У своєму рефераті я спробую розкрити основні риси, якими повинен володіти менеджер. Але перед цим, мені здається, потрібно дати визначення людям, що працюють по цій спеціальності.
Стосовно до економіки менеджерами називають фахівців, які, використовуючи різні методи і тактику управління, сприяють досягненню організацією або підприємством певних цілей. Методи досягнення цілей можуть бути різні. Зараз за кордоном отримали широку підтримку представники "школи людських відносин", які досліджують проблеми мотивації поведінки людей, керівництва. Такі дослідження оцінюють соціально-психологічні наслідки різних організаційних змін і дають рекомендації по удосконалюванню управлінських процедур, політики, по створенню такого організаційного клімату і такої структури, що стимулюють спільні зусилля працівників. Взагалі кажучи, координація діяльності людей не може бути ефективною, якщо вони не бажають співробітничати, а така кооперація не виникає автоматично, її необхідно створити.
На жаль, далеко не всі в нашій країні віддають собі звіт в тому, що економічні цілі можуть досягатися не тільки шляхом нарощування капіталовкладень безпосередньо у виробництво, але і за рахунок вкладень у соціальну інфраструктуру, створення в трудовому колективі сприятливої духовної атмосфери, що сприяє високопродуктивній праці. Як свідчать результати одного з Соціологічні обстежень, 65% експертів рахували, що керівникам бракує уміння використовувати у своїй діяльності соціально-психологічні походи. У результаті істотні можливості поліпшення діяльності залишаються незатребуваними.
Зовсім не випадково, що в період загального дефіциту самим дорогої виявився дефіцит особистості. Що б там не говорили, на ділі людин з його нестатками виявився обділеною увагою і центральними органами керування, і керівників трудового колективу. Склалася ситуація, у якій чим упорне прагнули переконувати людей у пріоритетності суспільних інтересів, нехтуючи при цьому інтересами конкретної людини, тим очевидніше ставали його психологічне відчуження і самоустраненность від суспільних цілей, ослаблення в нього почуття особистої причетності до того, що робиться в рідному колективі, в економіці країни.
В даний час можливості людини реалізуються по безлічі причин далеко не цілком: по деяким даної, не більше ніж на 30-40%. У минулому ми багато чого втрачали оттого, що не могли повною мірою розкувати ініціативу, творчість, самостійність людей. У цьому зараз і укладена найбільша і важка задача. Але як цього домогтися? Як зацікавити людини в роботі з повною віддачею? Мабуть, головне, щоб люди бачили особисту зацікавленість в ефективній діяльності своєї організації.
Тільки усвідомлена потреба в застосуванні своїх здібностей, прагнення до суспільного визнання природним образом спонукує людини до поповнення своїх знань і умінь, нагромадженню досвіду, що дає можливість працювати з більшою віддачею, нарощувати свій внесок у загальну справу. Люди повинні знову навчитися говорити один з одним, розуміти і визнавати один одного, співробітничати. Такий розвиток організації - основна умова гуманізації праці. Ергономічні і кліматичні поліпшення на робочому місці, як би вони не були важливі і бажані, усе-таки другорядні. Досить прикладів, коли в прекрасно обладнаних приміщеннях, оснащених кліматичними установками, відносини зовсім негуманні.
Так ось, менеджером є тип науково-практичного управління, тобто керівництва людьми і виробництвом, яке дозволяє виконувати поставлені задачі найбільш гуманним і економічним шляхом. Оскільки завданням менеджменту є досягнення мети, важливо правильно її визначити. Якщо ми ставимо перед собою задачу удосконалювання організації, не уточнивши її цілей, то ризикуємо запропонувати кращі способи виконання непотрібних функцій або кращі шляхи досягнення незадовільних кінцевих результатів. Без перебільшення можна сказати, що наноситься при цьому збиток вимірюється мільярдами.
Мистецтво вибору і формулювання правильної мети, управління процесом її реалізації, включаючи оцінку досягнутого ступеня реалізації, відрізняють дійсно вмілого керівника.
Неможливо прагнути керувати людьми, якщо і керівникам, і підлеглим мети зовсім не ясні. Керувати значить спонукати інших до досягнення ясної мети, а не змушувати інших робити те, що вважаєш правильним.
Процес керування базується на перебуванні і постановці мети. Однак потім настає етап планування, тобто дослідження і визначення шляху досягнення мети. Бо, не спланувавши заздалегідь, як можна домогтися результату, тільки даремно витрачати гроші і час. Тільки тоді, коли планують, і можна організувати процес і визначити, хто за сто відповідає (структура керування процесом), що й у якій послідовності варто починати (хід процесу), які засоби для цього необхідні (забезпечення процесу) і т. д.
Розвиваючи далі процес керування, приходимо до важливого моменту - відділення менеджера від "виробничника", що якнайбільше роботи прагне зробити сам, не довіряючи своїм підлеглим. Отже, підтверджується ще один принцип В. Зигерта і Л. Ланга: хто робить - не керує, хто керує - не робить. Йому цілком відповідає просте американське визначення процесу керування: "Робити що-небудь руками інших". Таким чином, менеджер делегує частину своїх функцій на відміну від "виробничника", що усі прагне зробити сам навіть на шкоду здоров'ю.
"Виробничники" є самими кращими службовцями для самих себе. Але одні ці люди не вміють робити: вони не створюють умов росту інших. Тут і виникає поняття "мотивація". Одна з основних задач менеджера - створити спонукальні стимули для людини, при яких у нього виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації. "Виробничник" же не вміє керувати, тому що він нікому не дає можливості показати, на що той здатний. Він привласнює успіх і тим самим позбавляє інших основного стимулу. Звідси випливає ще один принцип західного менеджменту: керувати - значить приводити до успіхів інших.
Менеджерів, чи керуючих завжди цікавило, при яких умовах людина мотивована до роботи за чужим завданням, що їм рухає, що змушує приносити великі жертви і напружувати всі сили, роблячи свою справу, і що навіть при сприятливих умовах призводить до упертості, нудьги і байдужості. Тому питання існує ряд теорій: американського медика і психолога Абрахама Маслоу (суть його теорії в розходження головних поведінкових мотивів, перший з яких - це задоволення базисних потреб: "подих, спрага, голод, тепло", а вищий - "самореалізація", прагнення людини реалізувати себе у своїй справі, у своєму творінні), американського психолога і фахівця в області економіки праці Ф. Херцберга. Він прийшов до висновку, що є чинники, які, якщо їх дію недостатньо, позбавляють людину радості праці, але якщо їх дії направлена на особистість, здатні викликати цю радість.
