор
Політичний
фактор
Економічний
фактор
Демографічний
фактор
Підпис: Економічний факторПідпис: Демографічний чинникПідпис: Політичний факторПідпис: Науково-технічний фактор

Малюнок 2.1 Фактори макросередовища
Таким чином, фірма впевнено тримається в даному бізнесі на ринку, діяльність ведеться успішно, хоча й існують окремі недоробки.

2.2 Місія та цілі підприємства
У вузькому сенсі місія «АВС» полягає в наданні допомоги різним фірмам, організаціям у становленні та розвитку їх бізнесу за рахунок реклами їх діяльності широкому колу споживачів.
За оцінками фахівців-маркетологів, рекламні щити є одним з найдієвіших способів рекламного впливу. «Дерево цілей» фірми представлено на малюнку 2.5.
Отримання інвестицій чи кредиту
Поліпшення соціально-побутових умов
Завоювання більшої частки ринку
Ефективна цінова політика
Збільшення і підтримка високого рівня якості
Застосування сучасних методів стимуляції праці
Маркетингові дослідження
Найм фахівців з маркетингу
Закупівля сучасного устаткування
Навчання персоналу
Матеріальних
Соціальних
Створення сприятливих умов для роботи
Поліпшення організації робочого місця


Рис. 2.2.1 «Дерево цілей» фірми «АВС»


З даних таблиці видно, що головною метою фірми є завоювання більшої частки ринку. Тому ціни на послуги, що надаються значно менше цін конкурентів.
2.3 Персонал організації
Структура управління виробництвом - це підпорядкованість управлінських зв'язків між керуючою і керованою підсистемами системи управління. Аналіз персоналу ЗАТ «АВС» дано в таблиці 2.3
З таблиці видно, що більшість співробітників фірми - чоловіки, середній вік працівників від 20до 30 років, освіта майже у всіх вище середнього і є стаж роботи.
Таблиця 2.3.1

Персонал ЗАТ «АВС»

Найменування показника
2000
2001
2002
Стать: чоловіча
10
11
12
жіночий
4
5
5
Освіта: вища
4
6
8
середньо-спеціальна
9
9
8
середнє
1
1
1
Стаж роботи: до 3 років
2
2
1
від 3 до 5 років
6
6
8
від 5 до 12 років
4
5
5
більше 12
2
3
3
Вік: до 20 років
3
2
2
від 20 до 30 років
7
6
7
більше 30 років
4
5
5
З таблиці видно, що більшість співробітників фірми - чоловіки, середній вік працівників від 20до 30 років, освіта майже у всіх вище середнього і є стаж роботи.
Організаційна структура управління представлена ​​на малюнку 2.3.1.

Директор

бухгалтерія
секретар



Начальник відділу
продажів
Менеджери з
продажам
Дизайнерський відділ
Проектувальники
Начальник виробничої дільниці
Робітники-складальники


