МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Далекосхідного державного університету
ВІДКРИТИЙ УНІВЕРСИТЕТ ДСДУ
Реферат
ФУНКЦІЇ, РОЛІ І ЗАВДАННЯ КЕРІВНИКІВ
РІЗНИХ РІВНІВ ОРГАНІЗАЦІЇ
Студент: Фролова Т.Ю.
Дисципліна: Організація управління
Спеціальність: Менеджмент організацій
Спеціалізація: Управління персоналом
Курс: 5
Група: 1110
Представництво: п. Лучегорськ
Куратор: Мясін А.Ю.
Владивосток 2009
Зміст
Введення
1. Основні функції управління виробництвом
2. Кадри менеджерів сучасних підприємств
3. Фактори вдосконалення управління
4. Стиль керівництва і ефективність управління
5. Етапи підвищення ефективності управлінської праці
6. Стратегія керівництва колективом
7. Принципи підбору керівників
8. Психологічні особливості діяльності керівника
Висновок
Список літератури
На нинішньому етапі розвитку економіки роль освітнього цензу, як формального ознаки достоїнств виявляється недостатньо для винесення судження про придатність того чи іншого працівника для виконання функцій керівника, або про можливість його посадового просування. Часто той же освітній ценз у кращому випадку дає можливість зробити загальний культурний горизонт людини, але аж ніяк не чітку картину його здібностей, як керівника.
Тепер необхідно докласти максимальні зусилля, щоб знайти серед персоналу винятково обдарованих, оригінально мислячих керівників.
До останнього часу в нашій управлінської середовищі, банківської зокрема, панувала певна точка зору на роль керівника. Вважалося, що функції управління повинні бути суворо відокремлені від виконавської, безпосередньо виробничої діяльності і зводитися до розробки стратегії, планування, організації, контролю та здійснення зовнішніх зв'язків з іншими організаціями. Розуміння зростаючу важливість колективу у виконанні управлінських функцій призвело до інших уявленням про роль керівника.
1) планування, що складається у виборі цілей і плану дій по їх досягненню;
2) функція організації, за допомогою якої відбувається розподіл завдань між окремими підрозділами або працівниками встановлення взаємодії між ними;
3) керівництво, яке у мотивуванні виконавців до здійснення запланованих дій і досягнення поставлених цілей;
4) контроль, що полягає у співвіднесенні реально досягнутих результатів з тими, які були заплановані.
Функція організації має відношення до системи управління, характеризуючи притаманні їй властивості, структуру, склад, взаємозв'язок і процес взаємодії зазначених елементів.
Функцію нормування слід розглядати як процес розробки науково-обгрунтованих розрахункових величин, які визначають кількісну та якісну оцінку різних елементів, які використовуються в процесі виробництва і управління.
Планування займає центральне місце, тому що покликане суворо регламентувати поведінку об'єкта в процесі реалізації поставлених перед ним цілей.
Функція координації здійснюється з метою забезпечення узгодженої і злагодженої роботи беруть участь у процесі виконання планових завдань виробничих і функціональних підрозділів підприємства і цехів.
Функція мотивації впливає на колектив цеху у формі спонукальних мотивів до ефективної праці, громадського впливу, колективних та особистих заохочувальних заходів.
Функція контролю проявляється у формі впливу на колектив людей за допомогою виявлення, узагальнення, аналізу результатів виробничої діяльності кожного цеху і доведення їх до керівників підрозділів і служб управління з метою підготовки управлінських рішень.
Регулювання безпосередньо замикається з функціями координації та контролю. У ході виробництва розроблені програми піддаються впливу внутрішнього і зовнішнього середовища, в результаті чого виникає порушення їх у процесі виконання. При реалізації функції регулювання вплив на колектив людей, зайнятих у виробництві, здійснюється за допомогою прийняття оперативних заходів щодо запобігання, а якщо це не вдається, то по усуненню виявлених відхилень і збоїв в ході виробництва.
