Шляхи оптимізації роботи персоналу в організаціях соціальних служб

ВСТУП Проблема оптимізації роботи персоналу є однією з фундаментальних для керівника соціальної служби. Мистецтво управління - явище, властиве певній стадії розвитку організації. Від грамотного управління залежить якість роботи, її ефективність, своєчасність і задоволеність клієнтів. Перехід до ринку неминуче викликає нові тенденції в організації роботи соціальних служб, так як змінюється культура, економіка, система цінностей і переконань у суспільстві. Тому для керівника соціальної служби гостро постає питання, як налагодити ефективну роботу персоналу в умовах постійно мінливий макро середовища. Пропонуючи варіанти вирішення даної проблеми в цій роботі, хотілося б спочатку розбити згадану вище проблему на її складові і розібратися з тим, що нам належить дізнатися надалі. Проблема оптимізація роботи персоналу включає в себе наступне: Проблема мотивації персоналу Проблема психологічного клімату в організації Проблема взаємовідносин між співробітниками Проблема ефективності оргструктури Проблема посадових інструкцій і розподіл функцій Проблема стандартів у роботі та критерії її ефективності Проблема ситуаційного управління персоналом Це якраз ті ключові проблеми, які доводиться вирішувати керівнику соціальної служби щодня, і вони виражаються через такі симптоми як: Незацікавленість співробітників в результатах роботи Натягнуті відносини в робочому колективі Конфлікт віків Погане розподіл роботи та дублювання функцій Безвідповідальність Халатність Відсутність об'єктивної оцінки роботи співробітників Тому керівнику соціальної служби необхідно знати, як: Мотивувати свій персонал Створювати робочі команди Розподіляти роботу виходячи з особливостей співробітників І вміти: Побудувати ефективну оргструктуру Управляти персоналом щодо ситуації Відстежувати ефективність роботи за виробленими критеріями І як це можна зробити розкривається в цій роботі. Розглянута проблема спирається тут на людський фактор і не зачіпає технічну сторону оптимізації роботи персоналу (робоче місце, технічна оснащеність персоналу тощо). Мета, яка ставиться перед цією роботою - розкрити проблеми, що існують в управлінні організаціями соціальних служб і показати реальні шляхи їх вирішення. Застосування технологій, згаданих у розділі 2, на практиці зарекомендували себе як працюючі й ефективні, тому рекомендуються для використання в реальній роботі організацій соціальних служб у оптімізаціі1 роботи персоналу. 1Оптімізація - поліпшення. ГЛАВА I ДОСЛІДЖЕННЯ ПРИЧИН неефективною роботою персоналу СОЦІАЛЬНИХ СЛУЖБ § 1. Проблема мотивації Першою і найбільш тремтливою темою в обговоренні проблематики роботи персоналу є мотивація. Пов'язано це з тим, що в державних структурах платять мало і в організаціях соціальних служб працюють в основному жінки у віці від 36-до 45 або молоді фахівці (юнаки та дівчата) віком від 18 до 24лет1. І особливість їх мотивації це дуже важлива складова частина оптимізації роботи персоналу, тому що від цього залежать результати роботи. Особливість полягає в тому, що для кожної категорії співробітників потрібна своя система мотивації. Щоб її розробити і впровадити, необхідно розуміти, як утворюються мотиви у людей, для чого ми з вами зараз розглянемо наявні в нашому арсеналі існують на цей рахунок теорії. "Піраміда потреб А. Маслоу". А. Маслоу встановив: людина відчуває одночасно потребності2 різних рівнів, але завжди потреби якогось одного рівня будуть домінувати. Крім того людина буде відчувати потреби більш високого рівня тільки після того, як в основному задовольнить свої потреби більш низьких рівнів. Ієрархія потреб запропонована А. Маслоу: Самовираження / самореалізація Визнання / повагу Спілкування / приналежність до групи Безпека Фізіологічні потреби На практиці ця теорія зарекомендувала себе як недопрацьована і багато фахівців з мотивації у своїй роботі її не використовують. "Теорія потреб за Д. Мак - Клелланда". Д. Мак - Клелланд встановив зв'язок між результативністю роботи людей і потребами причетності, влади, успіху. Розвиток цих потреб і їх задоволення він вважав головним чинником високої продуктивності людей, економічного зростання фірм і навіть суспільства в цілому. У практиці адаптувати дану теорію під Російський менталітет не представляється можливим, тому побудова мотивації з даної теорії вважається неможливою. "Теорія справедливості". Теорія справедливості стверджує: люди суб'єктивно визначають співвідношення витрачених ними зусиль і отриманого винагороди і порівнюють його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу1. Якщо, на думку працівника, має місце несправедливість - більшу винагороду інших працівників за аналогічні результати або таке ж за більш низькі, - то працівник буде знижувати інтенсивність і продуктивність роботи. Щоб уникнути несправедливості потрібно: Встановити розміри оплати на основі об'єктивної оцінки рівня відповідальності, кваліфікації, складності, трудомісткості та результативності праці Роз'яснювати співробітникам прінцип оплати, щоб кожен бачив, за рахунок чого він може збільшити рівень своїх доходів. Дана теорія не підходить до організацій соціальних служб, так як оплата праці тут визначається державним сектором і передбачає порушення всіх вищезазначених моментів для ефективного використання цієї системи. "Синтезована Теорія". (Застосовується на практиці в працюючій організації). Для простоти сприйняття мотивацію можна розкласти на п'ять груп: Заохочення (зроби і отримаєш ...) - премії, подарунки, відгули. Покарання (якщо не зробиш, то ...) - загроза, штраф, звільнення. Переконання (треба зробити тому, що ...) - показ плюсів від виконання та наслідків від не виконання. Закон (треба робити, так як це належить ...) - інструкції, накази, правила. Приклад (роби як я ...) - так прийнято, корисно, модно. Простота цієї теорії очевидна з практики її застосування, а ефективність її використання дозволяє зробити висновок, що з усіх вищенаведених теорій1 ця найбільш пристосована до нашої дійсності та специфіки діяльності організацій соціальних служб. § 2. Проблема психологічного клімату Ця проблема полягає в тому, що в колективі є люди різного психологічного типу, характеру та енергетичного потенціалу. І всім їм доводитися взаємодіяти один з одним протягом усього робочого дня, а це в свою чергу позначається на