Шпаргалка з менеджменту

Питання 1. Сутність менеджменту.

Процес постійних змін і перетворень у суспільстві, соціально-політичного життя, економіці змушує нас опановувати все новими і новими знаннями. Важлива частина цього знання, як показала світова практика, - це менеджмент. У спрощеному розумінні, менеджмент - це вміння добиватися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент (управління) - функція, вид діяльності по керівництву людьми в найрізноманітніших ситуаціях. Менеджмент - це також область людського знання, що допомагає здійснити цю функцію, М - це також збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу з управління. *** Роль менеджменту і менеджерів стає все помітніше з розвитком економіки, процесами світової глобалізації, коли від рішення управлінця можуть залежати долі мільйонів людей і цілих регіонів земної кулі. Але не менш важлива роль грамотного управління і в малому бізнесі. За кількістю - це переважна частина фірм, за значенням - це найбільша наближеність до повсякденних потреб населення і в той же час це полігон для технічного прогресу.

Виникає питання - чи можна вважати поняття менеджмент та управління синонімічні? У загальному сенсі так. Але під поняттям менеджмент розуміється конкретний професійно підготовлений індивід. Для позначення категорії людей застосовується поняття адміністрування. *** Існують розбіжності й між бізнесменом і менеджером. Бізнесмен - це той, хто робить гроші, власник капіталу, що дає дохід, він може безпосередньо не входити в структуру управління. Менеджер ж - це найманий працівник, що займає певну управлінську посаду.

Наша країна проходить етап ломки адміністративно-господарської системи та створення нової, що відповідає сучасним вимогам. Створення сучасної системи управління неможливе без вивчення світових досягнень у цій галузі і створення на цій базі адекватної системи управління, яка здатна забезпечити продуктивність, ефективність, динамічність і адаптивність виробництва, а значить стати раціональним засобом внесення стабільності в нашу економіку.

Питання 2. Організація як суб'єкт управління. Основні характеристики організацій.

Деяка група повинна відповідати декільком обов'язковим вимогам, щоб вважатися організацією. До них відносяться:

1. Наявність принаймні двох людей, які вважають себе частиною цієї групи.

2. Наявність принаймні однієї мети (тобто бажаного кінцевого стану або результату), яку приймають як загальну всі члени даної групи.

3. Наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти значущої для всіх мети.

Т.ч. ОРГАНІЗАЦІЯ - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети чи цілей.

Визначення справедливо не просто для організації, а для формальної організації. Існують також неформальні організації, групи, які виникають спонтанно, але де люди вступають у взаємодію один з одним досить регулярно. Неформальні організації існують у всіх формальних організаціях, за винятком, мабуть, дуже маленьких. Більшість організацій має набір взаємозв'язаних функцій і є складними.

Характеристики складних організацій

РЕСУРСИ. У загальних рисах цілі будь-якої організації включають перетворення ресурсів для досягнення результатів. Основні ресурси, використовувані організацією, це люди (людські ресурси), капітал, матеріали, технологія та інформація

ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК із зовнішнім середовищем. Однією з найбільш значущих характеристик організації є її взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Організації повністю залежні від навколишнього світу - від зовнішнього середовища - як щодо своїх ресурсів, так і по відношенню до споживачів, користувачів їх результатами, яких вони прагнуть досягти.

Термін зовнішнє середовище включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей у суспільстві, суспільні погляди, техніку і технологію і інші складові. Ці взаємопов'язані чинники впливають на все, що відбувається всередині організації. Велике значення має і той факт, що, хоча організація і залежить повністю від зовнішнього середовища, середовище це, як правило, знаходиться поза межами впливу менеджерів.

ГОРИЗОНТАЛЬНЕ РОЗДІЛЕННЯ ПРАЦІ - розділення великого обсягу роботи на численні невеликі спеціалізовані завдання, дозволяє організації виробляти значно більше продукції, ніж якби та ж сама кількість людей працювало самостійно. Більшість складних організацій мають такого роду горизонтальне поділ, так що можна чітко простежити їх функції та цілі діяльності. Класичним зразком горизонтального розподілу праці на виробничому підприємстві, наприклад, є виробництво, маркетинг та фінанси. Вони являють собою основні види діяльності, які повинні бути успішно виконані, щоб фірма досягла поставлених цілей.

ПІДРОЗДІЛИ. Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний поділ за рахунок утворення підрозділів, що виконують конкретні специфічні завдання і домагаються конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи можуть називатися найрізноманітнішим чином, але це не впливає на їх суть. Як і ціла організація, частиною якої вони є, підрозділи являють собою групи людей, діяльність яких свідомо спрямовується і координується для досягнення загальної мети. Таким чином, по суті своїй, великі і складні організації складаються з декількох спеціально створених для конкретних цілей взаємопов'язаних організацій і численних неформальних груп, що виникають спонтанно.

Вертикальний розподіл праці. Оскільки робота в організації поділяється на складові частини, хтось повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною. Отже, в організації існують дві внутрішні органічні форми поділу праці. Перша - це поділ праці на компоненти, складові частини загальної діяльності, тобто горизонтальний поділ праці. Друге, зване вертикальним, відокремлює роботу з координування дій від самих дій. Діяльність з координування роботи інших людей і складає сутність управління. Вертикальний розподіл праці призводить до формування 3 рівнів управління: 1) рук-ль нижчої ланки (спостерігає за пр-ссом вироб-ва: майстер, зав. Відділом, тобто це організ рівень, що знаходиться безпосередньо над робітниками), 2) рук -Чи середн ланки (координує і контролює роботу мл начальників, зміст їх роботи значно варіюється: декан, директор філії), 3) рук-чи вищої ланки (відповідають за прийняття Найважливішим рішень для організації в цілому: ректор, віце-президент).

НЕОБХІДНІСТЬ УПРАВЛІННЯ. Для того, щоб організація могла домогтися реалізації своїх цілей, задачі д / б скоординовані шляхом вертикального поділу праці, тому управління є сещественно важливою діяльністю. У малих організаціях не є часто чітко виділеної групи керуючих. У міру розростання організації людям складніше орієнтуватися, від кого вони повинні безпосередньо брати вказівки. На цьому рівні, для того щоб організація могла діяти успішно, робота з управління повинна бути чітко відокремлена від неуправленческой роботи, тобто організації повинні призначати керівників і визначати коло їхніх обов'язків і відповідальності. Фактично суперкрупние організації сучасного суспільства стали можливі тільки тоді, коли стала чітко відчуватися необхідність відокремлення управління від комерційної або технічної діяльності.

Управління - процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації через інших людей. При керівництві організацією використовуються наступні методи управління: 1. Економічні. Засновані на використанні економічних механізмів регуляції поведінки людей. Коли економічні цілі людей і організації збігаються, діяльність людей оцінюється економічними результатами і вони отримують певну плату за результати праці. Економічні методи включають в себе економічні важелі, що сприяють підвищенню ефективності виробничої діяльності організації. Ці важелі ділять на: 1) стимулюючі діяльність колективу і окремого працівника (до них відносять матеріальне стимулювання і система пільг). 2). Підвищують відповідальність за результати діяльності. (Система оподаткування, прибуток, ціна, система кредитування). 2.Організаційна-розпорядчі (адміністративні). Орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації, культура трудової діяльності. Ці методи впливів відрізняють прямий характер впливів: будь-який регламентує і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління. До адміністративних методів відносяться: формування структури органів управління, затвердження адміністративних норм і нормативів, видання наказів і розпоряджень, підбір і розстановка кадрів, розробка положень, посадових інструкцій, стандартів організації, встановлення адміністративних санкцій та заохочень. 3. Соціально-психологічні методи. Засновані на використанні соціального механізму управління (система взаємовідносин у колективі, соц.потребності і т.д.). У число цих методів включають: соціальний аналіз у колективі працівників, соціальне планування, створення творчої атмосфери в колективі, участь працівників в управлінні, психологічний вплив на працівників, розвиток у працівників ініціативи та відповідальності. Економічні та соціально-психологічні методи на відміну від адміністративних носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів і важко визначити силу їх впливу на кінцевий ефект. Всі ці методи при керівництві організацією повинні використовуватися одночасно, але ступінь використання того чи іншого методу визначається характером-керівника та обраним ним стилем керівництва.

Питання 04,05. Школи в управлінні: наукова, адміністративна, науки про поведінку і людських відносин, науки управління.

Важливе місце в ряду підходів до управління (поряд з процесним, ситуаційним і системним) займає підхід на основі виділення різних шкіл управлінської думки: ... 1. Прихильники наукової школи управління (Тейлор, Гант, Гілберт) вважали, що, використовуючи спостереження, логіку і аналіз, можна підвищити ефективність виробництва. Важливим внеском у розвиток управлінської думки цієї школи було використання стимулювання працівників і пропозиція про відділення управлінських функцій від неуправленческой работи.Оні сконцентрували увагу на зміну організації робіт для підвищення ефективності на неуправленческой рівні. Представники - вихідці з робітників, тому вони приділяли особливу увагу управлінню виробничим процесам. У той же час вони першими відокремили управління від виробничого процесу і визначили його як особливий вид діяльності, а в якості основної роботи керівника визначили раціональну організацію виробничого процесу. Вони розробили систему нормування праці та систему відрядної оплати праці. 2. На відміну від наукової школи управління, що займається дослідженням управлінням виробництвом, представники адміністративної школи або класичної школи (Файоль, Муні, Урвіх) займалися вдосконаленням управлінням організацією в цілому, за допомогою створення універсальних принципів управління. Ці принципи торкалися 2 аспекти: розробка раціональної системи управління орг-ції (фінанси, виробництво і маркетинг) і побудова структури організації та управління працівниками (напр, пр-п єдиноначальності). Принципи управління Анрі Файоля: поділ праці, повноваження (право віддавати наказ) і відповідальність (де є п є й о), дисципліна, єдиноначальність, єдність напряму, підпорядкованість особистих інтересів загальним, винагорода персоналу, стабільність, справедливість (поєднання доброти і правосуддя), порядок). Представники - всі були великими керівниками і вони вважали, що достатньо добре описати певний вид діяльності з управління, визначити методику виконання окремих робіт і будь-яка людина незалежно від його характерних особливостей зможе виконувати цей вид діяльності. Вони визначили управління як процес реалізації функції, а функція як окремі види управлінської діяльності, виділивши при цьому загальні функції управління. 3. З розвитком психології та соціології, вчені стали все більше приділяти увагу людським стосункам. Їх точка зору полягає в тому, що розуміння людських потреб і соціальної взаємодії мало ключовий характер для досягнення організації. Представники школи людських відносин вважали, що якщо керівництво проявляє велику турботу про своїх співробітників, то й рівень задоволеності, а звідси і продуктивності д вирости. Школа поведінкових наук вивчала насамперед на методи налагодження міжособистісних відносин.

Ці 3 школи зробили важливий і суттєвий внесок в управління, але оскільки вони виступали на захист єдино кращого способу, розглядали тільки частина внутрішнього середовища організації або ігнорували зовнішнє середовище. Ні 1 з них не гарантувала повного успіху у всіх ситуаціях.

4. Школа науки управління використовує кількісні методики, таких як побудова моделей і дослідження операцій, щоб допомогти у прийнятті рішень та підвищити ефективність. Математика, статистика та ін науки внесли свій внесок у розвиток теорій управління. Внесок школи науки управління: поглиблення розуміння складних управлінських проблем завдяки розробці і застосуванню моделей (форма спрощеного уявлення реальності) і розвиток кількісних методів на допомогу керівникам, що приймають рішення в складних ситуаціях.

Питання 03. Основні підходи до управління.

До теперішнього часу відомі чотири найважливіших підходи, які внесли істотний внесок у розвиток теорії та практики управління

1. Підхід з позицій виділення різних шкіл в управлінні укладається в собі фактично чотири різних підходи. Тут управління розглядається з чотирьох різних точок зору. Це школи наукового керування, адміністративного керування, людських відносин і науки про поведінку, а також науки управління, або кількісних методів.

2. Процесний підхід розглядає управління як процес, як безперервну серію взаємозалежних управлінських функцій, яких виділяють 4 види: планування, організації, мотивації і контролю. Ці ф-ції управління об'єднані сполучними процесами комунікації й ухвалення рішення. Керівництво (лідерство) розглядається як самостійна діяльність. Воно припускає можливість впливу на окремих працівників і групи працівників таким чином, щоб вони працювали в напрямку досягнення цілей. 1, Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей і відповідає на три наступних основних вопроса1. Де ми знаходимося в даний час? 2. Куди ми хочемо рухатися? 3. Як ми збираємося зробити це? 2, Організація - рук-ль вирішує, хто саме повинен виконувати кожне конкретну роботу, делегуючи окремим людям завдання і повноваження або права використовувати ресурси організації. Організація створення якоїсь структури фірми, необхідної для виконання планів. 3. Завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов'язками і узгоджуючи з планом.

