1. Сформулювати глобальну мету та цілі функціонування конкретної організації (на прикладі організації, в якій Ви працюєте)
Підприємство громадського харчування ТОВ «Атмосфера смаку» створене з метою швидкого та якісного обслуговування відвідувачів, з максимальною увагою до нього і пропозицією найбільш якісної їжі, яка нічим не відрізняється від домашньої. Діяльність даного підприємства направлена на надання послуг у сфері громадського харчування для людей із середнім рівнем доходу.
Місія: Задоволення потреби населення в якісній їжі з високою швидкістю обслуговування.
Цілі функціонування:
- Отримання і максимізація прибутку
- Розширення ринкової частки
- Розширення попиту за рахунок стимулювання обсягу продажів, цінової політики і нецінових факторів конкурентної боротьби, створення позитивного іміджу
2. Побудувати дерево цілей для конкретної організації. Описати цілі кожного рівня. Виявити і сформулювати кількісні та якісні цілі
Основний сенс «дерева цілей» полягає в тому, щоб переломити загальне
устремління підприємства в задачі для кожного підрозділу.
Побудуємо "дерево цілей" для підприємства громадського харчування ТОВ «Атмосфера смаку".
1. Місія: Задоволення потреби населення в якісній їжі з високою швидкістю обслуговування.
2. Збільшення частки ринку на 3-5% щорічно
2.1 Маркетингові дослідження
2.1.1. Сегментація ринку
2.1.2. Аналіз конкурентів
2.1.3. Вивчення попиту
2.2 Розробка концепції реклами
2.2.1. Участь у ярмарках
2.2.2. Різноманітні ексклюзивні емблеми та слогани
2.2.3. Масові рекламні акції з різноманітними призами
2.3 Залучення нових клієнтів
2.3.1. Контроль за якістю продукції
2.3.2. Підвищення якості обслуговування, у вигляді зниження скарг на обслуговуючий персонал
2.3.3. Розширення асортименту, як мінімум на 15% щоквартально
2.3.3.1 Використання нових продуктів у вироблених товарах
2.3.3.2 Продаж раніше не вироблених товарів
2.4 Розширення мережі ресторанів. Щорічно введення в експлуатацію нового ресторану
3. Максимізація прибутку
3.1. Введення нового обладнання та технологій
2.1.1. Проведення власних досліджень і розробок
2.1.2. Відстеження перспективних розробок НТП
2.1.2.1. Відвідування наукових виставок галузевого обладнання
2.1.2.2. Відвідування наукових конференцій
2.1.2.3. Підписка на спеціалізовану літературу і періодику
2.2. Зниження собівартості на 5% щоквартально
2.2.1. Підвищення продуктивності праці на 15% щоквартально
2.2.2. Зниження витрат виробництва на 20% щорічно
2.3. Оптимізація асортименту
2.4. Збереження постійних клієнтів
2.4.1. Надання різних знижок
2.4.2. Створення клубу постійних клієнтів і впровадження клубної картки
2.5. Удосконалення процесу управління
2.5.1. Забезпечення постійного потоку інформації
2.5.2. Налагодження зворотного зв'язку
3. Формування позитивного іміджу ресторану швидкого харчування
3.1Благотворітельние акції, спонсорство
3.1.1 Публічне відрахування коштів на благодійні потреби (дитячі будинки, дитячі сади, незаможні родини)
3.1.2 Установа стипендій і грантів
3.1.3 Участь у спортивних турнірах та інших заходах, що проводяться адміністрацією міста
3.1.4 Спонсорство наукових конференцій та семінарів молодих фахівців
3.2. Соціальне забезпечення працівників підприємства
3.2.1 Матеріальне заохочення за особливі заслуги
3.2.2 Надання путівок до санаторіїв та будинків відпочинку
3.2.3 50% оплата дитячих будинків і ясел
3.3. Надання робочих місць студентам
3.4. Отримання сертифікатів відповідності високим стандартам
Як показала закордонна практика - правильно сформульовані цілі підприємства це як мінімум 50% успіху його діяльності. Адже цілі підприємства визначають стратегію поведінки фірми на ринку і багато іншого.
Організація не може функціонувати без цільових орієнтирів.
Цільовий початок в діяльності організації задається в першу чергу тим, що її діяльність знаходиться під впливом інтересів різних груп людей. Цільовий початок у функціонуванні організації відбиває інтереси таких груп або сукупностей людей, як власники організації, співробітники організації, покупці, ділові партнери, місцеве співтовариство і суспільство в цілому.
Використання методу «дерево цілей» проводиться в поєднанні з експертними процедурами.