їх настрої, задоволеності, стресостійкості та самочувствіі1. У чому ж тут криється небезпека!? Небезпека полягає в тому, що в колективі можуть виявитися люди психологічно несумісні, а це призводить до постійних конфліктів, нервових зривів, істерик, що в свою чергу позначається на результатах роботи сотрудніков2. У рішенні даного завдання керівнику повинен допомагати кадровик / менеджер з персоналу. Він повинен уміло підібрати персонал для роботи, але як показує практика вибирати особливо не доводиться між претендентами, і беруть всіх, хто йде на цю роботу. Так як же можна тоді вирішити дану задачу!? Відповідаючи на це запитання, з яким стикається в реальності майже кожен керівник, хотілося б навести приклад рішення з практики. Для уникнення поганого психологічного клімату в організації керівнику варто зробити ряд заходів, які убезпечать його від цього лиха і полягають вони в наступному: Провести анкетування та тестування, з метою дізнатися схильність співробітників до видів роботи, конфліктів, самостійності, лідерства, стресів, спілкуванню і актівності3 Розподілити персонал в робочі групи, підібравши під певні завдання, відповідних людей і сумісних один з одним Провести серед одержані груп тренінг "Формування команди" Додатково, деякі керівники вводять у свій штат психолога, який консультує працівників по виникають у них труднощів у спілкуванні з колегами і клієнтами. Підводячи підсумок вищесказаного, хотілося б особливо підкреслити значущість об'єднання співробітників в "гуртки" / робочі групи, так як це допомагає керівникові управляти колективів у цілому через його взаємодію з неформальними лідерами, які очолюють ці групи. Як створити такі групи буде говоритися в 2-му розділі даної роботи. § 3. Проблема взаємовідносин Тут головним завданням, яке доводиться вирішувати керівнику, який очолив організацію соціальної служби, є налагодження ефективної комунікації між співробітниками організації. Складність у вирішенні цього питання полягає в тому, що в організації представлені різні вікові і статеві категорії співробітників. Ці категорії відрізняються культурою виховання, своєю ідентичністю сприйняття в соціумі, системою цінностей і убежденій1. Для вирішення цієї проблеми на озброєнні менеджера є кілька інструментів - це формування корпоративної культури та командоутворення, які включають в себе наступне: Командоутворення. Складається з таких компонентів як: Спільне проведення відпочинку та дозвілля Спільне святкування знаменних дат і днів народжень Спільне навчання Спільне проходження тренінгу "Формування команди" (приклад програми тренінгу наведено у додатку). Корпоративна культура. Складається з таких компонентів як: Одяг співробітників Обмін інформацією між співробітниками Правила взаємодії і спілкування в колективі Правила спілкування та взаємодії з клієнтом Дотримання прийнятої колективом системи цінностей і переконань Грунтуючись на знанні складових корпоративної культури і командоутворення наведених вище, керівник повинен сформувати корпоративні правила, які допоможуть йому у вирішенні проблеми взаємин у колективі. Приклад корпоративних правил, які допомагають формувати корпоративну культуру і команду, наведений у додатку. Підводячи підсумок даної глави, хотілося б сконцентрувати увагу на тому, що сучасні зарубіжні знання далекі від нашої дійсності і нашим вітчизняним фахівцям буквально на місцях доводиться винаходити "велосипед", так як багато теорій з психології та соціології, що прийшли до нас із заходу, у багатьох випадках не підходять, унаслідок специфіки нашого менталітету. Тому кращим, на мій погляд, рішенням для керівника, що зіткнувся з проблемами, що супроводжують оптимізацію роботи персоналу буде скористатися досвідом своїх колег з інших подібних організацій, наприклад, скориставшись порадами, даними в цій роботі. ГЛАВА II основні фактори оптимізації роботи персоналу § 1. Побудова ефективної оргструктури З цього питання багато говорити не доводиться так, як з існуючих структур для організацій соціальних служб найбільше підходить перевернута функціональна система зображена нижче. Особливість цієї структури в тому, що співробітники, що працюють з клієнтом, наділені максимальними повноваженнями у вирішенні питань пов'язаних з обслуговуванням клієнтів. Керівник напрямку / відділення забезпечує цих співробітників всім необхідним для вирішення питань пов'язаних з обслуговуванням клієнтів, тобто виступає в ролі розподільника ресурсів і накопичувача інформації, а так само напрямних роботу свого персоналу в потрібне русло. Головними людьми в цій системі є клієнти та їхні проблеми, на вирішення яких працює вся структура організації. Ефективність роботи даної структури полягає в тому, що представник соціальної служби сам приймає рішення, що необхідно зробити для вирішення проблеми клієнта і передає запит на необхідну допомогу керівнику організації соціальної служби, який в свою чергу формує запити, отримані від співробітників, і розподіляє ресурси або забезпечує необхідну підтримку (технічну, моральну, інтелектуальну) співробітникові. § 2. Створення робочої групи та команди Після того, як була створена оргструктура наступна проблема, з якою зустрічається керівник організації соціальної служби - це формування із співробітників робочих груп або створення єдиної команди, які необхідні для вирішення проблеми оптимізації роботи персоналу. І для того, щоб краще зрозуміти, що ж таке робочі групи і команда, ніж вони схоже, і в чому їх відмінності, ми зараз познайомимося з напрацюваннями соціологів і психологів у цій галузі. Формування, структура і розвиток групи. Визначимо групу як двох або більше людей, взаємодіючих і взаємозалежних. Чому люди об'єднуються в групи? Перш за все тому, що групи задовольняють деякі їхні потреби. Група гарантує людині певний статус. Вона ж дозволяє задовольнити потреби її членів в оцінці, повазі і визнання. Не можна забувати і про те, що тільки за допомогою груп, в які включена людина, він може задовольнити потребу в приналежності (афіліації). Група надає людині можливість задовольнити потребу у владі. Класифікація груп здійснюється по декількох підставах: а) за ознакою провідної спільної діяльності: виробничі, управлінські, навчальні, спортивні, сімейні і т. п.; 6) за ознакою тривалості існування: тимчасові та постійні; в) за ознакою формальності: формальні і неформальні . Формальні групи створюються на формальному підставі: наказ, розпорядження, правило і т. д. Неформальні створюються на основі особистої симпатії, особистих уподобань. Едгар Шейн додатково виділив так звані психологічні групи, що відповідають чотирьом критеріям. Члени психологічних груп дійсно взаємодіють один з одним, вважають себе частиною групи, поділяють спільне ставлення до групової мети, виділяють один одного; г) за ознакою мети існування: Цільові групи. Вони створені для досягнення певної мети. Наприклад, група, що працює над спільним проектом, може розпастися після його завершення або приступити до роботи над новим; Функціональні групи можуть бути багатоцільовими, вони орієнтовані на довгострокове виконання певної функції; Групи за інтересами можуть виникати не тільки на основі загальних хобі і захоплень, наприклад групи альпіністів або колекціонерів, а й на основі прагнення до вдосконалення методів і засобів виробництва, до саморозвитку, підвищення якості професійної діяльності; Дружні групи об'єднують приємних, симпатичних, цікавих один одному людей; Референтні групи - це реальні чи ідеальні групи, які є носіями еталонного поведінки. З їх допомогою людина порівнює свою поведінку з поведінкою інших і оцінює його. Для підлітка такою групою може бути чотири славних мушкетери, для міністра - сім'я, для виконавчого директора - група з трьох друзів, разом з якими він багато років тому почав спільну справу; д) за ознакою рівня розвитку (згуртованості): від номінальної групи (найменш згуртованої), через рівні кооперації і команди (колективу) до гомфотерной (найбільш згуртованою) групі. Стадії формування групи. 1. Створення гурту - стадія, коли члени групи починають пізнавати один одного. Цю стадію іноді називають стадією орієнтації. Члени групи визначають можливу ступінь, форми взаємовпливу і методом проб і помилок встановлюють, які дії прийнятні для членів групи. На цій стадії виробляються основні правила поведінки в групі, пов'язані з досягненням мети ("Що і як я повинен робити?"), І визначають групові взаємини ("Як розподіляються функції?"). Спроби прискорити орієнтаційний процес, відкрито висловлюючи реальні почуття і очікування, можуть носити деструктивний характер і завдати шкоди окремим членам і групі в цілому. 2. Стадія "бурі і шторми" (конфронтації) - на цій стадії члени групи виявляють відмінності між формується структурою і особистими цілями і стилями. Якщо відмінності занадто великі, деякі члени можуть покинути групу, якщо відмінності не такі великі в порівнянні з користю від членства в групі, тоді можливо пасивний опір і відсутність співпраці як вираження неприйняття. Ця стадія передбачає консолідацію влади лідера, дозвіл внутрішньогрупових конфліктів і встановлення вихідних умов взаємодії. 3. Стадія нормування (диференціації). До початку цієї стадії завершена боротьба за владу і встановлені правила. Взаємовідносини повністю визначаються цими правилами, Відомо, як завдання і відповідальність розподіляються між членами групи. Нові загальні стандарти і взаєморозуміння розвиваються паралельно з реалізацією функцій, і характер взаємодії дозволяє членам групи гнучко виконувати свої ролі. 4. Стадія виконання. Соціальна структура досить розвинена і сприяє досягненню мети. Члени групи відчувають себе досить згуртованими. Конфлікти вирішуються найбільш щадними способами, використовуючи групові дискусії. Члени групи усвідомлюють процеси, що відбуваються в групі, і свою залученість до них. Згуртованість. Одним з найбільш важливих якостей, що визначають ефективність групової діяльності, є її згуртованість. Детермінанти згуртованості: 1. Час існування групи. Занадто короткий термін існування групи не дозволяє досягти високого рівня згуртованості, а надто тривалий може призвести до порушення досягнутого високого рівня. 2. Розмір групи. Збільшення кількості членів у групі понад дев'яти осіб може спричинити за собою зниження згуртованості. 3. Вік членів групи. Згуртованішими є однаковими за віком групи. 4. Зовнішня загроза. Наявність зовнішньої загрози тягне за собою підвищення показників згуртованості групи. Керівники іноді не враховують, що зникнення зовнішньої загрози часто призводить до порушення згуртованості. 5. Попередній успіх. Гордість за спільні досягнення тягне за собою посилення згуртованості. Невдачі підривають згуртованість. Слід зазначити деякі умови, що сприяють згуртуванню групи. Відомо, що менші за чисельністю групи мають тенденцію до більшої згуртованості в порівнянні з більш численними. Загальні установки і ціннісні орієнтації сприяють згуртуванню групи. Джерелами загальних установок і цінностей можуть бути релігія і етика. Не можна забувати, що високі вимоги до входження в групу, складні ритуали і її престижність роблять групу більш згуртованою. Ізоляція від людей, які не є членами групи, посилює взаємодію і взаємозалежність членів групи, таким чином, забезпечується зростання згуртованості. Зростанню згуртованості сприяють демократичність процедур та участь членів групи у прийнятті решеній1. Створення команди. Команда - мала група, що володіє високим рівнем згуртованості, має спільну мету, яку поділяє кожен з її членів, групові норми і традиції. Особливе місце в організації займають самокеровані команди. Їх існування обумовлене цілями, що стоять перед групою. Самокерована команда самостійно приймає рішення про розподіл завдань, у процесі їх виконання члени групи навчають один одного і оцінюють результати діяльності. Найбільш оптимальна кількість групи в самокерованої команді від п'яти до п'ятнадцяти. Така кількість робить групу, з одного боку, більш керованою, її члени в більшій мірі інтегровані, з іншого боку, дозволяє мобілізувати наявні ресурси (інтелектуальні, емоційні і т. д.). Для ефективної взаємодії члени команди повинні збиратися так часто, як того вимагає робота. На практиці хороші самокеровані команди починають робочий день з короткої наради, а раз на тиждень проводять більш тривалий базове нараду. Важлива періодичність зустрічей. Значний внесок у вирішення проблем самоврядування може внести людина, що зайняв лідерську позицію. Лідер вирішує питання, пов'язані із зовнішнім представництвом і незначними щоденними збоями. Одна людина в ролі лідера - не найкращий варіант для групи. Ідеальний випадок, якщо функції лідера епізодично виконують і деякі інші члени групи. Створення