4. контроль. Для того, щоб мотивувати своїх працівників, керівнику слід визначити, які їхні потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через гарну роботу. Контроль - це процес забезпечення того, що організація дійсно досягає своїх цілей.

3. У системному підході підкреслюється, що керівники повинні розглядати організацію як сукупність взаємозалежних елементів, таких як люди, структура, завдання й технологія, які орієнтовані на досягнення різних цілей в умовах мінливого зовнішнього середовища. Зміна одного з цих елементів, приводить у рух інші, тому рук-ли д усвідомлювати наслідки своїх рішень і їх вплив на різні аспекти організаційної деят-ти. Т. е. Організація - відкрита система, що складається з декількох взаємозалежних підсистем.

4. Ситуаційний підхід концентрується на тому, що придатність різних методів управління визначається ситуацією. Оскільки існує безліч факторів як у самій організації, так і в навколишньому середовищі, не існує єдиного «кращого» способу керувати організацією. Найефективнішим методом у конкретній ситуації є метод, який найбільше відповідає даній ситуації.

Питання 06. Зовнішнє середовище організації прямого і непрямого впливу.

Поряд із внутрішніми факторами, керівництву орг-цією необхідно враховувати і зовнішні, оскільки орг-ція явл відкритою системою, яка залежить від обміну ресурсами і результатами діяльності із зовнішнім світом.

Виділяють такі хар-ки зовнішнього середовища: взаємопов'язаність чинників - сила, з якою зміна одного чинника впливає на інші фактори, складність - число і різноманітність факторів, значущим чином впливають на орг-цію, рухливість - відносна швидкість зміни середовища, невизначеність - відносна кількість під інф-ції про зовнішнє середовище та ступінь впевненості в її точності.

Сущ-ет величезне в факторів зовн середовища, які впливають на орг-цію. У залежності від значення для орг-ції їх ділять на 2 групи: середовище прямого впливу і середовище непрямого впливу (СПВ і ВКВ). СПВ включає фактори, к-які безпосередньо впливають на операції орг-ції і відчувають на собі вплив операцій орг-ції. До цих чинників слід віднести: постачальників - від них залежить отримання ресурсів і реалізація готової продукції; матеріали, капітал, трудові ресурси - адекватне забезпечення робочою силою, закони і державні органи, споживачі, конкуренти. Під ВКВ розуміють фактори, к-які можуть не надавати прямого негайного впливу на операції, але, тим не менше позначаються на них. Значущими змінними ВКВ явл-ся технологія, стан економіки, політична обстановка і соціокультурні чинники. Орг-ції д б у стані еф-но реагувати і пристосовуватися до змін зовнішнього оточення, щоб забезпечити виживання і досягнення поставлених цілей.

У разі якщо орг-ція виходить на світовий ринок, кількість і складність чинників значно збільшуються. Це пов'язано з унікальною сукупністю факторів, що характеризують кожну країну.

Питання 05. Внутрішнє середовище організації та складові її елементи.

Організація являє собою відкриту систему, що складається з численних взаємозалежних частин, що тісно взаємодіють із зовнішнім світом. Т.ч. організація характеризується внутрішніми змінними і визначається зовнішніми параметрами. Перша проблема, з якою стикається керівник, що виходить із принципу відкритих систем - визначення зовнішнього середовища. Один із способів визначення оточення і полегшення обліку його впливу на організацію полягає в розділенні зовнішніх факторів на 2 основні групи: сили прямого і непрямого впливу. Середовище прямого впливу включає фактори, які безпосередньо впливають на операції організації та відчувають на собі прямий вплив операцій організації. Під середовищем непрямого впливу розуміються чинники, які не можуть надавати прямого негайного впливу на операції, але тим не менше позначаються на них. Фактори зовнішнього середовища прямого впливу: постачальники, споживачі, акціонери, конкуренти, урядові органи, місцеві органи, спілки, товариства і т.д. Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу: політика, економіка, право, соціально-технічні умови. Фірма не м / Б однозначно впевнена в обліку змін зовнішнього середовища в силу того, що прогнози зміни різних чинників цього середовища мають імовірний характер на увазі складності зовнішнього середовища і його рухливості і невизначеності.

ВНУТРІШНІ ЗМІННІ - ситуаційні фактори всередині організації. Оскільки орг-ції предст собою створені людьми системи, то внутрішні змінні, в основному, є результатом управлінських рішень. Проте буває, що внутрішній фактор нам задано: втома працівників на конвеєрі можна подолати лише відмовившись від нього, що нереально. Осн змінні в самій орг-ції, к-які вимагають уваги рук-ва, це цілі, структура, завдання, технологія і люди. *** МЕТИ. Орг-ція - група людей з усвідомленими загальними цілями. У орг-ції можуть бути різноманітні цілі, особливо це стосується орг-цій разл типів, к-ть цілей збільшується, якщо це велика орг-ція. У підрозділах, так само як і у всій орг-ції, необхідне вироблення своїх цілей, що узгоджуються з цілями самої орг-ції і не вступають у протиріччя з цілями інших підрозділів. Організація розглядається як засіб досягнення цілей, що дозволяє зробити людям спільно те, чого індивідуально вони не в змозі виконати. Цілі - є кінцеві конкретні стану або бажаний результат, которго прагнути досягти група, працюючи разом. Керівництво, здійснюючи планування, розробляє цілі і доводить їх до відома інших членів організації для того, щоб дати їм можливість знати і розуміти до чого вони повинні прагнути у своїй роботі. Цілі організації визначають орієнтацію всіх подальших рішень керівництва. Цілі виробляються не тільки для організації в цілому, але і в окремих її підрозділах. Цілі підрозділів повинні становити конкретний внесок у мети всієї організації як цілого, а не вступати в протиріччя з цілями інших підрозділів. *** СТРУКТУРА. Формальні орг-ції складаються з декількох рівнів управління і підрозділів (функціональних областей; ф о - робота, яку виконує підрозділ / напр, фінанси)). Стр-ра орг-ції - це логічне взаємовідношення рівнів управління і функціональних областей, побудованих в такій формі, до-раю дозволяє найбільш еф-но досягати цілей орг-ції. Велике значення в цьому питанні мають спеціалізований поділ праці (СРТ) і обсяг управління. СРТ - закріплення даної роботи за фахівцями. Переваги від СРТ - ефект спеціалізації. СРТ належить до найбільш істотним управлінським рішенням, тому що воно безпосередньо впливає на ефективність орг-ції. Практично у всіх організаціях має місце горизонтальний поділ праці по спеціалізованих лініях. Як конкретно здійснювати розподіл праці в організації питання, яке ставитися на найсуттєвіших управлінським рішенням. Вибір функціональних областей визначає основну структуру організації і значною мірою можливість її успішної роботи. Вертикальне РТ не менш важливо, ніж горизонтальне. ДРТ-відділення роботи з координації від безпосереднього вип-я роботи. Як результат - ієрархія управлінських рівнів (рук-ли вищого, середнього і нижчої ланки), той, хто нижче підпорядкований того, хто вище. Центральної характеристикою цієї ієрархії є формальна підпорядкованість осіб на кожному рівні. Число осіб, підлеглий даній особі становить його сферу контролю. Якщо 1 керівнику підпорядковується досить велика кількість людей, то говорять про широку сфері контролю, яка дає в результаті плоску структуру управління. Якщо сфера контролю вузька, можна говорити про багаторівневої структурі. Існує зворотний взаємозв'язок м / у сферою контролю та рівнями управління. Слід зазначити, що не існує ідеальної сфери контролю, тому що і внут і зовн перем впливають на неї. *** ЗАВДАННЯ - запропонована робота, яка д б виконана заздалегідь встановленим способом і в заздалегідь встановлені терміни. З наказує не працівникові, а посади. На підставі рішення керівництва про стр-рі, кожна посада отримує ряд завдань, які розглядаються як внесок у досягнення цілей орг-ції. Завдання діляться на 3 категорії: робота з людьми (майстер), предметами (верстатник) та інформацією (бухгалтер). Ще 2 важливих моменти в роботі - частота повторення даної задачі і час, необхідний для її виконання. Можна сказати, що управлінська робота носить менш монотонний повторюваний характер, ніж інші роботи і час виконання кожного виду управлінської роботи збільшується в міру переходу цієї роботи від нижчого до вищого рівня. *** ТЕХНОЛОГІЯ - це поєднання кваліфікаційних навичок, устаткування, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень в матеріалах, інформації, людей. Завдання і технологія пов'язані м / у собою: вип-е завдання включає використання конкретної технології, як засобу перетворення матеріалу надходить на вході у форму, що отримується на виході. Вплив технології на управління у знач мірою визначалося 3 великими переворотами в технології: промисловою революцією, стандартизацією і механізацією (исп-е стандартних взаємозамінних компонентів), застосування конвеєрних складальних ліній. *** ЛЮДИ. І організація, і керівники, і підлеглі - все це люди. Якщо керівництво або окремі менеджери не визнають, що кожен працівник є особистість з її неповторними переживаннями та запитами, здатність організації досягти поставлених цілей м / б поставлена ​​під загрозу. Керівництво може досягати мети організації через інших людей: люди є центральним фактором в будь-якій моделі управління. Існує 3 основних аспекти людської змінної в ситуаційному підході до управління: 1. Поведінка окремих людей, поведінка людей у ​​групах, характер поведінки керівника; 2. Функціонування менеджера в ролі лідера; 3. Його вплив на поведінку окремих людей і груп.

Всі внутрішні змінні взаємопов'язані. У своїй сукупності вони розглядаються як соціотехнічні підсистеми. Зміна однієї з них певною мірою впливає на всі інші. Удосконалення однієї змінної, наприклад, такий, як технологія, не обов'язково може вести до підвищення продуктивності, якщо ці зміни позначаються негативно на іншій змінній, наприклад, людей.

Питання 07.Коммунікаціонний процес: його етапи і складові елементи.

КОМУНІКАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС - це обмін інформацією між двома або більше людьми. Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень. Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування брали участь в обміні людей. Між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації необхідний обмін інформацією. Існують також чутки як неформальна інформація.

У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базових елементи.

1. Відправник, особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.

2. Повідомлення, власне інформація, закодована за допомогою символів.

3. Канал, засіб передачі інформації.

4. Одержувач, особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.

При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів. Їх завдання - скласти повідомлення і використовувати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну ідею. Це важко, тому що кожен етап є одночасно крапкою, у якій зміст може бути перекручений або повністю втрачено. Зазначені взаємозалежні етапи такі:

1. Зародження ідеї, 2. Кодування і вибір каналу, 3. Передача, 4. Декодування.

ЗАРОДЖЕННЯ ІДЕЇ. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї або добору інформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею чи повідомлення слід зробити предметом обміну. Необхідно пам'ятати, що ідея ще не трансформована в слова і не придбала форми, в якій вона придатна для обміну.

КОДУВАННЯ І ВИБІР КАНАЛУ. Перш ніж передати ідею, відправник повинен за допомогою символів закодувати її, використавши для цього слова, інтонації і жести (мова тіла). Таке кодування перетворює ідею в повідомлення. Відправник має також вибрати канал, сумісний з типом символів, використаних для кодування. До деяких загальновідомих каналів відносяться передача мови і письмових матеріалів, а також електронні засоби зв'язку, включаючи комп'ютерні мережі, електронну пошту, відеострічки і відеоконференції. Якщо канал непридатний для фізичного втілення символів, передача неможлива. Якщо канал не занадто відповідає ідеї, що зародилася на першому етапі, обмін інформацією буде менш ефективний. Вибір засобу повідомлення не повинен обмежуватися єдиним каналом. Часто бажано використовувати два або більше коштів комунікацій у поєднанні. Процес ускладнюється, оскільки відправнику доводиться встановлювати послідовність використання цих засобів і визначати часові інтервали в послідовності передачі інформації. Тим не менш, дослідження показують, що одночасне використання засобів обміну усною і письмовою інформацією звичайно ефективніше, ніж, скажімо, тільки обмін письмовою інформацією.

Другий етап стане більш зрозумілим, якщо представити його собі як операцію упакування.