Якщо, приміром, робоче місце захаращене, темне і непривабливе, то тяга до праці помітно знижується. Якщо ж воно чисте й у ергономічному відношенні бездоганно, то вже за рахунок тільки цього виникає виражена мотивація до праці.
Херцберг відніс ці фактори, дійсно активізують трудову діяльність. При цьому особливу роль грають відчуття успіху і зв'язане з ним визнання. Очевидна паралель з мотивом самореалізації в Маслоу. Не меншим мотивом, як вважає Херцберг, є сам процес праці: його привабливість, здатність викликати інтерес і надається можливість показати себе.
Проводячи експерименти і різного роду дослідження, Херцберг разом з іншими експертами виробили 15 критеріїв мотивуючої організації праці.
1. Будь-які дії повинні бути осмисленими.
2. Більшість людей випробує радість від роботи.
3. Кожен на своєму робочому місці хоче показати, на що він здатний.
4. Кожен прагне виразити себе в праці.
5. Практично кожен має свою власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію.
6. Людям подобається відчувати свою значущість.
7. Кожна людина прагне до успіху.
8. Успіх без визнання приводить до розчарування.
9. По тому, яким способом, в якій формі і з якою швидкістю співробітники одержують інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальна значимість.
10. Співробітникам не подобається, щоб рішення про зміни в роботі і на робочих місцях, навіть якщо ці рішення це позитивні, приймалися без їх відома, не враховуючи їх знання та досвід.
11. Кожному потрібно інформація про якість власної праці.
12. Для всіх нас контроль з боку неприємний.
13. Більшість людей прагнуть у процесі роботи придбати нові знання.
14. Співробітники різко реагують, якщо їхнього старання й отримані ними кращі результати приводять тільки до того, що їх ще більше навантажують.
15. Чи дозволяє робота бути самому собі шефом?
Кожен, хто у своїй управлінській діяльності стикається з труднощами, які, по його оцінці, кореняться в тому, що сама робота дуже цікавою, повинний по цим 15 пунктам перевірити, чи можна створити відповідні умови.
Зробити це не завжди просто, і у визначених обставинах потрібно допомога фахівця. Однак іноді для одержання істотних результатів досить і невеликих змін.
Крім того, зовсім не обов'язкове дотримання всіх 15 умов, до того ж це і навряд чи можливо. Необхідно локалізувати найбільші труднощі і приступити до їхньої ліквідації на базі розробки відчутної і чесної програми дій.
При вивченні цих критеріїв мотивуючої організації праці, мабуть, яку роль як мотив грають гроші. Найважливішими факторами, вигідними для бізнесу, є висока заробітна плата промислових робітників, тому що вона підвищує купівельну спроможність населення, а також низькі виробничі витрати від упровадження масового виробництва.
З вищевказаного можна зробити висновок, що мотивувати співробітників - значить торкнутися їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі праці.
І ще один прийом менеджменту - це сполучення волі і дисципліни. По суті, мова йде про існування керування фірмою і максимальної автономії індивіда. Організації, які живуть за принципом волі дисципліни, знаходяться під строгим контролем і в той же час допускають (у дійсності вимагають) автономію, заповзятливість і новаторство з боку рядових співробітників. Одні роблять це буквально завдяки вірі в систему цінностей менеджменту. Менеджери фірм за рубежем вважають, що "у дійсності цінності - це всі". Ці фірми вірять, що успіх може бути досягнутий тільки в результаті обліку нестатків споживачів, надання самостійності в розвитку новаторства. При цьому вони непохитні прихильники строго контролю.
Зразкові компанії характеризуються високим ступенем твердості культурно орієнтованої чи керованої системи цінностей. Тому, незважаючи на надану автономію, ніхто не відхиляється далеко від курсу.
Наприклад, "Дженерал електрик" домоглася виняткового успіху, включивши у виробництво авіаційних двигунів, а "Вестнигауз" у цій справі зазнала невдачі. Невдача "Вестингауз" випливає з переконання, що "турбіна - це турбіна". Вони намагалися керувати виробництвом авіаційних двигунів а рамках організації, зайнятої виробництвом енергетичного устаткування. Виявляється, виробництво авіаційних турбін докорінно відрізняється від турбін, застосовуваних у виробництві електроенергії. "Дженерал електрик" здійснила освоєння виробництва авіаційних двигунів поза старою структурою, створеної для виробництва турбогенераторів. Вони зважилися і найняли інженерів-фахівців, що розуміють вимоги конструювання і виробництва авіаційних турбін. Їхній успіх перевершив самі сміливі чекання в "Дженерал електрик", а "Вестингауз" зазнала невдачі.
Таким чином, дисципліна (навколо декількох поділюваних усіма цінностей) вселяє людям довіра, що випливає зі стійких чекань у відношенні того, що дійсно важливо. Система поділюваних цінностей і твердих правил може забезпечити структуру, у якій практична автономія буде в порядку речей.
У процвітаючих компаніях дозволяється навіть протиріччя між зовнішнім і внутрішнім, так як ці компанії орієнтовані зовні й усередину; зовні - у тім змісті, що ними рухає бажання забезпечити обслуговування, якість і новаторське рішення проблем для своїх споживачів; всередину, - в тому сенсі, що контроль якості покладений на рядового робітника, а не переважно на відділ технічного контролю. Стандарти обслуговування теж значною мірою спираються на самоконтроль, політику відкритих двер, перерозподіл ресурсів незалежно від розумінь усередині корпоративної політики. Все це породжує найважливішу внутрішню зосередженість - зосередженість на людях.
Але неможливо досягти успіху без видатних менеджерів, здатних повести за собою людей. Як веде себе ідеальний менеджер? У чому складається мета навчання керуючих? Ці питання люди почали задавати собі не сьогодні, хоча як не дивно, і зараз вони залишаються настільки ж актуальними, як і наприкінці 60-х років, коли й Америка і Європа переживали дійсний бум менеджменту.