самоврядних команд необхідно не всім організаціям і не у всіх виробничих ситуаціях. У значній мірі наявність таких команд пов'язані з організаційною культурою і традиційним, характерним для організації стилем управління. Ефективність спільної діяльності пов'язана: • З емоційною близькістю учасників спільної діяльності. Разом з тим емоційна близькість не повинна переходити певні межі; • За участю членів групи у прийнятті рішення щодо встановлення цілей спільної діяльності. Участь створює відчуття приналежності до загальних цілей і залучення учасників у реалізацію прийнятих рішенні, підвищує ініціативність та відповідальність; • З взаємозалежністю, яка передбачає взаємодопомога, взаємну компенсацію недоліків, значущість кожного учасника для групи і виконання спільного завдання; • Зі своєчасним і вмілим управлінням конфліктами. Відмова від приховування конфліктів, відвертий обмін думками при їх розборі, пошук рішень, а не удаваного згоди; • З особливостями керівництва групою, які припускають здатність лідера відмовитися від особистих амбіцій, бути прикладом для інших, дотримуватися оптимальну дистанцію з підлеглими; • Із згуртованістю, яка визначається через тісноту міжособистісних зв'язків, інтенсивність взаємодії. Ролі в команді. Роль - це функція соціального стану людини, нормативно схвалена модель поведінки. Ключові аспекти ролей: Рольові очікування і рольова невизначеність. Від людини очікують певної поведінки, пов'язаного з виконанням ролі. Наприклад, роль батька припускає, що виконуючий її людина проявляє турботу про своїх дітей, не тільки забезпечує їх матеріально, але й виступає в якості наставника вихователя, до певної міри контролює їх поведінку. У разі рольової невизначеності людина відчуває сумніви щодо того, що конкретно в рамках заданої ролі очікують від нього інші члени групи. Сприйняття ролі. Очікування групи можуть збігатися або не збігатися з уявленнями конкретного її члена про те, що наказує дана роль. Психологічний контракт (рольові угоди). Контракт визначає, яке виконання ролей кожним з її членів буде досягнуто. Рольовий конфлікт. Він має місце тоді, коли член групи не може виконати очікування групи. Рольовий конфлікт може бути пов'язаний з перевантаженістю або несумісність очікувань групи і уявлень виконавця ролі. Основні ролі в команді: Критик - все критикує (а ви впевнені, що ...). Візіонер - висуває ідеї. Філософ - ведуть убік (все під сумнів з точки зору людяності). Завершувач - все робить. Сторож - контролює роботу. Іванушка - хто приймає на себе агресію (громовідвід, якщо його не буде, то в команді агресія піде один на одного. А так у житті: хто це зробив? А, Іван ... тоді зрозуміло! Їх люблять - він же не винен, що такий треба його пошкодувати) 1. І підбиваючи резюме всього, викладеного в цьому параграфі, хочеться в коротко дати характеристику тому, що ж таке команда, яку необхідно створювати керівнику для того, щоб оптимізувати роботу свого персоналу. Отже, команда - це люди, у яких спільні цілі, цінності, підходи з реалізації та взаємодоповнюючі навички (різні здібності), що беруть відповідальність за свої дії не особисто, а групою і розділяють функції. У команді важлива взаємозамінність. Склад команди від 5-12 чоловік - це пов'язано з розподілами ролей. Ролі можуть змінюватися. Критерії команди: неформальна атмосфера, завдання зрозуміле усіма приймається, відкрито висловлюють ідеї і почуття, вміють один одного слухати і вести дискусію, критикують ідеї, а не особистості, рішення приймається всіма (повна згода, а не угодовство). Користь від команди - ефективна робота організації. § 3. Розподіл функцій між співробітниками Якщо говорити про ситуацію складається в багатьох організаціях щодо виконання співробітниками своїх посадових обов'язків, то тут можна простежити стійку тенденцію в тому, що процес виконання роботи практично (може бути за деяким винятком) не як не можна порівняти з тим, що написано в посадових інструкціях службовців соціальних служб і в реальності справа розходитися з написаним на папері. Для вирішення цієї ситуації пропонується наступний варіант. Щоб посадові інструкції були робочими необхідно зробити: Прописати посадову інструкцію для співробітників, виходячи з власних знань роботи організації Дати завдання співробітникам написати собі в індивідуальному порядку посадову інструкцію Внести корективи в інструкції співробітників шляхом синтезу своєї та їх інструкцій Запропонувати отримані варіанти на розгляд співробітникам Погодити інструкції ( для кожного співробітника своя інструкція) Після узгодження інструкцій між співробітниками і керівником затвердити іх1 Як показує практика, ефективність цього методу очевидна, так як дає співробітнику самостійно визначити для себе виконувані ним функції, ступінь відповідальності та критерії оцінки ефективності своєї роботи. Результат від проведення даного процесу - розуміння співробітниками своїх функцій та їх виконання. У інструкцію включаються наступні пункти: загальне положення, завдання, повноваження, функції, обов'язки, відповідальність, критерії ефективності. § 4. Розробка стандартів у роботі Коли працівник знає що йому робити і виконує свої функції - це добре. Але виникає ще одна не мало важлива проблема. Як відстежити ефективність роботи співробітника і що вважати гарною роботою. Для чого це потрібно!? Для того, щоб знати, як клієнт задоволений наданою йому допомогою. А це в свою чергу показник необхідності такого роду організацій. Тут постає питання про те, як відслідковувати якість роботи співробітників і що вважати результатами їх ефективної роботи. Тобто постає питання контролю якості роботи. У науці про управління добре відомий принцип зворотного зв'язку, а також принцип негативного зворотного зв'язку, який полягає в тому, що одні негативні впливи тягнуть за собою інші негативні впливи, роблячи, часом, процес їх наростання лавиноподібним. Збіг несприятливих обставин і негативних впливів призводить до втрати керованості організацією, а це, у свою чергу, загрожує закриттям організації. Головна гарантія гарної якості є чітко організований контроль якості і, що підтверджують сучасні тенденції розвитку організації, перехід до створення та впровадження систем управління якістю. Контроль якості. Контроль якості повинен охоплювати всі стадії процесу надання послуг, що є метою діяльності організації. Оскільки кожна