Функції, які повинен виконувати керівник, незалежно від рівня, включають в себе:
• визначення цілей і завдань;
• розподіл завдань між членами групи;
• визначення обов'язків і обговорення їх з кожним співробітником;
• контроль і обговорення ходу виконання індивідуальних і групових завдань;
• мотивація співробітників;
• заохочення кооперації і співробітництва всередині і поза групою;
• створення сприятливого морально-психологічної обстановки в групі;
• вирішення проблем і прийняття рішень;
• заохочення ініціативи співробітників, облік їх поглядів, думок, ідей;
• створення умов для роботи з повною самовіддачею;
• дисциплінування, у разі потреби.
Попередній перелік не вичерпує функції керівника, але демонструє їх широту. Всі ці функції базуються на спільних ділових навичках: вміння переконувати, спілкуватися, враховувати риси характеру інших, навчати, демонструвати свою компетентність і т.д. Разом з цим є і специфічні навички, якими обов'язково повинен володіти керівник. До них відносяться навички:
планування;
розподілу робіт;
управління;
підтримки і мотивації;
інформування;
оцінювання результатів.
Розглянемо ці навички більш докладно.
Планування. Ця функція полягає у визначенні цільових установок і завдань групи, а також у визначенні ефективної стратегії досягнення цілей. Результатом цього етапу має бути детальний план дій, необхідних для досягнення мети.
Цілі, стратегія та плани створюють відчуття перспективи для групи і є базисом для оцінки ступеня просування до мети. Це одна з найважливіших функцій керівника. Він повинен вміти відсторонитися від оперативних завдань ("плинності") і дивитися в майбутнє. Керівник повинен у кожен момент знати, де група знаходиться, що вона повинна робити в поточний момент, в найближчому і віддаленому майбутньому.
Розподіл завдань між членами групи. Коли план розроблено, його потрібно детально обговорити з групою. Головне завдання цього етапу зробити кожного члена групи "співучасником", співавтором плану. Найбільший ефект буде в тому випадку, якщо співробітники будуть сприймати план як "свій", а не керівника. Уважно вислухайте і оцініть всі ідеї, врахуйте в плані всі розумні пропозиції, використовуйте ваше мистецтво переконувати незгодних. Потім узгодьте з кожним співробітником його індивідуальне завдання і затвердите план в остаточному вигляді з фіксацією тимчасових і функціональних орієнтирів.
Управління. Після початку роботи над індивідуальними завданнями керівник повинен контролювати цей процес і керувати ним, у тому числі і дисциплінувати тих, хто потребує цього. Крім того, він є координатором при виконанні взаємозалежних, комплексних робіт, виконує роль посередника при конфліктах між членами групи, вирішує спірні питання. Дуже важливі в цей період функції мотивації і заохочення співробітників, створення атмосфери впевненості в успіху, культивування хороших ділових відносин і сприятливого психологічного клімату.
Підтримка та мотивація. Керівник повинен підтримувати членів своєї групи. Люди працюють краще, коли відчувають, що їх індивідуальний внесок у загальну справу помічений і оцінений керівником і групою в цілому. Якщо хто-небудь з працівників має персональні проблеми, керівник повинен знати їх і допомогти впоратися з ними. Для цього необхідно знати персональні особливості кожного співробітника, його устремління, мотивацію, здібності, почуття, інтереси. Керівник може досягти цього, проводячи регулярні індивідуальні співбесіди зі співробітниками, з іншого боку, такі розмови, як правило, підвищують лояльність групи в цілому до свого керівника.
Інформування. При зміні обставин, появу нової інформації, що стосується діяльності групи, керівник повинен повідомити це всім її членам. Приховування будь-якої інформації призводить до поширення пліток, що неминуче вплине на згуртованість групи. Взагалі важливою є інформаційна відкритість у групі. Керівник повинен не тільки повідомляти зовнішню інформацію, а й отримувати її від членів групи. Керівник повинен вітати пропозиції і критичні зауваження членів групи, при цьому демонструвати, що ця інформація важлива і корисна для нього.
