Як знизити витрати на IT

Катерина Діанова, генеральний Директор, міжнародне кадрове агентство "Віват Персонал", Москва

Рівень IT-витрат розрізняється залежно від розміру і обороту компанії. Якщо привести середні цифри, то повні витрати на IT-інфраструктуру в компанії з річним оборотом від 250 до 500 млн дол США можуть доходити до 10% від її обороту. У великих компаніях (з оборотом понад 1 млрд дол США в рік) ці витрати становлять 3-6% від обороту. Можна відзначити, що в галузях з високою концентрацією IT-співробітників більш високий рівень IT-витрат, а з високою концентрацією фізичної праці - більш низький. Але, незалежно від розміру та сфери діяльності компанії, структура IT-витрат залишається незмінною: це витрати на IT-персонал, обладнання та програмне забезпечення.

Оптимальність витрат на IT оцінити дуже складно. Наприклад, коли ми приймали рішення про придбання нової оргтехніки, то виходили з принципу можливої економії в майбутньому. Більш дорогий принтер не тільки зажадав менше витратних матеріалів, але і дозволив друкувати бланки і списки вакансій, що оновлюються щотижня, самостійно, а не в типографії. Таким чином, невиправдані, здавалося б, витрати дозволили нам заощадити. Але існують і негативні приклади. Проаналізувавши їх, я спробую допомогти Вам максимально знизити витрати на IT, не завдаючи при цьому шкоди бізнесу.

Каже Генеральний Директор

Валерій Гладков | Генеральний Директор компанії «ІВ Менеджмент», Санкт-Петербург

Я б розділив усі компанії на три категорії:

Компанії, мало пов'язані з IT (комп'ютерами оснащені тільки адміністративні працівники). У моїй практиці було підприємство, яке займається виробництвом молочної продукції (штат - близько 60 осіб, 10-15 з яких - офісні працівники), витрачається на всю IT-інфраструктуру приблизно 120 тис. руб. на рік. До цих пір там функціонує техніка, випущена в минулому столітті, і приводом для будь-яких витрат на IT може бути тільки зупинка бізнесу через виходу обладнання з ладу. У таких випадках про скорочення витрат говорити не доводиться - скорочувати нічого.

Компанії, що мають до IT непряме відношення (співробітники виконують основну роботу на комп'ютері). Найяскравіший приклад - конструкторське бюро (з 300 чоловік половина забезпечена ПК), яке в середньому витрачає від 40 до 100 тис. руб. на кожного співробітника щорічно. Сюди входять купівля робочих станцій, серверів, програмного забезпечення (ПЗ), офісної техніки, телефонії, зарплата IT-службовців, ремонт, модернізація і т. д.

Профільні компанії (інформаційні технології для них не лише інструмент, а й основа заробітку). До таких належить наша компанія. Тут до всього перерахованого додаються організація та обслуговування конференц-зв'язку, кімнат для презентацій, навчання персоналу, тестове обладнання, ERP, спеціалізоване (часом дуже дороге) ПЗ та ін Протягом кількох років ми витрачаємо 180-200 тис. руб. на рік у перерахунку на одного співробітника.

Компанія «ІВ Менеджмент» створена у 2000 році, займається виробництвом електронних компонентів, розробкою ПЗ та інтеграцією власних продуктів. Серед клієнтів: кілька вузів (Санкт-Петербурзький державний університет аерокосмічного приладобудування, Санкт-Петербурзький державний інженерно-економічний університет, Санкт-Петербурзький державний університет), готелі Санкт-Петербурга. Кількість співробітників - 42.

Розповідає практик

Ігор Кадашах | Директор IT-департаменту ВАТ «Нідан-Соки», Москва

Витрати на IT дуже сильно залежать від сфери діяльності компанії. Наприклад, для телекомунікаційних компаній, суть бізнесу яких полягає в наданні IT-послуг, даний вид витрат складає близько 4-5% від обороту. Для нашого бізнесу цілком достатньо витрачати 1-2%, що становить більше двох мільйонів доларів щорічно.

При цьому велика частина IT-бюджету йде у нас на оплату IT-персоналу: приблизно 12% - на телекомунікаційні послуги, близько 15% - на аутсорсингові послуги, пов'язані з проектними роботами з розвитку ERP-системи. Приблизно 30% витрачається на апаратне і програмне забезпечення. На персонал витрачається понад 40% бюджету.