послуга повинна задовольняти деяку потребу, виражену у вигляді попиту у населення, то до початку розробки плану задоволення цієї потреби має бути чітко визначена система вимог, якій послуги повинні відповідати. Без цього якісне надання соціальної послуги населенню буде вельми сумнівна. Для того, щоб успішно впорається з цим завданням необхідно проведення дослідження серед клієнтів, для точного встановлення існуючих потреб у населення та критеріїв їх оцінки якості одержуваної ними допомоги і далі постановка перед співробітниками соціальної служби відповідних завдань. Послуги мають бути представлені так, щоб вони, з одного боку, задовольняли всім пропонованим до них вимогам клієнтів, а з іншого боку, могли надаватися, практично, якісно, ​​тобто не викликати претензій. Безумовно, далеко не завжди вдається зробити послугу якісно. Деякий незначний відсоток претензій буває допустимо. Однак у заздалегідь обумовлених межах. І можливість витримування допустимої межі скарг клієнтів є однією з основних проблем при наданні соціальних послуг. Не менш важливим аспектом при наданні послуги є зручність її надання і подальше обслуговування населення після того, як воно отримало необхідну допомогу. Контроль необхідний на всіх стадіях надання послуги. А для того, щоб проконтролювати, треба виміряти. Ще древні говорили: "Управляти можна тільки тим, що вимірюється". Вимірювання - центральна проблема при управлінні якістю. Контроль можливий, коли допустимі вимірювання в кількісній формі. На жаль, культура якісних (некількісних) вимірювань почала інтенсивно розвиватися в останні роки, починаючи з 80-х років, коли предметом дослідження та широкого впровадження стали методи експертного оцінювання. Якщо кількісні вимірювання, як правило, виявляються реалізованими і достатніми при управлінні виробничими процесами, то некількісних вимірювання набувають першорядну важливість при керуванні в соціальних і економічних системах. Якість послуг, що надаються, як правило, піддається якісним (некількісних) вимірам. Задоволеність клієнтів може відслідковуватися через емоційні характеристики, які перевіряються в ході спеціальних тестів і анкет. Витримати пред'являються до послуги, що надаються вимоги необхідно, щоб вони допомогли скласти клієнтам уявлення про турботу держави. Послуги, які отримують клієнти, повинні повністю виконувати своє призначення. Невеликих відхилень уникнути, як правило, не вдається. Тому встановлюються межі, в яких відхилення від заданого значення припустимі. Проте відхилення від заданого значення вище встановленої норми неприпустимі. Наявність таких відхилень повинно встановлюватися за допомогою контролю якості надаваних послуг. Скажімо, при наданні допомоги клієнтам у вигляді психологічної консультації батьків, не відбулися зміна в їх настрої в позитивну сторону після консультації, виявляється допустимим, а зміна їх настрої в негативну сторону вже може бути неприпустимим. Якщо відхилення від запланованого рівня якості встановлені, то повинна бути розроблена чітка програма дій щодо їх усунення. Повинні бути виявлені причини, що призводять до встановлених відхилень, та визначено заходи, що дозволяють їх усунути. Це може бути і повторне надання послуги, і заміна надає послугу співробітника на іншого, і зміна технології, і підвищення кваліфікації працівників і т.д. Поряд з можливістю проконтролювати якість надаваних послуг, необхідно мати можливість проконтролювати ефективність роботи і самої системи контролю якості. Це дозволить не тільки істотно підвищити рівень управління якістю в окремій організації, але й визначити ступінь довіри у населення до соціальної служби і наданої їй послуг при ухваленні рішення про додаткове інвестування подібних служб коштами бюджету. До підвищення якості може наводити: Більш ретельний контроль послуг, що надаються Впровадження більш ефективної системи контролю Залучення в свій штат більше компетентних і досвідчених співробітників Впровадження більш сучасних технологій і т.д. Більш високу якість роботи призводить до зниження збоїв в роботі. Це, у свою чергу, в сукупності із збільшенням якості наданих послуг призводить до ефективності роботи організації в цілому і оптимізації роботи персоналу зокрема. В управлінні якістю є три основних принципи: 1. Принцип "точно вчасно", що передбачає отримання клієнтом ресурсів (фінансова допомога, моральна підтримка і т.п.), необхідних для його життя точно в призначений час. При такій схемі послуга, виявляється, скажімо, не раз на місяць, а кілька разів на тиждень. І це виявляється виправданим. 2. Принцип "робити правильно з першого разу", який передбачає запровадження комплексної системи контролю якості. У відповідності до цієї системи контроль якості здійснюється всіма працівниками організації на всіх стадіях надання послуги. Відповідальність за якість вписується в посадові інструкції кожного працюючого. При цьому роль централізованого контролю якості знижується, зате підвищується роль контролю якості на кожному робочому місці. 3. Принцип комплексного профілактичного обслуговування. Цей принцип передбачає здійснення ретельної профілактики обслуговування населення з метою запобігання негативних ситуацій. Раніше такі профілактичні роботи проводилися силами спеціальних співробітників. Впровадження цього принципу висуває підвищені вимоги до кваліфікації всіх співробітників. Тим не менш, як показує практика ефективно функціонуючих організацій, такий принцип призводить до більш спокійній роботі колективу, до скорочення незадоволених клієнтів, а так само до зменшення випадків вимагають допомоги соціальних служб1. § 5. Управління персоналом по ситуацій У теорії менеджменту існують декілька стилів керівництва. Ось вони: Зумовлені особливостями колективу (ситуації) Зумовлені особистістю керівника: авторитарний, демократичний, ліберальний. Більш детальна характеристика стилів керівництва, визначених особистістю керівника, може бути здійснена на основі чотирьох ознак: спрямованість керівника на результат, способи мотивації, залучення підлеглих до управління, вимогливість. Авторитарний стиль. Важливий тільки результат Мотивація, заснована на беззаперечному підпорядкуванні Підлеглі не залучаються до управління Жорстка вимогливість Демократичний стиль. Важливими є й результати, і способи досягнення Мотивація, заснована на використанні матеріальних і соціально-психологічних