У школах бізнесу й університетах сформувалося два найбільших напрямки. Перше було орієнтовані на розрахунки, воно бачило в кількісних методах керування підприємством, спрямованих на одержання оптимальних обсягів прибули, задачі кожного гарного керуючого. Переможний хід комп'ютерів зміцнило ці подання. Керуючі інформаційні системи можуть обробляти мільйони цифр, знаходити потрібні комбінації і сигналізувати і варіантах рішень, що є з більшою імовірністю оптимальними. Це напрямок менеджменту і зараз актуально.
Інша школа бачила джерела розв'язуваних проблем не в цифрах, а в людях, праця яких лежить в основі всіх результатів. Її представники вважають важливим розгадати загадки того чи іншого поводження людей у рамках організації і виявити, коли і за яких умов люди працюють найбільше чи ефективно, навпаки, що відвертає їх від роботи і викликає апатію. Центральним поняттям стала мотивація. Такої позиції дотримують представники вже знайомої "поведінкової школи".
Один з дослідників цієї проблеми йшов абсолютно особливим шляхом, але він до цих пір робить дуже серйозний вплив на процес навчання керуючих. Мова йде про професора Роберті Блейке і його "гратам" менеджменту.
Що таке "грати" менеджменту? Кожен керуючий повинний знати свою "грати", вона допоможе мати правильне орієнтування, чіткіше визначити кваліфікацію. Р. Блейк і його співробітниця Джейн С. Мутон уже давно, до отримали сьогодні визнання ідей "гуманізації", прийшли до висновку, що будь-який результат досягається в "силовому полі" між виробництвом і людиною. Перша "силова лінія" веде до максимального обсягу виробництва, що виражається в різноманітних формах товарів і послуг. Постійними цілями тут, зокрема, є максимально високий обсяг прибули, зниження витрат виробництва і т. п. Якщо при цьому спробувати підвищити продуктивність за будь-яку ціну без оглядки на співробітників, то це може призвести до плачевних результатів. Друга "силова лінія" спрямована на людину. Вона націлена на те, щоб умови праці найбільшою мірою відповідали його потребам і бажанням. Гарне самопочуття і задоволення роботою - от друга мета.
Між цими двома силовими лініями є певне протиріччя. При цьому утворюється якесь "поле" (див. малюнок).
Блейк і Мутон виділили по дев'ять градацій на кожній силовий
лінії, що дозволило визначити п'ять характерних типів управлінської поведінки, кожен з яких може бути позначений цифрами.
Наприклад, код 9.1 позначає "жорсткий" курс адміністратора, для якого виробничий результат - усе, а людина - у кращому випадку, виконавець, а по суті, ніхто.
Керуючий типу 9.1 - поганий керівник. Його протилежність - керівник, орієнтований на тип управління 1.9.
Цей стиль управління ставить на перше місце людські відносини, продуктивність виявляється на другому плані. Девізом стає твердження, що на підприємстві треба залишатися "людиною". Чи не упускається можливість просто побалакати за чашкою кави, поділитися своїми сумнівами. Якщо при цьому не відпрацьовується зміст, то вантаж перекладається на інших. Керівник типу 1.9 також виявляється невідповідним.
Звернемося до центру решітки. Керуючі, що відповідають цьому положенню, прагнуть до надійного середнього рівня, задовольняє і середній результат. Їх девіз: "Не хапати зірок з неба". Не дуже високої думки вони і про успіхи "гуманізації". Чарівна формула - компроміс. І "жорсткі", і "м'які" керівники перегинають палицю - потрібна золота середина. Проте результати гратки дозволяють оцінити результати і такого управління: 50% можливого при половинній зацікавленості в праці.
Наступний тип керуючого - 1.1. Ці люди ні до чого не прагнуть - ні до виробничих результатів, ні до встановлення гуманних умов виробництва. Чи можливо, щоб такі люди займали керівні посади? Навряд чи. Але подібне відношення зустрічається і з боку звичайних співробітників: працювати так, щоб не бути звільненим і не піклуватися ні про кого і ні про що. При цьому соціальні вимоги і прийоми, що дозволяють повністю використовувати послуги соціальної сфери, добре відомі цьому колу осіб. Справедливості заради відзначимо, що подібне ставлення частіше за все є реакцією на неправильний стиль управління, позначений 9.1. По-перше, тиск викликає протидію, а по-друге, чому, власне, треба бути гуманніше свого шефа - він-то ні в що не ставить своїх співробітників.
А тепер ідеал: найвищі результати при максимальному врахуванні потреби людей. Досяжний він? Блейк, Мутон і інші прихильники "гратки" менеджменту переконані в тому, що не тільки можна, але і потрібно його досягати. Ключ до цього - у реальних людських потребах, що складаються в нічогонероблення, не в спільному чаюванні або проведенні вільного часу, а в мотиваціях. Як емпірично довів американський психолог Ф. Херцбер, успіх, визнання, оптимальна організація праці і перспективи росту - основні хат можливих мотивів. Людина практичного складу самореалізується в результатах своєї праці. При цьому, звісно далеко не всі робочі місця надають можливість розпізнати результат власної праці, він може повністю "загубитися" і знеособитися в поділі праці. Є види трудової діяльності, результати якої не є суспільно визнаним. У цих випадках на місце безпосереднього результату людської діяльності ставиться непрямий показник - заробітна плата.
Якщо ж професійна діяльність взагалі не надає можливості оцінити значимість власної праці, то найчастіше призводить до поведінки, закодованого на "гратам", як 1.1., І до переносу сфери інтересів в особисте життя: хоббі, спорт або алкоголь.
Стиль управління 9.9. полягає в умінні так побудувати роботу, щоб співробітники бачили в ній можливості самореалізації і підтвердження власної значимості. Якщо ж при цьому будуть ще і створені умови роботи, що дозволяють їм щонайкраще використовувати свої можливості, то ідеал позиції 9.9 здається не таким вже недосяжним.
Питанням визначення комплексу знань, умінь, особистих і ділових якостей, якими повинні володіти менеджери, приділяється велика увага. Багато вчених, представники різних шкіл, що займаються розробкою методів і форм управління виробництвом, намагалися сформулювати основні вимоги, яким повинен задовольняти ідеальний менеджер.