ВАТ «Нідан-Соки" - один з трьох лідерів російського ринку натуральних соків і сокової продукції (17,6% ринку, за даними досліджень компанії «Бізнес Аналітика») і абсолютний лідер у Сибірському регіоні (понад 46% ринку). Виробляє сокову продукцію під такими торговими марками, як Caprice, Caprice Tea, «Моя сім'я», «Сокос», «Чемпіон», «Так!». Входить до складу групи компаній «Нідан» і об'єднує всі виробничі та збутові активи холдингу, в тому числі «Нідан-Гросс» (Москва) і «СП« Нідан-Екофрукт »(Новосибірськ). Продукція компанії представлена в усіх регіонах Росії, а також у країнах СНД і в Монголії. Оборот компанії в 2005 році склав 211,8 млн дол США.

Розповідає практик

Юрій Ратай | Директор проекту ТОВ «Ай Ті Пауер», Москва

Генеральному директорові важливо не забувати, що IT - сервісна служба, яка вирішує завдання, пов'язані зі спрощенням бізнес-процедур або процесів всередині компанії (документообігу, складання звітності, нарахування зарплати і податків та ін.)

У структурі річних витрат компанії витрати на IT повинні займати не менше 1%, але й не більше 10% (розкид залежить від розмірів компанії і галузі, в якій вона працює). Наприклад, на машинобудівному підприємстві зі штатом до 500 осіб витрати на IT повинні становити 3-5% від всіх річних витрат. Якщо у Вас територіально розподілений холдинг з виробництвом, дистрибуцією і торгівлею, IT-витрати рекомендую підтримувати на рівні 7-10%.

Важливо зберігати структуру IT-витрат:

на ПК бажано витрачати не більше 30-40% IT-бюджету;

на програмне забезпечення - від 10 до 20%;

на комунікації - 10-20%;

на оплату праці IT-фахівців - від 30 до 40%.

Потрібно розуміти, що структура витрат протягом року може коливатися, але раджу спиратися саме на ці цифри, хоча це скоріше орієнтир, ніж жорстка установка.

Консалтингова компанія «Ай Ті Пауер» створена в 2005 році, займається реалізацією комплексних проектів в області IT і бізнес-реінжинірингу. Штат - 10 чоловік. Серед клієнтів - ВАТ «Астраханьенерго», «МРСК Центру та Північного Кавказу», ВАТ «Рязаньенерго», ВАТ «Тверьенерго» та ін

Як проаналізувати рівень витрат Вашої компанії на IT

Перш, ніж скорочувати IT-витрати, треба проаналізувати їх структуру і частку в загальному обсязі витрат Вашої компанії. Краще, якщо цю роботу зробить фінансовий директор, але при цьому необхідно враховувати думку керівника IT-департаменту. Ще один спосіб аналізу - провести загальні збори керівників відділів, на якому кожен розповість про пов'язаних з IT витратах (включаючи витрати на витратні матеріали, оргтехніку та телефонію).

У разі якщо обороти і бюджет компанії дозволяють, можна ввести посаду аналітика IT-витрат. Але це необов'язково, якщо директор IT-департаменту працює рука об руку з фінансистами. Наприклад, у нас немає аналітика, але всі бюджети на IT проходять жорсткий контроль спочатку фінансової служби, а потім і особисто мій. Після того як мені представляють кошторис витрат, я проводжу збори за участю голів всіх підрозділів. Потім вже стверджую (або не стверджую) ті чи інші витрати.

Розповідає практик

Сергій Покровський | Директор з розвитку компанії «Бізнес-Дата», Москва

Якщо в організації є керівник вищої ланки, безпосередньо зацікавлений у фінансових показниках бізнесу (наприклад, володіє акціями підприємства або отримує бонус, пов'язаний із загальними фінансовими показниками) і досить компетентний в IT-технологіях, то Ви можете доручити йому провести аудит структури IT-витрат. Інший варіант - замовити технічний аудит IT-структури у незалежного системного інтегратора.

Компанія «Бізнес-Дата» утворена в 2005 році, є московським представництвом компанії «БМікро» - розробника CRM-системи «Клієнт-Комунікатор». Займається автоматизацією бізнесу, впровадженням CRM-і ERP-систем, управлінським консалтингом. Серед клієнтів, зокрема, ЗАТ «Фінансове агентство по збору платежів», ВАТ «НОТА-Банк», ЗАТ «КМБ-Банк», ЗАТ «Марка Аудит», ЗАТ «Босс. Кадрові системи ». Кількість співробітників - шість чоловік.