Оцінювання результатів. Керівник повинен безперервно оцінювати результати роботи як кожного співробітника, так і групи в цілому, з точки зору виконання прийнятого плану. Якщо схоже, що план не буде виконаний, необхідно представити групі пропозиції щодо його зміни або навіть повністю змінити стратегію досягнення цілей.
Після того, як група досягла поставлених цілей, необхідно оцінити, які елементи плану були успішними, а які ні. Такі оцінки будуть корисні в майбутньому при виконанні нових завдань.
Функціональний підхід заснований на припущенні, що лідер є багатосторонньо розвиненим індивідуумом, який володіє широким колом ділових навичок і має певні особисті якості: рішучість, упевненість, розвинене почуття гумору і т.д., і на підставі цього користується повагою групи. При цьому важливо відзначити, що просто призначення на посаду керівника не робить людину лідером. З іншого боку, недостатньо просто володіти необхідними навичками та людськими якостями.
Лідерство є більш ніж просто сумою названих чинників. Для керівника дуже важливо завоювати довіру групи і отримати визнання свого лідерства усіма членами групи.
Серед умов, які, на думку західних фахівців, у майбутньому будуть визначати попит на кваліфікованих професійних менеджерів, виділяють: ускладнення і розширення масштабів виробництва; значне збільшення різноманітності організаційних структур; суттєві зміни в структурі самого управлінського персоналу.
Багато кадрових служби акціонерних товариств зацікавлені і сприяють професійному зростанню своїх співробітників. Однак існує група посад, яким слід приділяти особливу увагу. Це - посади вищих керівників надають винятковий вплив на розвиток підприємства. Здатність кадрових служб виявляти і успішно готувати до роботи на керівних посадах є сьогодні найважливішим фактором успіху.
Наприклад, закордонні аналітики вважають, що якщо в компанії звільняється місце Президента і вона змушена запросити на цю посаду спеціаліста з боку, то йому буде потрібно від 3 до 6 місяців, щоб познайомитися зі справами організації, від 1 року до 3 років, щоб бути визнаним " своїм "і від 2 до 5 років, щоб ввібрати культуру організації. У який працював раніше в компанії керівника подібних проблем не виникає.
"Кадри вирішують все!" - Це не просто гасло, а основне керівництво практичної роботи апарату кадрових служб акціонерних товариств. Сьогодні ринкову економіку характеризує, перш за все, жорстка конкуренція, а її можуть витримати тільки ті підприємства, які застосовують режим жорсткої економії, в тому числі у використанні своїх людських ресурсів. В умовах ринку бюрократичні методи вирішення кадрових питань економічно і соціально неефективні.
Сьогодні суспільство потребує керівників, здатних ефективно працювати в різних організаціях - від найменших до найбільших, національних, міжнаціональних та інших.
До управлінського персоналу можна віднести будь-якого найманого працівника, який повинен для виконання поставлених перед ним завдань організовувати, координувати і контролювати роботу інших людей. Серед керуючих прийнято виділяти три групи керівників у залежності від місця, займаного в ієрархії управління:
вищий рівень - група посадових осіб, які здійснюють стратегічне керівництво компанією, її філій, відокремлених структурних підрозділів;
середній рівень в акціонерних товариствах представлений керівниками підприємств, відповідальних за виробничі і збутові операції;
нижчий рівень посадових осіб звичайно здійснює керівництво низовими виробничими ланками, в їх підпорядкуванні перебувають працівники, що виконують переважно виконавські функції - службовці, робітники, фахівці.
Як на серйозний чинник, що визначає майбутні масштаби змін до управлінської діяльності, слід звернути увагу на посилення в майбутньому тенденцій до висування молодих людей на керівні посади в силу наступних причин:
зміни філософії управління: здібності та кваліфікація цінуються вище, ніж вік і практичний досвід;
швидких змін у техніці і технології; швидка реалізація нових знань викликає необхідність роботи молодих фахівців у нових галузях, де тільки вони компетентні як в самих процесах явищах, так і в управлінні людьми;
демографічних змін у складі робочої сили в цілому.