ПЕРЕДАЧА. На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення (закодованою ідеї або сукупності ідей) одержувачу. Мова йде про фізичну передачу повідомлення, що багато людей помилково і приймають за сам процес комунікацій. У той же час передача є лише одним з найважливіших етапів, через які необхідно пройти, щоб донести ідею до іншої особи.

Декодування. Після передачі повідомлення відправником одержувач декодує його. Декодування - це переклад символів відправника в думці одержувача. Якщо символи, обрані відправником, мають точно таке ж значення для одержувача, останній буде знати, що саме мав на увазі відправник, коли формулювалася його ідея. Якщо реакції на ідею не потрібно, процес обміну інформації на цьому має завершитися.

Проте з ряду причин одержувач може додати трохи інший, ніж у голові відправника, сенс повідомленням. З точки зору керівника, обмін інформацією слід вважати ефективним, якщо одержувач продемонстрував розуміння ідеї, провівши дії, яких чекав від нього відправник.

Зворотній зв'язок - відгук початковому відправнику. Спочатку одержувач стає відправником і проходить через всі етапи комунікаційного процесу для передачі свого відгуку початковому відправникові. При наявності зворотного зв'язку відправник і одержувач міняються комунікативними ролями. Двосторонній обмін інформацією (при наявності можливостей для зворотного зв'язку) у порівнянні з одностороннім, хоч і протікає повільніше, але більш точний і підвищує впевненість у правильній інтерпретації повідомлення.

Зворотній зв'язок істотно підвищує шанси на ефективний обмін інформацією, дозволяючи обом сторонам придушити шум. Шум - це все, що спотворює сенс. Джерела шуму, які можуть створювати перешкоди на шляху обміну інформацією, варіюють від мови (у вербальному або невербальному оформленні) до відмінностей сприйняття в організаційному статусі.

Поширені перепони на шляху міжособистісного обміну інформацією.

1.разлічія в сприйнятті: люди реагують тільки на те, що сприймають. Якщо у них різні системи цінностей і переваг, вони швидше за все будуть сприймати та інтерпретувати інформацію по-різному.

2.семантіческіе розбіжності - розбіжність способів використання слів і їх значення.

3.невербальние сигнали - можуть утруднити комунікацію, якщо вступають у протиріччя із значенням слів (міміка, жести).

4.плохая зворотній зв'язок і невміння слухати.

Керівник може підвищити ефективність міжособистісних обмінів, пояснюючи ідеї до того, як повідомити їх, враховуючи можливі відмінності семантики і сприйняття, представляючи значення мови, поз, жестів і інтонацій, використовуючи емпатію і заохочуючи формування зворотного зв'язку. Емпатія - увага до почуттів іншої людини.

Поширені перешкоди на шляху обміну інформацією в організаціях.

1.фільтрація поганих ідей підлеглими,

2.перегрузка інформаційної мережі,

3.неудовлетворітельная структура організації.

Обмін інформацією в організації можна покращити, створивши систему зворотного зв'язку, регулюючи інформаційні потоки, здійснюючи управлінські дії, що сприяють формуванню висхідних і бічних гілок інф обміну, розгортання системи збору пропозицій, поширення матеріалу інформативного характеру для використання всередині організації і застосування досягнень інформ. технологій.

Поряд з формальним існує канал неформальних комунікацій, яку можна назвати каналом розповсюдження чуток. Прийнято кваліфікувати як чуток неточне повідомлення або повідомлення минув за системою таємного спілкування. По каналах чуток інформація передається набагато швидше, ніж по каналах формального повідомлення, тому керівники часто використовуються каналом чуток для запланованої витоку і поширення певної інформації чи відомостей типу «тільки між нами».

Типова інформація, передана у вигляді чуток: майбутні скорочення виробничих робітників, нові заходи з покарань за запізнення, зміну в структурі організації, прийдешні переміщення і підвищення і т. д. У випадку, коли помилковий слух здатний вплинути на ефективність роботи колективу, продуктивні міжособистісні відносини , що склалися в ньому, керівник повинен своєчасно офіційно спростувати їх. При цьому керівник д / б на 100% упевнений в існуванні цих чуток і при їх спростуванні надати тверді гарантії працівникам у їх помилковості. Така міра по мимо вирішення конфліктної ситуації буде сприяти підвищенню авторитету вищого керівництва.

Аналіз комунікаційних структур управління. Об'єктом прикладання праці у сфері управління є інформація. Саме її потоками пов'язані д / з / д ланки управлінської структури. Інформація в системі управління передається по комунікаційних каналах, тобто лініях зв'язку, що виникають між окремими елементами управлінської структури, а саме підрозділами, посадовими особами, людьми. Сукупність каналів, по яких здійснюється комунікація в організації утворюють комунікаційну структуру управління. За масштабами вона м / б глобальної, якщо охоплює організацію цілком, або локальної, коли ставиться тільки до окремої її частини. Здійснення всіх комунікацій лише через 1 центральна ланка говорить про те, що комунікаційна структура централізована, а дане ланка виступає не тільки як посередник, але і контролера комунікацій, що мають форму вертикальних зв'язків. Децентралізованої є поліцентрична комунікаційна структура, що допускає, що велика частина інформації може йти в обхід центральної ланки. Наявність у кому. структурі організації паралельних і пересічних каналів свідчить про її складності. Складні структури дають більше гарантій, що необхідна комунікація відбудеться, навіть якщо десь станеться збій, однак з іншого боку, вона несе в собі потенційну можливість спотворення інформації, що передається. По спрямованості ком.канали м / б односторонні і двосторонні. Офіційно передбачені в структурі організації комунікаційні канали, що зв'язують посади та підрозділи управління і служать для обміну офіційною інформацією, отримали назву формальних. Канали, що зв'язують працівників як приватних осіб - неформальние.Еслі комунікаційні канали пов'язують елементи управлінської структури, що належать різним рівням ієрархії, вони відносяться до вертикальних. Горизонтальні канали з'єднують елементи одного рівня. Діагональні канали - елементи управлінської структури, що належать не тільки до різних її рівнях, а й різним ланкам. Багато горизонтальні і більшість діагональних каналів на сьогоднішній день є неформальними і офіційно допускаються в дуже обмежених масштабах. По вертикальних каналах зверху вниз передаються повноваження, команди, інструкції, а знизу вгору - звіти про виконану роботу і якщо дозволяє сформований стиль управління поради та рекомендації керівництву. Оскільки працівники різних рівнів не завжди надають справи один одному при переході від одного управлінського поверху до іншого може губитися або спотворюватися до 30% інформації, що циркулює по ком.каналам. в організаціях, де зайнято більше 2х чоловік, комунікаційні канали об'єднуються в т.зв. мережі, що зв'язують елементи управлінської структури в єдине ціле. Можна виділити 3 види комунікаційних мереж: відкриті, замкнуті, комбіновані. У відкритій мережі потік управління інформацією м / б зупинений або тому що він потрапляє у глухий кут, тобто до елемента управлінської структури, що знаходиться в кінці каналу і рухатися йому просто нікуди, або наткнувшись на посередника (контролера) - проміжна ланка в упр.стр-ре, яке з якихось особистих міркувань може йому перешкоджати (не тільки зупинити, але спотворити і відправити в інший бік); замкнуті - характеризуються або відсутністю таких глухих кутів або можливістю їх обійти, але найчастіше, особливо у великих організаціях, ком.сеті є комбінованими, що поєднують в собі елементи відкритих і замкнутих.

Типи комунікаційних мереж.

Мережа типу «Змія». Найбільш простий тип КС (відкритої), лінійна однорівнева. Характеризується тим, що елементи упр.структури знаходяться в її тупиках, а проміжний елемент виконує роль не тільки посередника комунікацій, але і може контролювати інформацію. Така мережа зазвичай має неформальний характер і з'єднує працівників 1 рівня упр.іерархіі або служить елементом більш складних структур.

Мережа типу «Зірка». - Дво-або більш рівневі мережі, що зв'язують елементи формальних ієрархічних структур, що мають центр.звено, службовці початком ком.каналов. Кількість ланок нижнього рівня ієрархії не повинні виходити за межі діапазону контролю. Допомагає швидко приймати і реалізовувати управлінські рішення, тому що інформація, сконцентрована в центральному ланці одночасно і в найкоротші терміни надходить до виконавця. Крім того, відсутні посередники, здатні створити перешкоди руху інформації, а також неформальні канали.

Мережа типу «Шпора». Характерна для великих упр.структур, де центральне ланка вже не в змозі управляти і здійснювати всі комунікації самостійно, тому з'являється помічник, що конкретизує упр.інформацію і доводить її до виконавців. Посередник має можливість «узурпувати» інформацію у зв'язку з чим набуває реальну владу в своїй сфері.

Мережа типу «Тент» та її модифікації намет і будинок. Характерно для великих багатопрофільних функціональних структур. Поряд з вертикальними, офіційно допускаються горизонтальні канали комунікації, за допомогою яких підлеглі можуть безпосередньо вирішувати які стоять перед ними проблеми, передаючи керівнику взаємоузгоджену упр.інформацію, що дозволяє йому зосередитися на найважливіших справах. Будинок на відміну від усіх попередніх мереж, є замкненою ком.структурой, тому що в його умовах горизонтальні канали встановлюються між усіма елементами упр.структури, а не тільки між другими особами, як в рамках намети.

Мережа типу «Круг». Замкнута мережа, характерна для гнучких демократичних структур з сприятливої ​​морально-психологічним кліматом, полегшує творчі процеси, допомагає об'єднувати всіх причетних колу осіб, зацікавлених у найбільш повної реалізації своїх можливостей і здібностей, дозволяє оцінити один одного та ідеї. Однак відсутність координуючого центру робить коло нестійким і не дуже ефектним.

Мережа типу «Колесо». Аналогічно колі, але має центральну фігуру, це не начальник, не адміністратор, який чи накази, а загальновизнаний лідер.

7. Мережа типу «Стільники». Комбінована мережа, що є єдність відкритої мережі типу змія і замкнутою т типу колесо або круг. Рух інформації має свої тупики, а зв'язкові легко перетворюються на контролерів. Характерно для великих організацій, де існують необхідність зв'язати д / з / д творчої групи.

Питання 10. Моделі і методи прийняття рішень.

Наука управління намагається підвищити ефективність організацій шляхом збільшення здібностей керівництва до прийняття обгрунтованих, об'єктивних рішень у ситуаціях, що виключають складності за допомогою моделей.

Модель - уявлення об'єкта, системи або ідеї в деякій формі відмінної від самої цілісності. Типовий приклад - це схема орг-ції. Головна хар-ка моделі - спрощення реальної життєвої ситуації, в якій вона застосовується. Оскільки форма моделі менш складна, а не стосувалися справі дані усуваються, модель зачастуу підвищує здатність керівника до розуміння і вирішення що стоять перед ним проблем.

Необхідність моделювання викликана наступними причинами:

складністю багатьох орг-ційних ситуацій, к-які м спростити за допомогою моделювання,

неможливістю проведення експериментів в реальному житті, навіть коли вони необхідні,

орієнтація рук-ва на майбутнє. Моделювання - є єдиний в даний час спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити можливі наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх еф-но порівнювати.

Існують 3 базових типи моделей:

фізична модель - представлення того, що досліджується за допомогою збільшеного чи зменшеного опису об'єкта або системи. Відмітна характеристика - в певному сенсі вона виглядає як моделируемая цілісність. Приклад: макет майбутньої будівлі. Модель спрощує візуальне сприйняття.

Аналогова модель - являє собою об'єкт, к-рий веде себе як реальний, але не виглядає як такий. Організаційна схема, графіки - яскраві приклади анал моделей.

Математична модель - в ній исп-ся символи для опису св-в чи характеристик об'єкта чи події. Приклади - мат залежність м / у об'ємом виробництва і витратами, ур-е Ейнштейна. Такі типи моделей найчастіше исп-ся при прийнятті орг-ційних рішень

Побудова моделі є процес.

Етапи процесу побудови моделей:

1) постановка завдання - це найважливіший етап, здатний забезпечити правильне рішення управлінської проблеми. Тут слід чітко визначити в чому полягає проблема.

2) побудова моделі - розробник повинен визначити гол. мета моделі, які вихідні дані передбачається отримати, щоб допомогти рук-ву дозволити стоять перед ним завдання. Також потрібно визначити, яка інф-ція необхідна для вирішення потрібної проблеми, а також витрати і реакцію людей.