При лінійній структурі на чолі виробничої ланки будь-якого рівня варто керівник - єдиноначальник, який здійснює всі функції управління і підпорядковується з усіх питань вищестоящому начальникові. Так складається підпорядкованість керівників різних рівнів по вертикалі, які одночасно здійснюють адміністративне та функціональне управління. Дана структура використовується в тому числі і в Японії.
Ця структура має ряд переваг, що дозволяє оперативно і ефективно управляти. Вона найбільш проста: має один канал зв'язку (по вертикалі), кожен підлеглий має тільки одного начальника. Це сприяє чіткому та оперативному управлінню, підвищенню відповідальності керівника за ефективність роботи очолюваного ним ланки. Ця структура характерна для малих підприємств, де коло вирішуваних питань незначний і виробничих зв'язків не багато. Отже, ЗАТ «АВС» має відповідну організаційну структуру, за винятком, мабуть, того, що, прагнучи досягти своєї мети, підприємство помітно зростає і скоро у директора виникне нестача часу та енергії курирувати всі питання.
Штатний розклад фірми представлено в наступній таблиці.
Таблиця 2.3.2
Штатний розклад
№ п / п
Посада
Кількість, чол
1
Директор
1
2
Секретар
1
3
Бухгалтер
1
4
Начальник відділу продажів
1
5
Начальник виробничої дільниці
1
6
Начальник відділу дизайну
1
7
Менеджер з продажу
3
8
Складальник
4
9
Проектувальник
4
Аналізоване підприємство ЗАТ «АВС», для досягнення своїх цілей використовує активну кадрову політику. Фірма «АБС» веде стратегію посилення позиції на ринку. Тобто досліджуване підприємство робить все, щоб з даним продуктом - рекламними щитами - на даному ринку завоювати кращі позиції.
Висновок: персонал організації має великі можливості свого розвитку і на даний момент здатний виконати будь-яку покладену на нього завдання. Укомплектованість кадрами - повна.
2.4 Аналіз системи управління персоналом
В даний час діяльність підприємства спрямована на досягнення однієї мети - отримати максимальний прибуток і зберегти кращі кадри, що характерно для Японії. Результати роботи на окремих напрямках згуртовують колектив, сприяють підвищенню ефективності роботи і об'єднують особисті цілі співробітників з цілями організації. Намічається зміна культури завдання, тому що - це культура команди, де результат команди важливіше індивідуальних цілей. Культура завдання добре адаптується в нових ринкових умовах і широко використовується в Японії.
Можливість фахівців отримувати винагороду за результатом і об'єднання особистих і групових цілей добре узгоджується з сучасними тенденціями до зміни і адаптації, з індивідуальною свободою і з низьким відмінністю статусу.
На робочих місцях формується світогляд єдиної команди: виникаючі неформальні групи не руйнуються, якщо вони не завдають реальної шкоди цілям організації. Дана характеристика характерна для японського управління.
Практично кожен на аналізованому підприємстві має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу. Працівникові надається максимально можливий ступінь самоконтролю. Більшість людей прагне в процесі роботи придбати нові знання. Тому так важливо забезпечувати підлеглим можливість навчатися, заохочувати і розвивати їх творчі здібності.
Корисність співробітника визначається не його постійним фізичною присутністю, а потребами фірми в цьому співробітника. При чіткій організації заходів фізична присутність керівника на фірмі взагалі не обов'язково. Довіра до підлеглих на аналізованому підприємстві є непорушним законом. З іншого боку, здійснюється безпосередню участь співробітника у вирішенні тих проблем, які без участі саме цього працівника будуть вирішуватися довше або будуть вирішені свідомо менш вдало - наприклад, освоєння нового ринку збуту. Потреба фірми в працівника визначається такими його якостями, як швидкість реакції, кмітливість і ініціатива. При виникненні непередбаченої ситуації такого співробітника просять повернуться на фірму для участі у вирішенні проблеми. Це є однією з рис японської системи управління.
Таким чином, на фірмі використовується концепція «людського потенціалу» властива японським фірмам.
Набір і відбір кадрів
План по трудових ресурсів розробляється з метою зробити розрахунки щодо кількості службовців, які будуть потрібні організації, та професійної структури, яка буде необхідна в даний період.
До засобів зовнішнього набору на аналізованому підприємстві належать: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах.
Тим не менш, ЗАТ «АВС» вважає за краще проводити відбір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їх службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою.
Відбір кадрів - на цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво: начальники відділів і ділянки, відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирається людина, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним чинником є ​​технічні знання (проектувальник, збирач), то найбільше важливе значення, мають освіту і попередня діяльність у даній сфері. Ефективний відбір кандидатів представляє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів. Як в Японії.
У зв'язку з постійно змінюються смаками, потребами людей і появою нових технологій від керівників ЗАТ «АВС» потрібна була перебудова самосвідомості та орієнтувань, які в узагальненому вигляді сформульовано так:
1) Насамперед - якість, а не короткочасні прибутку
2) Головна людина - споживач, тобто потрібно стояти на точці зору кінцевого користувача.
3) Наступний етап виробничого процесу - споживач твоєї продукції. Це гасло дозволив усунути бар'єри і роз'єднаність між окремими стадіями життєвого циклу продукції
4) Інформаційне забезпечення і застосування економіко-математичних методів робить процес прийняття рішень спокійним, ефективним і більш творчим заняттям.
5) Людина в системі управління - залучення всіх без винятку працівників у процес управління.
6) Функціональне управління.
Якість на аналізованому підприємстві закладається на кожному етапі, у кожному процесі і тим самим фірма домагається повністю бездефектного виробництва. Це досягається шляхом керування технологічним процесом. Недостатньо просто знайти дефекти й усувати їх. Необхідно визначити причини, які викликають ці дефекти. Комплексне управління якістю може допомогти робітникам виявити, а потім і усунути ці причини.