Побудова дерева йде "зверху вниз", від загальних цілей до приватних, шляхом їх дезагрегування, декомпозиції та редукції (див. Схему 1). Так, досягнення головної мети забезпечується за рахунок реалізації цілей першого рівня.
У свою чергу, кожна з цих цілей може бути декомпозирована на цілі наступного, більш низького рівня. В основі декомпозиції можуть лежати різні підстави, наприклад, по областях діяльності, а всередині областей - по підобласті, за елементами організованої структури, з регіональної структуру системи і т.д.
Один з основних принципів побудови дерева цілей - повнота редукції: кожна мета даного рівня повинна бути представлена у вигляді підцілей наступного рівня таким чином, щоб їх сукупність повністю визначала поняття вихідної мети. Виняток хоча б однієї підцілі позбавляє повноти або змінює саме поняття вихідної мети.
Природно, що дуже важко звести воєдино при встановленні цілей різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу. Власники очікують, що організація забезпечить високий прибуток, великі дивіденди, зростання курсу акцій та безпеку для вкладених капіталів. Співробітники бажають, щоб організація платила їм високу зарплату, давала цікаву та безпечну роботу, забезпечувала умови для росту і розвитку, здійснювала добре соціальне забезпечення і т.п. Для покупців організація повинна дати продукт за прийнятною ціною, відповідної якості, з хорошим обслуговуванням та іншими гарантіями. Суспільство вимагає від організації, щоб вона не завдавала шкоди навколишньому середовищу, допомагала населенню тощо Менеджери повинні враховувати все це і складати цілі таким чином), щоб у них знаходили втілення ці різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу.
Отже, основна місія підприємства здійснюється шляхом реалізації принципів і методів управління (економічних, адміністративних, соціально-психологічних) у процесі управління колективом.
Для цього рекомендується побудову «дерева цілей», яке, деталізуючи основну мету, визначає сферу впливу кожного члена колективу організації.
Глибоке структурування дерева цілей дозволяє конкретизувати первинну мету компанії для нижніх рівнів ієрархії - центрів отримання прибутку нижнього рівня. Це, у свою чергу, дозволяє підвищити ефективність діяльності підприємства, представити його у вигляді системи вторинних цілей. Вторинні мети в даному випадку з'являються не на другому ієрархічному рівні структури, а для кожного центру отримання прибутку в окремо, що значно спрощує управління підприємством.
3. Завдання. Дайте характеристику формальної та неформальної груп (на прикладі своєї організації).
Вкажіть складу, цілі і завдання неформальної групи; наскільки вони збігаються з цілями і завданнями формальної організації. Якими мають бути дії менеджера (керівництва організації) щодо неформальної групи і її лідерів, щоб досягти цілей, що стоять перед формальною організацією.
РІШЕННЯ:
У кожній організації, в тому числі і в тій, де я працюю, існують формальні групи. Призначення формальних груп по відношенню до організації в цілому полягає у виконанні конкретних завдань і досягненні певних цілей.
Виділяють три типи формальних груп: команди менеджерів (командна супідрядності група керівника), робочі групи і комітети.
Команда менеджерів, перш за все, вищої ланки, складається з керівника та його безпосередніх підлеглих (заступників), які, у свою чергу також можуть бути керівниками. Типова командна група - керівник організації та його заступники, які очолюють різні функціональні напрямки. На цеховому рівні начальник цеху і його заступники також утворюють командну підпорядковану групу.
Комерційний директор і начальники підпорядкованих йому відділів (збуту (реалізації) готової продукції, маркетингу, реклами і т.д.) - інший приклад командної групи.
Робочі групи формуються і функціонують як відокремлені структурні підрозділи, що створюються для виконання спеціалізованих функцій, що виділилися в процесі поділу праці у виробництві і в управлінні. Це функціональні робочі групи. Формальні групи можуть створюватися для роботи над конкретним проектом чи проблемою. Після завершення завдання вони можуть бути розформовані або їм доручають роботу над іншим проектом, проблемою. Це цільові робочі групи.
Для виконання функцій, проектів підбираються люди, які володіють певною професійною підготовкою, кваліфікацією, досвідом і готові виконувати доручає їм роботу в системі спільної праці.
Комітет - формальна група, якій делеговані повноваження для виконання будь-якого завдання чи комплексу завдань. Різновидами комітетів можуть бути комісії, ради. Основна відмінність комітету від інших формальних груп - це групове прийняття рішень. Приклад комітету - рада директорів будь-якої великої компанії, при цьому він теж може складатися з комітетів, таких як ревізійна комісія, фінансова комісія, виконавчий комітет та ін
Поряд з формальними в організації виникають і діють неформальні групи. Вони створюються самими членами організації.