Проте деякі фахівці висловлюють сумнів, що сформулювати такі конкретні вимоги практично неможливо. Наприклад, польський професор Є. Старосьяк вважає, що вимоги до якості менеджерів не можуть бути однаковими за всіх умов, а залежать від рівня середовища, в якій менеджеру доводиться працювати. Обгрунтовуючи свою думку, Є. Старосьяк відзначає, що в середовищі зі слабкими моральними засадами або примітивної в культурному відношенні успіхів може домогтися менеджер, користується такими методами, які в інших умовах можна було б назвати "грубими". У середовищі з високим культурним рівнем той же самий організатор, застосовуючи ті ж самі методи, може зустріти несхвалення, а його зусилля будуть підтримані.
Однак більшість фахівців все ж вважають, що не можна загальні вимоги до менеджерів ставити у безпосередню залежність від умов роботи на підприємствах. Адже умови роботи в процесі розвитку підприємства можуть і повинні змінюватися, і тому, очевидно, менеджеру необхідно мати здатність змінювати методи і стиль керівництва залежно від створюються умов. У цьому-то полягає, зокрема, здатність менеджера за будь-яких умовах успішно управляти виробництвом. Отже, як вважають багато вчених, загальні вимоги до знань, умінь, діловим і особистим якостям менеджерів можуть бути сформульовані, однак конкретні вимоги, звичайно, будуть відрізнятися для менеджерів різного рівня.
Розмежовуючи поняття - знання, вміння, ділові та особисті якості, можна приблизно так визначити різницю між ними.
Знання служать для того, щоб знати, що робити; вміння і навички дають можливість знати, як зробити; ділові та особисті якості забезпечують знання обстановки, правильну оцінку, впевненість у прийнятті рішень і енергійні дії по реалізації прийнятих рішень.
Щоб кваліфіковано управляти виробництвом, менеджеру необхідно мати відповідні займаної посади знання в галузі техніки, економіки, організації виробництва і управління.
Знання повинні бути не тільки теоретичними, але і практичними, отриманими в процесі роботи на виробництві.
Загальний обсяг комплексу теоретичних і практичних знань та відповідність знань у різних галузях науки і техніки, економіки, організації виробництва і управління, потрібних для здійснення кваліфікованого керівництва, залежить від тих функцій управління, які виконує менеджер.
Чим більше підрозділ, тим великим загальним комплексом знань він повинен володіти. Обсяг необхідних менеджеру знань у різних областях науки залежить від того, якою ділянкою виробництва він керує. Так, для керівників технічних служб найбільш важливим є наявність у них глибоких технічних знань, для начальників цехів - знань організації виробництва і управління. Однак і тим і іншим керівникам необхідно мати достатні економічні знання.
Практика показує, що не всі навіть висококваліфіковані фахівці, що володіють відповідними знаннями, можуть успішно керувати виробництвом. Менеджеру необхідно мати організаторські здібності. Адже управління виробництвом полягає насамперед у керівництві людьми, колективом підприємства або його підрозділів.
Цікаві висловлення з цього приводу А. Файоля. Значення різних здібностей (а відповідно і знань) менеджерів для виконання різного виду робіт він зобразив графічно (див. малюнок нижче). А. Файоль вважає, що чим вище ранг менеджера, тим більше значення для нього мають адміністративні здібності. Роль технічних здібностей при цьому зменшується.
З такою точкою зору сьогодні згодна більшість фахівців в області менеджменту. Будь-який самий талановитий і працездатний менеджер не зможе домогтися успіху, якщо він не вміє правильно організувати і спланувати свою роботу, поєднувати оперативне керівництво виробництвом з роботою над перспективними питаннями. Менеджеру треба мати здатності передбачати майбутнє, не заспокоюватися на досягнутому, вишукувати нові можливості і резерви, постійно ставити перед
колективом нові напружені, але реальні задачі по розвитку і вдосконаленню виробництва.
Оперативне керівництво виробництвом полягає в умінні менеджера швидко знайти і прийняти конкретне рішення різних завдань, що постійно виникають у процесі виробництва.
Затримка в рішенні поточних питань неминуче приводить до порушення нормального ритму і ходу виробництва.
Велике значення має уміння менеджера підбирати СВОЇХ найближчих помічників, чітко розподіляти функції, обов'язки і відповідальність кожного з них, надавати їм можливість самостійно вирішувати виникаючі в ході виробництва питання, зберігши за собою оперативний контроль за роботою своїх ланок.
Важливим для менеджерів є знання і розуміння ними людей, уміння правильно оцінювати здібності й індивідуальні особливості працівників, прислухатися до думки, радам і рекомендаціям членів колективу, підтримувати їхню ініціативу і використовувати її в практичній роботі.
Організаторські здібності допомагають менеджерам створювати і підтримувати в колективі тверду, свідому дисципліну, без якої виробництво не може нормально працювати. Така дисципліна створюється не покараннями, не частою заміною підлеглих, не брутальністю, а справедливою вимогливістю, умінням спонукувати людей до діяльності, вихованням, добрим ставленням до людей, особистим прикладом керівника. Вона грунтується на взаємній повазі підлеглих і керівника.
У свою чергу, організаторські здібності менеджера визначаються цілим комплексом його особистих і ділових якостей, його характером, здатністю до виконання управлінської роботи і "зовнішніми даними". Тому що дуже важко установити всі риси характеру, що важливі для менеджера, можна спробувати назвати основні. До таки, імовірно, можна віднести самостійність мислення, ініціативу, цілеспрямованість.
Ці риси характеру деякою мірою визначаються віком менеджера, що доводять результати численних психологічних досліджень за рубежем.
Успіх на поприще управлінської роботи багато в чому визначається аналітичними здібностями, гнучкістю у відносинах з людьми, а також відповідальним ставленням до роботи, заповзятливістю. Здатності кожного менеджера найкраще виявляються на практичній роботі. Тільки тут можна перевірити, як він може використовувати наявні можливості, переборювати труднощі і домагатися успіху.
Під "зовнішніми даними" керівника розуміються такі риси, як тактовність, урівноваженість, самовладання і т.д. Ці особисті якості менеджера допоможуть йому завоювати авторитет як серед своїх підлеглих, так і серед усього колективу підприємства, а наявність авторитету є першим і найбільш важливою умовою для успішного керівництва підприємством.
На закінчення свого реферату можна сказати, що робота менеджера вимагає дуже багато різних знань і умінь, але мати знання і вміти їх застосовувати на практиці - от, на мій погляд, головна задача менеджера.