Витрати на IT-персонал

Оптимальний склад IT-департаменту наступний: директор, два системних адміністратора на кожні 100 осіб, програмісти та веб-майстер (в залежності від обсягу робіт). Витрати на персонал (включаючи зарплату, податки, адміністративні витрати, навчання і розвиток, преміальний фонд, оплату аутсорсингу) доходять до 45% від розміру річного IT-бюджету. А в деяких випадках, якщо штат компанії досить великий і доводиться тримати програмістів, що розробляють власне ПО, сума витрат може доходити до 50%. Нехай фінансовий директор підрахує, який рівень витрат на IT-персонал у Вашій компанії. Якщо він перевищує половину бюджету - видатки явно завищені.

Занадто великі витрати на персонал виникають також через невиправдане рішення віддати частину функцій IT-відділу аутсорсинговим фірмам. Наприклад, одна телекомунікаційна компанія передала сторонньої компанії розробку та впровадження системи управління даними. При цьому в штаті компанії значилося три програміста (вони займалися іншим проектом - створювали програму, аналогічну електронною поштою). Після введення жорсткого контролю з'ясувалося, що, по-перше, для розробки необхідного ПО достатньо й однієї людини, по-друге, працюють програмісти не володіють потрібними знаннями (вони лише демонстрували свою зайнятість, граючи, по суті, роль сполучної ланки між замовником і аутсорсингової фірмою). Природно, телекомунікаційна компанія відмовилася від послуг двох програмістів. Так що якщо Ви вдаєтеся до аутсорсингу, перевірте, чи так вже необхідно це робити.

Відмінності в рівні IT-витрат

Витрати на IT в одного з наших партнерів - інвестиційного банку - досягають 15% від обороту (за річного обороту компанії більше 1 млрд. дол США). Багато в чому це пояснюється тим, що робота компанії пов'язана з інформацією і базами даних. А, приміром, одна видавнича компанія витрачає на IT в середньому 3-4% від річного обороту. Справа в тому, що в цій компанії низьке навантаження на інформаційні системи і невеликий IT-відділ - три співробітники на 500 осіб. (Однак потрібно відзначити, що крім директора IT-департаменту і як мінімум одного програміста потрібно мати на кожні сто чоловік двох системних адміністраторів.)

За матеріалами автора статті

Розповідає практик

Ігор Кадашах | Директор IT-департаменту ВАТ «Нідан-Соки», Москва

Кількість IT-персоналу повинна відповідати задачам, коториеми вирішуємо. Тому частина IT-співробітників в компанії «Нідан-Соки» - зовнішні розробники. Загальна чисельність холдингу, включаючи всі філії, - три тисячі чоловік, а штат IT-департаменту складає 30-35 чоловік. Контроль фонду оплати праці здійснюється планово-економічним відділом. Генеральний Директор щомісячно переглядає дану статтю витрат і стежить за будь-якими істотними відхиленнями від бюджету.

Витрати на "залізо"

Витрати на обладнання складаються з разових відрахувань (на покупку ПК, оргтехніки, серверів і т. д.) і відрахувань щомісячних. З нашого досвіду, навіть з урахуванням амортизації та оновлення морально застарілого обладнання витрати не перевищують 30% від річного IT-бюджету. Однак у перші роки роботи фірми, коли потрібно будувати внутрішню мережу комунікацій і закуповувати капітальне обладнання, рівень цих витрат буде в рази вище. Потім він знизиться до 30% і, якщо компанія не буде розширювати штат, з часом може ще більше знизитися.

Аналізуючи цю статтю витрат, фінансовому директору слід звернути увагу, наскільки була виправдана закупівля нового обладнання. Так, в одній компанії - розробника мобільного контенту IT-відділ вкрай захоплюється придбанням останніх технічних новинок, пояснюючи свої дії бажанням протестувати ноу-хау. У наявності роздуті витрати на IT. Зрозуміло, що з економічного боку вони виглядають недоцільними, проте необхідно пам'ятати, що немає більш цінного і відданого працівника, ніж той, кому цікаво приходити на роботу: нова «залізяка» може служити набагато більш сильним мотиваційним чинником, ніж премія або грамота.

Моя порада: при скороченні цієї статті витрат необхідно дотримувати баланс між мотивацією і економічною доцільністю.