Люди добре знають, хто входить до їх неформальну групу, а хто ні. Неформальні групи зазвичай мають свої неписані правила і норми поведінки. У них існує певний розподіл ролей і визначено статус кожного, хто входить до групи. У неформальній групі, як правило, виділяється явно чи неявно виражений лідер. Основні відмінності формальних і неформальних груп подані в таблиці 1.
Таблиця 1.
Відмінності між формальною та неформальною групою
Неформальна група може проявлятися у двох різновидах.
У першій з них неформалізовані службові стосунки несуть функціональне утримання і існують паралельно з формальною організацією, доповнюючи її. Прикладом може служити система ділових зв'язків між працівниками, що склалася стихійно на додаток до існуючої структури управління (в цьому випадку говорять про неформальній структурі управління).
У другому випадку міжособистісні зв'язки виникають в силу взаємного притягання, симпатій, спільних поглядів на життя, звичок, захоплень, поза зв'язку з функціональною необхідністю. Це можуть бути товариські відносини, клуби за інтересами тощо
Як правило, керівники негативно ставляться до існування неформальних груп, вважають їх результатом неефективного управління і не бачать їхні потенційні гідності.
Будучи членом певної неформальної групи, співробітник працює в рамках організації. Відданість групі може перерости у відданість організації, яка проявиться в результатах діяльності співробітника на благо організації.
Керівники повинні розуміти, що незалежно від їхньої волі неформальні групи існують, з ними марно боротися, з ними треба рахуватися, шукати способи ефективної взаємодії, використовувати їх сильні сторони для досягнення цілей організації.
Потенційні гідності неформальної групи:
§ робить ефективнішою організацію в цілому;
§ полегшує управлінську навантаження на менеджмент;
§ допомагає заповнити прогалини в можливостях менеджера;
§ покращує комунікації;
§ служить «клапаном» для емоцій працівників, сприяє зменшенню стресів;
§ сприяє підвищенню задоволеності працею і стабільності робочих груп;
§ спонукає менеджерів до більш ретельного, зваженого і гнучкого планування;
§ сприяє співробітництву та кооперації.
Можливі проблеми, пов'язані з діяльністю неформальної групи:
§ сприяє появі небажаних чуток;
§ створює сприятливу атмосферу для формування небажаних установок;
§ ускладнює здійснення змін, закріплює укорінені стереотипи;
§ може ініціювати конфлікти;
§ негативно впливає на поведінку і самооцінку деяких працівників;
§ може послаблювати мотивацію і задоволеність працею.
Отже, неформальні, або тіньові, групи існують у кожній організації. Вони незмінно «виростають» з дружніх відносин і відносин, не обумовлених організаційної схемою. Для організації важливо, щоб неформальні групи не домінували.
Неформальні організації одночасно можуть бути схожими і несхожими на формальні організації.
Тому можна виділити ознаки, що характеризують неформальні організації:
1) соціальний контроль. Неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами. Мова йде про встановлення і зміцнення норм - групових еталонів прийнятного і неприйнятного поведінки. Природно, тих, хто порушує ці норми, чекає відчуження.
Менеджеру в зв'язку з цим слід знати, що соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може справити позитивний вплив на досягнення цілей формальної організації;
2) опір змінам. У неформальних організаціях завжди спостерігається тенденція до опору змінам. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести в собі загрозу подальшому існуванню неформальної організації;
3) неформальні лідери. Неформальні організації також мають своїх лідерів. Їх відмінність від формальних полягає в тому, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень і діє у відведеній йому конкретної функціональної області.
Опора неформального лідера - визнання його групою. Сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації.
Неформальний лідер виконує дві першорядні функції: допомагає групі в досягненні її цілей, підтримує і зміцнює її існування.
Існування неформальних груп в організації - цілком нормальне явище. Такі групи найчастіше зміцнюють трудовий колектив, і формальний керівник організації повинен їх підтримувати. Наприклад, фірма «Коргінг гласс» (США) встановила в будівлі ескалатори (замість ліфтів), щоб збільшити можливість неформальних контактів між співробітниками; фірма «МММ» (США) організує клуби з метою підвищення ймовірності випадкових розмов, які сприяють вирішенню проблем під час прийому їжі або в інших ситуаціях. Все це підсилює почуття причетності до колективу. Тут у наявності єдність і солідарність, які проявляються не тільки в праці, а й у години дозвілля. Товариські контакти під час роботи і після її закінчення, співробітництво та взаємодопомогу формують здоровий психологічний клімат в організації.