потреб Підлеглі активно і по суті залучаються до управління Вимогливість у поєднанні з довірою Ліберальний стиль. Результати не важливі Мотивація практично відсутня Створюється вигляд, що підлеглі беруть участь в управлінні Низька вимогливість Авторитарний ("жорсткий") стиль може бути виправданий у групі з нерозвиненими матеріальними та вищими потребами, а також в екстремальних ситуаціях. Демократичний ("прогресивний") стиль слід застосовувати за умови зацікавленості працівників в одержанні результатів, ініціативності та відповідальності. Застосування ліберального ("клубного") стилю свідчить про нечіткість у визначенні цілей групи та її ролі у виробничому процесі .. Визначення ефективного стіля1 керівництва має відбуватися з урахуванням багатьох факторів: психологічних особливостей особистості самого керівника, потреб та інтересів підлеглих, ступеня їх кваліфікації і відповідальності, внутрішніх і зовнішніх факторів, що впливають на організацію. Вибір адекватного ситуації стилю керівництва з урахуванням найбільш істотних факторів може бути визначений як ситуаційне управління. У практиці роботи організацій соціальних служб зарекомендувала себе саме ця модель - модель ситуаційного управління, тобто керівництво по ситуацій. Ця зрозуміла і ефективна модель допомагає керівникам організацій соціальних служб краще справлятися з такою складною областю управління як людські відносини і поводження: проаналізувати ситуацію, що виникають із співробітниками і вибрати правильну форму свого втручання. Такий попередній аналіз і адекватні дії керівника покращують результативність співробітників і відносини між ними. При цьому зменшується ймовірність виникнення конфліктів і поліпшуються робочі відносини. Керівництво по ситуацій представлено в додатку цієї роботи у вигляді зручної моделі та поясненнями як її застосовувати. І підсумовуючи, мені б хотілося звести все сказане раніше в наступну систему, від забезпечення правильного функціонування якої буде залежати результат проведеної роботи щодо оптимізації роботи персоналу в організації соціальної служби. ... .. Основою для керівника організації соціальної служби в роботі є:-управління процесами, що відбуваються всередині організації. Усередині організації управління відіграє роль координуючого початку, формує і приводить у рух ресурси організації для досягнення поставлених нею цілей. Внутрішнє середовище організації складають: Структура Внутрішньоорганізаційні процеси Кадри Організаційна культура Структура в організації соціальної служби, а саме такі організації представляють для нас інтерес, формується при створенні організації і корегується при її подальшої діяльності. Вихідною точкою при проектуванні організації є проектування робіт, які повинні виконуватися організацією. Роботи можуть виконуватися автономно, може бути використаний модульний принцип, конвеєрний принцип і т.д. Все це, поряд з вимогами, що пред'являються специфікою діяльності організації, до професійної підготовки персоналу, відбивається при проектуванні робіт. Для реалізації робіт, які передбачає проводити організація, формується її структура. Це підрозділи організації, взаємодії між ними, їх розміри, горизонтальні і вертикальні зв'язки, права та обов'язки, завдання, які вони повинні вирішувати. Внутрішньоорганізаційні процеси включають координацію, яка полягає в керівництві за допомогою наказів, розпоряджень, пропозицій, а також прийняття рішень, комунікацію. У деяких організаціях комунікації здійснюються в письмовому вигляді, в деяких - у вигляді усного розмови, в деяких співіснують обидві форми в залежності від характеру діяльності організації та установок керівництва. Внутрішньоорганізаційні процеси є одними з ключових об'єктів управління діяльністю організації. Кадри є невід'ємною складовою частиною будь-якої організації соціальної служби. Вони здійснюють діяльність її основних функціональних підрозділів, визначають внутрішню культуру організації. Ефективна кадрова політика багато в чому визначає ефективне функціонування організації. Організаційну культуру становлять стійкі норми, уявлення, переконання, принципи, що склалися всередині організації. Організаційна культура в чому ініціюється менеджерами і має суттєвий вплив на діяльність, міжособистісні взаємини, клімат всередині організації. Підтримування роботи даної системи обумовлює ефективність роботи організації, тому вона пропонується як ефективний засіб для оптимізації роботи персоналу в організаціях соціальних служб. ВИСНОВОК На сьогоднішній день керівником організації соціальної служби може стати будь-який співробітник, що працює в структурі зазначеної організації. І, як показує практика, багато хто з них міняються в наступні півроку через проблеми поганого керівництва. Дослідження, що проводяться, у зв'язку з цим, показали, що досліджувані керівники організацій соціальних служб не володіють достатніми знаннями в області менеджменту. Підводячи підсумок всього вищезгаданого, хотілося б загострити увагу сьогоднішніх або бедующіх керівників соціальних служб на тому, що в реальності необхідно більше уваги приділяти менеджменту, тобто управлінських технологій, ніж психології та соціології. Люди, які працюють в організаціях соціальних служб, мають освіти психологічне чи соціальне, а то й два разом і налагодити відносини всередині колективу вони зможуть самостійно (хоча і бувають випадки, коли без втручання керівництва не обійтися). А ось як оптимізувати і організувати їх роботу і зробити її більш ефективною - це і є головне завдання керівника. Тому ще раз хотілося б нагадати, що запропоновані технології і методики, викладені у цій роботі, пройшли випробування і показали свою ефективність і рекомендуються до використання в організаціях соціальних служб. Тобто їх можна брати за основу свого менеджменту модернізувати і підганяти під специфіку організації і працюючих у ній людей. При цьому ще одним рекомендованим способом оптимізації роботи персоналу є втручання консультанта. Зараз все більше і більше входить в практику державних структур запрошувати до себе на допомогу консультантів з управління. Це теж варіант вирішення проблеми оптимізації роботи персоналу, так як консультант дає оцінку стану справ і пропонує варіанти рішень, все, що вам залишається, так це слідувати цим рекомендаціям. Що більш ефективно і підходить для організації доводиться вирішувати самостійно, я ж рекомендував вивчити досвід ефективного управління та оптимізації роботи персоналу з тим, щоб хоча б на початкових етапах діяти правильно. І завершуючи свою роботу, мені б хотілося процитувати вислів одного з ефективних керуючих Г. Форда: "Управління - це ціле мистецтво і вчитися йому доводитися щодня!" Список використаної літератури Гончар В. "Розвиток служб соціального забезпечення за кордоном" - "Дело" 1996р. Красовський Ю.