Стосовно до економіки менеджерами називають фахівців, які, використовуючи різні методи і тактику управління, сприяють досягненню організацією або підприємством певних цілей. Методи досягнення цілей можуть бути різні. Зараз за кордоном отримали широку підтримку представники "школи людських відносин", які досліджують проблеми мотивації поведінки людей, керівництва. Такі дослідження оцінюють соціально-психологічні наслідки різних організаційних змін і дають рекомендації по удосконалюванню управлінських процедур, політики, по створенню такого організаційного клімату і такої структури, що стимулюють спільні зусилля працівників. Взагалі кажучи, координація діяльності людей не може бути ефективною, якщо вони не бажають співробітничати, а така кооперація не виникає автоматично, її необхідно створити.
На жаль, далеко не всі в нашій країні віддають собі звіт в тому, що економічні цілі можуть досягатися не тільки шляхом нарощування капіталовкладень безпосередньо у виробництво, але і за рахунок вкладень у соціальну інфраструктуру, створення в трудовому колективі сприятливої духовної атмосфери, що сприяє високопродуктивній праці. Як свідчать результати одного з Соціологічні обстежень, 65% експертів рахували, що керівникам бракує уміння використовувати у своїй діяльності соціально-психологічні походи. У результаті істотні можливості поліпшення діяльності залишаються незатребуваними.
Зовсім не випадково, що в період загального дефіциту самим дорогої виявився дефіцит особистості. Що б там не говорили, на ділі людин з його нестатками виявився обділеною увагою і центральними органами керування, і керівників трудового колективу. Склалася ситуація, у якій чим упорне прагнули переконувати людей у пріоритетності суспільних інтересів, нехтуючи при цьому інтересами конкретної людини, тим очевидніше ставали його психологічне відчуження і самоустраненность від суспільних цілей, ослаблення в нього почуття особистої причетності до того, що робиться в рідному колективі, в економіці країни.
В даний час можливості людини реалізуються по безлічі причин далеко не цілком: по деяким даної, не більше ніж на 30-40%. У минулому ми багато чого втрачали оттого, що не могли повною мірою розкувати ініціативу, творчість, самостійність людей. У цьому зараз і укладена найбільша і важка задача. Але як цього домогтися? Як зацікавити людини в роботі з повною віддачею? Мабуть, головне, щоб люди бачили особисту зацікавленість в ефективній діяльності своєї організації.
Тільки усвідомлена потреба в застосуванні своїх здібностей, прагнення до суспільного визнання природним образом спонукує людини до поповнення своїх знань і умінь, нагромадженню досвіду, що дає можливість працювати з більшою віддачею, нарощувати свій внесок у загальну справу. Люди повинні знову навчитися говорити один з одним, розуміти і визнавати один одного, співробітничати. Такий розвиток організації - основна умова гуманізації праці. Ергономічні і кліматичні поліпшення на робочому місці, як би вони не були важливі і бажані, усе-таки другорядні. Досить прикладів, коли в прекрасно обладнаних приміщеннях, оснащених кліматичними установками, відносини зовсім негуманні.
Так ось, менеджером є тип науково-практичного управління, тобто керівництва людьми і виробництвом, яке дозволяє виконувати поставлені задачі найбільш гуманним і економічним шляхом. Оскільки завданням менеджменту є досягнення мети, важливо правильно її визначити. Якщо ми ставимо перед собою задачу удосконалювання організації, не уточнивши її цілей, то ризикуємо запропонувати кращі способи виконання непотрібних функцій або кращі шляхи досягнення незадовільних кінцевих результатів. Без перебільшення можна сказати, що наноситься при цьому збиток вимірюється мільярдами.
Мистецтво вибору і формулювання правильної мети, управління процесом її реалізації, включаючи оцінку досягнутого ступеня реалізації, відрізняють дійсно вмілого керівника.
Неможливо прагнути керувати людьми, якщо і керівникам, і підлеглим мети зовсім не ясні. Керувати значить спонукати інших до досягнення ясної мети, а не змушувати інших робити те, що вважаєш правильним.
Процес керування базується на перебуванні і постановці мети. Однак потім настає етап планування, тобто дослідження і визначення шляху досягнення мети. Бо, не спланувавши заздалегідь, як можна домогтися результату, тільки даремно витрачати гроші і час. Тільки тоді, коли планують, і можна організувати процес і визначити, хто за сто відповідає (структура керування процесом), що й у якій послідовності варто починати (хід процесу), які засоби для цього необхідні (забезпечення процесу) і т. д.
Розвиваючи далі процес керування, приходимо до важливого моменту - відділення менеджера від "виробничника", що якнайбільше роботи прагне зробити сам, не довіряючи своїм підлеглим. Отже, підтверджується ще один принцип В. Зигерта і Л. Ланга: хто робить - не керує, хто керує - не робить. Йому цілком відповідає просте американське визначення процесу керування: "Робити що-небудь руками інших". Таким чином, менеджер делегує частину своїх функцій на відміну від "виробничника", що усі прагне зробити сам навіть на шкоду здоров'ю.
"Виробничники" є самими кращими службовцями для самих себе. Але одні ці люди не вміють робити: вони не створюють умов росту інших. Тут і виникає поняття "мотивація". Одна з основних задач менеджера - створити спонукальні стимули для людини, при яких у нього виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації. "Виробничник" же не вміє керувати, тому що він нікому не дає можливості показати, на що той здатний. Він привласнює успіх і тим самим позбавляє інших основного стимулу. Звідси випливає ще один принцип західного менеджменту: керувати - значить приводити до успіхів інших.
Менеджерів, чи керуючих завжди цікавило, при яких умовах людина мотивована до роботи за чужим завданням, що їм рухає, що змушує приносити великі жертви і напружувати всі сили, роблячи свою справу, і що навіть при сприятливих умовах призводить до упертості, нудьги і байдужості. Тому питання існує ряд теорій: американського медика і психолога Абрахама Маслоу (суть його теорії в розходження головних поведінкових мотивів, перший з яких - це задоволення базисних потреб: "подих, спрага, голод, тепло", а вищий - "самореалізація", прагнення людини реалізувати себе у своїй справі, у своєму творінні), американського психолога і фахівця в області економіки праці Ф. Херцберга. Він прийшов до висновку, що є чинники, які, якщо їх дію недостатньо, позбавляють людину радості праці, але якщо їх дії направлена на особистість, здатні викликати цю радість.