Рекомендації керівництву організації по взаємодії з неформальними групами
1. Визнати їх існування і націлитися на роботу з ними.
2. Визначити прийняті в них установки і норми поведінки.
3. Перш ніж зробити будь-які дії, оцінити можливі наслідки, в першу чергу, негативні.
4. Залучати їх до участі в процесі обговорення і прийняття рішень.
5. Вислуховувати думку членів і лідерів неформальних груп. Створювати таку робочу атмосферу, де конструктивна критика допомагає справі, спільно аналізувати гострі проблемні ситуації, давати можливість висловитися усім; спокійно, без емоцій вислуховувати різні точки зору.
6. Намагатися як можна швидше видавати необхідну достовірну інформацію.
7. Уникати непотрібних загроз щодо членів і лідерів неформальних груп, не зводити з ними особисті рахунки.
8. Не прагнути руйнувати неформальну групу. Завжди пам'ятати: на місці зруйнованої обов'язково з'явиться нова група, і її ставлення до офіційного керівництва буде свідомо негативним.
4. Тест. Вкажіть визначальний принцип лінійної структури управління:
1) повноправне распорядительство
2) адаптація
3) єдиноначальність
4) децентралізація
5) демократизація
Лінійна організаційна структура управління характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений всіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і сосредоточивающий в своїх руках всі функції управління.
При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого по одному одночасного каналу проходять всі команди управління. У цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мова йде про пооб'єктний виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє і приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.
Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку "зверху вниз", а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику більш високого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників даної конкретної організації. У даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження яких-небудь виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника.
Зобразимо схему лінійної організаційної структури управління:
Рис.1. Схема "Лінійна організаційна структура управління"
У лінійній структурі система управління організацією компонується за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, асортименту продукції, що випускається і т.п.
Лінійна структура управління є логічно більш стрункою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою. Кожен з керівників має всю повноту влади, але відносно невеликими можливостями рішення функціональних проблем, що вимагають вузьких, спеціальних знань
Список використаної літератури
1. Аакер Д. Стратегічне ринкове управління. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 544 с.
2. Анікін Б.А. Вищий менеджмент для керівника. Москва: ИНФРА-М, 2000, 136 с.
3. Бланк І.А. Інвестиційний менеджмент. Київ: МП "Інтем" ЛТД, "Юнайтед Лондон Трейд Лімітед", 1995, 448 с.
4. Большаков А.С., Михайлов В.І. Сучасний менеджмент: теорія і практика. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 416 с.
5. Котлер Ф. Менеджмент маркетинг. Експрес-курс. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 496 с.
6. Костров А.В. Основи інформаційного менеджменту. Москва: Фінанси і статистика, 2001, 336 с.
7. Кредісов А.І. Історія вчень менеджменту. Київ: ВІРА-Р, 2000, 336 с.
8. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення. Москва: Дело, 2001, 392 с.
9. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент. Москва, Новосибірськ: ИНФРА-М, Сибірська угода, 2001, 288 с.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. Москва: Дело, 2000, 704 с.
11. Мінцберг Г., Куїнн Дж.Б., Гошал С. Стратегічний процес. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 688 с.
12. Нікулін Л.-Л.Ф. . Менеджмент епохи постмодерну і "нью-економіки". Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2001, 127 с.
13. Пітер Дойль. Менеджмент. СПб: Питер, 1999, 560 с.
14. Поршнєв А.Г., Румянцева З.П., Саломатіна Н.А. . Управління організацією. Москва: ИНФРА-М, 2000, 669 с.
15. Райс-Джонстон У. Тактичний менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 672 с.
16. Ременников В.Б. Розробка управлінського рішення. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000, 140 с.
17. Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боув К.Л., Тілл Дж.В. . Сучасний бізнес. Москва: Республіка, 1995, 431 с.
18. Семенов А.К., Маслова Є.Л. Психологія та етика менеджменту і бізнесу. Москва: Інформаційно-впроваджувальний центр "Маркетинг", 1999, 200 с
Підприємство громадського харчування ТОВ «Атмосфера смаку» створене з метою швидкого та якісного обслуговування відвідувачів, з максимальною увагою до нього і пропозицією найбільш якісної їжі, яка нічим не відрізняється від домашньої. Діяльність даного підприємства направлена на надання послуг у сфері громадського харчування для людей із середнім рівнем доходу.
Місія: Задоволення потреби населення в якісній їжі з високою швидкістю обслуговування.