Розповідає практик

Сергій Покровський | Директор з розвитку компанії «Бізнес-Дата», Москва

IT-відділ не зацікавлений у зниженні витрат. Тому техніку, ПЗ вони вибирають із запасом, про всяк випадок. Крайня форма цього явища - коли IT-відділ одноосібно формує політику закупівель і отримує відкати від продавців. Це, на жаль, дуже поширене явище. Ще одна велика складова цієї статті витрат пов'язана з втратами від позаштатних ситуацій з технікою і ПЗ. Це загублені в результаті апаратних і програмних помилок дані або простої, пов'язані з несправностями техніки або ПЗ. Причина - недостатня кваліфікація співробітників IT-відділу, неготовність резервних систем (і програмних, і апаратних).

Деталізація витрат на IT

IT-персонал. Ця стаття витрат включає:

посадові оклади;

оплату понаднормової роботи;

преміальні;

оплату добровільного медичного страхування, мобільного зв'язку, проїзду;

витрати на навчання та адміністративні витрати.

Так, навіть початківець IT-спеціаліст з окладом в 800 дол США в місяць обійдеться компанії з усіма податками і відрахуваннями в суму не менше 1000 дол США. Є ще й неявні витрати, наприклад, відрядження співробітників, витрати на відкриття нових вакансій в IT-службі та ін

Обладнання. Витрати за цією статтею включають такі витрати:

на обладнання для користувачів;

станції Desktop і Laptop;

принтери, сканери;

витратні матеріали;

обладнання для електрозахисту і безперебійного живлення;

сервери;

обслуговування та ремонт обладнання;

телефонію (АТС, телефонні апарати і т. д.);

канали доступу в Інтернет;

канали доступу до корпоративних мереж.

Програмне забезпечення. Сюди входять витрати на закупівлю програмного забезпечення або його розробку, інтеграцію, модифікацію.

Витрати на програмне забезпечення

Зазвичай витрати на ПЗ не перевищують 30%, включаючи витрати на купівлю ліцензій і абонентське обслуговування таких програм, як «1С», «КонсультантПлюс», «Банк - Клієнт» та ін До цієї статті витрат відносяться і витрати на розробку і впровадження унікального ПЗ (наприклад, ERP-або CRM-систем).

Часто витрати на програмне забезпечення невиправдані, оскільки в тому чи іншому ПЗ просто немає необхідності. Подібні проекти реалізуються мляво, а іноді відразу ж осідають на полицях. Так було в одній медіакомпанії, програмісти якої «посилено й надурочно» працювали над створенням бази даних, дуже нагадувала MS Aссess. Понаднормова робота була оплачена, а ось ПО так і не запровадили.

Тому, якщо у Вашій компанії йде розробка якого-небудь ПО, поспілкуйтеся з майбутніми користувачами цієї програми. Від них Ви дізнаєтеся, наскільки підвищиться ефективність роботи, якщо буде впроваджено програмне забезпечення.

Як знизити витрати на IT

З мого досвіду, скорочувати витрати необхідно, по-перше, у момент формування IT-бюджету і, по-друге, здійснюючи періодичний контроль процесу його витрачання.

Скорочення витрат при формуванні IT-бюджету

Найбільш зручний момент для зниження витрат - затвердження IT-бюджету. Раджу зробити це таким чином:

Покличте до себе директора з IT і фінансового директора.

Попросіть IT-директора змалювати, що було б непогано зробити в наступному році. Запевняю Вас, що фінансовий директор відразу ж почне заперечувати, стверджуючи, що в бюджеті компанії немає коштів на «нагальні потреби» IT-відділу. Таким чином він дозволить Вам позбутися від найбільш безглуздих і несвоєчасних витрат.

Задайте директору IT-служби питання про те, яких результатів і показників можна буде досягти за допомогою необхідних вкладень (потім названі цифри можна буде використовувати для контролю).

Повідомте йому, що при скороченні витрат буде виплачуватися премія.

Попросіть розставити пріоритети: виділити ті статті, які можна безболісно скоротити, і ті, які скорочувати не можна ні в якому випадку (наприклад, скорочення витрат на витратні матеріали може піти на шкоду якості).

Уточніть, чи достатньо компетенції співробітників для досягнення планових показників. Якщо ні, можливо, ефективніше буде використовувати аутсорсинг.

Для контролю за поточною діяльністю IT-служби та виявлення необгрунтованих витрат на інформаційні технології можна звернутися до консалтингової компанії, яка проведе внутрішній аудит. Однак це зажадає від Вашої компанії додаткових витрат.