Якщо, приміром, робоче місце захаращене, темне і непривабливе, то тяга до праці помітно знижується. Якщо ж воно чисте й у ергономічному відношенні бездоганно, то вже за рахунок тільки цього виникає виражена мотивація до праці.
Херцберг відніс ці фактори, дійсно активізують трудову діяльність. При цьому особливу роль грають відчуття успіху і зв'язане з ним визнання. Очевидна паралель з мотивом самореалізації в Маслоу. Не меншим мотивом, як вважає Херцберг, є сам процес праці: його привабливість, здатність викликати інтерес і надається можливість показати себе.
Проводячи експерименти і різного роду дослідження, Херцберг разом з іншими експертами виробили 15 критеріїв мотивуючої організації праці.
1. Будь-які дії повинні бути осмисленими.
2. Більшість людей випробує радість від роботи.
3. Кожен на своєму робочому місці хоче показати, на що він здатний.
4. Кожен прагне виразити себе в праці.
5. Практично кожен має свою власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію.
6. Людям подобається відчувати свою значущість.
7. Кожна людина прагне до успіху.
8. Успіх без визнання приводить до розчарування.
9. По тому, яким способом, в якій формі і з якою швидкістю співробітники одержують інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальна значимість.
10. Співробітникам не подобається, щоб рішення про зміни в роботі і на робочих місцях, навіть якщо ці рішення це позитивні, приймалися без їх відома, не враховуючи їх знання та досвід.
11. Кожному потрібно інформація про якість власної праці.
12. Для всіх нас контроль з боку неприємний.
13. Більшість людей прагнуть у процесі роботи придбати нові знання.
14. Співробітники різко реагують, якщо їхнього старання й отримані ними кращі результати приводять тільки до того, що їх ще більше навантажують.
15. Чи дозволяє робота бути самому собі шефом?
Кожен, хто у своїй управлінській діяльності стикається з труднощами, які, по його оцінці, кореняться в тому, що сама робота дуже цікавою, повинний по цим 15 пунктам перевірити, чи можна створити відповідні умови.
Зробити це не завжди просто, і у визначених обставинах потрібно допомога фахівця. Однак іноді для одержання істотних результатів досить і невеликих змін.
Крім того, зовсім не обов'язкове дотримання всіх 15 умов, до того ж це і навряд чи можливо. Необхідно локалізувати найбільші труднощі і приступити до їхньої ліквідації на базі розробки відчутної і чесної програми дій.
При вивченні цих критеріїв мотивуючої організації праці, мабуть, яку роль як мотив грають гроші. Найважливішими факторами, вигідними для бізнесу, є висока заробітна плата промислових робітників, тому що вона підвищує купівельну спроможність населення, а також низькі виробничі витрати від упровадження масового виробництва.
З вищевказаного можна зробити висновок, що мотивувати співробітників - значить торкнутися їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі праці.
І ще один прийом менеджменту - це сполучення волі і дисципліни. По суті, мова йде про існування керування фірмою і максимальної автономії індивіда. Організації, які живуть за принципом волі дисципліни, знаходяться під строгим контролем і в той же час допускають (у дійсності вимагають) автономію, заповзятливість і новаторство з боку рядових співробітників. Одні роблять це буквально завдяки вірі в систему цінностей менеджменту. Менеджери фірм за рубежем вважають, що "у дійсності цінності - це всі". Ці фірми вірять, що успіх може бути досягнутий тільки в результаті обліку нестатків споживачів, надання самостійності в розвитку новаторства. При цьому вони непохитні прихильники строго контролю.
Зразкові компанії характеризуються високим ступенем твердості культурно орієнтованої чи керованої системи цінностей. Тому, незважаючи на надану автономію, ніхто не відхиляється далеко від курсу.
Наприклад, "Дженерал електрик" домоглася виняткового успіху, включивши у виробництво авіаційних двигунів, а "Вестнигауз" у цій справі зазнала невдачі. Невдача "Вестингауз" випливає з переконання, що "турбіна - це турбіна". Вони намагалися керувати виробництвом авіаційних двигунів а рамках організації, зайнятої виробництвом енергетичного устаткування. Виявляється, виробництво авіаційних турбін докорінно відрізняється від турбін, застосовуваних у виробництві електроенергії. "Дженерал електрик" здійснила освоєння виробництва авіаційних двигунів поза старою структурою, створеної для виробництва турбогенераторів. Вони зважилися і найняли інженерів-фахівців, що розуміють вимоги конструювання і виробництва авіаційних турбін. Їхній успіх перевершив самі сміливі чекання в "Дженерал електрик", а "Вестингауз" зазнала невдачі.
Таким чином, дисципліна (навколо декількох поділюваних усіма цінностей) вселяє людям довіра, що випливає зі стійких чекань у відношенні того, що дійсно важливо. Система поділюваних цінностей і твердих правил може забезпечити структуру, у якій практична автономія буде в порядку речей.
У процвітаючих компаніях дозволяється навіть протиріччя між зовнішнім і внутрішнім, так як ці компанії орієнтовані зовні й усередину; зовні - у тім змісті, що ними рухає бажання забезпечити обслуговування, якість і новаторське рішення проблем для своїх споживачів; всередину, - в тому сенсі, що контроль якості покладений на рядового робітника, а не переважно на відділ технічного контролю. Стандарти обслуговування теж значною мірою спираються на самоконтроль, політику відкритих двер, перерозподіл ресурсів незалежно від розумінь усередині корпоративної політики. Все це породжує найважливішу внутрішню зосередженість - зосередженість на людях.
Але неможливо досягти успіху без видатних менеджерів, здатних повести за собою людей. Як веде себе ідеальний менеджер? У чому складається мета навчання керуючих? Ці питання люди почали задавати собі не сьогодні, хоча як не дивно, і зараз вони залишаються настільки ж актуальними, як і наприкінці 60-х років, коли й Америка і Європа переживали дійсний бум менеджменту.
