ПЛАН
ВСТУП.
На рубежі 20-х-30-х років стали формуватися передумови, двома десятиліттями пізніше призвели до якісно іншої ситуації в управлінні.
В умовах розпочатого в ті роки переходу від екстенсивних до інтенсивних методів господарювання назріла необхідність пошуку нових форм управління, що характеризуються більш вираженим соціологічним і психологічним ухилом. Мета цих методів полягала в усуненні деперсоналізований [1] відносин на виробництві, властивих теоріям наукового менеджменту і бюрократичним моделям, і заміні їх концепцією співробітництва між робітниками і підприємцями. Науковий контроль за виробничим процесом вводився заради досягнення економічних завдань підприємства раціональними й ефективними методами. Однак нічого подібного не спостерігалося у сфері міжособистісних взаємин між підприємцями і працівниками.
До проблем мотивації праці, «людського чинника», і звернулися в 30-ті роки теоретики менеджменту. Згідно уявленням деяких з них, раціоналізація індустріального виробництва в чималому ступені залежить від вдосконалення соціальної організації підприємства, не обмежується суто матеріальними елементами, а поширюється на етичні [2] норми і психологію працівників. У цей час виникла потреба приведення масштабу адміністративних структур у відповідність до потреб економіки масового виробництва і розподілу. Раціоналізація у використанні матеріальних ресурсів і науковий менеджмент виробничих процесів до певної міри дозволили задовольнити її. Почалася епоха небувалого посилення економічної ефективності виробництва. Проте незабаром прийшло усвідомлення того, що, якщо індустріальна цивілізація хоче вижити в майбутньому, їй необхідно виробити нове розуміння ролі людської мотивації і поведінки людей в організації бізнесу, виходячи з того, що людська поведінка частіше мотивується не логікою або фактами, а почуттями.
1. ШКОЛА ЛЮДСЬКИХ Відносин
Двох вчених-Мері Паркер Фоллетт і Елтона Мейо можна назвати найбільшими авторитетами у розвитку школи людських відносин в управлінні. Саме Мері Паркер Фоллетт була першою, хто визначив менеджмент як «забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб».
Лідером руху за впровадження нових форм і методів управління в промисловості, пізніше отримали найменування «школи людських відносин», став американський соціолог і психолог Елтон Мейо (1880 - 1949). Він вважав, що колишні управлінські методи спрямовані на досягнення матеріальної ефективності, а не на затвердження співробітництва. Школа «людських відносин» стала реалізацією нового прагнення менеджменту розглядати кожну промислову організацію як певну «соціальну систему», що було безсумнівним досягненням управлінської думки. Мова йшла про те, що суто технологічний аспект ефективності виробництва, як і питання економічного доходу, треба розглядати через призму взаємозв'язку цих сторін промислової організації з власне людським, соціальним фактором індустрії. Природно, що кожному працівнику притаманне певні фізіологічні і матеріальні потреби, задовольнити які в розумній мірі при розвиненій економіці порівняно просто. Тут більш важливо враховувати ту обставину, що людині властиві і соціальні потреби - спілкування, самоактуалізації, визнання - а їх задовольнити значно складніше.
Знамениті експерименти Елтона Мейо, особливо ті, які проводилися на заводі «Уестерн Електрик» в Хоторне, відкрили новий напрям у теорії управління. Е. Мейо виявив, що чітко розроблені робочі операції і хороша заробітна плата не завжди вели до продуктивності праці. Сили, що виникали в ході взаємодії між людьми, могли перевершити і часто перевершували зусилля керівника. Іноді працівники реагували набагато сильніше на тиск з боку колег по групі, ніж на бажання керівництва і на матеріальні стимули. Пізніші дослідження, проведені Абрахамом Маслоу та іншими психологами, допомогли зрозуміти причини цього явища. Мотивами вчинків людей, припускає О. Маслоу, є, в основному, неекономічні сили, як вважали прихильники і послідовники школи наукового управління, а різні потреби, які можуть бути лише частково і опосередковано задоволені за допомогою грошей.
Грунтуючись на цих висновках, дослідники психологічної школи вважали, що якщо керівництво проявляє велику турботу про своїх працівників, то й рівень задоволеності працівників повинен зростати, що буде вести до збільшення продуктивності. Вони рекомендували використовувати прийоми управління людськими відносинами, які включають більш ефективні дії безпосередніх начальників, консультації з працівниками та надання їм більш широких можливостей спілкування на роботі.
1.1 Дослідження Мері П. Фоллетт
Мері П. Фоллетт (1868 - 1933) вивчала соціальні відносини в малих групах. Свої погляди вона виклала в книгах, деякі з яких були опубліковані тільки після її смерті: «Творчий досвід» (1924), «Енергійне адміністрування» (1941), «Свобода і супідрядність» (1949). З її точки зору, конфлікт у трудових колективах не завжди деструктивний; в деяких умов він може бути і конструктивним. Влада прийнята як підпорядкування однієї людини іншій, ображає людські почуття і не може бути основою ефективної індустріальної організації. Демократія - ось та величезна сила, яка використовує кожного і компенсує недосконалість окремих індивідів тим, що сплітає і в житті суспільства. Лідерство не є доля особистості, яка звикла панувати; лідерами стають не тільки за народженням, а й завдяки відповідному навчанню. Справжній лідер повинен не тільки передбачати майбутню ситуацію, але й творити її. У статті «Менеджмент, як професія» (1925), вона виділяла наступні чинники зростання потреби в менеджменті:
· Ефективний менеджмент заміщає собою експлуатацію природних ресурсів, дні яких пораховані;
· Менеджмент зумовлений - гострою конкуренцією;
недоліком трудових ресурсів;
більш широкої концепцією етики людських відносин; зростаючим усвідомленням бізнесу як суспільної служби, з почуттям відповідальності за її ефективне проведення.
Початково теоретики «людських відносин» у своїх працях дотримуються наступної аргументації: в доіндустріальному суспільстві людина знала своє місце, своє майбутнє і в ньому панувала соціальна солідарність; патріархальна система, що виникла на базі сім'ї та відносин споріднення, давала людині задоволеність у праці і до деякої міри в суспільному житті. Фабрична система і супутній їй процес відокремлення особистості зруйнували колишню суспільну солідарність, відірвавши індивіда від його природної соціальної основи. У першу чергу через зростання великомасштабних організацій, в яких характер соціальних відносин змістився від персоніфікованих до формально-безособистісним залежностям. У результаті сформувався спосіб життя, позбавлений моральних цінностей, без коренів, з втраченою індивідуальної самобутністю людей, що канула в Лету разом із традиційними узами і святинями, так довго і безвідмовно забезпечують цілісність і цілеспрямованість людського існування. Одержала широке поширення соціальна анонімність, врешті-решт, привела до деформації, як особистого життя людей, так і до дезорганізації виробничих колективів, виразно проявилася в почутті нікчемності, у відчутті непоправних втрат і в глибокому розчаруванні досягненнями індустріальної цивілізації. Погіршення соціального клімату на підприємствах негативно відбивалося на економічних показниках їхньої діяльності. Все це викликало тривогу серед підприємців та менеджерів.
1.2 Дослідження Елтона Мейо.
На думку Е. Мейо, будь-яка трудова організація має єдиної і інтегрованої соціальної структурою, основні тези якої зводяться до наступного:
· Люди в основному мотивуються соціальними потребами і відчувають власну індивідуальність завдяки своїм відносинам з іншими людьми;
· В результаті промислової революції і раціоналізації процесу праці робота як така в значній мірі втратила привабливість, тому задоволення людина повинна шукати в соціальних взаємовідносинах;
• люди більш чуйні до соціального впливу групи рівним їм людей, ніж до спонуканням і заходам контролю, що походить від керівництва;
· Працівник відгукується на розпорядження керівника, якщо керівник може задовольнити соціальні потреби своїх підлеглих і їх бажання бути понятими.
Завдання менеджменту на цьому етапі полягала також у тому щоб на додаток до формальних залежностей між членами організацій, значення яких було виявлено при дослідженні бюрократичної моделі управління, розвинути плідні неформальні контакти. Вони, як показали проведені Е. Мейо і його співробітниками експерименти, досить суттєво впливають на результати спільної виробничої діяльності людей. Дослідження хоторнским заводі (штат Іллінойс), що належить компанії «Вестерн Електрик», що тривали 12 років (1924 - 1936), виявили феномен неформальної групи в структурі виробничого процесу, відносини між членами якої надавали відчутний вплив на ритміку і продуктивність праці. З'ясувалося, наприклад, що групі притаманне прагнення розробляти свої власні норми, цінності і позиції, встановлювати суворий соціальний контроль над поведінкою окремих членів колективу в процесі праці. Дослідження показали далі, що неформальні групи - це природно сформовані соціальні утворення, що переросли поведінкові рамки, створені формальною структурою організації. За твердженням Е. Мейо, фактор співробітництва в групі є надзвичайно важливою обставиною, за своєю значимістю порівнянним з самим менеджментом. Іншими словами, неформальні відносини в процесі виробництва були визнані за вагому організаційну силу, здатну або бойкотувати розпорядження менеджменту, або сприяти проведенню її установок в життя. Тому неформальні відносини ні в якому разі не можна пускати на самоплив, ними слід навчитися управляти на базі співпраці між робітниками та адміністрацією.
У цьому контексті [3] ясно, чому основні зусилля Е. Мейо були спрямовані на пошук засобів встановлення співробітництва робітників як один з одним, так і з адміністрацією. Він засуджував втрату «духу солідарності» і «почуття спільності» в сучасних йому організаціях, прагнув розробити конкретні шляхи заміни безособистісних виробничих відносин більш тісними людськими контактами. Згідно з концепцією мейоізма, кожен менеджер повинен прагнути до рівноваги між технічної та соціальної сторонами підприємства, сприяти стійкості соціальної організації таким чином, щоб індивіди, співпрацюючи один з одним для досягнення спільної мети, могли одержувати особисте задоволення складає основу їх прагнення до кооперації. Тим самим формальна організація як би підкріплювалася неформальними структурами, причому останні вже не розцінювалися як збиткові, а, навпаки, визнавалися необхідним компонентом ефективної діяльності всього підприємства.