Цілі функціонування:
- Отримання і максимізація прибутку
- Розширення ринкової частки
- Розширення попиту за рахунок стимулювання обсягу продажів, цінової політики і нецінових факторів конкурентної боротьби, створення позитивного іміджу
2. Побудувати дерево цілей для конкретної організації. Описати цілі кожного рівня. Виявити і сформулювати кількісні та якісні цілі
Основний сенс «дерева цілей» полягає в тому, щоб переломити загальне
устремління підприємства в задачі для кожного підрозділу.
Побудуємо "дерево цілей" для підприємства громадського харчування ТОВ «Атмосфера смаку".
1. Місія: Задоволення потреби населення в якісній їжі з високою швидкістю обслуговування.
2. Збільшення частки ринку на 3-5% щорічно
2.1 Маркетингові дослідження
2.1.1. Сегментація ринку
2.1.2. Аналіз конкурентів
2.1.3. Вивчення попиту
2.2 Розробка концепції реклами
2.2.1. Участь у ярмарках
2.2.2. Різноманітні ексклюзивні емблеми та слогани
2.2.3. Масові рекламні акції з різноманітними призами
2.3 Залучення нових клієнтів
2.3.1. Контроль за якістю продукції
2.3.2. Підвищення якості обслуговування, у вигляді зниження скарг на обслуговуючий персонал
2.3.3. Розширення асортименту, як мінімум на 15% щоквартально
2.3.3.1 Використання нових продуктів у вироблених товарах
2.3.3.2 Продаж раніше не вироблених товарів
2.4 Розширення мережі ресторанів. Щорічно введення в експлуатацію нового ресторану
3. Максимізація прибутку
3.1. Введення нового обладнання та технологій
2.1.1. Проведення власних досліджень і розробок
2.1.2. Відстеження перспективних розробок НТП
2.1.2.1. Відвідування наукових виставок галузевого обладнання
2.1.2.2. Відвідування наукових конференцій
2.1.2.3. Підписка на спеціалізовану літературу і періодику
2.2. Зниження собівартості на 5% щоквартально
2.2.1. Підвищення продуктивності праці на 15% щоквартально
2.2.2. Зниження витрат виробництва на 20% щорічно
2.3. Оптимізація асортименту
2.4. Збереження постійних клієнтів
2.4.1. Надання різних знижок
2.4.2. Створення клубу постійних клієнтів і впровадження клубної картки
2.5. Удосконалення процесу управління
2.5.1. Забезпечення постійного потоку інформації
2.5.2. Налагодження зворотного зв'язку
3. Формування позитивного іміджу ресторану швидкого харчування
3.1Благотворітельние акції, спонсорство
3.1.1 Публічне відрахування коштів на благодійні потреби (дитячі будинки, дитячі сади, незаможні родини)
3.1.2 Установа стипендій і грантів
3.1.3 Участь у спортивних турнірах та інших заходах, що проводяться адміністрацією міста
3.1.4 Спонсорство наукових конференцій та семінарів молодих фахівців
3.2. Соціальне забезпечення працівників підприємства
3.2.1 Матеріальне заохочення за особливі заслуги
3.2.2 Надання путівок до санаторіїв та будинків відпочинку
3.2.3 50% оплата дитячих будинків і ясел
3.3. Надання робочих місць студентам
3.4. Отримання сертифікатів відповідності високим стандартам
Висновок
У сучасних економічних умовах мало фірми, взагалі формулюють свою місію, у них існує тільки одна мета - отримання найбільшого прибутку при найменших витратах. І керівництво цих підприємств вважає, що була б прибуток, а все інше додасться.Як показала закордонна практика - правильно сформульовані цілі підприємства це як мінімум 50% успіху його діяльності. Адже цілі підприємства визначають стратегію поведінки фірми на ринку і багато іншого.
Організація не може функціонувати без цільових орієнтирів.
Цільовий початок в діяльності організації задається в першу чергу тим, що її діяльність знаходиться під впливом інтересів різних груп людей. Цільовий початок у функціонуванні організації відбиває інтереси таких груп або сукупностей людей, як власники організації, співробітники організації, покупці, ділові партнери, місцеве співтовариство і суспільство в цілому.
Використання методу «дерево цілей» проводиться в поєднанні з експертними процедурами.
Побудова дерева йде "зверху вниз", від загальних цілей до приватних, шляхом їх дезагрегування, декомпозиції та редукції (див. Схему 1). Так, досягнення головної мети забезпечується за рахунок реалізації цілей першого рівня.