У школах бізнесу й університетах сформувалося два найбільших напрямки. Перше було орієнтовані на розрахунки, воно бачило в кількісних методах керування підприємством, спрямованих на одержання оптимальних обсягів прибули, задачі кожного гарного керуючого. Переможний хід комп'ютерів зміцнило ці подання. Керуючі інформаційні системи можуть обробляти мільйони цифр, знаходити потрібні комбінації і сигналізувати і варіантах рішень, що є з більшою імовірністю оптимальними. Це напрямок менеджменту і зараз актуально.
Інша школа бачила джерела розв'язуваних проблем не в цифрах, а в людях, праця яких лежить в основі всіх результатів. Її представники вважають важливим розгадати загадки того чи іншого поводження людей у рамках організації і виявити, коли і за яких умов люди працюють найбільше чи ефективно, навпаки, що відвертає їх від роботи і викликає апатію. Центральним поняттям стала мотивація. Такої позиції дотримують представники вже знайомої "поведінкової школи".
Один з дослідників цієї проблеми йшов абсолютно особливим шляхом, але він до цих пір робить дуже серйозний вплив на процес навчання керуючих. Мова йде про професора Роберті Блейке і його "гратам" менеджменту.
Що таке "грати" менеджменту? Кожен керуючий повинний знати свою "грати", вона допоможе мати правильне орієнтування, чіткіше визначити кваліфікацію. Р. Блейк і його співробітниця Джейн С. Мутон уже давно, до отримали сьогодні визнання ідей "гуманізації", прийшли до висновку, що будь-який результат досягається в "силовому полі" між виробництвом і людиною. Перша "силова лінія" веде до максимального обсягу виробництва, що виражається в різноманітних формах товарів і послуг. Постійними цілями тут, зокрема, є максимально високий обсяг прибули, зниження витрат виробництва і т. п. Якщо при цьому спробувати підвищити продуктивність за будь-яку ціну без оглядки на співробітників, то це може призвести до плачевних результатів. Друга "силова лінія" спрямована на людину. Вона націлена на те, щоб умови праці найбільшою мірою відповідали його потребам і бажанням. Гарне самопочуття і задоволення роботою - от друга мета.
Між цими двома силовими лініями є певне протиріччя. При цьому утворюється якесь "поле" (див. малюнок).
Блейк і Мутон виділили по дев'ять градацій на кожній силовий
лінії, що дозволило визначити п'ять характерних типів управлінської поведінки, кожен з яких може бути позначений цифрами.
Наприклад, код 9.1 позначає "жорсткий" курс адміністратора, для якого виробничий результат - усе, а людина - у кращому випадку, виконавець, а по суті, ніхто.
Керуючий типу 9.1 - поганий керівник. Його протилежність - керівник, орієнтований на тип управління 1.9.
Цей стиль управління ставить на перше місце людські відносини, продуктивність виявляється на другому плані. Девізом стає твердження, що на підприємстві треба залишатися "людиною". Чи не упускається можливість просто побалакати за чашкою кави, поділитися своїми сумнівами. Якщо при цьому не відпрацьовується зміст, то вантаж перекладається на інших. Керівник типу 1.9 також виявляється невідповідним.
Звернемося до центру решітки. Керуючі, що відповідають цьому положенню, прагнуть до надійного середнього рівня, задовольняє і середній результат. Їх девіз: "Не хапати зірок з неба". Не дуже високої думки вони і про успіхи "гуманізації". Чарівна формула - компроміс. І "жорсткі", і "м'які" керівники перегинають палицю - потрібна золота середина. Проте результати гратки дозволяють оцінити результати і такого управління: 50% можливого при половинній зацікавленості в праці.
Наступний тип керуючого - 1.1. Ці люди ні до чого не прагнуть - ні до виробничих результатів, ні до встановлення гуманних умов виробництва. Чи можливо, щоб такі люди займали керівні посади? Навряд чи. Але подібне відношення зустрічається і з боку звичайних співробітників: працювати так, щоб не бути звільненим і не піклуватися ні про кого і ні про що. При цьому соціальні вимоги і прийоми, що дозволяють повністю використовувати послуги соціальної сфери, добре відомі цьому колу осіб. Справедливості заради відзначимо, що подібне ставлення частіше за все є реакцією на неправильний стиль управління, позначений 9.1. По-перше, тиск викликає протидію, а по-друге, чому, власне, треба бути гуманніше свого шефа - він-то ні в що не ставить своїх співробітників.
А тепер ідеал: найвищі результати при максимальному врахуванні потреби людей. Досяжний він? Блейк, Мутон і інші прихильники "гратки" менеджменту переконані в тому, що не тільки можна, але і потрібно його досягати. Ключ до цього - у реальних людських потребах, що складаються в нічогонероблення, не в спільному чаюванні або проведенні вільного часу, а в мотиваціях. Як емпірично довів американський психолог Ф. Херцбер, успіх, визнання, оптимальна організація праці і перспективи росту - основні хат можливих мотивів. Людина практичного складу самореалізується в результатах своєї праці. При цьому, звісно далеко не всі робочі місця надають можливість розпізнати результат власної праці, він може повністю "загубитися" і знеособитися в поділі праці. Є види трудової діяльності, результати якої не є суспільно визнаним. У цих випадках на місце безпосереднього результату людської діяльності ставиться непрямий показник - заробітна плата.
Якщо ж професійна діяльність взагалі не надає можливості оцінити значимість власної праці, то найчастіше призводить до поведінки, закодованого на "гратам", як 1.1., І до переносу сфери інтересів в особисте життя: хоббі, спорт або алкоголь.
Стиль управління 9.9. полягає в умінні так побудувати роботу, щоб співробітники бачили в ній можливості самореалізації і підтвердження власної значимості. Якщо ж при цьому будуть ще і створені умови роботи, що дозволяють їм щонайкраще використовувати свої можливості, то ідеал позиції 9.9 здається не таким вже недосяжним.
Питанням визначення комплексу знань, умінь, особистих і ділових якостей, якими повинні володіти менеджери, приділяється велика увага. Багато вчених, представники різних шкіл, що займаються розробкою методів і форм управління виробництвом, намагалися сформулювати основні вимоги, яким повинен задовольняти ідеальний менеджер.