Д. "Організаційна поведінка" - "Юніті" 1999р. Моісеєв О.Д. "Формування структури в організаціях" - "Інфра - М" 1997р. Моргунов Є.Б. "Особистість і організація" - "Тривола" 1998г. Паркінсон С. і Рустомджі М. "Мистецтво управління" - "Гранд" 1998р .. Тішин Є. "Актуальні проблеми розвитку соціальних служб" - "Економіст" 3 / 97 Уткін Е.А. "Мотиваційний менеджмент" - "ЕКМОС" 1999р. А.К. Казанцева "Загальний менеджмент" - "Інфра-М" 1999 ДОДАТОК тренінг командоутворення. Рекомендується проводити серед співробітників різних рівнів (начальник-підлеглий). 1. Що таке команда? Спільне та відмінне в поняттях "команда" і "робоча група". Коли потрібна команда? 2. Характеристики високо ефективної команди: постановка мети; розподіл повноважень; взаємозв'язку і комунікації; визнання і оцінка результатів. 3. Психологічний клімат в команді. 4. Значення спільності цілей для формування команди: процес роботи компанії (відділу) очікування співробітників у відношенні компанії. очікування компанії відносно співробітників. цілі команди. 5. Мотивація членів команди до досягнення поставленої мети. 6. Управління в команді. 7. Лідерство - ключовий момент у створенні команди. 8. Структура команди відбір учасників команди; ролі і функції членів команди; розподіл повноважень; принцип зворотного зв'язку. 9. Робота команди методи рішення проблем в команді; уміння вставати на позицію іншого; навички активного слухання; Тренінг проводиться 3 дні з виїздом на будинок відпочинку. 1 день - вправи для розкріпачення і розуміння один одного. 2 день - семінар за темами зазначеним вище. 3день - вправи і завдання для згуртованості колективу. Наприкінці тренінгу Ви отримуєте команду, готову до роботи і виконання поставлених завдань. Кількість учасників мін.8 - макс 12чел. Дайте відповідь будь ласка на наступні питання: (уникаючи невизначених слів і узагальнень типу: так, немає, іноді, завжди, по ситуації, регулярно, не знаю, рідко, часто, періодично, можливо і т.п. .- відповідайте розгорнуто) Як Ви ведете себе в конфліктній ситуації? _____________________________ Чи важко Вам відмовляти людям? Чому? ______________________________ Як часто до Вас приходять ідеї (те, що може принести гроші або полегшити вашу працю)? _______________________________________________________________ Для Вас важлива думка інших при прийняття рішення? ______________________ Ви можете сказати, не дивлячись на годинник, скільки часу Ви приблизно пишете відповіді? _____________________________________________________________________ Як Ви вважаєте за краще спілкуватися з новими знайомими: завжди на "Ви" або намагаєтеся швидше перейти на "ти "?_______________________________________________ Припустимо, що ми друзі і я Вам повідомляю, що ми йдемо з Вами на вечірку. Який перше питання Ви мені задасте з цього приводу? ___________________________ Як Ви робите покупку: купуєте продукцію вже знайому (одне і теж)? віддаєте перевагу знайому продукцію і купуєте з'являються поліпшені зразки (це теж саме, але краще)? купуєте завжди нове (люблю різне)? ___________ Прислухаєтеся Ви до порад своїх батьків, друзів, знайомих? ________ Як би Ви представляли сво (його) ю чоловік (дружина) у в компанії: "Це мо (я) й чоловік (а)" або "Це (ім'я)"? __________________________________________________________ Що Вас хвилює роблячи який-небудь вчинок: що Ви придбаєте і досягнете в результаті або те, що Ви нарешті-то позбавитеся від усього того, що давно Вам набридло? ______________________________________________________________________ Ви можете сказати, що Ви робили позавчора і що Ви будете робити післязавтра? _______________________________________________ КЛЮЧ ДО АНКЕТИ Ціннісні орієнтації людини.

	Віддає перевагу загальний погляд, намагається бачити все цілком, але на короткий момент може звернутися до деталей. "За лісом не бачать дерев". Інформація в довільному порядку. Прості пропозиції, мало змін або деталей.
	Більше звертає уваги на деталі. З працею створюють програмне бачення. "За деревами не бачать лісу". Послідовність, крок за кроком. Безліч видозмін у мові. Вживають імена власні.
	ПОЗА часу. Внутрішньо це означає, що лінія часу проходить поза цієї людини, і він вільно може порівнювати що було, що буде і що зараз. У якомусь сенсі орієнтація на минуле чи майбутнє можливе тільки для людей даного типу. Він добре в ньому орієнтується і відстежує. Дисоціація.
	ВО часу. Його лінія часу проходить крізь нього. Для нього як би не існує минулого і майбутнього, тільки справжнє. Він переміщається по самій лінії часу і опиняється в тій події як би прямо зараз. Здатний "заробити", часто не може визначити скільки часу минуло. Асоціація.
	Збіг. Орієнтація на схожість. У першу чергу звертають увагу на те, що схоже, така сама. "Ця річ надзвичайно схожа на ту, яку я бачив в магазині". Інтервал глобальних змін 15-25 років.
	Розвиток. Орієнтація на те, як розвиватися з плином часу. "Те ж, що й раніше, але покращене". "Новий і Вдосконалений". Глобальні зміни через 7 років.
	Розбіжність. Помічає і мотивується новим, не схожим. "Це відрізняється від того, що я робив раніше тим-то і тим-то". Глобальні зміни 1-2 роки.
	Прийняття рішення всередині. Збирає інформацію в зовнішньому світі, оцінює, але вирішує орієнтуючись на себе. Чинить опір, коли хто-небудь говорить, що робити або вирішує за них. Сам себе мотивує. Сприймає інструкцію, як інформацію. Коли їх критикують, вони судять інших.
	Прийняття рішень зовні. Їм потрібно думки інших і директиви ззовні. Без зовнішньої інформації не знають, чи добре вони надходять. Мотивуються, коли хтось інший вирішує при цьому. Їм потрібно порівнювати свою роботу із зовнішніми існуючими нормами і стандартами. Виникають проблеми, якщо треба щось почати або продовжити без зовнішнього керівництва. Інформацію сприймають як інструкцію. Коли їх критикують - судять себе самі. Різниться орієнтація на інших людей і на контекст, ситуацію.