У свою чергу, кожна з цих цілей може бути декомпозирована на цілі наступного, більш низького рівня. В основі декомпозиції можуть лежати різні підстави, наприклад, по областях діяльності, а всередині областей - по підобласті, за елементами організованої структури, з регіональної структуру системи і т.д.
Один з основних принципів побудови дерева цілей - повнота редукції: кожна мета даного рівня повинна бути представлена у вигляді підцілей наступного рівня таким чином, щоб їх сукупність повністю визначала поняття вихідної мети. Виняток хоча б однієї підцілі позбавляє повноти або змінює саме поняття вихідної мети.
Природно, що дуже важко звести воєдино при встановленні цілей різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу. Власники очікують, що організація забезпечить високий прибуток, великі дивіденди, зростання курсу акцій та безпеку для вкладених капіталів. Співробітники бажають, щоб організація платила їм високу зарплату, давала цікаву та безпечну роботу, забезпечувала умови для росту і розвитку, здійснювала добре соціальне забезпечення і т.п. Для покупців організація повинна дати продукт за прийнятною ціною, відповідної якості, з хорошим обслуговуванням та іншими гарантіями. Суспільство вимагає від організації, щоб вона не завдавала шкоди навколишньому середовищу, допомагала населенню тощо Менеджери повинні враховувати все це і складати цілі таким чином), щоб у них знаходили втілення ці різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу.
Отже, основна місія підприємства здійснюється шляхом реалізації принципів і методів управління (економічних, адміністративних, соціально-психологічних) у процесі управління колективом.
Для цього рекомендується побудову «дерева цілей», яке, деталізуючи основну мету, визначає сферу впливу кожного члена колективу організації.
Глибоке структурування дерева цілей дозволяє конкретизувати первинну мету компанії для нижніх рівнів ієрархії - центрів отримання прибутку нижнього рівня. Це, у свою чергу, дозволяє підвищити ефективність діяльності підприємства, представити його у вигляді системи вторинних цілей. Вторинні мети в даному випадку з'являються не на другому ієрархічному рівні структури, а для кожного центру отримання прибутку в окремо, що значно спрощує управління підприємством.
3. Завдання. Дайте характеристику формальної та неформальної груп (на прикладі своєї організації).
Вкажіть складу, цілі і завдання неформальної групи; наскільки вони збігаються з цілями і завданнями формальної організації. Якими мають бути дії менеджера (керівництва організації) щодо неформальної групи і її лідерів, щоб досягти цілей, що стоять перед формальною організацією.
РІШЕННЯ:
У кожній організації, в тому числі і в тій, де я працюю, існують формальні групи. Призначення формальних груп по відношенню до організації в цілому полягає у виконанні конкретних завдань і досягненні певних цілей.
Виділяють три типи формальних груп: команди менеджерів (командна супідрядності група керівника), робочі групи і комітети.
Команда менеджерів, перш за все, вищої ланки, складається з керівника та його безпосередніх підлеглих (заступників), які, у свою чергу також можуть бути керівниками. Типова командна група - керівник організації та його заступники, які очолюють різні функціональні напрямки. На цеховому рівні начальник цеху і його заступники також утворюють командну підпорядковану групу.
Комерційний директор і начальники підпорядкованих йому відділів (збуту (реалізації) готової продукції, маркетингу, реклами і т.д.) - інший приклад командної групи.
Робочі групи формуються і функціонують як відокремлені структурні підрозділи, що створюються для виконання спеціалізованих функцій, що виділилися в процесі поділу праці у виробництві і в управлінні. Це функціональні робочі групи. Формальні групи можуть створюватися для роботи над конкретним проектом чи проблемою. Після завершення завдання вони можуть бути розформовані або їм доручають роботу над іншим проектом, проблемою. Це цільові робочі групи.
Для виконання функцій, проектів підбираються люди, які володіють певною професійною підготовкою, кваліфікацією, досвідом і готові виконувати доручає їм роботу в системі спільної праці.
Комітет - формальна група, якій делеговані повноваження для виконання будь-якого завдання чи комплексу завдань. Різновидами комітетів можуть бути комісії, ради. Основна відмінність комітету від інших формальних груп - це групове прийняття рішень. Приклад комітету - рада директорів будь-якої великої компанії, при цьому він теж може складатися з комітетів, таких як ревізійна комісія, фінансова комісія, виконавчий комітет та ін
Поряд з формальними в організації виникають і діють неформальні групи. Вони створюються самими членами організації.