Комплексне управління якістю розкриває канали зв'язку всередині фірми, даючи приплив свіжого повітря. Комплексне управління якістю дозволяє виявити відмову, перш ніж він приведе до катастрофи, оскільки всі звикли говорити відверто, допомагати один одному. Риса японського управління.
Комплексне управління якістю дає можливість відділу продажів і виробничому відділу вміло і точно слідувати мінливим смакам і позиціям замовника, з тим, щоб продукція, що випускається послідовно задовольняла їх запитам.
Комплексне управління якістю проникає у свідомість людей і допомагає виявити помилкову інформацію. Воно допомагає фірмам уникнути використання помилкових даних про випуск та реалізації продукції. «Знання - сила» - ось гасло комплексного управлінням якістю на ЗАТ «АВС».
Навчання персоналу
Основними методами навчання на робочому місці є: інструктаж, ротація, учнівство та наставництво.
1) ІНСТРУКТАЖ є роз'яснення і демонстрацію прийомів роботи безпосередньо на робочому місці і проводиться як співробітником, давно виконуючим ці функції, так і спеціально підготовленим інструктором. На нашому підприємстві цю функцію виконує заступник начальника виробничої ділянки. Інструктаж є, як правило, нетривалим, орієнтованим на освоєння конкретних операцій або процедур, що входять в коло професійних обов'язків студента: збирача і проектувальника. Інструктаж на робочому місці є недорогим і ефективним засобом розвитку простих технічних навичок.
2) РОТАЦІЯ є метод самостійного навчання, при якому співробітник тимчасово переходить на іншу посаду з метою придбання нових навичок. Крім суто навчального ефекту ротація надає позитивний вплив на мотивацію співробітника, допомагає долати стрес, викликаний одноманітними виробничими функціями. Як правило переміщуються дві категорії працівників фірми: складальники і проектувальники, крім цього була неодноразово застосована
Крім інструктажу і ротації кадрів на аналізованому підприємстві широко використовують так зване навчання поза робочим місцем, яке полягає в читанні лекцій, проведення міні-семінарів, напрямних співробітників фірми при самостійному навчанні.
3) ЛЕКЦІЯ є традиційним методів професійного навчання на підприємстві, що аналізується. Лекція дозволяє розвинути безліч нових ідей протягом одного заняття, зробити необхідні акценти. Лекції надзвичайно ефективні з економічної точки зору. У той же час практично відсутній зворотний зв'язок, інструктор, як правило їм виступає начальник одного з відділів або ділянки, не контролює ступінь засвоюваності матеріалу і не може внести корективи в хід навчання.
4) САМОСТІЙНА НАВЧАННЯ є найбільш простим видом навчання - для нього не потрібно ні інструктор, ні спеціальне приміщення, ні певний час - навчається навчається там, тоді і так як йому зручно. Організації можуть отримати значну користь з самонавчання за умови розробки та надання співробітникам ефективних допоміжних засобів - аудіо та відео касет, підручників, задачників, навчальних програм.
Дані методи навчання взяті з японського досвіду управління.
Стимулювання персоналу
Для збереження дисципліни і поліпшення якості роботи керівництво фірмою, подібно японським компаніям, більше покладається на винагороду, ніж на покарання. Винагороди видаються за корисні пропозиції, за видатні результати у навчальних курсах, за відмінне виконання обов'язків і за «відданість своїй справі як зразок для колег». Ці винагороди бувають різних типів: грамоти, подарунки або гроші і додаткова відпустка.
Покарання поділяються на догани, штрафи і звільнення. Звільнення допускається у випадках крадіжок, прийняття хабарів, саботажу, жорстокості, навмисного непокори інструкцій старших. Фірма випустила документ, озаглавлений «Головні принципи». У ньому висунуті на перший план три принципи: щирість, дух оптимізму і кінцева гармонія. Цей офіційний документ показує, наскільки серйозно співробітники ставляться до своєї роботи.
Менеджери «АВС» вдаються до заходів покарання вкрай неохоче. На противагу тактики залякування покаранням, керівництво приділяє особливу увагу самосвідомості робітників і тому використовує «тактику гасел», спонукають підвищити дисципліну.
Така позиція цілком зрозуміла: з одного боку, кожен підлеглий є індивідуумом і має право на помилку, з іншого - правильна кадрова політика при прийомі на роботу «не допустить» у фірму несумлінного працівника, оскільки за нього несе повну відповідальність той, хто його прийняв на роботу.
Управління персоналом стає стратегічним чинником через необхідність гарантії довічного найму на підприємстві, що аналізується, що є рідкісним фактором в сучасній російській економіці.
Директором підприємства спільно з начальниками відділів розроблені преміальні схеми виплат. При цьому:
- Премії не є занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.
- Премія завжди пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота;
- Працівники відчувають, що премія залежить додаткових, а не нормативних зусиль.
- Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією покривають витрати на виплату цих премій.
Звичайним явищем, як у Японії, на підприємстві стало відродження дошки пошани на якій щомісяця з'являються фотографії особливо відзначилися співробітників з переліком їхніх заслуг. Свого роду змагання. У працівників з'являється прагнення потрапити на це місце, вони прикладають до цього більше зусиль, в результаті - повагу колективу і можливість самореалізації в подальшому.
Режим роботи - 5 днів на тиждень, у разі потреби працівники залишаються на своїх місцях і в вихідні дні, але розрахунок з ними вже йде по особливому тарифом.
Підприємство прагне підвищити кваліфікаційний рівень своїх співробітників, щоб успішніше триматися на ринку і не здавати позицій, тому оплачує всі можливі курси, семінари, в результаті співробітники виростають у власних очах і працюють з більшою віддачею.
ЗАТ «АВС» виплачує премії в розмірі до половини окладу особливо відзначилися працівникам за результатами роботи за період - квартал, рік. Застосовується для матеріальної мотивації персоналу на виконання робіт швидко і якісно. Працівники прагнуть підвищити свій добробут і тому працюють краще, приносячи своїй фірмі великий прибуток і зміцнюючи її. Цінні подарунки служать роль розпізнавального знака для працівника і спонукають його «битися» за нього, крім того - це престиж і матеріальне заохочення.
Публічна похвала застосовується для нематеріального стимулювання працівників управлінським персоналом організації. Мета - показати, що за працівником спостерігають, радіють його успіхам і виділяють серед іншого персоналу.