Аналіз організації як цілісної соціальної системи дав можливість теоретикам «школи людських відносин» елімінувати [4] протиріччя між «логікою ефективності», необхідної формальною організацією, і «логікою сентиментів [5] », властивої неформальної організації.
У розглянутій концепції [6] керівник промислового підприємства виконує дві головні функції: економічну і соціальну. Перша націлена на максимилизация прибутку, друга - на створення та стабілізацію ефективно працюючих колективів і груп. Раніше основну увагу менеджерів концентрувалася на першій функції, в той час, як особистісним фактором організації нехтували. Однак емпіричними [7] дослідженнями було встановлено, що економічна діяльність не може бути відторгнута від своєї соціальної першооснови і вивчатися як «річ у собі». Діючи таким чином менеджмент, по суті справи прагне підвести проблеми групового співробітництва під технологічні проблеми виробництва, а не навпаки. Однак сучасна промисловість складається з безлічі колективів, що утворюють трудові групи та організації. У них між індивідами вироблені способи поведінки, що відображають відмінності і особливості соціального становища кожного працівника. Будь-якому робочому місцю притаманні конкретна значимість і певний ранг у соціальній шкалі підприємства. Тому промисловому підприємству властиві як специфічні виробничі, так і власне соціальні структури; кожному працівнику відповідає не тільки місце в робочій системі органів підприємства, але і фіксоване соціальне становище. Промахи менеджменту в усвідомленні будови і особливостей соціальної структури в кінцевому рахунку б'ють по комерційній ефективності підприємства.
Дослідники людських відносин внесли багато поправок в попередні концепції менеджменту, основні з яких:
· Збільшення уваги соціальним груповим потребам людини;
· Прагнення до збагачення робочих місць шляхом розсіювання негативних наслідків надспеціалізація;
· Відмова від акценту на ієрархічність влади і заклик «до приземленості управління», до «менеджменту участі»;
· Зростаюча визнання неформальної боку організації, ролі умонастроїв робітників і неформальних відносин »
· Розвиток засобів та методики вивчення взаємодії формальної та неформальної організації.
До 1970 року управління людськими відносинами конституювалося в спеціальну управлінську функцію, що одержала найменування «управління персоналом», основна мета якої полягає в тому, щоб, підвищуючи добробут працівника, дати йому можливість вносити максимальний особистий внесок в ефективну роботу всього підприємства. Управління персоналом пов'язане головним чином з методом підбору, навчання та перепідготовки кадрів, а також з проблемами зайнятості персоналу, ефективним використанням обладнання, організації спільних консультацій між підприємцями і робітниками, а також до загальновизнаних процедурами врегулювання трудових суперечок.
2. ШКОЛА наука про поведінку.
Розвиток таких наук, як психологія і соціологія і вдосконалення методів дослідження після Другої світової війни зробило вивчення поведінки на робочому місці більшою мірою суворо науковим. Серед найбільш великих постатей пізнішого періоду розвитку поведінкового - біхевіорістского [8] - напрямки можна назвати, в першу чергу, Кріса Арджириса, Ренсисом Лайкерта, Дугласа Мак-Грегора і Фредеріка Герцберга. Ці та інші дослідники вивчали різні сторони соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади й авторитету, організаційної структури, комунікації в організаціях, лідерство, зміна змісту роботи і якості трудового життя.
Школа науки про поведінку значно відійшла від школи людських відносин, сосредоточившейся, перш за все на методах налагодження міжособистісних відносин. Новий підхід прагнув у більшому ступені надати допомогу працівникові в усвідомленні своїх власних можливостей на основі застосування концепцій поведінкових наук до побудови та управління організаціями. Основною метою цієї школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів. | ВСТУП | Стор.2 |
| 1. ШКОЛА ЛЮДСЬКИХ ВІДНОСИН | 4 |
| 1.1 Дослідження Мері П. Фоллетт | 5 |
| 1.2Ісследованія Елтона Мейо. | 7 |
| 2. ШКОЛА НАУКИ Про ПОВЕДІНЦІ | 11 |
| 2.1 Теорія Честера Барнарда. | 12 |
| 2.2 Теорія Дугласа Мак-Грегора. | 14 |
| 3. ЗМІСТОВНА ТЕОРІЯ МОТИВАЦІЇ | 19 |
| 3.1 Теорія Абрахама Маслоу. | 19 |
| 3.2 Теорія Девіда МакКлелланда | 25 |
| 3.3 Двухфакторная теорія Фредеріка Герцберга | 27 |
| 4. ПРОЦЕСУАЛЬНІ ТЕОРІЯ МОТИВАЦІЇ | 31 |
| 4.1 Теорія очікувань Віктора Врума. | 31 |
| 4.2.Теорія справедливості. | 32 |
| 5. СУЧАСНІ концепцію управління людськими ресурсами. | 34 |
| ВИСНОВОК | 39 |
| СПИСОК | 40 |
ВСТУП.
На рубежі 20-х-30-х років стали формуватися передумови, двома десятиліттями пізніше призвели до якісно іншої ситуації в управлінні.
В умовах розпочатого в ті роки переходу від екстенсивних до інтенсивних методів господарювання назріла необхідність пошуку нових форм управління, що характеризуються більш вираженим соціологічним і психологічним ухилом. Мета цих методів полягала в усуненні деперсоналізований [1] відносин на виробництві, властивих теоріям наукового менеджменту і бюрократичним моделям, і заміні їх концепцією співробітництва між робітниками і підприємцями. Науковий контроль за виробничим процесом вводився заради досягнення економічних завдань підприємства раціональними й ефективними методами. Однак нічого подібного не спостерігалося у сфері міжособистісних взаємин між підприємцями і працівниками.
До проблем мотивації праці, «людського чинника», і звернулися в 30-ті роки теоретики менеджменту. Згідно уявленням деяких з них, раціоналізація індустріального виробництва в чималому ступені залежить від вдосконалення соціальної організації підприємства, не обмежується суто матеріальними елементами, а поширюється на етичні [2] норми і психологію працівників. У цей час виникла потреба приведення масштабу адміністративних структур у відповідність до потреб економіки масового виробництва і розподілу. Раціоналізація у використанні матеріальних ресурсів і науковий менеджмент виробничих процесів до певної міри дозволили задовольнити її. Почалася епоха небувалого посилення економічної ефективності виробництва. Проте незабаром прийшло усвідомлення того, що, якщо індустріальна цивілізація хоче вижити в майбутньому, їй необхідно виробити нове розуміння ролі людської мотивації і поведінки людей в організації бізнесу, виходячи з того, що людська поведінка частіше мотивується не логікою або фактами, а почуттями.
1. ШКОЛА ЛЮДСЬКИХ Відносин
Двох вчених-Мері Паркер Фоллетт і Елтона Мейо можна назвати найбільшими авторитетами у розвитку школи людських відносин в управлінні. Саме Мері Паркер Фоллетт була першою, хто визначив менеджмент як «забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб».
Лідером руху за впровадження нових форм і методів управління в промисловості, пізніше отримали найменування «школи людських відносин», став американський соціолог і психолог Елтон Мейо (1880 - 1949). Він вважав, що колишні управлінські методи спрямовані на досягнення матеріальної ефективності, а не на затвердження співробітництва. Школа «людських відносин» стала реалізацією нового прагнення менеджменту розглядати кожну промислову організацію як певну «соціальну систему», що було безсумнівним досягненням управлінської думки. Мова йшла про те, що суто технологічний аспект ефективності виробництва, як і питання економічного доходу, треба розглядати через призму взаємозв'язку цих сторін промислової організації з власне людським, соціальним фактором індустрії. Природно, що кожному працівнику притаманне певні фізіологічні і матеріальні потреби, задовольнити які в розумній мірі при розвиненій економіці порівняно просто. Тут більш важливо враховувати ту обставину, що людині властиві і соціальні потреби - спілкування, самоактуалізації, визнання - а їх задовольнити значно складніше.
Знамениті експерименти Елтона Мейо, особливо ті, які проводилися на заводі «Уестерн Електрик» в Хоторне, відкрили новий напрям у теорії управління. Е. Мейо виявив, що чітко розроблені робочі операції і хороша заробітна плата не завжди вели до продуктивності праці. Сили, що виникали в ході взаємодії між людьми, могли перевершити і часто перевершували зусилля керівника. Іноді працівники реагували набагато сильніше на тиск з боку колег по групі, ніж на бажання керівництва і на матеріальні стимули. Пізніші дослідження, проведені Абрахамом Маслоу та іншими психологами, допомогли зрозуміти причини цього явища. Мотивами вчинків людей, припускає О. Маслоу, є, в основному, неекономічні сили, як вважали прихильники і послідовники школи наукового управління, а різні потреби, які можуть бути лише частково і опосередковано задоволені за допомогою грошей.
Грунтуючись на цих висновках, дослідники психологічної школи вважали, що якщо керівництво проявляє велику турботу про своїх працівників, то й рівень задоволеності працівників повинен зростати, що буде вести до збільшення продуктивності. Вони рекомендували використовувати прийоми управління людськими відносинами, які включають більш ефективні дії безпосередніх начальників, консультації з працівниками та надання їм більш широких можливостей спілкування на роботі.