3) перевірка моделі на достовірність - визначається ступінь відповідності моделі реальному світу. Чи всі істотні компоненти вбудовані в модель. Визначається ступінь в якій інф-ція, що отримується за допомогою цієї моделі дійсно допомагає рук-ву впорається з проблемою. Крім того, було б добре випробувати модель на схожій ситуації з минулого.

4) застосування моделі - часто створені моделі використовуються не повною мірою, основна причина полягає в тому, що керівники побоюються або не розуміють дану модель, щоб цього уникнути слід давати можливість лінійним керівникам, для яких призначені моделі, брати участь в постановці завдань та встановлення вимог до моделей. Крім того, керівників потрібно навчити використовувати моделі.

5) відновлення моделі - модель оновлюється з метою отримання додаткових вихідних даних і з урахуванням змінених цілей орг-ції або зовн середовища.

Як і всі ср-ва і методи науки управління, моделі можуть привести до помилок з-за загальних проблем моделювання:

1.недостоверние вихідні допущення,

2.ограніченние можливості отримання необхідної інф-ції,

3.Страх користувачів,

4.слабое використання на практиці,

5. надмірно висока вартість моделі.

Питання 09. Рішення як елемент технології управління. Підходи до прийняття рішення.

РІШЕННЯ - це вибір альтернативи.

Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він ухвалює організаційні рішення і реалізує їх через інших людей. Прийняття рішень-складова частина будь-якої управлінської організації. Рішення - свідомий вибір того, як себе вести і мислити певним чином в даних обставинах. Прийняття рішень - процес вибору курсу дій з 2х або ряду альтернатив. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам. Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і Незапрограмовані.

ЗАПРОГРАМОВАНЕ РІШЕННЯ є результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що робляться при рішенні математичного рівняння. Як правило, число можливих альтернатив обмежено і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією .. Незапрограмовані рішення потрібні в ситуаціях, к-які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками. Оскільки зазделегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру прийняття рішення. До числа незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих.

На практиці деякі управлінські рішення оказ-ся запрограмованими або незапрограмованих в чистому вигляді. Майже всі рішення виявляються десь між крайніми варіантами. Організаційні рішення приймаються менеджером усередині формальних рамок його авторитету і офіційної влади. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам.поетому найбільш ефективним організаційним рішенням стане вибір, який насправді організований, і внесе найбільший внесок у досягненні кінцевої мети. Персональне рішення приймається менеджером як приватною особою. Різниця між організаційним і персональним рішенням допомагає визначити взаємодію між суб'єктивними чел.факторамі і об'єктивними цілями і потребами. Відмінності допомагають менеджеру звернути увагу на головні питання, що стоять за прийняттям рішень, чи ухвалено рішення на користь організації або в його власних інтересах. Різниця між дослідниками і кризово-інтуїтивними рішеннями відображають ступінь терміновості у процесі прийняття рішень. Операційні рішення приймаються на середньому чи низькому рівні управління. Стратегічні рішення приймаються у зв'язку з виникаючими складними проблемами і часто пов'язані з такими макроекономічними змінами, як стан економіки, конкуренція, переговори з профспілками.

Рішення можуть прийматися за допомогою інтуїції, думки або методом раціонального вирішення проблем. 1. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Проте, менеджер, що покладається виключить на інтуїцію, стикається з невиліковним випадковістю. З точки зору статистики шанси на правильний вибір без якого-небудь додатку логіки невисокі. 2. Рішення, засноване на судженні, - це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Але в цьому випадку, керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна була стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору.

3. Раціональне рішення не залежать від минулого досвіду, воно грунтується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

Етапи раціонального розв'язання проблем.

1. Діагностика проблеми. (Тобто її визначення). Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Тобто, ми дізнаємося про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися. Відповідно до другого способу, як проблему можна розглянути потенційну можливість. У цьому випадку ми усвідомлюємо проблему, коли зрозуміємо, що можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з вважалася можливості. 2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішень, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у рук-ля, або у орг-ції недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. На додаток до ідентифікації обмежень, рук-лю необхідно визначити стандарти по яких належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. 3. Визначення альтернатив. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, к-які представляються найбільш оптимальними.

4. Оцінка альтернатив. Визначаються переваги і недоліки кожної альтернативи, при цьому використовуються раніше певні критерії прийняття рішення. 5. Вибір альтернативи. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Проте, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором, в цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду. 6. Реалізація. Для вирішення проблеми і витягання вигоди з можливості, рішення повинне бути реалізоване. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організаційної та мотиваційної функції. Здійснюється оперативний контроль за реалізацією рішення, усунення токлоненій від реалізації рішень, внесення у разі необхідності коректив у реалізоване рішення, аналіз результатів організаційного рішення. Кінцевий результат робіт на даному етапі є кінцевим для всього розглянутого процесу підготовки, прийняття та реалізації рішення - повне досягнення цілей рішення у встановлені терміни в рамках відпущених ресурсів. 7. Зворотній зв'язок. На цьому етапі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок, тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення, дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішень керівництва виконується перш за все за допомогою функції контролю.

Фактори, що впливають на процес прийняття рішень:

ціннісні орієнтації керівника (суб'єктивність)

середа прийняття рішення: умова визначеності, ризику, невизначеності.

Час

Інформаційне обмеження

Поведінкове обмеження

Негативні наслідки та побічні ефекти

Взаємозалежність рішень.

При прийнятті упр.решеній необхідно враховувати ризик. Ризик відноситься до рівня визначеності, з якою можна спрогнозувати результат.

Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Порівняно небагато які організаційні або персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як певні.

Ризик. До рішень, що приймаються в умовах ризику відносяться такі результати, які не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Ризик визначається як ступінь можливості звершення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ризику всіх альтернатив д / б дорівнює 1. Найбільш бажаний спосіб визначення ризику - об'єктивність, яка досягається математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду.

Невизначеність. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли неможливо визначити ризик потенційних результатів. Це має місце, коли вимагаючі обліку чинники, настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантної інформації (близькою за змістом). Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати в швидкоплинних умовах. Найбільшим рівнем невизначеності володіє соціальна, політична та наукомістка середовище. Стикаючись з невизначеністю керівник може використовувати 2 основні можливості: 1) спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. 2) діяти в точній відповідності з минулим досвідом, думок або інтуїції і зробити припущення про ризик подій.

Питання 12. Стратегічне планування в діяльності організацій: сутність, завдання та етапи.

Основу для всіх управлінських рішень забезпечує здійснення такої функції управління як планування.

СП являє собою набір дій і рішень, зроблених рук-вом, к-які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти орг-ції досягти своїх цілей. Саме планування забезпечує основу для всіх управленч рішень. СП - процес формулювання місії і цілей організації, вибору специфічних стратегій для визначення і отримання необхідних ресурсів та їх розподілу з метою забезпечення ефективної роботи організації в майбутньому.

У рамках СП руководітлі здійснюють 4 основних види управлінських ф-цій:

розподіл огранич організаційних р-сов,

адаптація до зовнішнього середовища - поліпшення відносин орг-ції з її оточенням,

внутрішню координацію деят-ти орг-ції (вона включає коорд-цію стратегич деят-сти для відображення сильних в слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій),

організаційне стратегич передбачення - коректування стратегич управління та підвищення професіоналізму керуючих на основі досвіду орг-ції.

СТРАТЕГІЯ предст собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити осущ місії орг-ції і досягнення її цілей.

Стратегія в управлінні - масштабні необмежені рамками часу прогнози щодо вдосконалення конкурентної позиції, вибору ринку, видів продукції і шляхів досягнення поставлених цілей, тобто стратегія являє собою «план дій», що включає в себе поняття про те, коли, як, навіщо, і що ми збираємося зробити.

Стратегія формулюється і розробляється вищим рук-вом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Стратегія повинна розроблятися з Загальнофірмові, а не з індивідуальних позицій. Стратегич план д. розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Стратегич план д. влаштовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Стратегич плани д б розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було осущ їх модифікацію і переорієнтацію. СП не гарантує успіх, однак сущ-і стійка залежність між формальним плануванням та успіхом орг-ції.

Будь-яка із стратегій формується на 3 різних рівнях в ієрархії процесу прийняття рішень:

1.Стратегія корпорації в цілому. Корпоративна стратегія формулюється головними менеджерами компаній, що об'єдналися в корпорацію. Вона передбачає інтереси всієї корпорації і розподіляє сфери діяльності. Необхідність розробки подібної стратегії виникає тоді, коли п / м організації розростаються, виникають дочірні виробництва, підлеглі єдиному керівному центру. Стратегія корпорації розкриває 2 основних питання: який вид діяльності повинна здійснювати кожна з вхідних в корпорацію фірм і як повинні розподілятися ресурси м / у ними.

2. Стратегія бізнесу (виробнича стратегія). Уповноваженими по її розробці є керівники окремих підприємств корпорації або її підрозділів. Застосовується керівниками фірм з тим, щоб передбачити всі послідовні кроки і інтереси виробництва на шляху досягнення довгострокових цілей. Стратегія покликана відповісти на такі основні питання: які шанси даної фірми на успіх серед конкурентів?, Який продукт або послуга будуть виставлені на ринок?, Який тип споживача буде переважати на ринку?, Яким чином будуть розподілятися ресурси всередині виробництва?, Яка технологія найбільш прийнятна ? При цьому у фірм, що діють самостійно, стратегія корпорації збігається зі стратегією бізнесу.

3. Функціональна стратегія. Розробляється функціональними керівниками. Якщо корпоративна і виробнича стратегії дають відповідь на питання, що робити, то функціональна пояснює як робити. Функціональна стратегія являє собою керівництво для щоденного управління основними виробничими функціями, які включають в себе: маркетинг, фінанси, виробництво, б / облік, роботу з кадрами, дослідження та розробки. При цьому основною умовою дії ФС є її відповідність і підтримка виробничої стратегії.

Етапи процесу СП:

1.Вибор місії орг-ції. У випадку широкого розуміння місії розглядається як констатація філософії і призначення, сенс існування організації, філософія організації визначає цінності, вірування і принципи відповідно до яких організація намеривается здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, до яких організація намеривается здійснювати і то якого типу організацією вона має намір бути. Місія у вузькому розумінні - сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, в якій проявляється відмінність даної організації від їй подібною. Т.ч. місія: 1) дає суб'єктам зовнішнього середовища уявлення про те, що собою представляє організація, до чого вона прагне, які кошти вона готова використовувати у своїй діяльності, яка її філософія. 2) Місія сприяє формуванню єднання в середині організації і створенню корпоративного духу. 3) Місія створює можливість для більш дієвого управління організацією. Місія д'б офіційно сформульована і про неї д / б офіційно повідомлено співробітникам організації. Місія служить в якості орієнтира на якій керівники засновують своє рішення. Вибір занадто вузької місії м / звузити можливості керівництва знаходити альтернативи при прийнятті рішень. Вибір занадто великої місії може зашкодити успіху організації. Наприклад, місія ресторану громадського харчування - надання людям недорогий швидко приготовленої їжі.

2.вибор цілей орг-ції - вони формуються і встановлюються на ос. загальної місії орг-ції і опред цінності й цілі, на к-які орієнтується вище керівництво. Цілі - конкретизація місії організації у формі, доступній для управління процесом їх реалізації. Цілі є початковою точкою планування, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивування, яка використовується в організації. Цілі є точкою відліку у процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, а також підрозділів та організації в цілому. Цілі д.б. конкретними, вимірюваними, орієнтованими у часі (тобто коротко-або довгостроковими), досяжними.

3.Оценка та аналіз зовн. середовища - процес, з к-якого розробники стратегич плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Фактори зовнішнього середовища: політичні, ринкові, технологічні, міжнародні, чинники конкуренції і соціальні.

4.оценка сильних і слабких сторін орг-ції - оцінюються функціональні зони орг-ції для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. Тобто необхідно визначити чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, а також виявити внутрішні слабкі сторони, які можна ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. З метою спрощення в обстеженні зазвичай виділяють 5 ф-цій: маркетинг, фінанси (б / облік), вироб-во, чол-ські рес-си, культура і образ корпорації. Для досягнення цілей цього етапу активно використовується СВОТ-аналіз.

5.Аналіз стратегічних альтернатив.

Одна з перших парадигм стратегії корпорації була закладена Вільямом Ф. Глюком - дослідником, який працював на ранніх стадіях розвитку стратегій управління. Він припустив, що стратегія корпорації м / б 4х типів:

Стратегія зростання. Застосовується в разі, якщо компанія має на меті розширення обсягу продажів, видів продукції, що випускається, виробничих потужностей, причому це зростання у% відношенні повинен перевищувати рівень зростання ВНП та інфляцію. Розширення виробництва може відбуватися за рахунок внутрішнього зростання, злиття фірм або придбання нових виробництв, розвитку ринку, розвитку продукту.