Глава 3. СОВЕРШЕНІСТВОВАНІЕ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
Рівень організації системи управління структурним підрозділом або підприємством в цілому, характеризується значенням показників стану системи управління в той чи інший період її функціонування.
У цілому можна зробити загальний висновок, що організація системи управління в організації досить ефективно, але в той же час мають місце деякі недоліки, які слід усунути.
Для вдосконалення системи управління персоналом, я пропоную наступне:
1) зрадити функції мотивації персоналу безпосередньо в руки начальників відділів
Це дозволить самим начальникам відділів вирішувати, коли і скільки повинен отримати кожен відзначився працівник преміальних тому що вони краще знають своїх працівників і можуть створити ефективну систему мотивації. Завдяки цьому працездатність співробітників значно зросте і підприємство стане працювати з більшою віддачею.
2) запровадити комплексну систему мотивації праці
Комплексна система мотивації праці

Компонент мотивації
Інструменти і методи
Цілі мотивації
1
культура підприємства, загальні цінності
статут, основні принципи керівництва
узгодження взаємних інтересів
2
залучення до прийняття рішення
делегування повноважень
участь у прийнятті рішень на робочому місці
3
кадрова політика, підвищення професійних навичок персоналу
тренінги, курси, семінари
самостійність та ініціативність
4
інформація працівників
звіти про роботу і зборів колективу
інформованість про справи підприємства
5
оцінка персоналу, його якісних характеристик
методи оцінки результатів праці
відповідальність за свої дії
3) Запровадити на підприємстві оцінку результатів праці, з метою створення резерву управлінських кадрів.
Оцінка праці - це процес ранжирування робіт з їх відносної цінності з метою справедливої ​​винагороди працівника. Від того, наскільки справедливо буде оцінена робота співробітника, на стільки він буде задоволений одержуваною винагородою, на стільки буде залежати його виробнича поведінка в майбутньому.
Оцінка результатів праці необхідна і для того, щоб інформувати працівників про відносний рівень їхньої роботи, показати їх сильні і слабкі сторони, дати напрямок до вдосконалення
4) Ввести на підприємстві практику підготовки та перепідготовки керівних кадрів.
Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреби більш високого рівня: професійного росту, успіху, випробування своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності й просування по службі.

5) Професійна орієнтація і соціальна адаптація найнятих працівників.