1.1 Дослідження Мері П. Фоллетт
Мері П. Фоллетт (1868 - 1933) вивчала соціальні відносини в малих групах. Свої погляди вона виклала в книгах, деякі з яких були опубліковані тільки після її смерті: «Творчий досвід» (1924), «Енергійне адміністрування» (1941), «Свобода і супідрядність» (1949). З її точки зору, конфлікт у трудових колективах не завжди деструктивний; в деяких умов він може бути і конструктивним. Влада прийнята як підпорядкування однієї людини іншій, ображає людські почуття і не може бути основою ефективної індустріальної організації. Демократія - ось та величезна сила, яка використовує кожного і компенсує недосконалість окремих індивідів тим, що сплітає і в житті суспільства. Лідерство не є доля особистості, яка звикла панувати; лідерами стають не тільки за народженням, а й завдяки відповідному навчанню. Справжній лідер повинен не тільки передбачати майбутню ситуацію, але й творити її. У статті «Менеджмент, як професія» (1925), вона виділяла наступні чинники зростання потреби в менеджменті:
· Ефективний менеджмент заміщає собою експлуатацію природних ресурсів, дні яких пораховані;
· Менеджмент зумовлений - гострою конкуренцією;
недоліком трудових ресурсів;
більш широкої концепцією етики людських відносин; зростаючим усвідомленням бізнесу як суспільної служби, з почуттям відповідальності за її ефективне проведення.
Початково теоретики «людських відносин» у своїх працях дотримуються наступної аргументації: в доіндустріальному суспільстві людина знала своє місце, своє майбутнє і в ньому панувала соціальна солідарність; патріархальна система, що виникла на базі сім'ї та відносин споріднення, давала людині задоволеність у праці і до деякої міри в суспільному житті. Фабрична система і супутній їй процес відокремлення особистості зруйнували колишню суспільну солідарність, відірвавши індивіда від його природної соціальної основи. У першу чергу через зростання великомасштабних організацій, в яких характер соціальних відносин змістився від персоніфікованих до формально-безособистісним залежностям. У результаті сформувався спосіб життя, позбавлений моральних цінностей, без коренів, з втраченою індивідуальної самобутністю людей, що канула в Лету разом із традиційними узами і святинями, так довго і безвідмовно забезпечують цілісність і цілеспрямованість людського існування. Одержала широке поширення соціальна анонімність, врешті-решт, привела до деформації, як особистого життя людей, так і до дезорганізації виробничих колективів, виразно проявилася в почутті нікчемності, у відчутті непоправних втрат і в глибокому розчаруванні досягненнями індустріальної цивілізації. Погіршення соціального клімату на підприємствах негативно відбивалося на економічних показниках їхньої діяльності. Все це викликало тривогу серед підприємців та менеджерів.
1.2 Дослідження Елтона Мейо.
На думку Е. Мейо, будь-яка трудова організація має єдиної і інтегрованої соціальної структурою, основні тези якої зводяться до наступного:
· Люди в основному мотивуються соціальними потребами і відчувають власну індивідуальність завдяки своїм відносинам з іншими людьми;
· В результаті промислової революції і раціоналізації процесу праці робота як така в значній мірі втратила привабливість, тому задоволення людина повинна шукати в соціальних взаємовідносинах;
• люди більш чуйні до соціального впливу групи рівним їм людей, ніж до спонуканням і заходам контролю, що походить від керівництва;
· Працівник відгукується на розпорядження керівника, якщо керівник може задовольнити соціальні потреби своїх підлеглих і їх бажання бути понятими.
Завдання менеджменту на цьому етапі полягала також у тому щоб на додаток до формальних залежностей між членами організацій, значення яких було виявлено при дослідженні бюрократичної моделі управління, розвинути плідні неформальні контакти. Вони, як показали проведені Е. Мейо і його співробітниками експерименти, досить суттєво впливають на результати спільної виробничої діяльності людей. Дослідження хоторнским заводі (штат Іллінойс), що належить компанії «Вестерн Електрик», що тривали 12 років (1924 - 1936), виявили феномен неформальної групи в структурі виробничого процесу, відносини між членами якої надавали відчутний вплив на ритміку і продуктивність праці. З'ясувалося, наприклад, що групі притаманне прагнення розробляти свої власні норми, цінності і позиції, встановлювати суворий соціальний контроль над поведінкою окремих членів колективу в процесі праці. Дослідження показали далі, що неформальні групи - це природно сформовані соціальні утворення, що переросли поведінкові рамки, створені формальною структурою організації. За твердженням Е. Мейо, фактор співробітництва в групі є надзвичайно важливою обставиною, за своєю значимістю порівнянним з самим менеджментом. Іншими словами, неформальні відносини в процесі виробництва були визнані за вагому організаційну силу, здатну або бойкотувати розпорядження менеджменту, або сприяти проведенню її установок в життя. Тому неформальні відносини ні в якому разі не можна пускати на самоплив, ними слід навчитися управляти на базі співпраці між робітниками та адміністрацією.
У цьому контексті [3] ясно, чому основні зусилля Е. Мейо були спрямовані на пошук засобів встановлення співробітництва робітників як один з одним, так і з адміністрацією. Він засуджував втрату «духу солідарності» і «почуття спільності» в сучасних йому організаціях, прагнув розробити конкретні шляхи заміни безособистісних виробничих відносин більш тісними людськими контактами. Згідно з концепцією мейоізма, кожен менеджер повинен прагнути до рівноваги між технічної та соціальної сторонами підприємства, сприяти стійкості соціальної організації таким чином, щоб індивіди, співпрацюючи один з одним для досягнення спільної мети, могли одержувати особисте задоволення складає основу їх прагнення до кооперації. Тим самим формальна організація як би підкріплювалася неформальними структурами, причому останні вже не розцінювалися як збиткові, а, навпаки, визнавалися необхідним компонентом ефективної діяльності всього підприємства.
Аналіз організації як цілісної соціальної системи дав можливість теоретикам «школи людських відносин» елімінувати [4] протиріччя між «логікою ефективності», необхідної формальною організацією, і «логікою сентиментів [5] », властивої неформальної організації.
У розглянутій концепції [6] керівник промислового підприємства виконує дві головні функції: економічну і соціальну. Перша націлена на максимилизация прибутку, друга - на створення та стабілізацію ефективно працюючих колективів і груп. Раніше основну увагу менеджерів концентрувалася на першій функції, в той час, як особистісним фактором організації нехтували. Однак емпіричними [7] дослідженнями було встановлено, що економічна діяльність не може бути відторгнута від своєї соціальної першооснови і вивчатися як «річ у собі». Діючи таким чином менеджмент, по суті справи прагне підвести проблеми групового співробітництва під технологічні проблеми виробництва, а не навпаки. Однак сучасна промисловість складається з безлічі колективів, що утворюють трудові групи та організації. У них між індивідами вироблені способи поведінки, що відображають відмінності і особливості соціального становища кожного працівника. Будь-якому робочому місцю притаманні конкретна значимість і певний ранг у соціальній шкалі підприємства. Тому промисловому підприємству властиві як специфічні виробничі, так і власне соціальні структури; кожному працівнику відповідає не тільки місце в робочій системі органів підприємства, але і фіксоване соціальне становище. Промахи менеджменту в усвідомленні будови і особливостей соціальної структури в кінцевому рахунку б'ють по комерційній ефективності підприємства.
Дослідники людських відносин внесли багато поправок в попередні концепції менеджменту, основні з яких:
· Збільшення уваги соціальним груповим потребам людини;
· Прагнення до збагачення робочих місць шляхом розсіювання негативних наслідків надспеціалізація;
· Відмова від акценту на ієрархічність влади і заклик «до приземленості управління», до «менеджменту участі»;
· Зростаюча визнання неформальної боку організації, ролі умонастроїв робітників і неформальних відносин »
· Розвиток засобів та методики вивчення взаємодії формальної та неформальної організації.
До 1970 року управління людськими відносинами конституювалося в спеціальну управлінську функцію, що одержала найменування «управління персоналом», основна мета якої полягає в тому, щоб, підвищуючи добробут працівника, дати йому можливість вносити максимальний особистий внесок в ефективну роботу всього підприємства. Управління персоналом пов'язане головним чином з методом підбору, навчання та перепідготовки кадрів, а також з проблемами зайнятості персоналу, ефективним використанням обладнання, організації спільних консультацій між підприємцями і робітниками, а також до загальновизнаних процедурами врегулювання трудових суперечок.
2. ШКОЛА наука про поведінку.
Розвиток таких наук, як психологія і соціологія і вдосконалення методів дослідження після Другої світової війни зробило вивчення поведінки на робочому місці більшою мірою суворо науковим. Серед найбільш великих постатей пізнішого періоду розвитку поведінкового - біхевіорістского [8] - напрямки можна назвати, в першу чергу, Кріса Арджириса, Ренсисом Лайкерта, Дугласа Мак-Грегора і Фредеріка Герцберга. Ці та інші дослідники вивчали різні сторони соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади й авторитету, організаційної структури, комунікації в організаціях, лідерство, зміна змісту роботи і якості трудового життя.
Поведінковий підхід став настільки популярний, що він майже повністю охопив всю область управління у 60-і роки. Як і попередні школи, цей підхід відстоював єдиний «найкращий шлях» вирішення управлінських проблем. Його головний постулат полягав у тому, що правильне застосування науки про поведінку завжди буде сприяти підвищенню ефективності, як окремого працівника, так і організації в цілому. Однак такі прийоми, як зміна змісту роботи і участі працівника в управлінні підприємством виявляються ефективними тільки для деяких працівників і в деяких ситуаціях. Незважаючи на багато питань позитивні результати, бихевиористский підхід іноді виявлявся неспроможним в ситуаціях, які відрізнялися від тих, що досліджували його прихильники. На думку дослідника менеджменту Лінделл Урвік, недоліки цієї школи обумовлені тим, що мейоністи:
· Втратили усвідомлення специфіки великих соціальних і технологічних систем;
· Взяли своєю передумовою становище, ніби робочим можна маніпулювати, щоб увігнати його в існуючі промислові рамки;
· Виходили з того, що кооперація і співробітництво природні і бажані, обійшовши значно складніші питання в соціальних конфліктах;
· Змішали цілі та засоби, припустивши, що задоволення і щастя в майбутньому вели б працівників до гармонійної рівноваги й успіху в організації.