Як Генеральному директорові контролювати IT-витрати

Найдієвіший і швидкий спосіб, який дозволить Генеральному директорові стежити за тим, щоб витрати на IT були адекватні потребам компанії, - використовувати набір ключових показників ефективності (KPI). Починати створення KPI можна, грунтуючись на наступному алгоритмі:

Розподіл IT-витрат за статтями.

Виділення максимальних витрат.

Аналіз витрат та їх змін в часі.

Установка KPI.

Контроль KPI.

Якщо ключові показники досягають певного значення, необхідно проаналізувати ситуацію, що склалася. Наприклад, можна запровадити тимчасової регламент різних операцій. Ми для себе виробили золоте правило планування витрат на IT (фінансових і тимчасових). Для розрахунку реального часу розробки, впровадження і обслуговування в області програмного забезпечення можна множити максимальний термін, названий аутсорсером, мінімум на коефіцієнт два.

Розповідає практик

Ігор Кадашах | Директор IT-департаменту ВАТ «Нідан-Соки», Москва

IT-бюджет нашої компанії розробляється відповідно до IT-стратегією, яка в свою чергу є складовою частиною стратегії розвитку компанії в цілому. Ефективність витрачання бюджету обговорюється на засіданні бюджетного комітету, в який входять Генеральний Директор, а також представники фінансової служби та служби контролю та аудиту. На цій нараді я повинен обгрунтувати статті витрат, спираючись на корпоративну стратегію підприємства. Якщо проекти, розробку яких я вважаю необхідною, не є пріоритетними для компанії, бюджетний комітет може або відхилити їх, або перенести виконання на більш пізній термін.

Розповідає практик

Юрій Ратай | Директор проекту ТОВ «Ай Ті Пауер», Москва

Почати зниження витрат на IT найкраще зі з'ясування, наскільки необхідний відповідний відділ Вашої компанії. Для цього доручіть директору з IT представити документ, в якому будуть дані відповіді на наступні питання:

Яка мета роботи служби IT у Вашій компанії?

Які завдання вона вирішує (не більше семи)?

Які шляхи вирішення цих завдань?

Які проекти допомагають вирішувати завдання, що стоять перед бізнесом, за допомогою IT-служби (дозволяйте працювати одночасно не більше ніж над трьома великими і п'ятьма - сімома дрібними проектами)?

Які витрати необхідні для вирішення цих завдань?

Потім обговоріть документ з директором з IT, задаючи по кожному пункту головне питання: «Навіщо?». Якщо IT-директор переконав Вас, що існування у Вашій компанії IT-відділу резонно, то слід написати план розвитку або якийсь інший документ подібного роду (він буде добре мотивувати директора служби та його співробітників). Раджу не забувати: кількість працівників IT-відділу не повинен перевищувати 3-5 відсотків від загального числа працівників підприємства. Велика помилка думати, що у компанії повинні бути власні розробники, основне завдання яких - вирішувати «унікальні» завдання компанії. Зараз існує величезна кількість засобів, що дозволяють задовольнити потреби підприємства на 95 відсотків. Наявність такого відділу розробки виправдано тільки в тому випадку, якщо у Вас дійсно є потреба в унікальній інформаційній системі.

Далі доручіть директору з IT розробити стратегію, в якій обов'язково повинні міститися:

цілі (на даний момент, рік, три роки);

завдання відділу (на рік і три роки);

список стратегічно важливих робіт (на рік і три роки).

Вивчивши документ, вимагайте від директора з IT написати три сценарії реалізації стратегії: дорогий, середній (2 / 3 від дорогого) і дешевий. Поцікавтеся, який сценарій він вибрав би сам. Так Ви визначите, як Ваш директор розуміє цілі бізнесу і свою роль у їх досягненні. Дорогий сценарій свідчить про те, що IT-директор любить використовувати новомодні системи. Звичайно ж, негайно звільняти його не варто. Раджу просто взяти це його пристрасть собі на замітку і частіше цікавитися, чи успішно проходить реалізація IT-стратегії, що вже зроблено і скільки на це витрачено грошей. З трьох запропонованих сценаріїв IT-стратегії оптимальніше всього вибрати середній варіант.

Скорочення витрат за допомогою контролю IT-бюджету

Найбільш зручний момент для зниження витрат - затвердження IT-бюджету. Раджу зробити це таким чином:

Покличте до себе директора з IT і фінансового директора.

Повідомте йому, що при скороченні витрат буде виплачуватися премія.