Зараз у багатьох акціонерних товариствах відбувається свого роду "зміна варти" - приходить нове покоління фахівців та керівників, які краще підготовлені, добре освічені, більш гнучкі й сприйнятливі до нових ідей. І в той же час відбувається збільшення їх ринкової ціни, витрати ресурсів, що виділяються підприємствами на підготовку управлінських кадрів.
1. Особливості особистості керівника;
2. Робота, яку виконує керівник, то, що він повинен робити (вимоги), чого він не повинен робити (обмеження), і те, що він може робити, а може і не робити (можливості);
3. Робоча група, в рамках якої працює кожен керівник, і неминуче, як член групи, встановлює формальні і неформальні робочі взаємини. Діяльність керівника певною мірою залежить від ефективності цієї робочої групи в цілому і вимог, обмежень і можливостей, які обумовлюють її;
4. Організація, в якій працює керівник, її цілі, політика, управлінська структура;
5. Навколишнє керівника (і організацію) середовище, що відбуваються в ній явища, наприклад, фінансові труднощі або зросле вплив будь-яких суспільних груп і т.д.
З огляду на це, для підвищення ефективності управлінської праці кадрова служба підприємства повинна проводити аналіз цілей і ресурсів організації визначає довгострокові цілі в основних сферах її діяльності (виробництво, маркетинг, трудові відносини). Необхідно здійснювати детальну розробку шляхів досягнення мети за допомогою наявних ресурсів, у тому числі трудових. При цьому здійснювати ретельний аналіз управлінських кадрів, включаючи просування, переміщення, вихід на пенсію.
Дослідження показують, що на роботі керівники використовують всього лише від 20 до 25% своїх інтелектуальних можливостей. Існують і інші проблеми - конфлікти з вищим керівництвом, відсутність широкого простору для реалізації можливостей, побоювання того, що зусилля не будуть схвалені, відсутність віри у можливість змін.
Фахівці в сфері організації управління підкреслюють, що для вдосконалення управління необхідно більше уваги приділяти проблемам корпоративного розвитку, обліку запитів зацікавлених соціальних груп, психологічних проблем адаптації, розширення практики прийняття рішень в умовах невизначеності, нестандартних ситуаціях і т.д.
У сучасних умовах особлива увага приділяється здатності керівників вміло організовувати роботу трудового колективу, найбільш повно використовувати творчі здібності кожного працівника. Змінюються взаємини між керівниками і підлеглими: директивне керівництво поступається місцем обопільної обміну інформацією. Знижується значення функції контролю керуючих за підлеглими і від нього у все більшій мірі потрібно загальне керівництво трудовим колективом з метою досягнення найкращих результатів. Важливе значення надається здібності керівника зацікавити працівників у досягненні корпоративних цілей акціонерного товариства. Оплата праці генерального директора безпосередньо залежить від результатів роботи керованого колективу.
Далекосхідного державного університету
ВІДКРИТИЙ УНІВЕРСИТЕТ ДСДУ
Реферат
ФУНКЦІЇ, РОЛІ І ЗАВДАННЯ КЕРІВНИКІВ
РІЗНИХ РІВНІВ ОРГАНІЗАЦІЇ
Студент: Фролова Т.Ю.
Дисципліна: Організація управління
Спеціальність: Менеджмент організацій
Спеціалізація: Управління персоналом
Курс: 5
Група: 1110
Представництво: п. Лучегорськ
Куратор: Мясін А.Ю.
Владивосток 2009
Зміст
Введення
1. Основні функції управління виробництвом
2. Кадри менеджерів сучасних підприємств
3. Фактори вдосконалення управління
4. Стиль керівництва і ефективність управління
5. Етапи підвищення ефективності управлінської праці
6. Стратегія керівництва колективом
7. Принципи підбору керівників
8. Психологічні особливості діяльності керівника
Висновок
Список літератури
Введення
Потреба в здатних, компетентних керівників в сучасних умовах, в яких доводиться функціонувати акціонерним товариствам, ускладнюють відбір підходящих кандидатів. Чим далі, тим більші сумніви викликають звичні, усталені підстави для такого відбору.На нинішньому етапі розвитку економіки роль освітнього цензу, як формального ознаки достоїнств виявляється недостатньо для винесення судження про придатність того чи іншого працівника для виконання функцій керівника, або про можливість його посадового просування. Часто той же освітній ценз у кращому випадку дає можливість зробити загальний культурний горизонт людини, але аж ніяк не чітку картину його здібностей, як керівника.