Стратегія стабільності. Застосовується на тих підприємствах, які задовольняються існуючим обсягом виробництва і керування ними спрямовано на пошук стабільного прибуткового зростання сумірного з ВНП або інформацією.

Стратегія оборони. Застосовується компаніями, які не можна віднести до числа успішних. Якщо корпорації, що включають в себе велику кількість виробництв, виявляються перед обличчям серйозної проблеми: кількість фірм, що входять в корпорацію величезне, але жодна з них не приносить бажаного прибутку, а процес розвитку та здійснення виробництва фактично сходить нанівець, то необхідно зробити ряд рішучих кроків - частина фірм продати, частину розформувати, що залишилися повністю переорієнтувати, така тактика носить назву оборони. Як правило на здійснення подібних дій йде не більше 3 років. Оперативність є одним з складових успіху.

Комбінована стратегія. Глюк припустив, що багато мультіпроізводственние компанії застосовують поєднання різних стратегій по відношенню до своїх фірмам або підрозділам. У залежності від ситуації, що склалася у кожному з них застосовується найбільш підходяща стратегія. Подібний підхід вельми прогресивний оскільки немає необхідності виробляти суворо певну стратегію, а потім адаптувати її на всю сферу бізнесу. Проте є в ньому і недоліки. Комбінована стратегія не дозволяє виробити єдиний план дій, що надалі утрудняє координацію і керування компанією в цілому.

Стратегії бізнесу. Вони називаються базисними. Вони відображають 4 підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану 1 з декількох елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми всередині галузі і технологія.

Стратегії концентрованого зростання. Це стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають 3 інших елемента. У разі поїздки цим стратегіям, фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий не змінюючи при цьому галузі. Фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку, або переходу на новий ринок.

Стратегії інтегрованого зростання. Це стратегії пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.

Стратегії диверсійного зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірми далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.

Стратегії скорочення. Вони реалізуються коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі як наприклад, структурна перебудова. У цих випадках фірми вдаються до використання стратегій цілеспрямованого або спланованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить небезболісно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і розглянуті стратегії зростання і за певних обставин їх неможливо уникнути. Більше того, іноді це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадків, оновлення і загальне прискорення - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу. У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Фірмою може проводитися і певна послідовність у реалізації стратегій. У таких випадках фірма здійснює комбіновану стратегію.

6.вибор стратегії. Відбувається вибір альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Фактори, що впливають на стратегічний вибір - ризик, минулі стратегії, час. Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.

Матриця Томпсона Стрікланд. Це матриця вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку продукції та конкурентної позиції фірми. Утворюються 4 квадранти стратегій.

Для 1 квадранта можливі стратегії:

1.концентрація

2.вертікальная інтеграція

3.центрірованная диверсифікація.

Для 2 квадранта:

перегляд стратегій концентрації

горизонтальна інтеграція (злиття)

скорочення

ліквідація

Для 3 квадранта:

скорочення витрат

диверсифікація

скорочення

ліквідація

Для 4 квадранта:

центрована диверсифікація

конгломеративна диверсифікація

спільне підприємство у новій області.

Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми найчастіше грають вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Провідні сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей породжуваних їх лідируючим положенням і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими задатками для росту. Якщо галузь йде до спаду, то варто робити ставку на стратегії диверсифікації. Якщо галузь бурхливо розвивається, повинна реалізовуватися стратегія концентрованого зростання або інтегрованого росту. Слабкі фірми повинні вибирати ті стратегії, які можуть призвести до збільшення їхньої сили. Якщо таких стратегій немає, то вони повинні покинути галузь.

2.МатріцаБКГ (Бостонської консультативної групи). Являє собою метод зіставлення різних стратегічних зон господарювання (СЗГ), в яких працює фірма. Розмір матриці по вертикалі задає зростання обсягу попиту. Розмір по горизонталі - співвідношення частки ринку, що належить фірмі і частки ринку, що належить її ведучому конкуренту. На думку БКГ це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції фірми в майбутньому.

3. Матриця Маккінзі. У цій матриці замість показників зростання обсягу використаний параметр привабливості СЗГ, а замість відносної частки ринку - майбутній конкурентний статус. Матриця Маккінзі придатна для прийняття рішень того ж типу, що й матриця БКГ. Проте вона також застосовується у всіх фазах циклу попиту та технологій і при самих різних умовах конкуренції, але користуватися нею можна тільки після низки трудомістких операцій. Тому матриця БКГ зберігає своє значення в якості спрощеного аналітичного методу для тих СЗГ, які продовжують рости стійкими темпами і в стабільних умовах і в яких міцність конкурентного статусу фірми вимірюється її відносною часткою на ринку.

Теорія Портера. Існують 3 основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку:

пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього, вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також налагоджену систему розподілу продукції, тобто Щоб домагатися мінімальних витрат на високому рівні має здійснюватися все те, що пов'язано із собівартістю продукції . Маркетинг навіть при даній стратегії не д / б високо розвинений.

Спеціалізація у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснити високоспеціалізованої виробництво та маркетинг, щоб ставати лідером в області виробництва своєї продукції. Це призводить до того, що покупці вибирають цю марку, навіть якщо ціна досить висока. Фірми, реалізовувати цю стратегію повинні мати високий потенціал для проведення НДДКР, мати грамотно дизайнерів, налагоджену систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

Фіксація певного сегмента ринку і концентрація зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма не прагнути працювати на всьому ринку, працює на чітко визначеному сегменті, досконально з'ясовуючи потреби ринку в певному типі продукції. У даному випадку фірма може прагнути до зниження витрат, або проводити політику спеціалізації у виробництві продукту, можливо і поєднання цих 2 підходів. Однак обов'язковою для проведення стратегії 3 виду є те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку.

7.реалізація стратегії - СП набуває сенсу тоді, коли воно реалізується; після вибору основної загальної стратегії, її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими организац ф-ціями. Важливим мех-мом ув'язки стратегії є: тактика - конкретні краткоср. плани, узгоджувалися з загальними довгостроковими. Політика - загальне рук-во дій для прийняття рішень, до-рої спрощує досягнення мети; зазвичай формується на тривалий період. Процедура - опис дій, к-які слід вживати в конкр ситуації, тобто коли ситуація для ухвалення рішення має тенденцію часто повторяться, керівництво вважає правильним заново застосувати випробуваний часом спосіб дії і виробляє стандартизовані вказівки; по суті процедура - запрограмоване рішення. Правила - точно визначають, що д.б. зроблено в специфич единич ситуації; коли рук-во хоче обмежити виконання конкретних дій конкретними способами - воно складає правила.

Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретний і обмежений питання. Процедури розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність кількох пов'язаних між собою действій.В наст час є ряд методів узгодження планування та пр-сса контролю.

Двома основними методами узгодження планування та процесу контролю є бюджети і управління по цілям.

Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих в кол-ної формі для досягнення цілей також представлених кількісно. Бюджет - це еталон, з до-рим можна порівняти результати фактичного використання р-сов. Управління за цілями - метод об'єднання планування, контролю і мотивації в обл чол-ських р-сов, к-рий успішно застосовують багато орг-ції для зменшення кількості конфліктів і зниження офіц реакції людей на контроль шляхом їх участі в цьому процесі. Даний метод дозволяє реалізувати стратегію шляхом покращення зв'язків м / у цілями підлеглих, їх начальників і самої орг-ції.

8. Оцінка стратегії - проводиться шляхом порівняння рез-тов роботи з цілями. Процес оцінки исп-ся як мех-ма зворотного зв'язку для коректування стратегії. Існує ряд критеріїв як кількісних (частка ринку, прибуток, зростання обсягу продажів, курс акцій, плинність кадрів) так і якісних (розширення обсягу послуг клієнтам, збільшення знання ринку, використання можливостей), які використовуються для оцінки.

Питання 16. Адаптивні стр-ри управління: види, області застосування, преим-ва і недоліки.

Потенційні недоліки впливу чиниться бюрократичними стратегіями на функціонування організації перебувають в жорсткій заданості поведінки, труднощах зв'язку всередині організації і нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають, якщо організація стикається з швидкими змінами навколишнього середовища або з високотехнологічною продукціей.некоторие проблеми бюрократичних структур м / б вирішені при введенні органічних або адаптивних структур. Структури називаються адаптивними, тому що їх можна швидко модифікувати відповідно до змін окр.среди і потребами самої організації. На сьогоднішній день исп-ся 2 основних типи органічних структур - проектні та матричні організації.

З прискоренням зміни зовнішніх умов діяльності недоліки, властиві бюрокр стр-рам стають все більш помітними. Щоб орг-ції мали можл реагувати на зміни окруж середовища та впроваджувати нову технологію, були розроблені адаптивні організаційні (органічні) стр-ри. Типи цих стр-р - це проектні, матричні орг-ції, орг-ції конгломератного типу. ПРОЕКТНА Орг-ція - це тимчасова стр-ра, що створюється для вирішення конкретного завдання. Сенс її полягає в тому, щоб набрати в одну команду найкваліфікованіших співробітників для здійснення складного проекту не виходячи за межі встановлених термінів, із заданим рівнем якості, не виходячи за межі кошторису. Коли проект завершений, команда распускакется. Її члени або переходять в новий проект, або повертаються до постійної роботи у своєму рідному відділі, або йдуть з цієї організації. Переважно ВО: концентрує всі зусилля на вирішення однієї проблеми, члени проектної організації підпорядковуються тільки керівнику проекту. . Сущ-ет кілька типів проектно орг-цій: чиста (зведена) проектно стр-ра - зменшена копія самої орг-ції, створена для вирішення особливо великих завдань.

Матричні стр-ри орг-ції (модифікація проектної) - члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту має проектними повноваженнями. Ці повноваження можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чистих штабних повноважень. Взаємодія керівників проектів з функціональними відділами здійснюється по горизонталі і ці зв'язки, накладаючись на вертикальні зв'язки всередині організації, утворюють матрицю взаємодії. Переваги: ​​високий потенціал адаптації до змін зовнішнього середовища шляхом простої зміни балансу м / у ресурсами і результатами, функцією і продуктом, технічними і адміністративними цілями. В основі труднощів, з якими у разі використання матричної департаментализации стикається організація лежить система подвійного підпорядкування. Зокрема матрична система породжує двозначність ролі працівника і його керівників. Це створює напругу м / у членами організації, збільшує їх стрес.

Питання 14. Організація взаємодії і повноваження: основні поняття, види повноважень

Орг-ція - це пр-сс створення структури підприємства, до-раю дає можливість людям еф-но працювати разом для досягнення його цілей. Є 2 осн аспекти організаційного пр-сса:

розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям

взаємини повноважень, к-які пов'язують вища рук-ство з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач.

.

ПОВНОВАЖЕННЯ - огранич право використовувати ресурси орг-ції і направляти зусилля її співробітників на вип-е певних завдань. Засобом, за допомогою к-якого рук-во встановлює відносини м / у рівнями повноважень, є делегування. Делегування - передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Відповідальність предст собою обяз-во виконувати наявні завдання і відповідати за їх задовільний дозвіл. Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і, власне, відповідальність не може бути делегована. Повноваження делегуються посаді, a не індивіду, к-рий займає її в даний момент. Повному огранич планами, процеурамі, тактиками, правилами, устн. Розпорядження начальства, а також чинниками зовнішнього середовища (знаннями, культ цінностями). Повноваження і влада часто плутають. П визначаються як делегування, притаманне даній посаді право використання р-сов орг-ції, а влада - реальна здатність діяти або можл впливати на ситуацію. Можна мати владу не маючи впливу

Типи повноважень.

1. Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу для спрямування своїх прямих підлеглих на досягнення поставлених цілей. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.

2. ШТАБНІ ПОВНОВАЖЕННЯ (апаратні) - повноваження, що допомагають орг-ціям використовувати своїх фахівців без порушення пр-па єдиноначальності. Апаратні завдання можна визначити як консультативні або обслуговуючі. Шт повноваження включають:

-Рекомендаційні - передбачається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями, коли буде потрібно його знання, але лінійне керівництво не зобов'язана так надходити

-Обов'язкові узгодження - лінійне рук-во д обговорити соответств ситуацію зі штабним апаратом перш ніж почати дію або надати пропозиції вищому керівництву

-Паралельні повноваження - апарат має право відхиляти рішення лінійного керівництва; мета - встановлення системи контролю для встановлення влади і запобігання грубих помилок

-Функціональні повноваження - апарат може як запропонувати, так і заборонити до якихось дій в обл. своєї компетенції; усувається відмінність між лін і шт повноваженнями і обов'язками для всіх практичних цілей

Лінійні рук-чи часто володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату.