2.1 Теорія Честера Барнарда.
Проблемам кооперації людської діяльності була присвячена книга Честера Барнарда (1886 - 1961) - «функції адміністратора», що вийшла в 1938 році. Ч. Барнард почав своє конструювання теоретичної моделі кооперативних систем з індивіда як дискретного [9] істоти. Разом з тим кожен індивід не діє самостійно, поза співпраці і відносин з іншими людьми. Індивіди унікальні, незалежні і відокремлені, в той час як організації кооперативні [10] . Будучи незалежними індивідами, люди можуть вибирати: входити їм чи ні в ту чи іншу кооперативну систему. Свій вибір вони здійснюють, спираючись на власні цілі, бажання, імпульси або ж за допомогою раціонального аналізу всіх доступних альтернатив [11] . Ч. Барнард вважав, що кооперація зобов'язаний своїм існуванням фундаментального фактом біологічної обмеженою можливостей людини, оскільки кооперація - самий дієвий спосіб подолання цих обмежень. Але кооперація вимагає прийняття колективної, а не індивідуальної мети, оскільки виникає із взаємодії людей. Разом з тим, в процесі взаємодії людей їх первісні мотиви та інтереси видозмінюються. У такому разі збереження кооперації залежить від її результативності та ефективності. Результативність характеризує досягнення кооперативної мети і є соціальною за своєю природою, тоді як ефективність відноситься до задоволення індивідуальних мотивів і особистісний за своїм характером. Розбіжність між особистісними мотивами і організаційними завданнями кооперації наштовхнуло Ч. Барнарда на гіпотезу існування дихотомії [12] результативності та ефективності. Формальна система кооперації передбачає наявність певних цілей, і якщо процес кооперації був успішним, мета досягнута, вся система вважається результативною. Сутність ефективності полягає в іншому. Кооперативна ефективність - наслідок індивідуальної продуктивності, що означає досягнення мети з мінімальною незадоволеністю і мінімальними витратами для співпрацюють учасників. Тим самим ефективність служить показником задоволеності індивідуальних мотивів кооперації, і лише сам індивід в змозі визначити - було чи ні дотримано цю умову.
Люди співпрацюють для того, щоб зробити те, чого вони не в змозі виконати поодинці, і в разі успіху їх дії можна вважати результативними. Однак окремим індивідам властиві особисті мотиви кооперації й існує якась межа, до якого вони продовжують сприяти зусиллям у досягненні організаційних цілей. Якщо їх особисті устремління не отримують задоволеності, люди самі припиняють свої зусилля і відходять від системи, яка в цьому сенсі виявляється «неефективною». Успіх кооперації залежить як від характеру зовнішнього оточення, так і від ступеня задоволеності всіх її членів. Функції керуючого як раз і полягає в тому, щоб забезпечити збіг кооперативного та індивідуального компонентів організації.
Ч. Барнард вважав, що «індивід завжди є стратегічним чинником організації». Саме зусилля, прикладені людьми, і складають енергію соціальних організацій, але вони йдуть на дії, що лише спонукувані стимулами [13] .
2.2 Теорія Дугласа Мак-Грегора.
Іншим видним представником теорії «людських ресурсів» був Дуглас Мак-Грегор (1906-1964). В опублікованій в 1960 році книзі «Людська сторона підприємства», в якій він писав: «ми зможемо вдосконалити наші управлінські здібності лише в тому випадку, якщо визнаємо, що контроль полягає у виборчій адаптації [14] до людської природи, а не в спробах підпорядкувати людини нашим бажанням. Якщо ж спроби встановити такий контроль безуспішний, то причина цього, як правило, криється у виборі негідних засобів ». Д.Мак-Грегор висловлював думку, що формування менеджерів лише в малій дещиці є наслідком формальних зусиль менеджменту в його управлінському саморозвитку. У значно більшою мірою це результат усвідомлення менеджментом природи своїх завдань, всієї своєї політики і практики. Тому стають на хибний шлях ті, хто намагається вивчити розвиток менеджменту тільки в термінах формального функціонування управлінських програм. У справжніх умовах, продовжував Д.Мак-Грегор, практична віддача навіть від добре підготовлених менеджерів невелика. Ми не навчилися ще ефективно використовувати талант, створювати організаційний клімат, який сприяє людському росту, і в цілому далеко відстоїмо від правильного розуміння того потенціалу, який репрезентують людські ресурси.
З точки зору Д.Мак-Грегора, протягом історії можна виділити два головних повороти стосовно до засобів контролю за поведінкою людей в організаціях. Перший полягав у переході від застосування фізичного насильства до опори на формальну владу. Цей процес зайняв цілі століття. Другий поворот відбувається протягом, щонайменше, останнього століття, хоча початок його лежить в далекому минулому; це поворот від формальної влади до лідерства [15] . Але і сьогодні цей процес далекий від свого завершення. Так, наприклад, авторитаризм [16] в політиці підозрілий, та істина про те, що виняткова опора на владу створює більше проблем, ніж їх вирішує, загальновизнана. Якщо влада є єдиною зброєю в екіпіровці менеджера у нього немає надії сприятливо досягти своїх цілей, однак з цього зовсім не випливає, - продовжує Д.Мак-Грегор, - що він зобов'язаний відкинути цю зброю геть. Настають часи, коли ніщо інше не підходить для досягнення поставлених цілей, і тоді він вдається до даного зброї.
Лідерство - певне соціальне ставлення. У нього слід включити щонайменше чотири змінні:
· Характеристики лідера;
· Позиції, потреби та інші характеристики його послідовників;
· Характеристики організації, як, наприклад, її мета, структура, природа завдань, що підлягають до виконання;
· Соціальна, економічна і політичне середовище.
В основу своєї концепції Д.Мак-Грегор поклав дихотомію теорій, умовно позначивши їх символами «X» і «Y». Перша з них відповідала традиційному погляду на проблеми соціального управління, друга трактувала передумови інтеграції індивідуальних і організаційних цілей в управлінському процесі, що розглядалося ним як основа управління нового типу. Головні положення теорії «X»:
· Звичайній людині притаманні внутрішні неприйняття праці, і він намагається уникнути його будь-яким шляхом;
· Тому переважна більшість людей повинні бути змушені складати і скеровані, з тим щоб спонукати їх до відповідних зусиль для досягнення цілей організації;
· Звичайна людина воліє бути контрольованим, прагне уникнути відповідальності;
· Йому властиві лише дуже незначні амбіції, і головним чином він потребує захисту.
Передумови теорії «Y», які, власне, і відстоює Мак-Грегор, прямо протилежні:
· Витрати фізичних та інтелектуальних сил у праці природні, як у грі чи навіть у відпочинку;
· Зовнішній контроль або загроза покарання не є єдиним засобом для досягнення організаційних цілей;
· Людина здійснює самоврядування і самоконтроль доручених йому завдань;
· Винагорода повинна бути невід'ємною функцією досягнення шуканих завдань;
· Звичайна людина при відповідних умовах навчаються не тільки приймати на себе відповідальність, а й шукати її;
· Здатність показати порівняно високу ступінь уяви, оригінальності та творчості при вирішенні організаційних проблем отримує все більше поширення серед людей;
· У справжніх обставин індустріальної життя інтелектуальні можливості середнього людини використовуються лише частково.
Центральний принцип, що становить вісь теорії «X», тобто традиційний підхід в управлінні, полягає в керівництві і контролі за допомогою прямого застосування влади, а людина є лише інертним об'єктом владного впливу. Навпаки, наріжний камінь теорії «Y» - інтеграція, тобто створення таких умов, за яких члени організації могли б досягти своїх індивідуальних цілей через сприяння комерційному успіху підприємства.
Досягнення школи науки про поведінку лягли в основу концепції управління людськими ресурсами, основний зміст якої не зводиться тільки до збільшення морального компонента і ступеня особистої задоволеності в організації, як це було властиво теорії людських відносин. Мета управління на основі людських ресурсів організації полягає у вдосконаленні процесу прийняття рішень та ефективності контролю. Якщо при реалізації підходів, властивих теорії людських відносин, менеджер ділився інформацією, консультувався з підлеглими і заохочував самоврядування виключно для підвищення задоволеності робочого умовами праці та поліпшення морального клімату на підприємстві як головного засобу підвищення продуктивності, то в доктрині використання людських ресурсів менеджер допускає участь підлеглих і в управлінському процесі, бо найбільш ефективні рішення, як правило, ухвалюються тими, кого вони безпосередньо стосуються.
Концепція управління людськими ресурсами виходить з передумови, що моральний клімат на підприємстві, так само як і задоволеність працівників, є продуктом творчого вирішення проблем, викликаних співучастю робітників в управлінні. Однак це співучасть обмежена рамками первинної трудової групи і тими питаннями, які входять до її безпосередню компетенцію.
3. ЗМІСТОВНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ
Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.
3.1 Теорія Абрахама Маслоу.
Одним з перших біхевіористів, з робіт якого керівники довідалися про складність людських потреб і їх вплив на мотивацію, був Абрахам Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав також, що ці потреби можна розділити на п'ять основних категорій.
Ця думка була детально розроблена його сучасником, психологом з Гарварду, Мурреєм.
1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку та сексуальні потреби.
2. Потреби в безпеці і впевненості у майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреб впевненості у майбутньому є купівля страхового поліса або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію.
3. Соціальні потреби, іноді звані потребами в причетності, - це поняття, яке включає почуття приналежності до чого чи кому-небудь, відчуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, прихильності і підтримки.
4. Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнанні.
5. Потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.