Люди добре знають, хто входить до їх неформальну групу, а хто ні. Неформальні групи зазвичай мають свої неписані правила і норми поведінки. У них існує певний розподіл ролей і визначено статус кожного, хто входить до групи. У неформальній групі, як правило, виділяється явно чи неявно виражений лідер. Основні відмінності формальних і неформальних груп подані в таблиці 1.
Таблиця 1.
Відмінності між формальною та неформальною групою
| Порівнюваний параметр | Формальна група | Неформальна група |
| Цілі діяльності | Офіційно запропоновані | Визначаються самими членами |
| Взаємовідносини між членами групи | Офіційні | Неофіційні |
| Характер (структура) відносин | Вертикальне супідрядність | Відносини рівноправні, дружні, хоча і виділяється лідер |
| Організаційна основа взаємодії | Права і обов'язки | Влада і політика |
| Основна увага приділяється | Посади | Кожній людині як особистості |
| Очолює | Керівник (формальний лідер) | Неформальний лідер |
| Джерело влади лідера | Делегується керівництвом | Особистісний, виходить від групи |
| Регулятор поведінки в групі | Правила | Норми |
| Способи приведення поведінки членів групи у відповідність з нормами і правилами | Винагороди і штрафи | Санкції |
У першій з них неформалізовані службові стосунки несуть функціональне утримання і існують паралельно з формальною організацією, доповнюючи її. Прикладом може служити система ділових зв'язків між працівниками, що склалася стихійно на додаток до існуючої структури управління (в цьому випадку говорять про неформальній структурі управління).
У другому випадку міжособистісні зв'язки виникають в силу взаємного притягання, симпатій, спільних поглядів на життя, звичок, захоплень, поза зв'язку з функціональною необхідністю. Це можуть бути товариські відносини, клуби за інтересами тощо
Як правило, керівники негативно ставляться до існування неформальних груп, вважають їх результатом неефективного управління і не бачать їхні потенційні гідності.
Будучи членом певної неформальної групи, співробітник працює в рамках організації. Відданість групі може перерости у відданість організації, яка проявиться в результатах діяльності співробітника на благо організації.
Керівники повинні розуміти, що незалежно від їхньої волі неформальні групи існують, з ними марно боротися, з ними треба рахуватися, шукати способи ефективної взаємодії, використовувати їх сильні сторони для досягнення цілей організації.
Потенційні гідності неформальної групи:
§ робить ефективнішою організацію в цілому;
§ полегшує управлінську навантаження на менеджмент;
§ допомагає заповнити прогалини в можливостях менеджера;
§ покращує комунікації;
§ служить «клапаном» для емоцій працівників, сприяє зменшенню стресів;
§ сприяє підвищенню задоволеності працею і стабільності робочих груп;
§ спонукає менеджерів до більш ретельного, зваженого і гнучкого планування;
§ сприяє співробітництву та кооперації.
Можливі проблеми, пов'язані з діяльністю неформальної групи:
§ сприяє появі небажаних чуток;
§ створює сприятливу атмосферу для формування небажаних установок;
§ ускладнює здійснення змін, закріплює укорінені стереотипи;
§ може ініціювати конфлікти;
§ негативно впливає на поведінку і самооцінку деяких працівників;
§ може послаблювати мотивацію і задоволеність працею.
Отже, неформальні, або тіньові, групи існують у кожній організації. Вони незмінно «виростають» з дружніх відносин і відносин, не обумовлених організаційної схемою. Для організації важливо, щоб неформальні групи не домінували.
Неформальні організації одночасно можуть бути схожими і несхожими на формальні організації.
Тому можна виділити ознаки, що характеризують неформальні організації:
1) соціальний контроль. Неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами. Мова йде про встановлення і зміцнення норм - групових еталонів прийнятного і неприйнятного поведінки. Природно, тих, хто порушує ці норми, чекає відчуження.
Менеджеру в зв'язку з цим слід знати, що соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може справити позитивний вплив на досягнення цілей формальної організації;
2) опір змінам. У неформальних організаціях завжди спостерігається тенденція до опору змінам. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести в собі загрозу подальшому існуванню неформальної організації;
3) неформальні лідери. Неформальні організації також мають своїх лідерів. Їх відмінність від формальних полягає в тому, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень і діє у відведеній йому конкретної функціональної області.
Опора неформального лідера - визнання його групою. Сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації.
Неформальний лідер виконує дві першорядні функції: допомагає групі в досягненні її цілей, підтримує і зміцнює її існування.