Типи штабного апарату:

консультативний. Коли лінійне керівництво стикається з проблемою, яка потребує спеціальної кваліфікації, воно м / запросити відповідних фахівців на тимчасовій або постійній основі і сформувати консультативний апарат. До обов'язків цих фахівців входить консультування лінійного керівництва в їх області знань;

обслуговуючий

особистий - різновид обслуговуючого апарату, який формується, коли керівник наймає секретаря або помічника.

Можливим є делегування - 1 з найважливіших проблем, з якою стикається менеджер. Суть проблеми полягає в постійному делегування влади підлеглим і постійному делегування влади менеджерові від вищестоящого посадової особи. Делегування важливо принаймні по 4 причин:

воно розширює здібності і компетентність менеджера, шляхом делегування різних завдань ключовим службовцям, менеджер здатний братися за більш амбітні проекти, краще планувати свою діяльність.

Делегування повноважень забезпечує відмінні можливості для навчання і тестування потенційних менеджерів, коли вищестояща особа делегує деякі управлінські обов'язки, підлеглі отримують можливість більше дізнатися про дії виробничих одиниць і розвивати своє управлінська майстерність.

Дозволяє використовувати унікальний досвід і знання підлеглих у к.-л. особливої ​​області

Дозволяє запровадити спеціалізацію в роботу менеджера, дозволяє розподіляти обов'язки менеджера і призначати їх кільком підлеглим менеджерам, грунтуючись на їх спеціальних знаннях.

Делегування повноважень від менеджера до підлеглих включає 3 істотних елементи:

наказати обов'язки, завдання безпосереднім підлеглим;

надати підлеглим влада, необхідну для виконання цих обов'язків;

встановити зобов'язання виконувати свої обов'язки успішно.

Незважаючи на те, що цінність делегування виглядає очевидно, існує різноманітні перешкоди, що заважають ефективно використовувати цей процес. Джерела цих перешкод полягають у:

Супервайзера. Супервайзери (менеджери) створюють перешкоди для делегування, коли вони стають на 1 або більше наступних позицій, які відображають їх необізнаність:

вони хочуть мати владу і не бажають віддавати ні крихти влади підлеглим

вони розглядають делегування як ознака слабкості, який вказує, що вони не можуть впоратися зі своєю діяльністю

вони відчувають, що єдиний шлях зробити що-небудь правильно - зробити це самим

вони не хочуть витрачати час для навчання підлеглого того, як виконувати завдання.

Підпорядкованому. Підлеглі можуть стати перешкодою для делегування, коли:

відчувають брак впевненості у своїй можливості

відчувають брак інформації або ресурсів, необхідних для виконання робіт

вони вважають, що простіше запитати свого супервайзера, ніж намагатися вирішувати проблему самим

Показники організації або її культура може блокувати ефективне делегування, коли:

організація має малий розмір, або існує дуже мало видів діяльності, щоб їх делегувати

для організації немає традиції делегування і немає поведінкового прецеденту, якому могли б наслідувати підлеглі.

Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повинен відповідати делегованої відповідальності.

Питання 15. Бюрократичні структури: види, області застосування, переваги та недоліки.

2 аспект процесу організації - побудова організаційної структури управління. Слід вибирати таку організаційну структуру, яка відповідає стратегічним планам організації та забезпечує їй ефективну взаємодію з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей. Більшість організацій сьогодні використовує бюрократичні структури управління. Концепція бюрократії сформульована М. Вебером. Він припускав бюрократію як нормативну модель, ідеал, до досягнення якої організація повинна прагнути.

Слово «бюрократія» у повсякденному сприйнятті зазвичай має негативне забарвлення. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, поведінкою співробітників, невідповідним правилам і задачам організації.

Хар-ки раціональної бюрократії:

Чіткий поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих фахівців у кожній посаді.

Ієрархічність рівнів управління, при якій кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому.

Наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками своїх обов'язків і скоординованість різних завдань.

Дух формальної безособовості, з до-рим офіційні особи виконують свої посадові обов'язки

Осущ-ние найму на роботу в суворій відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від довільних звільнень.

Бюрократію часто називають також класичної чи традиційній організаційній стр-рій. Бюрократичну модель управління не можна застосовувати без детального опрацювання і вдосконалення всіх складових її ел-тів. Щоб врахувати і відобразити всі відмінності в хар-ках орг-цій, рук-чи використовують разл системи департаментализации - Різновиди бюрократичних структур:

Функціональна організаційна структура. Функціональна департаменталізація - процес поділу організації на окремі ел-ти, кожен з яких має свою чітко визначену конкретну задачу і обов'язки. Конкретні хар-ки і риси діяль-ти того чи іншого підрозділу відповідають найбільш важливих напрямках деят-ти всієї організації. Традиційні функціональні блоки компанії: відділи виробництва, маркетингу і фінансів. Вони в свою чергу поділяються на більш дрібні функціональні підрозділи.

Переваги: ​​на практиці забезпечує підприємству достатньо високі конкурентні переваги. Основною перевагою ФОС є можливість здійснення тієї чи іншої роботи найбільш ефективним способом. Це досягається завдяки розвитку функціональної спеціалізації, яка економить час, спрощує підготовку працівника, дозволяє кваліфіковано обслужити будь-яку іншу частину організації в області спеціалізованої функції. Чіткість, стрункість, надійність комунікацій, відсутність їх дублювання. Це забезпечує швидку концентрацію ресурсів і людей в потрібному місці і в потрібний час, дозволяє оперативно доводити до відома виконавців і реалізовувати управ. Рішення.

Недоліки: в умовах практичної відсутності горизонтальних зв'язків, функціональна структура, заснована на глибокій спеціалізації внутрішніх процесів виявляється негнучкою. Вона швидко закостенівает, породжує бюрократизм, сковує впровадження досягнень НТП, призводить до уповільнення технічного, економічного і соціального розвитку організації в порівнянні з існуючими можливостями. Ще одним серйозним недоліком є ​​породжуваний нею ефект «пляшкового горла». Суть - розвиток переважно вертикальних зв'язків в управлінні піднімає рішення проблем, що виникли на різних рівнях організації до її головного керівника. У результаті спроби керівника сконцентруватися на вирішенні стратегічних завдань, тонуть в оперативній роботі, в плинності, і це є не провиною керівника, а провиною використовуваної організацією системи.

Застосування: Функціональну структуру доцільно використовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач.

Дивізіональна організаційна стр-ра - розподіл орг на елементи і блоки відбувається за видами товарів або послуг (продуктова стор), групам покупців (організаційна стр-ра, орієнтована на споживача) або географічних регіонах (регіональна організаційна стр-ра).

продуктова структура. Відділення по основних продажу. Повноваження щодо посібникам виробництвам і збутом к.-л. продукту або послуги передаються 1 керівнику, який є відповідальним за даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничо-технічного збуту) звітують перед керуючим по цьому продукту.

Гідності. 1) дозволяє приділяти конкретному продукту більше уваги; 2) поліпшення координації робіт; 3) більш швидка реакція на зміну технології, попиту і т. д.

Недоліки. Збільшення витрат, як наслідок, дублювання одних і тих же видів робіт для різних видів продукції.

Застосування: великий обсяг продажів широкого асортименту продукції.

Організаційна структура, орієнтована на споживача. Усі підрозділи організації групуються навколо певних груп споживачів. Мета - задовольнити потреби цих потреб також добре, як і організація, яка обслуговує всього 1 їх групу. Переваги і недоліки - як в 1). Застосування: якщо організація виробляє більший обсяг товарів або послуг, які відповідають запитам кілька груп потреб або ринків.

Регіональна організаційна структура. - Структура організації за територіальним принципом, тобто За місцем розташування її підрозділів. Вона полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями та потребами потреб. Такий підхід спрощує зв'язок організації з її клієнтами, а також зв'язок м / у її членами в межах конкретної географічної зони. Застосування: в організаціях діяльність яких охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі.

Загальні гідності бюрократичних структур управління перебувають в чіткому розподілі праці, ієрархічної співпідпорядкованості співробітників органів управління, професійному зростанні, базуються на компетентності та в упорядкованості системи правил і стандартів, що визначають функціонування організації.

Потенційні недоліки впливу чиниться бюрократичними стратегіями на функціонування організації перебувають в жорсткій заданості поведінки, труднощах зв'язку всередині організації і нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають, якщо організація стикається з швидкими змінами навколишнього середовища або з високотехнологічною продукціей.некоторие проблеми бюрократичних структур м / б вирішені при введенні органічних або адаптивних структур. Структури називаються адаптивними, тому що їх можна швидко модифікувати відповідно до змін окр.среди і потребами самої організації. На сьогоднішній день исп-ся 2 основних типи органічних структур - проектні та матричні організації.

Питання 23. Управління стресами.

Навіть у найбільш благополучних організаціях існують орг-ції і хар-ки роботи, к-які негативно впливають на людей і викликають у них відчуття стресу. , К-рий чинить негативний вплив на орг-цію. Проте психологи стверджують, що стрес - це природна частина людського існування. Стрес м б викликаний разл факторами: організаційні - перевантаження або недовантаження, конфлікт ролей пред'явлення працівнику суперечливих вимог, невизначеність ролей - працівник не знає чого від нього хочуть, нецікава робота, погані фізичні умови. Особистісні чинники: події з особистого життя - смерть близьких, розлучення і т.п. Особливо неприємний стрес для керівника. Методи зняття стресу у рук-ля: розробка пріоритетів у роботі (це зроблю сьогодні, це завтра), не беріть на себе занадто багато роботи, не допускайте ситуації, коли вам пред'являють суперечливі вимоги, з'ясовуйте будь-яку невизначеність, відпочивайте і правильно харчуйтеся!

Зняття стресу у працівників - управління стресом у колективі: визначайте обсяг роботи для кожного виходячи з його здібностей, потреб і схильностей, дозволяйте відмова від роботи з достатнім про підстав, чітко опишіть зони повноважень і відповідальності, забезпечте належну винагороду за роботу, станьте наставником своїх підлеглих , розвиваючи їх здібності і обговорюючи складні проблеми.

Питання 17. Централізація і децентр-ція в управлінні орг-цією.

Питання про поділ робіт по вертикалі і в якому елементі ієрархічній структурі повинні прийматися найважливіші рішення, визначають форму організаційної структури та ефективність управленч рішень, тому це справа вищого керівництва орг - ції.

Орг-ції, у яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються ЦЕНТРАЛІЗОВАНИМИ. ДЕЦЕНТРАЛІЗОВАНІ ОРГАНІЗАЦІЇ - це такі орг-ції, в яких повноваження розподілені по нижчим рівнями управління. У сильно децентралізованих орг-ціях керуючі середньої ланки мають дуже великі повноваження в конкретних областях деят-ти.

Ha практиці, однак, не зустрічається повністю централізовано або децентралізованих орг-цій. Будь-яка орг-ція м б так названа лише порівняно з іншими орг-ціями або в порівнянні з собою ж, але в інші періоди. Кажуть про ступінь централиз або децентралізованих. Ступінь централізації Зрозуміти, наскільки дана орг-ція централізованою в порівнянні з іншими, можна визначивши такі її характеристики:

к-ть рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління,

важливості рішень, прийнятих на нижньому рівні. У децентралізованих організаціях керівники середньої та нижньої ланки можуть приймати рішення, пов'язані з витратами значних матеріальних і трудових ресурсів чи напрямами діяльності організації в нове русло.

Наслідки рішень, прийнятих на нижніх рівнях. Якщо керівники нижньої і середньої ланки можуть приймати рішення, що зачіпають більш ніж 1 функцію, то організація швидше за все децентралізована.

к-ть контролю за роботою підлеглих. У сильно децентралізованою організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, виходячи з припущення, що всі ці рішення правильні. Оцінка дій керівництва робиться на підставі сумарних досягнутих рез-тів, особливо, рівня прибутковості та зростання організації.

Переваги централізації:

покращує контроль і координацію спеціалізованих незалежних функцій, зменшує кількість і масштаби помилкових рішень, прийнятих менш досвідченими керівниками.