Тепер необхідно докласти максимальні зусилля, щоб знайти серед персоналу винятково обдарованих, оригінально мислячих керівників.
До останнього часу в нашій управлінської середовищі, банківської зокрема, панувала певна точка зору на роль керівника. Вважалося, що функції управління повинні бути суворо відокремлені від виконавської, безпосередньо виробничої діяльності і зводитися до розробки стратегії, планування, організації, контролю та здійснення зовнішніх зв'язків з іншими організаціями. Розуміння зростаючу важливість колективу у виконанні управлінських функцій призвело до інших уявленням про роль керівника.
1. Основні функції управління виробництвом
Всі види управлінської діяльності можна згрупувати в чотири основні функції управління:1) планування, що складається у виборі цілей і плану дій по їх досягненню;
2) функція організації, за допомогою якої відбувається розподіл завдань між окремими підрозділами або працівниками встановлення взаємодії між ними;
3) керівництво, яке у мотивуванні виконавців до здійснення запланованих дій і досягнення поставлених цілей;
4) контроль, що полягає у співвіднесенні реально досягнутих результатів з тими, які були заплановані.
Функція організації має відношення до системи управління, характеризуючи притаманні їй властивості, структуру, склад, взаємозв'язок і процес взаємодії зазначених елементів.
Функцію нормування слід розглядати як процес розробки науково-обгрунтованих розрахункових величин, які визначають кількісну та якісну оцінку різних елементів, які використовуються в процесі виробництва і управління.
Планування займає центральне місце, тому що покликане суворо регламентувати поведінку об'єкта в процесі реалізації поставлених перед ним цілей.
Функція координації здійснюється з метою забезпечення узгодженої і злагодженої роботи беруть участь у процесі виконання планових завдань виробничих і функціональних підрозділів підприємства і цехів.
Функція мотивації впливає на колектив цеху у формі спонукальних мотивів до ефективної праці, громадського впливу, колективних та особистих заохочувальних заходів.
Функція контролю проявляється у формі впливу на колектив людей за допомогою виявлення, узагальнення, аналізу результатів виробничої діяльності кожного цеху і доведення їх до керівників підрозділів і служб управління з метою підготовки управлінських рішень.
Регулювання безпосередньо замикається з функціями координації та контролю. У ході виробництва розроблені програми піддаються впливу внутрішнього і зовнішнього середовища, в результаті чого виникає порушення їх у процесі виконання. При реалізації функції регулювання вплив на колектив людей, зайнятих у виробництві, здійснюється за допомогою прийняття оперативних заходів щодо запобігання, а якщо це не вдається, то по усуненню виявлених відхилень і збоїв в ході виробництва.
Функції, які повинен виконувати керівник, незалежно від рівня, включають в себе:
• визначення цілей і завдань;
• розподіл завдань між членами групи;
• визначення обов'язків і обговорення їх з кожним співробітником;
• контроль і обговорення ходу виконання індивідуальних і групових завдань;
• мотивація співробітників;
• заохочення кооперації і співробітництва всередині і поза групою;
• створення сприятливого морально-психологічної обстановки в групі;
• вирішення проблем і прийняття рішень;
• заохочення ініціативи співробітників, облік їх поглядів, думок, ідей;
• створення умов для роботи з повною самовіддачею;
• дисциплінування, у разі потреби.
Попередній перелік не вичерпує функції керівника, але демонструє їх широту. Всі ці функції базуються на спільних ділових навичках: вміння переконувати, спілкуватися, враховувати риси характеру інших, навчати, демонструвати свою компетентність і т.д. Разом з цим є і специфічні навички, якими обов'язково повинен володіти керівник. До них відносяться навички:
планування;
розподілу робіт;
управління;
підтримки і мотивації;
інформування;
оцінювання результатів.