Існування неформальних груп в організації - цілком нормальне явище. Такі групи найчастіше зміцнюють трудовий колектив, і формальний керівник організації повинен їх підтримувати. Наприклад, фірма «Коргінг гласс» (США) встановила в будівлі ескалатори (замість ліфтів), щоб збільшити можливість неформальних контактів між співробітниками; фірма «МММ» (США) організує клуби з метою підвищення ймовірності випадкових розмов, які сприяють вирішенню проблем під час прийому їжі або в інших ситуаціях. Все це підсилює почуття причетності до колективу. Тут у наявності єдність і солідарність, які проявляються не тільки в праці, а й у години дозвілля. Товариські контакти під час роботи і після її закінчення, співробітництво та взаємодопомогу формують здоровий психологічний клімат в організації.
Рекомендації керівництву організації по взаємодії з неформальними групами
1. Визнати їх існування і націлитися на роботу з ними.
2. Визначити прийняті в них установки і норми поведінки.
3. Перш ніж зробити будь-які дії, оцінити можливі наслідки, в першу чергу, негативні.
4. Залучати їх до участі в процесі обговорення і прийняття рішень.
5. Вислуховувати думку членів і лідерів неформальних груп. Створювати таку робочу атмосферу, де конструктивна критика допомагає справі, спільно аналізувати гострі проблемні ситуації, давати можливість висловитися усім; спокійно, без емоцій вислуховувати різні точки зору.
6. Намагатися як можна швидше видавати необхідну достовірну інформацію.
7. Уникати непотрібних загроз щодо членів і лідерів неформальних груп, не зводити з ними особисті рахунки.
8. Не прагнути руйнувати неформальну групу. Завжди пам'ятати: на місці зруйнованої обов'язково з'явиться нова група, і її ставлення до офіційного керівництва буде свідомо негативним.
4. Тест. Вкажіть визначальний принцип лінійної структури управління:
1) повноправне распорядительство
2) адаптація
3) єдиноначальність
4) децентралізація
5) демократизація
Лінійна організаційна структура управління характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений всіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і сосредоточивающий в своїх руках всі функції управління.
При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого по одному одночасного каналу проходять всі команди управління. У цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мова йде про пооб'єктний виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє і приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.
Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку "зверху вниз", а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику більш високого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників даної конкретної організації. У даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження яких-небудь виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника.
Зобразимо схему лінійної організаційної структури управління:
Рис.1. Схема "Лінійна організаційна структура управління"
У лінійній структурі система управління організацією компонується за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, асортименту продукції, що випускається і т.п.
Лінійна структура управління є логічно більш стрункою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою. Кожен з керівників має всю повноту влади, але відносно невеликими можливостями рішення функціональних проблем, що вимагають вузьких, спеціальних знань
Список використаної літератури
1. Аакер Д. Стратегічне ринкове управління. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 544 с.
2. Анікін Б.А. Вищий менеджмент для керівника. Москва: ИНФРА-М, 2000, 136 с.
3. Бланк І.А. Інвестиційний менеджмент. Київ: МП "Інтем" ЛТД, "Юнайтед Лондон Трейд Лімітед", 1995, 448 с.
4. Большаков А.С., Михайлов В.І. Сучасний менеджмент: теорія і практика. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 416 с.
5. Котлер Ф. Менеджмент маркетинг. Експрес-курс. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 496 с.
6. Костров А.В. Основи інформаційного менеджменту. Москва: Фінанси і статистика, 2001, 336 с.
7. Кредісов А.І. Історія вчень менеджменту. Київ: ВІРА-Р, 2000, 336 с.
8. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення. Москва: Дело, 2001, 392 с.
9. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент. Москва, Новосибірськ: ИНФРА-М, Сибірська угода, 2001, 288 с.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. Москва: Дело, 2000, 704 с.
11. Мінцберг Г., Куїнн Дж.Б., Гошал С. Стратегічний процес. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 688 с.
12. Нікулін Л.-Л.Ф. . Менеджмент епохи постмодерну і "нью-економіки". Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2001, 127 с.
13. Пітер Дойль. Менеджмент. СПб: Питер, 1999, 560 с.
14. Поршнєв А.Г., Румянцева З.П., Саломатіна Н.А. . Управління організацією. Москва: ИНФРА-М, 2000, 669 с.
15. Райс-Джонстон У. Тактичний менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 672 с.
16. Ременников В.Б. Розробка управлінського рішення. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000, 140 с.
17. Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боув К.Л., Тілл Дж.В. . Сучасний бізнес. Москва: Республіка, 1995, 431 с.
18. Семенов А.К., Маслова Є.Л. Психологія та етика менеджменту і бізнесу. Москва: Інформаційно-впроваджувальний центр "Маркетинг", 1999, 200 с