Сильне централізоване управління дозволяє уникнути ситуації, при якій одні відділи організації ростуть і розвиваються за рахунок інших або організації в цілому;

Дозволяє більш економно і легко використовувати досвід та знання співробітників центрального адміністративного органу.

Переваги децентралізації:

управляти особливо великими організаціями централізовано неможливо з-за великої кількості вимагається для цього інформації, отже, складності процесу прийняття рішень;

дає право приймати рішення тому керівнику, який найближче стоїть до виниклої проблеми і означає краще всіх її знає

стимулює ініціативу.

Питання 18. Мотивація як функція управління.

Керівник, щоб еф-но рухатися назустріч мети, повинен координувати роботу і змушувати людей виконувати її. Менеджерів часто називають виконавчими рук-лями, тому що головний сенс їх деят-ти сост в тому, щоб забезпечити исп-е роботи даної орг. Рук-ли втілюють свої рішення в справи, застосовуючи на практиці осн принципи мотивації МОТИВАЦІЯ - це процес спонукання себе й інших до деят-ти для досягнення особистих цілей або цілей орг-ції. За 1000 років до того, як слово мотивація увійшло в лексикон керівника було добре відомо, що можна намір впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Самий 1 із застосовуваних методів - батога і пряника.

ЗМІСТОВНІ ТЕОРІЇ М-ЦІІ грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (потреби), які змушують людей діяти так, а не інакше. ПРОЦЕСУАЛЬНІ ТЕОРІЇ М-ЦІІ грунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. Всі теорії мотивації роблять основний упор на визначення переліку та структури потреб людей. З точки зору психології, лю-на відчуває потребу, коли він відчуває физиологич або психологич недолік ч-небудь. Хоча конкретну особу в конкретний час може і не мати потреби в сенсі свідомого її відчуття, існують певні потреби, які кожна людина може відчути.

Потреби класифікуються як первинні і вторинні. Привчає П-СТІ явл за своєю природою фізіологічними і, як правило, уродженими. Прикладами можуть бути потреби в їжі, воді, потреби дихати, спати. Вторинний П-СТІ за своєю природою психологічні. Наприклад, п-сті в успіху, повазі, прихильності, влади і п-сть в приналежності ч-небудь. Привчає п-сті залож генетично, а вторинні звичайно усвідомлюються з досвідом. Оскільки люди мають різний набутий досвід, втори п-сті людей разл-ся в більшій мірі, ніж привчає. Коли потреба відчувається чел-ком, вона викликає у ньому стан спрямованості. Спонукання - це відчуття браку ч-небудь, що має певну спрямованість. Воно явл-ся поведінковим проявом потреби і сконцентровано на досягненні мети. Цілі в цьому сенсі - це щось, що усвідомлюється як ср-во задоволення п-сті. Коли людина досягає такої мети, його п-сть оказ-ся задоволеною, частково задоволеною чи невдоволеною Ступінь задоволення, отримана при досягненні поставленої мети, впливає на поведінку лю-ка в подібних обставинах у майбутньому. У загальному випадку люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється у них з задоволенням потреби і уникати такого, до-рої асоціюється з недостатнім задоволенням. Цей факт відомий як ЗАКОН РЕЗ-ТА. Оскільки потреби викликають у людини прагнення їх задоволеності, менеджери повинні усвідомлювати такі ситуації, які дозволили б людям відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби у вигляді поведінки призводить досягнення цілей організації. Однак керівник повинен завжди мати на увазі елемент випадковості. Для мотивації немає якогось одного кращого способу. Те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей, м / б абсолютно неважливим для інших.

Мотивація має на увазі застосування винагороди для спонукання людей до еф-ної діяль-ти. ВИНАГОРОДА - це все, що лю-на вважає цінним для себе. Але поняття цінності у людей специфічні, а тому, і різна оцінка винагороди та її відносної цінності. Рук-ль має справу з 2 головними типами возн-ня: внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє винагороду дає сама робота. Напр, це почуття досягнення рез-та, змістовності і значущості виконуваної роботи, самоповаги. Наїб простий спосіб забезпечення внутрішнього винагороди - створення соотв. умов праці і точна постановка задачі. Зовнішнє винагороду виникає не від самої роботи, а дається орг-цією. (Зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу). Щоб з'ясувати, як і в яких пропорціях слід застосовувати внутрішні та зовнішні винагороди з метою мотивації, адміністрація повинна встановити, які потреби працівників. У цьому й полягає мета змістовних теорій.

Питання 19. Змістовні теорії мотивації: теорії Маслоу, МакКлеленда, Герцберга.

Змістовні теорії м-ції в першу чергу намагаються визначити потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.

Теорія Маслоу.

Люди мають безліч разл потреб, к-які можна розділити на 5 осн категорій

Фізіологічні п-сті явл-ся необхідними для виживання (в їжі, воді, притулку, відпочинку).

П-сти в безпеці і впевненості в майбутньому (п-сті в захисті від фізичних і психологич небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що физиологич п-сті будуть задоволені в майбутньому). Проявом п-стей впевненості у майбутньому є купівля страхового поліса або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію.

Соціальні п-сті, іноді звані потребами в причетності, - це поняття, яке включає почуття приналежності до чого чи кому-небудь, відчуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, прихильності і підтримки.

П-сті в повазі (потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнання).

П-сті самовираження - п-сть в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.

Всі ці потреби можна розташувати у вигляді суворої ієрархічної структури; потреби нижніх рівнів вимагають задоволення в першу чергу і, след-но, впливають на поведінку чел-ка перш, ніж на мотивації почнуть позначатися п-сті більш високих рівнів. У кожен конкретний момент часу лю-на буде прагнути до задоволення тієї п-сті, до-раю для нього явл-ся більш важливою або сильною; застосування: для того щоб мотивувати конкретну чел-ка, рук-ль повинен дати йому можл-сть задовольнити його найважливіші п-сті за допомогою такого способу дій, який сприяє досягненню цілей всієї орг-ції. Осн критика теорії Маслоу: не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей і не отримала повного підтвердження і концепція найважливіших п-стей. Задоволення будь-якої однієї п-ти не призводить до автоматичного задіяння п-стей наступного рівня в кач-ве фактора м-ції деят-ти осіб-ка.

Іншою моделлю мотивації, яка робила основний акцент на потреби вищих рівнів, була теорія Девіда Макклеланд. Він вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху і причетності.

1) П-сть влади виражається як бажання впливати на інших людей. За Маслоу потреба влади попадає м / у п-стями у повазі і самовираженні. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Часто хороші оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її; треба завчасно готувати до заняття вищих керівних посад.

2) Потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук розв'язання проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Т.ч. щоб мотивувати людей з потребою до успіху, потрібно ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати їх у відповідності з досягнутими результатами.

2) М-ція на підставі п-сті в причетності. люди з подібною потребою зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Такі люди будуть залучені роботою, яка буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їх рук-ли повинні зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні стосунки і контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їх потреби, приділяючи їм більше часу та періодично збираючи таких людей окремою групою.

3.Двухфакторная теорія Герцберга. На поведінку людей впливають 2 категорії факторів: 1) гігієнічні - пов'язані з окруж середовищем, в якій осущ робота - політика фірми і адміністрації, особисті відносини з коллегпмі, начальником, розмір оплати та умови праці міжособистісні відносини, хар-р контролю) не дають развится почуттю незадоволення роботою. 2) мотивації - пов'язані з самим хар-ром і сутністю роботи (висока ступінь відповідальності, можливість творчого і ділового росту, відчуття успіху, просування по службі, визнання з боку оточуючих). Згідно Герцбергу при відсутності або недостатньої ступеня присутності гігієнічних факторів, у людини виникає незадоволення роботою. Але якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього, відсутність чи неадекватність мотивації не призводить до незадоволеності роботою, але їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Використання теорії: щоб домогтися мотивації рук-ль д забезпечити наявність не тільки гігієнічних, а й мотивуючих факторів. Для ефективного застосування цієї теорії, необхідно скласти перелік гігієнічних та особливо мотиваційних факторів і дати співробітникам можливість самим визначити і вказати те, що вони віддають перевагу. Недоліки теорії: не враховує багатьох змінних величин, що визначають ситуації, і пов'язаних з нею. Суб'єктивний характер даних про те, коли люди отримували задоволення від роботи, задоволення від роботи може і не підвищити продуктивність.

Питання 21. Конфлікти: сутність, причини, види.

К - протиріччя особистостей або груп людей, що мають протилежні інтереси, бажання, позиції, погляди, думки.

Конфлікти за своїм призначенням покликані сприяти задоволенню потреб людей. У конфліктній ситуації кожна зі сторін прагне досягти своєї мети, вирішення своїх завдань, ухвалення та прийняття її точки зору. На практиці це часто здійснюється за рахунок ущемлення інтересів супротивників і усунення позицій опонентів. Т.ч. Конфлікт - вища стадія у розвитку протиріч. Це відсутність згоди між 2ма або більше сторонами, кот-е можуть бути конкретними особами або групами

Прічіник.: Розподіл ресурсів. Р-си завжди обмежені і рук-ва має вирішити, як розподілити їх між разл групами, щоб наиб еф-ним чином досягти цілей орг-ції. Виділити більшу частку ресурсів якомусь одному керівнику, підлеглому або групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту. Відмінності в цілях. Спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж цілей всієї організації. Відмінності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб. Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між представниками різних підрозділів. Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших.

Типи

Внутрішньоособистісних конфліктів. Він може приймати різні форми 1) рольовий конфлікт, коли до однієї людини висувають суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи 2) виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами, інтересами, цінностями, 3) відповідь на робочу перевантаження або недовантаження. Міжособистісний конфлікт. Наїб поширений і проявляється по-різному: 1) боротьба керівників за огранич рес-си, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. До цієї групи відносяться добре знайомі конфлікти між двома кандидатами на підвищення при наявності однієї вакансії, 2) зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Конфлікт м / у особистістю і групою. 1) якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості, 2) керівник може бути змушений робити дисциплінарні заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Груповий конфлікт. У орг-ціях між форм і неформ групами можуть виникати конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати "розрахуватися" з ним зниженням продуктивності або 2) конфлікт між профспілкою і адміністрацією.

Міжособистісних стилів вирішення конфліктів 1. Ухилення. Сост. У тому, що чол. Намагається піти від конфлікту 2. Згладжування. Така поведінка начебто немає необхідності розлютиться 3. Примус Застосування законів влади або тиску з метою навезать свою т.з. М. б. ефективним в сит-х де керівник має значну владу над підлеглими (недост. - придушує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, тому що предст. тільки одна т.з. 4. Компроміс Поступка ін . т.з. Дост-зводить до хв. недоброзичливість і часто дає можливість ть швидко вирішувати конф. для задоволення обох сторін Недолік-може не привести до оптим. Вирішенню 5. Вирішення проблеми Визнання відмінностей у думках, готовність ознайомиться з іншими т. з. щоб зрозуміти причини конф. І знайти курс дій для всіх сторін

Позитивні функції 1. Інформативна У ході конфлікту сторони відвів. свій інформац. потенціал, крім того адміністрація починає звертати уваги на погані умови праці і т.п. 2. Інтеграційна. Конф. способств. освіти та згуртуванню груп 3. Інноваційна З пощ. конф. можна подолати перешкоди на шляху екон. і соц

Питання 20. Процесуальні теорії мотивації: теорія очікування, цілей, справедливості, концепції партисипативного управління.

Очевидно, що поведінка людини залежить від того, які потреби змушують його діяти, до чого він прагне, що хоче отримати і які у нього для цього є можливості. Але якщо припустити, що все це добре відомо, все одно немає гарантії того, що вдасться абсолютно точно зрозуміти мотивацію людини, але з цього не випливає, що мотиваційний процес не м / б усвідомлений і керований.

Існує цілий ряд теорій, які говорять про те, як будуватися процес мотивації і як можна здійснити мотивування людей на досягнення бажаного результату.

Загальна концепція процесу теорії мотивації: людина, усвідомивши завдання і можливі винагороди за їх вирішення, співвідносить цю інформацію зі своїми потребами, мотиваційної структурою і можливостями, налаштовує себе на певну поведінку, виробляє певне положення і здійснює дії, що призводять до конкретного результату.

1.Теория очікування. Намагається дати відповідь на питання, чому людина робить той чи інший вибір, стикаючись з кількома альтернативами і наскільки він змотивувати домагатися результату, у відповідності зі зробленим вибором.