Розглянемо ці навички більш докладно.
Планування. Ця функція полягає у визначенні цільових установок і завдань групи, а також у визначенні ефективної стратегії досягнення цілей. Результатом цього етапу має бути детальний план дій, необхідних для досягнення мети.
Цілі, стратегія та плани створюють відчуття перспективи для групи і є базисом для оцінки ступеня просування до мети. Це одна з найважливіших функцій керівника. Він повинен вміти відсторонитися від оперативних завдань ("плинності") і дивитися в майбутнє. Керівник повинен у кожен момент знати, де група знаходиться, що вона повинна робити в поточний момент, в найближчому і віддаленому майбутньому.
Розподіл завдань між членами групи. Коли план розроблено, його потрібно детально обговорити з групою. Головне завдання цього етапу зробити кожного члена групи "співучасником", співавтором плану. Найбільший ефект буде в тому випадку, якщо співробітники будуть сприймати план як "свій", а не керівника. Уважно вислухайте і оцініть всі ідеї, врахуйте в плані всі розумні пропозиції, використовуйте ваше мистецтво переконувати незгодних. Потім узгодьте з кожним співробітником його індивідуальне завдання і затвердите план в остаточному вигляді з фіксацією тимчасових і функціональних орієнтирів.
Управління. Після початку роботи над індивідуальними завданнями керівник повинен контролювати цей процес і керувати ним, у тому числі і дисциплінувати тих, хто потребує цього. Крім того, він є координатором при виконанні взаємозалежних, комплексних робіт, виконує роль посередника при конфліктах між членами групи, вирішує спірні питання. Дуже важливі в цей період функції мотивації і заохочення співробітників, створення атмосфери впевненості в успіху, культивування хороших ділових відносин і сприятливого психологічного клімату.
Підтримка та мотивація. Керівник повинен підтримувати членів своєї групи. Люди працюють краще, коли відчувають, що їх індивідуальний внесок у загальну справу помічений і оцінений керівником і групою в цілому. Якщо хто-небудь з працівників має персональні проблеми, керівник повинен знати їх і допомогти впоратися з ними. Для цього необхідно знати персональні особливості кожного співробітника, його устремління, мотивацію, здібності, почуття, інтереси. Керівник може досягти цього, проводячи регулярні індивідуальні співбесіди зі співробітниками, з іншого боку, такі розмови, як правило, підвищують лояльність групи в цілому до свого керівника.
Інформування. При зміні обставин, появу нової інформації, що стосується діяльності групи, керівник повинен повідомити це всім її членам. Приховування будь-якої інформації призводить до поширення пліток, що неминуче вплине на згуртованість групи. Взагалі важливою є інформаційна відкритість у групі. Керівник повинен не тільки повідомляти зовнішню інформацію, а й отримувати її від членів групи. Керівник повинен вітати пропозиції і критичні зауваження членів групи, при цьому демонструвати, що ця інформація важлива і корисна для нього.
Оцінювання результатів. Керівник повинен безперервно оцінювати результати роботи як кожного співробітника, так і групи в цілому, з точки зору виконання прийнятого плану. Якщо схоже, що план не буде виконаний, необхідно представити групі пропозиції щодо його зміни або навіть повністю змінити стратегію досягнення цілей.
Після того, як група досягла поставлених цілей, необхідно оцінити, які елементи плану були успішними, а які ні. Такі оцінки будуть корисні в майбутньому при виконанні нових завдань.
Функціональний підхід заснований на припущенні, що лідер є багатосторонньо розвиненим індивідуумом, який володіє широким колом ділових навичок і має певні особисті якості: рішучість, упевненість, розвинене почуття гумору і т.д., і на підставі цього користується повагою групи. При цьому важливо відзначити, що просто призначення на посаду керівника не робить людину лідером. З іншого боку, недостатньо просто володіти необхідними навичками та людськими якостями.
Лідерство є більш ніж просто сумою названих чинників. Для керівника дуже важливо завоювати довіру групи і отримати визнання свого лідерства усіма членами групи.