КОРПОРАТИВНІ ПРАВИЛА. Ми раді бачити тебе в наших рядах! Якщо ти тримаєш ці правила у себе в руках, то це значить, що ми хочемо працювати з тобою і сподіваємося, що ти ввійдеш в нашу команду. Загальні положення. Кожен співробітник повинен знати наступне: Положення про свою посаду. Телефони співробітників, адресу та реквізити своєї організації. Правила спілкування по телефону. Правила спілкування з клієнтом при особистій зустрічі. До кого і з яких питань можна звертатися. Як оформляються документи. Як робити запит на інформацію. Де в комп'ютері перебувати потрібна для роботи інформація. Що є конфіденційною інформацією. Керівництво організації контролює Вашу роботу за результатами проектів і за звітами. Дані правила є обов'язковими для виконання всіма співробітниками. Керівництво організації вітає ініціативу співробітників щодо вдосконалення Корпоративних Правил, тобто будь-який співробітник може запропонувати зміну положень Корпоративних правил. Керівництво дотримується демократичного стилю управління, тому будь-які пропозиції щодо поліпшення роботи та умов праці приймаються, аналізуються і обговорюються на загальних зборах колективу організації. Стандарти поведінки на роботі, норми та правила спілкування. Приходьте на роботу о 10 годині, обід у нас 30хвилин і Ви можете використати цей час в період з 13-15ч, закінчуємо ми роботу в 18ч. Якщо Вам потрібно затриматися, то про це варто сказати своєму керівнику. Керівництво не вітає Ваші затримки на робочому місці після робочого часу для продовження роботи, тому допускається виконання недоробленою роботи у себе вдома. Ставтеся до клієнтів і колег по роботі з повагою. Дотримуйтесь діловий етикет. Проявляйте ввічливість при спілкуванні один з одним і клієнтами. Виключайте зі своєї мови слова паразити, а при спілкуванні з клієнтом і "сленг". Звертайся до клієнтів по імені та по батькові і на "Ви", за ім'ям чи на "Ти", якщо це припустимо. Заносите результати телефонних розмов та особистих зустрічей в "картки клієнтів". Спілкуйтеся з клієнтом як наказано "правилами спілкування по телефону" і "правила спілкування з клієнтом при особистій зустрічі". До секретаря, кур'єру та водієві звертайтеся тільки з тими проханнями, які вони можуть виконати, керуючись своїми функціями і обов'язками. По можливості підтримати одне одного і надайте підтримку. Створюйте позитивну робочу атмосферу навколо себе (оформлення робочого місця), думайте позитивно, будьте згинання й активні, прагнете до результату і поліпшень. На Вашому столі обов'язково повинна перебувати табличка із Вашим ім'ям і зазначенням посади. На журнальному столику в залі очікування завжди повинна знаходитися свіжа преса. Співробітникам забороняється поливати квіти крім тих осіб, які за це відповідальні. Пам'ятайте, що громадські місця повинні бути чистими і акуратними. Керівництво закликає Вас дотримуватися порядку на своїх робочих місцях і чистоту. Чітко контролюйте свою робоче навантаження, щоб уникнути перевантаження і сильного стомлення. У вільний робочий час допускається читання фахової літератури для підвищення свого професіоналізму. Звертайтеся по допомогу в роботі до свого безпосереднього керівника. Проте якщо Ви не можете вирішити важливе питання за субординацією і бачите, що тільки звернення до керівника організації може зняти гостроту ситуації, Ви можете звернутися безпосередньо до вказаній особі. Однак такі звернення не повинні перетворитися в систему. Керівники нашої організації сповідують політику "відкритих дверей", тобто Ви можете увійти до кабінету тільки, якщо двері відкриті. Закриті двері - означає проведення зустрічі або наради, які не можна переривати ні в якому разі. У випадку екстреної необхідності звертайтесь: за телефоном до відповідного особі;-на-віч, здатному вирішити Вашу проблему. Забороняється приймати їжу на робочих місцях. Виняток становлять кава, чай, інші безалкогольні напої. Раз на місяць співробітники організації проводять спільно час (прогулянки на природі, театри, кіно, концерти тощо) Свята, ювілеї, дні народження і т.п. відзначаються після роботи і за рахунок зібраних коштів колективом. Свята, які відзначаються співробітниками разом: Загальні свята, прийняті в країні Визначні дати в житті організації. Два рази на місяць співробітники можуть бути залучені на підвищення свого професіоналізму, тобто задіяні на семінар (2-3ч після роботи). Співробітники приймаються на роботу за встановленою процедурою. Наступні порушення приведуть до негайного відсторонення від роботи або звільнення: розголошення того, що є конфіденційною інформацією, відмова від виконання роботи відповідно до посадових інструкцій або вказівок керівництва; явну неповагу до клієнта; вивчення інформації наших клієнтів у базі даних, не пов'язаних з посадовими обов'язками; рукоприкладство на території організації; навмисна фальсифікація трудової автобіографії, особистих даних, записів, пов'язаних з оплатою праці тощо; наявність зброї чи наркотиків на території організації; навмисне руйнування власності організації, включаючи інформаційну систему ; знаходження на території організації в стані алкогольного або наркотичного сп'яніння; куріння на робочому місці; злодійство власності організації або її співробітників; грубе загрозливу поведінку по відношенню до колег по роботі або керівництву; Наступні порушення будуть вести до стандартного дисциплінарному покаранню: відсутність на роботі, запізнення , надмірна відсутність з робочого місця; погане виконання роботи, письмових та усних вказівок, порушення правил охорони праці і техніки безпеки; запрошення на територію організації родичів, друзів і знайомих (якщо вони не є клієнтами організації) без узгодження з безпосереднім керівником; неохайний вигляд; порушення правил особистої гігієни, надмірне використання парфюмерії і косметики, що створює нездорові і небажані умови праці. У разі відсутності на роботі у формі запізнення до працівника застосовується наступна схема дисциплінарних стягнень: перше запізнення - усне попередження, друге запізнення - письмове попередження, третє запізнення - звільнення Керівництво залишає за собою право оцінювати (аналізувати) телефонні розмови та зустрічі співробітників з метою оцінки якості обслуговування клієнтів (повага, професіоналізм поведінки, знання роботи). Трудові спори в нашій організації вирішуються через переговори Керівництва з співробітниками, у разі, відсутність домовленості між вищеназваними сторонами, спори вирішуються за законодавством РФ. Звільнення з організації здійснюється за процедурою описаною в додатку. Керівництво чекає від Вас знання корпоративних правил, прийняття їх і дотримання.