Ключові категорії теорії очікування:

1. Результат в теорії очікування рассм на двох рівнях. Результати першого рівня-це результати виконання роботи, здійснення дій. Вони складаються в якості і кількості виробленого продукту, величиною витраченого часу, обсязі втрат часу. Результати другого рівня-це ті наслідки для людини, які випливають з результатів першого рівня. Пов'язані вони з можливим винагородою або покаранням, які послідують з боку керівництва та оточення на основі оцінки ними результатів першого рівня. (Збільшення або зменшення з / п, просування чи пониження по службі).

2. Валентність відображає те, якою мірою для людини бажаний кожен конкретний результат, наскільки він для нього привабливий або, навпаки, непривабливий, тобто валентність як би відображає пріоритети для людини тих або інших результатів. Якщо результат високо цінується людиною, то він має позитивну валентність, якщо ж результат заперечується людиною, то він має для нього негативну валентність. Якщо валентність результату дорівнює нулю, то людина байдужий до цього результату.

3. Очікування - оцінка даними людиною ймовірності настання даної події. Очікування відображає уявлення людини про те, якою мірою його дії приведуть до певних результатів. Оцінка очікування змінюється він 0 до 1. Очікування = 0, якщо людина вважає, що виконання і результати не залежать від його зусиль. Очікування = 1, якщо людина вважає, що все повністю залежить від нього. Оцінка очікування визначається наступними факторами: 1) досвід, 2) глибина аналізу попередніх ситуацій, 3) ступінь самовпевненості, 4) рівень підготовки, 5) здатність правильно оцінити обстановку, 6) знання своїх можливостей.

Базуючись на очікуванні, людина визначає для себе наскільки він повинен старатися, скільки зусиль прикласти на виконання роботи. Виділяють 2 групи очікувань:

Очікування щодо затрат праці - результатів. (З - Р) - це відношення м / у витраченими зусиллями і отриманими результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку м / у витраченими зусиллями і досягнутими результатами немає, то мотивація буде слабшати.

Очікування щодо результатів - винагород (Р - В) - очікування певне ставленням винагороди або заохочення до досягнутого рівня результатів. Якщо людина не буде відчувати чіткого зв'язку м / у досягнутими результатами і бажаним заохоченням, мотивація трудової діяльності буде слабшати.

Мотивація = (З - Р) * (Р - В) * Валентність

При втіленні теорії очікування в практиці управління як обов'язкових умов успішного мотивування, менеджер повинен знати структуру, валентність і величину очікування результатів 2 рівня працівників. При цьому, він повинен розуміти, що вони у всіх працівників індивідуальні. Використовуючи різні теоретичні прийоми, менеджер для успішного управління підлеглими, повинен побудувати управління організацією. Т.ч. щоб працівник був впевнений, що працював на досягнення організаційних цілей, він тим самим створює умови для найкращого досягнення результатів 2 рівня.

2. Теорія постановки цілей.

Теорія постановки цілей виходить з того, що поведінка людини визначається тими цілями, які він ставить перед собою, тому що саме заради досягнення поставлених перед собою цілей він здійснює певні дії.

У загальному вигляді основоположна модель, що описує процес постановки цілей виглядає так: людина з урахуванням емоційної реакції усвідомлює і оцінює події, що відбуваються в оточенні. На основі цього він визначає для себе цілі, для досягнення яких він має намір прагнути і виходячи з поставлених цілей здійснює дії, виконуючи певну роботу, тобто людина веде себе певним чином, досягає певного результату і отримує від цього задоволення.

Рівень виконання роботи залежить від чотирьох характеристик цілей: складність, специфічність, прийнятність, прихильність.

1. Складність мети відображає ступінь професійності і рівень виконання, необхідний для її досягнення. Існує безпосередній зв'язок між складністю цілі і виконанням роботи. Чим складніше цілі ставить перед собою людина, тим кращих результатів він домагається.

2. Специфічність мети відображає кількісну ясність мети, її точність і визначеність. Більш конкретні і певні цілі ведуть до кращих результатів, на краще виконання роботи, ніж цілі, що мають широкий зміст, з нечітко визначеним змістом і межами.

3. Прийнятність мети відображає ступінь, до якої людина сприймає ціль як свою власну. Прийнятність мети робить істотний вплив на те, як впливають на виконання роботи складність і специфічність мети. Якщо чол-к не сприймає мета, то й складність і специфічність мети будуть мати дуже слабкий вплив на виконання роботи.

4. Прихильність меті відображає готовність витрачати зусилля певного рівня для досягнення мети. Це дуже важлива для рівня і якості виконання характеристика мети, так як вона може грати вирішальну роль на стадії виконання, якщо реальність, труднощі виконання роботи будуть суттєво відрізнятися від того, якими вони представлялися на стадії постановки мети.

3. Теорія рівності (справедливості).

Люди суб'єктивно визначають відношення одержуваного винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. На основі цього порівняння, в залежності від того чи задоволений людина своєю порівняльною оцінкою чи ні, він модифікує свою поведінку. Основний висновок теорії рівності для практики управління полягає в тому, що до тих пір поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці.

4. Концепція партисипативного управління.

Вона виходить з того, що якщо лю-на в орг-ції зацікавлено приймає участь в разл внутрішньоорганізаційної деят-ти, то він тим самим, отримуючи від цього задоволення, працює з великою віддачею, краще, більш якісно і продуктивно.

Вважається, що: 1) партисипативне управління, відкриваючи працівнику доступ до прийняття рішень з приводу питань, пов'язаних з його функціонуванням в організації, мотивує людину до кращого виконання своєї роботи, 2) партисипативне управління не тільки сприяє тому, що працівник краще справляється зі своєю роботою , а й призводить до більшої віддачі, до великому внеску окремого працівника в життя організації, тобто Відбувається більш повне задіяння потенціалу людських ресурсів.

Партисипативне управління м б реалізовано за наступними напрямками:

1. Працівники отримують право самостійно приймати рішення з приводу того, як їм осущ свою деят-ть.

2. Працівники можуть залучатися до прийняття рішення з приводу виконуваної ними роботи

3. Працівникам надається право контролю за якістю і кол-м осущ-го ними праці і відповідно встановлюється відповідальність за кінцевий результат.

4. Партисипативне управління передбачає широку участь працівників в раціоналізаторській діяльності, у винесенні пропозицій щодо вдосконалення їхньої власної роботи і роботи організації в цілому, а також її окремих підрозділів.

5. надання працівникам права на формування робочих груп з тих членів організації, з якими їм хотілося б працювати разом.

На практиці ці напрямки використовуються в певній комбінації, так як вони дуже тісно пов'язані один з одним і добре доповнюють один одного. Все це сприяє задоволенню потреб у самореалізації, самоствердженні, досягненні, причетності.

Питання 21. Методи управління конфліктами.

Структурні методи.

Чотири структурних методи вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігають дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу.

Координаційні та інтеграційні мех-ми-це застосування координаційного мех-ма. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Корисні ср-ва інтеграції: управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, цільові групи і межотдельские наради. Загальноорганізаційна комплексні цілі. Ефективне осущ-ние цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, груп або відділів. Ідея, яка закладена в ці вищої мети - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Встановлення чітко сформульованих цілей для всієї орг-ції в цілому також буде сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всієї організації, а не тільки їх власній функціональній області. Виклад вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Структура системи винагород. Винагороди можна вико-ти як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які допомагають іншим групам орг-ції і намагаються підійти до вирішення проблеми, повинні винагороджуватися, і навпаки. Це допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням рук-ля.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.

Відомі п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів: 1. Ухилення. Сост. У тому, що чол. Намагається піти від конфлікту 2. Згладжування. Така поведінка начебто немає необхідності розлютиться 3. Примус Застосування законів влади або тиску з метою навезать свою т.з. М. б. ефективним в сит-х де керівник має значну владу над підлеглими (недост. - придушує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, тому що предст. тільки одна т.з. 4. Компроміс Поступка ін . т.з. Дост-зводить до хв. недоброзичливість і часто дає можливість ть швидко вирішувати конф. для задоволення обох сторін Недолік-може не привести до оптим. Вирішенню 5. Вирішення проблеми Визнання відмінностей у думках, готовність ознайомиться з іншими т. з. щоб зрозуміти причини конф. І знайти курс дій для всіх сторін

Позитивні функції 1. Інформативна У ході конфлікту сторони відвів. свій інформац. потенціал, крім того адміністрація починає звертати уваги на погані умови праці і т.п. 2. Інтеграційна. Конф. способств. освіти та згуртуванню груп 3. Інноваційна З пощ. конф. можна подолати перешкоди на шляху екон. і соц

Питання 24. Сутність і зміст контролю: необхідність, види, етапи, хар-ка еф-ного контролю.

Слово «контроль» як і слово «влада» народжує перш за все негативні емоції. Для багатьох людей контроль означає перш за все обмеження. КОНТРОЛЬ - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей.

Процес контролю складається з установки стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Необхідність контролю: НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Плани і організаційні стр-ри - це лише картини того, яким хотілося б бачити майбутнє керівництву. Для того щоб підготуватися і відреагувати на подібні зміни, орг-ціям потрібен ефективний механізм оцінки впливу на них цих змін. Крім того, навіть найкращі організаційні побудови мають свої вади. Структура, що виглядає привабливо на папері і успішно використовувалась в іншому місці і в інший час, може і не виправдати всіх надій, які покладаються на неї керівництвом даної організації. Ще одним фактором невизначеності, постійно присутнім в управлінні, є люди, що виконують більшість робіт у будь-якій організації. Люди не комп'ютери. Їх не можна запрограмувати на виконання якої-небудь задачі з абсолютною точністю. ПОПЕРЕДЖЕННЯ ВИНИКНЕННЯ КРИЗОВИХ СИТУАЦІЙ. Помилки і проблеми, що виникають при аналізі ситуації всередині організації переплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища і поведінки людей. Функція контролю - це така характеристика управління, яка дозволяє виявити проблеми і скорегувати відповідно діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає в тому, що будь-яка організація безумовно зобов'язана мати здатність вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню цілей організації. ПІДТРИМАННЯ УСПІХУ. Так само важливою явл-ся і позитивна сторона контролю, що складається у всілякої підтримки всього того, що є успішним у діяльності організації.

Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації

Види контролю:

Попередній. Основними засобами його здійснення явл-ся реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки та їх суворе додержання - це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямку. У орг-ціях п до використовується в трьох ключових областях - по відношенню до людських, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний - осущ-ся безпосередньо в ході проведення робіт. Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно явл-ся прерогативою їх безпосереднього начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів та інструкцій. Він базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Заключний. Хоча заключний контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, тим не менш, він має дві важливі функції: 1) заключний контроль дає рук-ву орг-ції інф-цію, необхідну для планування .. Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реалістичні були складені їм плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем у майбутньому. 2) сприяння мотивації. Якщо рук-во орг-ції пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність треба вимірювати точно і об'єктивно.

процес КОНТРОЛЮ

У процедурі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. 1) демонструє, наскільки близько, по суті, злиті функції контролю і планування. Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається виміру. Ці цілі явно виростають з процесу планування. Всі стандарти, використовувані для контролю, повинні бути вибрані з численних цілей і стратегій організації. 2) менеджер д визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням і наскільки допустимі або виявлені відхилення від стандартів. Потім дається оцінка, до-раю служить основою для рішення про початок дій .. Менеджер д вирішити, чи та, що потрібно, інф-ція отримана, і важлива вона. Важлива інф-ція - це така, до-раю адекватно описує досліджуване явище і суттєво необхідна для прийняття правильного рішення. 3) Менеджер д вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не вживає. Основна мета контролю полягають у тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціонувати згідно з планом. ВИПРАВИТИ ВІДХИЛЕННЯ. ПЕРЕГЛЯД СТАНДАРТІВ. Не всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони грунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.

Характеристика еф. контролю

1. контроль д мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх. 2. Орієнтація на результати. Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Проведення вимірювань та оповіщення про їх результати важливо тільки як засіб досягнення цієї мети. 3.Соответствует справі. Для того щоб бути ефективним, контроль має відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо. Непридатний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію 4. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірювань або оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явищу. 5. Гнучкість. Незначні зміни планів рідко бувають пов'язані з необхідністю серйозних змін у системі контролю. 6. Простота контролю Як правило, найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Надлишкова складність веде втрати контролю над ситуацією. 7. Економічність контролю, якщо сумарні витрати на систему контролю перевершують створювані нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі або ж ввести менш ретельний контроль.