2. Кадри менеджерів сучасних підприємств
Оцінюючи загальні умови і перспективи розвитку управлінської діяльності в нашій країні і в сучасних західних фірмах можна відзначити, що багато фахівців прогнозують одночасне зростання в майбутньому як потреб у кваліфікованому управлінському праці, так і вимог, що пред'являються до нього. Наприклад, чисельний склад управлінського корпусу до 2000 року тільки в США зріс до 15 млн. осіб (проти приблизно 5 млн. чоловік в 1980 р).Серед умов, які, на думку західних фахівців, у майбутньому будуть визначати попит на кваліфікованих професійних менеджерів, виділяють: ускладнення і розширення масштабів виробництва; значне збільшення різноманітності організаційних структур; суттєві зміни в структурі самого управлінського персоналу.
Багато кадрових служби акціонерних товариств зацікавлені і сприяють професійному зростанню своїх співробітників. Однак існує група посад, яким слід приділяти особливу увагу. Це - посади вищих керівників надають винятковий вплив на розвиток підприємства. Здатність кадрових служб виявляти і успішно готувати до роботи на керівних посадах є сьогодні найважливішим фактором успіху.
Наприклад, закордонні аналітики вважають, що якщо в компанії звільняється місце Президента і вона змушена запросити на цю посаду спеціаліста з боку, то йому буде потрібно від 3 до 6 місяців, щоб познайомитися зі справами організації, від 1 року до 3 років, щоб бути визнаним " своїм "і від 2 до 5 років, щоб ввібрати культуру організації. У який працював раніше в компанії керівника подібних проблем не виникає.
"Кадри вирішують все!" - Це не просто гасло, а основне керівництво практичної роботи апарату кадрових служб акціонерних товариств. Сьогодні ринкову економіку характеризує, перш за все, жорстка конкуренція, а її можуть витримати тільки ті підприємства, які застосовують режим жорсткої економії, в тому числі у використанні своїх людських ресурсів. В умовах ринку бюрократичні методи вирішення кадрових питань економічно і соціально неефективні.
Сьогодні суспільство потребує керівників, здатних ефективно працювати в різних організаціях - від найменших до найбільших, національних, міжнаціональних та інших.
До управлінського персоналу можна віднести будь-якого найманого працівника, який повинен для виконання поставлених перед ним завдань організовувати, координувати і контролювати роботу інших людей. Серед керуючих прийнято виділяти три групи керівників у залежності від місця, займаного в ієрархії управління:
вищий рівень - група посадових осіб, які здійснюють стратегічне керівництво компанією, її філій, відокремлених структурних підрозділів;
середній рівень в акціонерних товариствах представлений керівниками підприємств, відповідальних за виробничі і збутові операції;
нижчий рівень посадових осіб звичайно здійснює керівництво низовими виробничими ланками, в їх підпорядкуванні перебувають працівники, що виконують переважно виконавські функції - службовці, робітники, фахівці.
Як на серйозний чинник, що визначає майбутні масштаби змін до управлінської діяльності, слід звернути увагу на посилення в майбутньому тенденцій до висування молодих людей на керівні посади в силу наступних причин:
зміни філософії управління: здібності та кваліфікація цінуються вище, ніж вік і практичний досвід;
швидких змін у техніці і технології; швидка реалізація нових знань викликає необхідність роботи молодих фахівців у нових галузях, де тільки вони компетентні як в самих процесах явищах, так і в управлінні людьми;
демографічних змін у складі робочої сили в цілому.
Зараз у багатьох акціонерних товариствах відбувається свого роду "зміна варти" - приходить нове покоління фахівців та керівників, які краще підготовлені, добре освічені, більш гнучкі й сприйнятливі до нових ідей. І в той же час відбувається збільшення їх ринкової ціни, витрати ресурсів, що виділяються підприємствами на підготовку управлінських кадрів.