Мотивація та ієрархія потреб. За теорією Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді суворої ієрархічної структури, показаної на рис.1. Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінку людини раніше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У кожен конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш важливою або сильною. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня. Ось що говорять у своєму трактуванні теорії Маслоу психологи Келвін Хол і Гарднер Ліндсей: «Коли найбільш сильні та пріоритетні потреби задоволені, виникають і вимагають задоволення потреби, що стоять в ієрархії слідом за ними. Коли і ці потреби задовольняються, відбувається перехід на наступний щабель сходів чинників, що визначають поведінку людини ».
Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не може бути повністю задоволена. Тому і процес мотивації поведінки через потреби нескінченний.
Людина, відчуває голод, буде спочатку прагнути знайти їжу, і тільки після їжі буде намагатися побудувати притулок. Живучи в зручності та безпеки, людина спочатку буде спонукати до діяльності потребою в соціальних контактах, а потім почне активно прагнути до поваги з боку оточуючих. Тільки після того, як людина відчує внутрішню задоволеність і повага оточуючих, його найважливіші потреби почнуть рости відповідно до його потенційними можливостями. Але якщо ситуація радикально змінюється, то і найважливіші потреби можуть круто змінитися. Як швидко і сильно можуть спуститися по ієрархічній драбині вищі потреби, і якими сильними можуть бути потреби найнижчих її рівнів - показує поведінку людей, що вижили при авіакатастрофі в Андах в 1975 р. - щоб вижити, ці цілком нормальні люди були змушені з'їсти своїх загиблих товаришів .
Для того щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольняти потребу більш низького рівня повністю. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними сходинками. Наприклад, люди звичайно починають шукати своє місце у деякому співтоваристві задовго до того, як будуть забезпечені їхні потреби в безпеці чи цілком задоволені їхні фізіологічні потреби. Цю тезу можна відмінно проілюструвати на прикладі тієї великої важливості, яку мають ритуали і соціальне спілкування для примітивних культур джунглів Амазонки і деяких частин Африки, хоча там завжди присутні голод і небезпеки.
Іншими словами, хоча в даний момент одна з потреб може домінувати, діяльність людини в цьому стимулюється не тільки нею. Більше того. Маслоу зазначає:
«До цих пір ми говорили, що ієрархічні рівні потреб мають фіксований порядок, але насправді ця ієрархія далеко не така« жорстка », як ми вважали. Це правда, що з більшості людей, з якими ми працювали, їх основні потреби розташовувалися приблизно в тому порядку, як ми вказали. Проте був і ряд винятків. Є люди, для яких, наприклад, самоповага є більш важливим, ніж любов ».
Використання теорії Маслоу в управлінні. Теорія Маслоу внісши виключно важливий внесок у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних рангів стали розуміти, що мотивації людей визначається широким спектром їх потреб. Для того щоб мотивувати конкретну людину, керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби за допомогою такого способу дій, які сприяє досягненню цілей всієї організації. Ще не так давно керівник могли мотивувати підлеглих майже виключно тільки економічними стимулами, оскільки поведінка людей визначалося, в основному, їх потребами нижчих рівнів. Сьогодні ситуація змінилася. Завдяки більш високим прибуткам та соціальних благ, завойованим в результаті боротьби профспілок і державних заходів регулювання (таких, як Закон про здоров'я та безпеку найманої персоналу, 1970 р.), навіть люди, що знаходяться на нижчих щаблях ієрархічної градації організації, стоять на відносно високих щаблях ієрархії Маслоу. Як зазначає Теренс Мітчелл:
«У нашому суспільстві фізіологічні потреби і потреба в безпеці відіграють відносно незначну роль для більшості людей. Тільки справді безправні і найбідніші верстви населення керуються цими потребами нижчих рівнів. Звідси випливає очевидний для теоретиків систем управління висновок про те, що потреби вищих рівнів можу бути найкращими мотивуючими факторами, ніж потреби нижніх рівнів. Цей фактор підтверджується дослідниками, які проводили опитування працівників про мотиви їхньої діяльності ».
У підсумку можна зробити висновок, що якщо ви керівник, то вам потрібно ретельно спостерігати за своїми підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби рухають ними. Оскільки з часом ці потреби змінюються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати увесь час.
Ієрархія потреб при роботі в багатонаціональному середовищі. Менеджери, діючі на міжнародній арені, також як і їх колеги, діючі всередині якої-небудь країни, повинні забезпечувати можливості для задоволення потреб співробітників. Оскільки в різних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному, керівники організацій, діючих на міжнародному рівні, повинні знати ці відмінності і приймати їх в розрахунок.
В одному досить повному дослідженні на базі ієрархії потреб Маслоу був проведений порівняльний аналіз п'яти різних груп керівників. Ці групи були сформовані за географічним принципом: 1) керівники англійських і американських фірм, 2) японські керівники, 3) керівники фірм північних і центрально-європейських країн (ФРН, Данія, Швеція та Норвегія), 4) керівники фірм південних і західних європейських країн (Іспанія, Франція, Бельгія, Італія), 5) керівники фірм країн, що розвиваються (Аргентина, Чилі, Індія). Один з результатів цього дослідження стало те, що керівники з країн, що розвиваються надавали більшого значення всім потребам ієрархії Маслоу і ступеня їх задоволення, ніж керівники будь-яких інших країн. Керівники з розвиваються і південно-західних європейських країн найбільше прагнуть задовольнити соціальні потреби. Це говорить про важливість використання при роботі з ними таких винагород, як підвищення статусу, соціальне повагу, визнання заслуг. Більш пізніше дослідження на цю ж тему, складене на підставі результатів опитувань і присвячене визначенню потреби людей з більш ніж 40 країн, дозволяє зробити висновок, що теорії мотивації, розроблені американськими вченими, базуються на неявному допущенні про те, що американська система культурних цінностей та ідеалів існує і за кордоном. Однак це не відповідає дійсності
На жаль, систематичних досліджень мотивації на міжнародному рівні не проводилося. Тим не менш, можна зробити висновок, що керівники, які діють на міжнародному рівні, повинні постійно враховувати, розуміти і уважно ставитися до культурних відмінностей потреб людей, з якими вони взаємодіють. Керівники повинні всіляко уникати явного переваги співробітників однієї національності іншою. Не можна розраховувати на те, що люди, якими ви керуєте за кордоном, володіють тими самими потребами, що я у вас в країні. Що ж робити? Треба забезпечувати задоволення потреб людей, якими ви керуєте, якщо вони працюють ефективно.
Критика теорії Маслоу. Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам вельми корисний опис процесу мотивації, подальші експериментальні дослідження підтвердили її далеко верб повністю. Звичайно, в принципі, людей можна віднести до тієї чи іншої досить широкої категорія, яка характеризується будь-якої потребою вищого чи нижчого рівня, але чіткої п'ятиступінчастою ієрархічної структури потреб за Маслоу, очевидно, просто не існує. Не отримала повного підтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення будь-якої однієї потреби не призводить до автоматичного задіяння потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.
Основна критика теорії Маслоу зводилася до того, що йому не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей. Едвард Лоулер навпаки ввів ієрархічну структуру індивідуальних потреб - переваг, яку людина формує на підставі свого минулого досвіду. Так, виходячи зі свого минулого досвіду, одна людина може бути найбільше зацікавлений у самовираженні, у той час як поведінка іншого, начебто схожого з ним і також працює, буде першу чергу визначатися потребою в. покликання, соціальними потребами і потреби в безпеці. Деякі люди, наприклад, були настільки вражені великою депресією 30-х р., що потім (хоча їм і вдалося розбагатіти) все життя домінуючою у них залишалася потреба в безпеці.
У підсумку, як зазначає Мітчелл. «Керівники повинні знати, що вважає за краще той чи інший співробітник у системі винагород, і що змушує якогось із ваших підлеглих відмовитися від спільної роботи з іншими. Рвані люди люблять різні речі, і якщо керівник хоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він повинен відчувати їхні індивідуальні потреби ».
3.2 Теорія Девіда МакКлелланда
Іншою моделлю мотивації, яка робила основний акцент на потреби вищих рівнів, була теорія Девіда МакКлелланда. Він вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху і причетності. Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і самовираження. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції, Часто хороші оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її.
Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.
Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук рішень проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Як зазначає МакКлелланд: «Неважливо, як сильно розвинена у людини потреба успіху. Він може ніколи не досягти успіху, якщо у нього не буде для цього можливостей, якщо його організація не надасть йому достатній ступінь ініціативи і не буде винагороджувати його за те, що він робить ».
Таким чином, якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику іди можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати їх відповідно до досягнутих результатами.
Мотивація на підставі потреби в причетності за МакКлелланду схожа з мотивацією за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Люди з розвинутою потребою причетності будуть залучені такою роботою, яка буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні стосунки і контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їх потреби, приділяючи їм більше часу та періодично збираючи таких людей окремою групою.
3.3 Двухфакторная теорія Фредеріка Герцберга
У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребам Ця група дослідників попросила відповісти 200 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми на наступні запитання «Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків відчували себе особливо добре? »і« Чи можете ви описати детально, коли поїв виконання службових обов'язків відчували себе особливо погано? ».
Згідно з висновками Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на дві великі категорії, які він назвав «гігієнічними факторами» і «мотивацією» (табл.1.).
Таблиця 1.
Гігієнічні фактори | Мотивації |
| Політика фірми і адміністрації | Успіх |
Умови роботи | Просування по службі |
Заробіток | Визнання і схвалення |
| Міжособистісні відносини з начальниками, колегами та підлеглими | Високий ступінь відповідальності |
| Ступінь безпосереднього контролю за роботою | Можливості творчого та ділового зростання |
Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота, а мотивації - із самим характером і сутністю роботи. Згідно Герцбергу, при відсутності або недостатньої ступеня присутності гігієнічно: факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою.
Зіставлення різних теорій потреб.