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник - це особистість. Коли нова людина приходить в організації, він приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, які вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо керівник не докладає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своїх надій, можуть порахувати, що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком

ВИСНОВОК
Японці працюють групою більш ефективно, ніж європейці, особливо коли перед ними постало складне завдання. Навіть прийняття рішень здійснюється у Японії шляхом групового консенсусу.
У Японії відкидають особистість як окремого індивідуума, але виявляють повагу до думки кожного.
Японці виявляють повагу не до місця, яке займає та чи інша людина, а до того, що конкретне він зробив у житті, до його досвіду.
Послух у Японії приймає форму повного підпорядкування. Це не зашкодило таким культурним цінностям, як групову свідомість і повагу старших.
Таким чином, з моєї точки зору всі завдання поставлені на початку даної роботи були вирішені. Тобто ми:
- Розглянули філософію японського управління - сучасне японське управління придбало дух відкритості, який дозволив підпорядкувати технологічний розвиток рішенням висунутих самим життям проблем.
- Виявили традиційні коріння японського управління - в Японії тісно переплітаються традиційні, національні і сучасні форми організації праці.
- Зробили аналіз японської системи управління трудовими ресурсами - людина потребує самоповагу: він любить нести відповідальність і удосконалювати свої знання і майстерність, спрямованість зусиль на вирішення завдань фірми веде до його власного розвитку і прогресу фірми.
- Розглянули принципи японського управління персоналом - природною потребою кожної людини є досягнення досконалості в роботі.
Тобто мета даної роботи була досягнута.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - М.: Діловий світ, 1999.
2. Басовский А.Я. Менеджмент М.: Справа, 1997
3. Брас А.А. Основи менеджменту М.: ЕГО, 1999
4. Вахрушев В., Принципи японського управління. - М: ФОЗБ, 1999.
5. Веснін Р.В. Практичний менеджмент персоналу. - М.: Юрист, 1998
6. Виханский В.С. Менеджмент М.: ЮНИТИ, 1997
7. Глухів В.В Менеджмент СПб., 2000
8. Гупалов В.К. Управління у Японії. - М.: Фінанси і статистика, 1998
9. Доблаєв В.Л. Теорія організації управління в Японії - М.: Економіка, 1999
10.Джіні Грехем Скотт. Конфлікти. Шляхи їх подолання. - Київ, «Зовнішторгвидав», 2001
11. Красовський Ю.Д. Організаційне поведінку. - М.: ЮНИТИ, 1999
12. Матрусова Т.М., Японія: матеріальне стимулювання в фірмах. - М: Наука, 2001.
13. Мескон М. Х. Основи менеджменту. - М., "Дело" - 2001
14. Русинів Ф.М. Менеджмент в системі ринкових відносин М., 2000
15. Уткін З.А. Курс менеджменту М., 1998


[1] Вахрушев В., Принципи японського управління. - М: ФОЗБ, 1999.
[2] Уткін З.А. Курс менеджменту М., 1998
[3] Доблаєв В.Л. Теорія організації управління в Японії - М.: Економіка, 1999
[4] Мескон М. Х. Основи менеджменту. - М., "Дело" - 2001
[5] 1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - М.: Діловий світ, 1999.
[6]. Джині Грехем Скотт. Конфлікти. Шляхи їх подолання. - Київ, «Зовнішторгвидав», 2001
[7] Русинів Ф.М. Менеджмент в системі ринкових відносин М., 2000
[8] 7. Глухів В.В Менеджмент СПб., 2000
[9] Матрусова Т.М., Японія: матеріальне стимулювання в фірмах. - М: Наука, 2001.
[10] 11. Красовський Ю.Д. Організаційне поведінку. - М.: ЮНИТИ, 1999
[11] Гупалов В.К. Управління у Японії. - М.: Фінанси і статистика, 1998
[12] 14. Русинів Ф.М. Менеджмент в системі ринкових відносин М., 2000
[13] Вахрушев В., Принципи японського управління. - М: ФОЗБ, 1999.
[14] Мескон М. Х. Основи менеджменту. - М., "Дело" - 2001
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
164.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Японська модель економіки
Японська економічна модель у повоєнні роки
Управління персоналом у системі управління підприємством
Управління підприємством
Ефективність управління підприємством
Стандартизація і управління підприємством
Автоматизація управління підприємством
Антикризове управління підприємством 2
Якість управління підприємством
© Усі права захищені
написати до нас