Розповідає практик

Ігор Кадашах | Директор IT-департаменту ВАТ «Нідан-Соки», Москва

Розповідає практик

Юрій Ратай | Директор проекту ТОВ «Ай Ті Пауер», Москва

Яка мета роботи служби IT у Вашій компанії?

Які завдання вона вирішує (не більше семи)?

Які шляхи вирішення цих завдань?

Які витрати необхідні для вирішення цих завдань?

Далі доручіть директору з IT розробити стратегію, в якій обов'язково повинні міститися:

цілі (на даний момент, рік, три роки);

завдання відділу (на рік і три роки);

список стратегічно важливих робіт (на рік і три роки).

Скорочення витрат за допомогою контролю IT-бюджету

Для зниження витрат на IT раджу Вам зробити наступні кроки:

Доручіть директору з IT періодично вивчати ринок поставляються IT-послуг і вибирати найбільш оптимальні пропозиції (у тому числі і за допомогою тендерів).

Раз на три-чотири місяці вимагайте список використовуваного програмного забезпечення і кількість користувачів. Щоб заощадити на ліцензіях, Вам потрібно точно знати, що є і що реально використовується.

Вимагайте скоротити кількість постачальників ПЗ та обладнання, щоб отримати знижки, ексклюзивні умови і знизити ризики.

З'ясуйте, наскільки кваліфіковані ПК-користувачі Вашої компанії. З власного досвіду знаю, що підвищення кваліфікації співробітників сприяє скороченню IT-аутсорсингу і таким чином знижує витрати.

Створіть чітку структуру організації. Дерево бізнес-процесів дозволяє виявити невживані ПК, ліцензії користувачів, а також штатні одиниці і, як наслідок, скоротити IT-витрати.

Як були знижені витрати на IT

Навантаження на IT-службу у нас невелика. Розрахувавши, у скільки обходиться штатний персонал, ми прийняли рішення про перехід на аутсорсинг. У штаті значиться лише системний адміністратор, який вирішує оперативні питання і працює з користувачами. Розробка та впровадження ПЗ, підтримка інтернет-сайту та телефонія передані спеціалізованої компанії. Це дозволяє економити не тільки на адміністративних витратах, але і на витратах, пов'язаних з оплатою робочого часу (наша компанія не має потреби в тому, щоб програміст працював повний робочий день). Варто відзначити, що підрядниками можуть бути як компанії, так і фрілансери. IT-компанія обходиться, звичайно, дорожче, але дозволяє уникнути більшості ризиків.

Розповідає практик

Ігор Кадашах | Директор IT-департаменту ВАТ «Нідан-Соки», Москва

Основні питання, які мені періодично задає наш Генеральний Директор:

Наскільки ризикує компанія, якщо у неї не буде даного програмного і апаратного забезпечення, ще одного штатного IT-співробітника?

Наскільки потрібні програмне забезпечення, комп'ютери і фахівці саме в даний момент?

Який економічний ефект дасть впровадження програмного забезпечення, купівля комп'ютерів, прийом на роботу нового співробітника?

Якщо ми впроваджуємо яке-небудь ПО, то Генеральний Директор задає мені наступні питання:

Чи виконується план-графік проекту, не затягуються чи терміни? Якщо терміни зриваються, то чому?

Яких результатів ми плануємо досягти?

Які труднощі виникають і чому?

Розповідає практик

Юрій Ратай | Директор проекту ТОВ «Ай Ті Пауер», Москва

Доручіть IT-директору з'ясувати і сказати Вам, кому потрібні комп'ютери і який саме потужністю вони повинні володіти. Розкид цін на ПК такий: дорогі (не більше 1200 євро), дешеві (не дешевше 500 євро). Далі візьміть середнє арифметичне і в разі необхідності дайте завдання придбати:

найдешевші комп'ютери для бухгалтерії, відділу кадрів, адміністрації;

комп'ютери за середньою ціною для економістів, конструкторів, технологів.

Каже Генеральний Директор

Валерій Гладков | Генеральний Директор компанії «ІВ Менеджмент», Санкт-Петербург

Для оптимізації наших IT-витрат я ніколи не консультуюся з усіма співробітниками поспіль. У нас виробилася наступна практика: раз на квартал ми проводимо нараду, де обговорюємо всі витрати на бек-офіс (IT - близько 80%). У зборах беруть участь ключові менеджери. Кожен із них готує звіт по всіх витрат свого підрозділу. На статтях, що викликають підозру, ми зупиняємося і кожну з них розбираємо окремо. Через кілька днів проводимо ще одну нараду - для підведення підсумків.