Теорія мотивації Герцберга має багато спільного з теорією Маслоу. Гігієнічні фактори Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам в безпеці і впевненості в майбутньому, його мотивації можна порівняти з потребами вищих рівнів Маслоу (рис 2.). Але в одному пункті ці дві теорії різко розходяться. Маслоу розглядав гігієнічні фактори, як щось, що викликає ту чи іншу лінію поведінки. Якщо менеджер дає робочому можливість задовольнити одну з таких потреб, то робітник у відповідь на це буде працювати краще. Герцберг же, навпаки, вважає, що працівник починає звертати увагу на гігієнічні фактори тільки тоді, коли визнає реалізацію неадекватною чи несправедливою.
Рис 2.Соотношеніе теорій потреб Маслоу і Герцберга.
Основні характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда і Герцберга зіставлені в таблиці 2.
Таблиця 2. Зіставлення теорій Маслоу, МакКлелелнда і Герцберга
| Теорія Маслоу |
| 1. Потреби діляться на первинні та вторинні і представляють пятиуровневую ієрархічну структуру, в якій вони розташовуються у відповідності з пріоритетом 2. Поведінка людини визначає сама нижня незадоволена потреба ієрархічної структури. 3. Після того, як потреба задоволена, її мотивуюча дія припиняється |
| Теорія МакКлелланда |
| 1. Три потреби, які мотивують людини - це потреба влади, успіху і приналежності (соціальна потреба) 2. Сьогодні особливо важливі зги потреби вищого порядку, оскільки потреби нижчих рівнів, як правило, вже задоволені |
| Теорія Герцберга |
| 1.Потребності поділяються на гігієнічні фактори та мотивації. 2. Наявність гігієнічних факторів всього лише не дає розвинутися незадоволення роботою 3. Мотивації, які приблизно відповідають потребам вищих рівнів у Маслоу і МакКлелланда, активно впливають на поведінку людини 4. Для того щоб афективно мотивувати підлеглих, керівник повинен сам вникнути в суть роботи |
Придатність теорії Герцберга в практиці управління.
Відповідно до теорії Герцберга, наявність гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників. Воно тільки запобігає виникненню почуття незадоволеності роботою. Для того щоб домогтися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, а й мотивуючих факторів. Багато організацій спробували реалізувати ці теоретичні висновки за допомогою програм «УЗАГАЛЬНЕННЯ» праці. У ході виконання програми «збагачення» праці, роботі перебудовується і розширюється так, щоб приносити більше задоволення винагород її безпосередньому виконавцю. «ЗБАГАЧЕННЯ» праці спрямоване на структурування трудової діяльності таким чином, щоб дати відчути виконавцю складність і значимість дорученої йому справи, незалежність у виборі рішень, відсутність монотонності і рутинних операцій, відповідальність за дане завдання, відчуття того, що людина виконує окрему цілком самостійну роботу. Серед кількох сотень фірм, які використовують програми «ЗБАГАЧЕННЯ» праці для того, щоб усунути негативні наслідки втоми та пов'язане з цим падіння продуктивності праці, є і такі великі компанії, як «Ай Ті енд Ті», «Амерікен Ейрлайнз» і «Тексас Инструментс ». Хоча концепція «ЗБАГАЧЕННЯ праці дуже використовується, виповнюється в багатьох ситуаціях.
Для того щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, необхідно сої вити перелік гігієнічних та, особливо, мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість самим визначити і вказати те, що вони вважають за краще,
Критика теорії Герцберга.
Хоча ця теорія ефективно використовувалася в ряді організацій, на її адресу лунали і критичні зауваження. В основному вони були пов'язані з методами досліджень. Дійсно, коли людей просять описати ситуації, коли їм бувало добре чи погано після виконання роботи, то вони інстинктивно пов'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості та об'єктів, які вони контролюють, а несприятливі - з роллю інших людей і речей, які об'єктивно від опитуваних не залежать. Таким чином, результати, які отримав Герцберг, були, принаймні, частково, результатом того, як ставив питання.
Герцберг і зробив важливий внесок у розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, що визначають ситуації, пов'язані з нею.
4. ПРОЦЕСУАЛЬНІ ТЕОРІЯ МОТИВАЦІЇ
Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується, як людина розподіляє свої зусилля для досягнення цілей і як він вибирає свою лінію поведінки. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і модель Портера - Лоулера.
4.1 Теорія очікувань Віктора Врума.
Відповідно до теорії очікувань наявність потреби не є єдиною необхідною умовою для мотивації. Людина також повинен сподіватися (чекати), що обраний ним тип поведінки справді приведе до наміченої мети.
Очікування відповідно до цієї моделі можна розцінювати як оцінку ймовірності події. При аналізі мотивації розглядається взаємозв'язок трьох елементів:
· Витрати - результати;
· Результати - винагорода;
· Валентність (задоволеність винагородою).
Модель Врума можна представити наступним чином:
Мотивація = ЗТ * РТ * Валентність
де ЗТ - очікування того, що зусилля дадуть бажані результати;
РТ - очікування того, що результати потягнуть за собою винагороду;
Валентність - очікувана цінність винагороди.
Якщо значення одного з цих факторів буде мало, то й мотивація будуть низькою.
4.2.Теорія справедливості.
Теорія справедливості постулює, що люди суб'єктивно оцінюють отриману винагороду, співвідносячи його з витраченими зусиллями і винагородою інших людей. Якщо люди вважають, що стосовно них допущена несправедливість їх мотивація знижується і вони прагнуть знизити інтенсивність своїх зусиль.
Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера.
Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особистісні якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки.
Серед вітчизняних вчених найбільших успіхів у розробці теорії мотивації досягли Л.С. Вигодський і його учні А. Н. Леонтьєв та Б. Ф. Ломов. Проте їх роботи не отримали розвитку, оскільки вони досліджували проблеми психології тільки на прикладі педагогічної діяльності.
Теорія Вигодський стверджує, що в психіці людини є два паралельних рівня розвитку - вищий і нижчий, які й визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня з допомогою засобів іншого неможливо.
Наприклад, якщо в певний момент часу людині потрібно задоволення в першу чергу нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У такому випадку реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним шляхом. Л.С. Вигодський зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби, розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно керують поведінкою людини і його діяльністю.
5. СУЧАСНІ концепцію управління людськими ресурсами.
Участь людей у суспільному виробництві розглядалося і може розглядатися з різних точок зору. Розглянемо деякі сучасні концепції управління персоналом.
Л.І. Євенко вважає, що сталася зміна чотирьох концепцій ролі кадрів у виробництві:
1. Концепція використання трудових ресурсів (labour resources use). Час: кінець 19 століття - середина 20 ст. Суть: замість людини у виробництві розглядалася лише її функція - праця, вимірюваний витратами робочого часу і зарплатою. На Заході ця концепція знайшла своє відображення в марксистських і тейлорістскіх теоріях, в СРСР - в експлуатації праці державою.
2. Концепція управління персоналом (personnel management). Час: з 30-х років 20 ст. В основі - теорія бюрократичних організацій, коли людина розглядався через займану ним формальну роль - посаду і знеособлює, а управління здійснювалося через адміністративні механізми (принципи, методи, повноваження, функції).
3. Концепція управління людськими ресурсами (human resourse managment). Час: приблизно з 70-х років. Суть: людина стала розглядатися не як елемент структури (посада), а як певний непоновлюваний ресурс - елемент соціальної організації в єдності трьох основних компонентів (трудової функції, соціальних відносин, стану працівника). У російській практиці ця концепція розцвіла в середині 80-х років в роки «перебудови» і носила назву «активізація людського чинника».
4. Концепція управління людиною (human being management). Відповідно до цієї концепції людина вже не тільки особливий об'єкт управління, але і суб'єкт управління, який вже не може розглядатися як «ресурс». Виходячи з бажань і здібностей людини повинна будуватися стратегія і структура організації. Основоположники концепції - японці К. Мацусіта і А. Моріта.
Англійський професор С. Ліз з позицій теорії людських відносин виділив сім стратегічних напрямків у роботі з персоналом.
1. Зниження питомої ваги заробітної плати в собівартості продукції та оплати праці працівників.
Через високу оплати праці працівників у США і Європі продукція багатьох західних фірм стала неконкурентоспроможною. Як вихід пропонується розділити персонал на дві групи: висококваліфікованих постійних працівників з соціальними гарантіями і високою оплатою праці «ядро»; малокваліфікованих сезонних працівників без соціальних гарантій і з низькою оплатою праці («периферію»).
2. Працівники - це ресурс, який необхідно максимізувати.
Вважається, що єдиним джерелом довгострокового переваги на ринку є знання здібностей своїх працівників і максимізація їх винахідливості, мотивації і людських відносин, а не «копіювання» досвіду кращих компаній. (Приклад «IBM», «Hewlett-Packard»).
3. Нерозривний зв'язок стратегії підприємства і стратегії управління персоналом.
Залежно від типу компанії вона може застосовувати централізовану стратегію з єдиного центру (каскадна модель Чандлера) і децентралізовану стратегію, коли самостійні підрозділи великої компанії проводять гнучкий маркетинг на ринку (моделі Портера і Фомбрука).
4. Розвиток організаційної культури: загальні цілі, колективні цінності, харизматичні лідери, жорсткі позиції на ринку, контроль співробітників за допомогою соціальних засобів
У даному випадку ставиться завдання досягти «екстраординарних результатів через діяльність ординарних людей». Вважається, що висока внутрішня організаційна культура для деяких компаній - ключ до успіху.
5. «Японізацію» методів управління персоналом, широко розповсюдилася після успіху найбільших японських компаній.
Досягається за рахунок мінімізації числа рівнів управління, високої організаційної культури, гнучких форм організації праці, високої якості продукції, відданості робочих фірмі і т.п.
6. Управління персоналом - стратегічна функція.