Проте деякі фахівці висловлюють сумнів, що сформулювати такі конкретні вимоги практично неможливо. Наприклад, польський професор Є. Старосьяк вважає, що вимоги до якості менеджерів не можуть бути однаковими за всіх умов, а залежать від рівня середовища, в якій менеджеру доводиться працювати. Обгрунтовуючи свою думку, Є. Старосьяк відзначає, що в середовищі зі слабкими моральними засадами або примітивної в культурному відношенні успіхів може домогтися менеджер, користується такими методами, які в інших умовах можна було б назвати "грубими". У середовищі з високим культурним рівнем той же самий організатор, застосовуючи ті ж самі методи, може зустріти несхвалення, а його зусилля будуть підтримані.
Однак більшість фахівців все ж вважають, що не можна загальні вимоги до менеджерів ставити у безпосередню залежність від умов роботи на підприємствах. Адже умови роботи в процесі розвитку підприємства можуть і повинні змінюватися, і тому, очевидно, менеджеру необхідно мати здатність змінювати методи і стиль керівництва залежно від створюються умов. У цьому-то полягає, зокрема, здатність менеджера за будь-яких умовах успішно управляти виробництвом. Отже, як вважають багато вчених, загальні вимоги до знань, умінь, діловим і особистим якостям менеджерів можуть бути сформульовані, однак конкретні вимоги, звичайно, будуть відрізнятися для менеджерів різного рівня.
Розмежовуючи поняття - знання, вміння, ділові та особисті якості, можна приблизно так визначити різницю між ними.
Знання служать для того, щоб знати, що робити; вміння і навички дають можливість знати, як зробити; ділові та особисті якості забезпечують знання обстановки, правильну оцінку, впевненість у прийнятті рішень і енергійні дії по реалізації прийнятих рішень.
Щоб кваліфіковано управляти виробництвом, менеджеру необхідно мати відповідні займаної посади знання в галузі техніки, економіки, організації виробництва і управління.
Знання повинні бути не тільки теоретичними, але і практичними, отриманими в процесі роботи на виробництві.
Загальний обсяг комплексу теоретичних і практичних знань та відповідність знань у різних галузях науки і техніки, економіки, організації виробництва і управління, потрібних для здійснення кваліфікованого керівництва, залежить від тих функцій управління, які виконує менеджер.
Чим більше підрозділ, тим великим загальним комплексом знань він повинен володіти. Обсяг необхідних менеджеру знань у різних областях науки залежить від того, якою ділянкою виробництва він керує. Так, для керівників технічних служб найбільш важливим є наявність у них глибоких технічних знань, для начальників цехів - знань організації виробництва і управління. Однак і тим і іншим керівникам необхідно мати достатні економічні знання.
Практика показує, що не всі навіть висококваліфіковані фахівці, що володіють відповідними знаннями, можуть успішно керувати виробництвом. Менеджеру необхідно мати організаторські здібності. Адже управління виробництвом полягає насамперед у керівництві людьми, колективом підприємства або його підрозділів.
Цікаві висловлення з цього приводу А. Файоля. Значення різних здібностей (а відповідно і знань) менеджерів для виконання різного виду робіт він зобразив графічно (див. малюнок нижче). А. Файоль вважає, що чим вище ранг менеджера, тим більше значення для нього мають адміністративні здібності. Роль технічних здібностей при цьому зменшується.
З такою точкою зору сьогодні згодна більшість фахівців в області менеджменту. Будь-який самий талановитий і працездатний менеджер не зможе домогтися успіху, якщо він не вміє правильно організувати і спланувати свою роботу, поєднувати оперативне керівництво виробництвом з роботою над перспективними питаннями. Менеджеру треба мати здатності передбачати майбутнє, не заспокоюватися на досягнутому, вишукувати нові можливості і резерви, постійно ставити перед
колективом нові напружені, але реальні задачі по розвитку і вдосконаленню виробництва.
Оперативне керівництво виробництвом полягає в умінні менеджера швидко знайти і прийняти конкретне рішення різних завдань, що постійно виникають у процесі виробництва.
Затримка в рішенні поточних питань неминуче приводить до порушення нормального ритму і ходу виробництва.
Велике значення має уміння менеджера підбирати СВОЇХ найближчих помічників, чітко розподіляти функції, обов'язки і відповідальність кожного з них, надавати їм можливість самостійно вирішувати виникаючі в ході виробництва питання, зберігши за собою оперативний контроль за роботою своїх ланок.
Важливим для менеджерів є знання і розуміння ними людей, уміння правильно оцінювати здібності й індивідуальні особливості працівників, прислухатися до думки, радам і рекомендаціям членів колективу, підтримувати їхню ініціативу і використовувати її в практичній роботі.
Організаторські здібності допомагають менеджерам створювати і підтримувати в колективі тверду, свідому дисципліну, без якої виробництво не може нормально працювати. Така дисципліна створюється не покараннями, не частою заміною підлеглих, не брутальністю, а справедливою вимогливістю, умінням спонукувати людей до діяльності, вихованням, добрим ставленням до людей, особистим прикладом керівника. Вона грунтується на взаємній повазі підлеглих і керівника.
У свою чергу, організаторські здібності менеджера визначаються цілим комплексом його особистих і ділових якостей, його характером, здатністю до виконання управлінської роботи і "зовнішніми даними". Тому що дуже важко установити всі риси характеру, що важливі для менеджера, можна спробувати назвати основні. До таки, імовірно, можна віднести самостійність мислення, ініціативу, цілеспрямованість.
Ці риси характеру деякою мірою визначаються віком менеджера, що доводять результати численних психологічних досліджень за рубежем.
Успіх на поприще управлінської роботи багато в чому визначається аналітичними здібностями, гнучкістю у відносинах з людьми, а також відповідальним ставленням до роботи, заповзятливістю. Здатності кожного менеджера найкраще виявляються на практичній роботі. Тільки тут можна перевірити, як він може використовувати наявні можливості, переборювати труднощі і домагатися успіху.
Під "зовнішніми даними" керівника розуміються такі риси, як тактовність, урівноваженість, самовладання і т.д. Ці особисті якості менеджера допоможуть йому завоювати авторитет як серед своїх підлеглих, так і серед усього колективу підприємства, а наявність авторитету є першим і найбільш важливою умовою для успішного керівництва підприємством.
На закінчення свого реферату можна сказати, що робота менеджера вимагає дуже багато різних знань і умінь, але мати знання і вміти їх застосовувати на практиці - от, на мій погляд, головна задача менеджера.