Цей напрямок передбачає розробку кадрової стратегії, підбір персоналу виходячи з філософії фірми, винагороди з урахуванням якості індивідуальної діяльності, мінімізацію трудових спорів та створення гармонії на робочому місці, заохочення колективних зусиль, спрямованих на виживання компанії
7. Використання моделей управлінського вибору в роботі з персоналом з урахуванням чотирьох головних аспектів: вплив працівника і способи впливу на нього; процедура руху працівника на фірмі; системи винагороди; організація робочого місця.
Модель успішно дозволяє вирішити проблему вибору політики для максимізації внеску людини в успіх фірми.
Запропоновані напрями в роботі з персоналом концентрують досвід успішних компаній і сучасні концепції менеджменту на Заході.
Наші умови дещо відмінні. Г.М. Озеров, відомий фахівець в області роботи з персоналом, вважає, що управління персоналом в Росії має базуватися на наступних принципах:
1. Людина - основа корпоративної культури.
Успішні підприємства приділяють велику увагу персоналу; коли людей ставлять на чільне змін, вони стають рушійною силою змін.
2. Менеджмент для всіх.
Управління повинне здійснюватися на трьох рівнях: вище керівництво, середнє керівництво («команда») і нижня ланка («співробітники»).
3. Ефективність як критерій успіху організації.
Полягає в досягненні цілей з оптимальним використанням ресурсів і максимізації прибутку.
4. Взаємовідносини як критерій успіху організації.
Виникаючі проблеми з «світу психології» (психологічні відносини, комунікації, цінності, мотиви) повинні бути пріоритетними в порівнянні з проблемами з «світу фактів» (техніка, технологія, організація)
5. Якість як критерій ефективності.
Необхідно працювати з п'ятьма взаємопов'язаними підсистемами якості: особиста, якість команди, якість продукту, якість сервісу, якість організації.
6. Команди як критерій успіху організації.
Усі працюючі в організації є співробітниками. Всі вони члени соціальної групи (команди). Всі команди і окремі співробітники, що входять в команду, вносять внесок як в успіх, так і в провали організації.
7. Навчання - ключ до розвитку і змін і невід'ємна частина життєво важливого процесу просування організації.
Аналізуючи викладені вище концепції, можна узагальнити підходи до управління персоналом. У багатьох публікаціях відзначаються два полюси ролі людини в суспільному виробництві:
· Людина як ресурс виробничої системи (трудової, людської, людський) - важливий елемент процесу виробництва і управління;
· Людина як особистість з потребами, мотивами, цінностями - головний суб'єкт управління.
Інша частина дослідників розглядає персонал з позицій теорії підсистем, у якій працівники виступають у якості найважливішої підсистеми. Найбільш чітко можна виділити дві групи систем:
· Економічні, в яких очолюють проблеми виробництва, обміну, розподілу і споживання матеріальних благ, а виходячи з цього персонал розглядається як трудовий ресурс або організація людей (колектив);
· Соціальні, в яких очолюють питання відносин людей, соціальні групи, духовні цінності й аспекти всебічного розвитку особистості, а персонал розглядається як головна система, що складається з неповторних особистостей.
ВИСНОВОК.
Головна мета шкіл людських відносин і науки про поведінку в управлінні полягала у витісненні жорстко формалізованих, деперсоналізованних відносин на виробництві, цілком виявили до цього часу свою неефективність. У даному сенсі трактування промислових організацій як цілісних систем показала силу власне соціальних факторів у виробничому процесі. Вперше визнання отримав і особистісний чинник організації, а також було приділено увагу і питанням непрямого впливу неформальних відносин на економічні показники фірм і підприємств. Поряд з цим, зазначеним теоріям були властиві і деякі недоліки. Так, вони зосередили фокус своєї уваги на проблемах кооперації, обійшовши складні питання соціальних конфліктів. У них явно завищений рівень, до якого робочими можна маніпулювати за допомогою соціально-психологічних методів. Визнання працівника «фактором», самостійно впливає на виробничий процес, зрозуміло, крок вперед, проте його не вистачило на визнання необхідності самоорганізації та самоврядування робітників у виробництві. Питання про «співучасті» працівників у процесах прийняття рішень хоча і був поставлений, але не знайшов скільки небудь позитивного вирішення.
Шлях до ефективного менеджменту лежить через розуміння мотивації людини. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. Для цього необхідно знати, як виникають або викликаються ті або інші мотиви, як і якими способами, мотиви можуть бути приведені в дію, як здійснюється мотивування людей.
СПИСОК
1. В.І. Кнорринг "Теорія, практика та мистецтво управління". Підручник для вузів за фахом "Менеджмент". М-1999 р., НОРМА-ИНФРА.
2. А.П. Єгоршин "Управління персоналом", вид. Н. Новгород - НІМБ, 1999 р.
3. А. Большаков "Менеджмент". Навчальний посібник. СПб, вид. ЗАТ "Пітер", 2000 р. Серія Короткий курс.
4. А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров "Організація управління персоналом на підприємстві" - М. ГАУ, 1994
5. Єгоршин О. П. Управління персоналом. Н. Новгород: НІМБ, 1997. 607 с.
6. Маслов Є. В. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник / За ред. Шеметова П. В. М.: ИНФРА-М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 1998. 312 з.
7. Довідник директора підприємства / За ред. Лапуста М. Г. 4-е вид., Испр., Зрад. і доп. М.: ИНФРА-М, 2000. 784 з.
8. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Базарова Т. Ю., Єрьоміна Б. Л., М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. 423 с.
9. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2000. 512 с.
10. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Хедоурі "Основи менеджменту". Пер. з англійської - М.: "Справа ЛТД", 1995.
11. Ю.А. Ципкін, О.М. Люкшинов, Н.Д. Еріашвілі «Менеджмент» ЮНИТИ Москва, 2001.
4.1 Теорія очікувань Віктора Врума.
Відповідно до теорії очікувань наявність потреби не є єдиною необхідною умовою для мотивації. Людина також повинен сподіватися (чекати), що обраний ним тип поведінки справді приведе до наміченої мети.
Очікування відповідно до цієї моделі можна розцінювати як оцінку ймовірності події. При аналізі мотивації розглядається взаємозв'язок трьох елементів:
· Витрати - результати;
· Результати - винагорода;
· Валентність (задоволеність винагородою).
Модель Врума можна представити наступним чином:
Мотивація = ЗТ * РТ * Валентність
де ЗТ - очікування того, що зусилля дадуть бажані результати;
РТ - очікування того, що результати потягнуть за собою винагороду;
Валентність - очікувана цінність винагороди.
Якщо значення одного з цих факторів буде мало, то й мотивація будуть низькою.
4.2.Теорія справедливості.
Теорія справедливості постулює, що люди суб'єктивно оцінюють отриману винагороду, співвідносячи його з витраченими зусиллями і винагородою інших людей. Якщо люди вважають, що стосовно них допущена несправедливість їх мотивація знижується і вони прагнуть знизити інтенсивність своїх зусиль.
Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера.
Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особистісні якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки.
Серед вітчизняних вчених найбільших успіхів у розробці теорії мотивації досягли Л.С. Вигодський і його учні А. Н. Леонтьєв та Б. Ф. Ломов. Проте їх роботи не отримали розвитку, оскільки вони досліджували проблеми психології тільки на прикладі педагогічної діяльності.
Теорія Вигодський стверджує, що в психіці людини є два паралельних рівня розвитку - вищий і нижчий, які й визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня з допомогою засобів іншого неможливо.
Наприклад, якщо в певний момент часу людині потрібно задоволення в першу чергу нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У такому випадку реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним шляхом. Л.С. Вигодський зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби, розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно керують поведінкою людини і його діяльністю.
5. СУЧАСНІ концепцію управління людськими ресурсами.
Участь людей у суспільному виробництві розглядалося і може розглядатися з різних точок зору. Розглянемо деякі сучасні концепції управління персоналом.
Л.І. Євенко вважає, що сталася зміна чотирьох концепцій ролі кадрів у виробництві:
1. Концепція використання трудових ресурсів (labour resources use). Час: кінець 19 століття - середина 20 ст. Суть: замість людини у виробництві розглядалася лише її функція - праця, вимірюваний витратами робочого часу і зарплатою. На Заході ця концепція знайшла своє відображення в марксистських і тейлорістскіх теоріях, в СРСР - в експлуатації праці державою.
2. Концепція управління персоналом (personnel management). Час: з 30-х років 20 ст. В основі - теорія бюрократичних організацій, коли людина розглядався через займану ним формальну роль - посаду і знеособлює, а управління здійснювалося через адміністративні механізми (принципи, методи, повноваження, функції).
3. Концепція управління людськими ресурсами (human resourse managment). Час: приблизно з 70-х років. Суть: людина стала розглядатися не як елемент структури (посада), а як певний непоновлюваний ресурс - елемент соціальної організації в єдності трьох основних компонентів (трудової функції, соціальних відносин, стану працівника). У російській практиці ця концепція розцвіла в середині 80-х років в роки «перебудови» і носила назву «активізація людського чинника».
4. Концепція управління людиною (human being management). Відповідно до цієї концепції людина вже не тільки особливий об'єкт управління, але і суб'єкт управління, який вже не може розглядатися як «ресурс». Виходячи з бажань і здібностей людини повинна будуватися стратегія і структура організації. Основоположники концепції - японці К. Мацусіта і А. Моріта.
Англійський професор С. Ліз з позицій теорії людських відносин виділив сім стратегічних напрямків у роботі з персоналом.
1. Зниження питомої ваги заробітної плати в собівартості продукції та оплати праці працівників.
Через високу оплати праці працівників у США і Європі продукція багатьох західних фірм стала неконкурентоспроможною. Як вихід пропонується розділити персонал на дві групи: висококваліфікованих постійних працівників з соціальними гарантіями і високою оплатою праці «ядро»; малокваліфікованих сезонних працівників без соціальних гарантій і з низькою оплатою праці («периферію»).
2. Працівники - це ресурс, який необхідно максимізувати.
Вважається, що єдиним джерелом довгострокового переваги на ринку є знання здібностей своїх працівників і максимізація їх винахідливості, мотивації і людських відносин, а не «копіювання» досвіду кращих компаній. (Приклад «IBM», «Hewlett-Packard»).
3. Нерозривний зв'язок стратегії підприємства і стратегії управління персоналом.
Залежно від типу компанії вона може застосовувати централізовану стратегію з єдиного центру (каскадна модель Чандлера) і децентралізовану стратегію, коли самостійні підрозділи великої компанії проводять гнучкий маркетинг на ринку (моделі Портера і Фомбрука).
4. Розвиток організаційної культури: загальні цілі, колективні цінності, харизматичні лідери, жорсткі позиції на ринку, контроль співробітників за допомогою соціальних засобів
У даному випадку ставиться завдання досягти «екстраординарних результатів через діяльність ординарних людей». Вважається, що висока внутрішня організаційна культура для деяких компаній - ключ до успіху.
5. «Японізацію» методів управління персоналом, широко розповсюдилася після успіху найбільших японських компаній.
Досягається за рахунок мінімізації числа рівнів управління, високої організаційної культури, гнучких форм організації праці, високої якості продукції, відданості робочих фірмі і т.п.
6. Управління персоналом - стратегічна функція.
Цей напрямок передбачає розробку кадрової стратегії, підбір персоналу виходячи з філософії фірми, винагороди з урахуванням якості індивідуальної діяльності, мінімізацію трудових спорів та створення гармонії на робочому місці, заохочення колективних зусиль, спрямованих на виживання компанії
7. Використання моделей управлінського вибору в роботі з персоналом з урахуванням чотирьох головних аспектів: вплив працівника і способи впливу на нього; процедура руху працівника на фірмі; системи винагороди; організація робочого місця.
Модель успішно дозволяє вирішити проблему вибору політики для максимізації внеску людини в успіх фірми.
Запропоновані напрями в роботі з персоналом концентрують досвід успішних компаній і сучасні концепції менеджменту на Заході.
Наші умови дещо відмінні. Г.М. Озеров, відомий фахівець в області роботи з персоналом, вважає, що управління персоналом в Росії має базуватися на наступних принципах:
1. Людина - основа корпоративної культури.
Успішні підприємства приділяють велику увагу персоналу; коли людей ставлять на чільне змін, вони стають рушійною силою змін.
2. Менеджмент для всіх.
Управління повинне здійснюватися на трьох рівнях: вище керівництво, середнє керівництво («команда») і нижня ланка («співробітники»).
3. Ефективність як критерій успіху організації.
Полягає в досягненні цілей з оптимальним використанням ресурсів і максимізації прибутку.
4. Взаємовідносини як критерій успіху організації.
Виникаючі проблеми з «світу психології» (психологічні відносини, комунікації, цінності, мотиви) повинні бути пріоритетними в порівнянні з проблемами з «світу фактів» (техніка, технологія, організація)
5. Якість як критерій ефективності.
Необхідно працювати з п'ятьма взаємопов'язаними підсистемами якості: особиста, якість команди, якість продукту, якість сервісу, якість організації.
6. Команди як критерій успіху організації.
Усі працюючі в організації є співробітниками. Всі вони члени соціальної групи (команди). Всі команди і окремі співробітники, що входять в команду, вносять внесок як в успіх, так і в провали організації.
7. Навчання - ключ до розвитку і змін і невід'ємна частина життєво важливого процесу просування організації.
Аналізуючи викладені вище концепції, можна узагальнити підходи до управління персоналом. У багатьох публікаціях відзначаються два полюси ролі людини в суспільному виробництві:
· Людина як ресурс виробничої системи (трудової, людської, людський) - важливий елемент процесу виробництва і управління;
· Людина як особистість з потребами, мотивами, цінностями - головний суб'єкт управління.
Інша частина дослідників розглядає персонал з позицій теорії підсистем, у якій працівники виступають у якості найважливішої підсистеми. Найбільш чітко можна виділити дві групи систем:
· Економічні, в яких очолюють проблеми виробництва, обміну, розподілу і споживання матеріальних благ, а виходячи з цього персонал розглядається як трудовий ресурс або організація людей (колектив);
· Соціальні, в яких очолюють питання відносин людей, соціальні групи, духовні цінності й аспекти всебічного розвитку особистості, а персонал розглядається як головна система, що складається з неповторних особистостей.
ВИСНОВОК.
Головна мета шкіл людських відносин і науки про поведінку в управлінні полягала у витісненні жорстко формалізованих, деперсоналізованних відносин на виробництві, цілком виявили до цього часу свою неефективність. У даному сенсі трактування промислових організацій як цілісних систем показала силу власне соціальних факторів у виробничому процесі. Вперше визнання отримав і особистісний чинник організації, а також було приділено увагу і питанням непрямого впливу неформальних відносин на економічні показники фірм і підприємств. Поряд з цим, зазначеним теоріям були властиві і деякі недоліки. Так, вони зосередили фокус своєї уваги на проблемах кооперації, обійшовши складні питання соціальних конфліктів. У них явно завищений рівень, до якого робочими можна маніпулювати за допомогою соціально-психологічних методів. Визнання працівника «фактором», самостійно впливає на виробничий процес, зрозуміло, крок вперед, проте його не вистачило на визнання необхідності самоорганізації та самоврядування робітників у виробництві. Питання про «співучасті» працівників у процесах прийняття рішень хоча і був поставлений, але не знайшов скільки небудь позитивного вирішення.
Шлях до ефективного менеджменту лежить через розуміння мотивації людини. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. Для цього необхідно знати, як виникають або викликаються ті або інші мотиви, як і якими способами, мотиви можуть бути приведені в дію, як здійснюється мотивування людей.
СПИСОК
1. В.І. Кнорринг "Теорія, практика та мистецтво управління". Підручник для вузів за фахом "Менеджмент". М-1999 р., НОРМА-ИНФРА.
2. А.П. Єгоршин "Управління персоналом", вид. Н. Новгород - НІМБ, 1999 р.
3. А. Большаков "Менеджмент". Навчальний посібник. СПб, вид. ЗАТ "Пітер", 2000 р. Серія Короткий курс.
4. А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров "Організація управління персоналом на підприємстві" - М. ГАУ, 1994
5. Єгоршин О. П. Управління персоналом. Н. Новгород: НІМБ, 1997. 607 с.
6. Маслов Є. В. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник / За ред. Шеметова П. В. М.: ИНФРА-М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 1998. 312 з.
7. Довідник директора підприємства / За ред. Лапуста М. Г. 4-е вид., Испр., Зрад. і доп. М.: ИНФРА-М, 2000. 784 з.
8. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Базарова Т. Ю., Єрьоміна Б. Л., М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. 423 с.
9. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2000. 512 с.
10. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Хедоурі "Основи менеджменту". Пер. з англійської - М.: "Справа ЛТД", 1995.
11. Ю.А. Ципкін, О.М. Люкшинов, Н.Д. Еріашвілі «Менеджмент» ЮНИТИ Москва, 2001.
[1] Де ... (лат.de ...) - приставка позначає відділення, видалення, скасування, напр.: деперсоналізований - знеособлений, противоп. - Персоналізація (персона (лат.persona) - особа, особистість).
[2] Етичний - моральний, що відноситься до етики (етика (лат.ethika, гр.ethos) - система норм моральної поведінки людини, будь-якого класу, суспільної чи професійної групи); відповідний вимогам етики.
[3] Контекст (лат.contextus-тісний зв'язок, з'єднання) - закінчений у смисловому плані уривок письмової або усної мови, необхідний для визначення сенсу окремо входящзего в нього слова чи фрази.
[4] елімінувати - виключати, усувати.
[5] Сентименти (фр.sentiment-почуття) - зайва чутливість, що виявляється у словах, вчинках.
[6] Концепція (лат.conceptio) - 1) система поглядів, те чи інше розуміння явищ, процесів, 2) єдиний визначальний задум, провідна думка якого-небудь твору, наукової праці і т.д.
[7] Емпіричний (гр.empeiria - досвід) - заснований на досвіді.
[8] Біхевіоризм (англ.behaviorism, behavior-поведінка) - вивчення психологічних аспектів поведінки працівників, виявлення їх мотивацій і переваг.
[9] Дискретний (лат. Discretu) - переривчастий, що складається з окремих частин; дискретна величина - така величина, між значеннями якої укладено лише кінцеве число інших її значень; противоп - безперервна величина.
[10] Кооперація (лат.cooperation - співробітництво) - форма організації праці, при якій велика кількість людей спільно беруть участь в одному і тому ж або в різних, але пов'язаних між собою процесах праці.
[11] Альтернатива (фр. Alternative, лат. Alter - один з двох) - 1) необхідність вибору між взаємовиключними можливостями; 2) кожна з виключають один одного можливостей.
[12] Дихотомія (гр. Dichotomia, Dicha-на дві частини і tome - розтин) - послідовне поділ цілого на дві частини, потім кожної частини знову на дві і т.д.
[13] Стимул (лат. Stimulus - букв. Загострена палиця, якою поганяли тварин, Стрекала) - спонукання до дії, спонукальна причина.
[14] Адаптація (лат. Adaptatio, Adaptare - пристосовувати) - пристосування будови і функцій
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Школа людських відносин
Школа людських відносин підходи до управління
Теорія людських відносин
Еволюція людських відносин
Психологічні школи людських відносин
Політичний конфлікт в історії людських відносин
Ефективність управління і теорія людських відносин Е Мейо
Толстой л. н. - Краса людських відносин у романі л. н. товстого війна і мир
Обласна спеціалізована школа для обдарованих дітей Дарина - школа інтелектуального розвитку