3. Фактори вдосконалення управління
Згідно існуючим тенденціям, вдосконалення управління передбачає одночасно розвиток і керівника, і організації, в якій він працює. Факторами вдосконалення управління вважаються:1. Особливості особистості керівника;
2. Робота, яку виконує керівник, то, що він повинен робити (вимоги), чого він не повинен робити (обмеження), і те, що він може робити, а може і не робити (можливості);
3. Робоча група, в рамках якої працює кожен керівник, і неминуче, як член групи, встановлює формальні і неформальні робочі взаємини. Діяльність керівника певною мірою залежить від ефективності цієї робочої групи в цілому і вимог, обмежень і можливостей, які обумовлюють її;
4. Організація, в якій працює керівник, її цілі, політика, управлінська структура;
5. Навколишнє керівника (і організацію) середовище, що відбуваються в ній явища, наприклад, фінансові труднощі або зросле вплив будь-яких суспільних груп і т.д.
З огляду на це, для підвищення ефективності управлінської праці кадрова служба підприємства повинна проводити аналіз цілей і ресурсів організації визначає довгострокові цілі в основних сферах її діяльності (виробництво, маркетинг, трудові відносини). Необхідно здійснювати детальну розробку шляхів досягнення мети за допомогою наявних ресурсів, у тому числі трудових. При цьому здійснювати ретельний аналіз управлінських кадрів, включаючи просування, переміщення, вихід на пенсію.
Дослідження показують, що на роботі керівники використовують всього лише від 20 до 25% своїх інтелектуальних можливостей. Існують і інші проблеми - конфлікти з вищим керівництвом, відсутність широкого простору для реалізації можливостей, побоювання того, що зусилля не будуть схвалені, відсутність віри у можливість змін.
Фахівці в сфері організації управління підкреслюють, що для вдосконалення управління необхідно більше уваги приділяти проблемам корпоративного розвитку, обліку запитів зацікавлених соціальних груп, психологічних проблем адаптації, розширення практики прийняття рішень в умовах невизначеності, нестандартних ситуаціях і т.д.
У сучасних умовах особлива увага приділяється здатності керівників вміло організовувати роботу трудового колективу, найбільш повно використовувати творчі здібності кожного працівника. Змінюються взаємини між керівниками і підлеглими: директивне керівництво поступається місцем обопільної обміну інформацією. Знижується значення функції контролю керуючих за підлеглими і від нього у все більшій мірі потрібно загальне керівництво трудовим колективом з метою досягнення найкращих результатів. Важливе значення надається здібності керівника зацікавити працівників у досягненні корпоративних цілей акціонерного товариства. Оплата праці генерального директора безпосередньо залежить від результатів роботи керованого колективу.
4. Стиль керівництва і ефективність управління
Поведінка керівника повинне бути спрямоване на створення найбільш позитивного ставлення підлеглих, що ідентифікують свої особисті цілі з цілями організації. Першою умовою такої поведінки є переконаність самого керівника в необхідності поставлених цілей. При його внутрішньому незгоду з ними ефект комунікації буде знижений, а сама бездоганна аргументація ослаблена. Друга умова - взаєморозуміння і довіру між керівником і підлеглим. Як відомо, психологія управління розрізняє два протилежних стилі керівництва: авторитарний і ліберальний. Перший, у своєму крайньому вираженні, характеризується особливо жорсткою постановкою мети і небажанням відступити від складеного думки. Риси цього стилю: непіддатливість, нетерпимість, яка доходила до грубості, строгість, прямолінійність. Зазначені риси найчастіше спостерігаються у людей, що виявляють невпевненість у своїх професійних або особистих можливостях і прикривають її авторитарними розпорядженнями. Ліберальний стиль характеризується особливою поступливістю керівника (аж до втрати самої мети в процесі комунікації), що надає партнеру ініціативу у формулюванні мети і готового прийняти її без заперечень. Така поведінка (хоча і не завжди) вказує на особливу психічну поступливість людей, незалежних у своїх судженнях, повністю впевнених у їх правоті і тому готових "потурати" нахилам і побажанням співрозмовників при переконаності в неминучій перемозі свого єдино правильного погляду.Названі два стилю поведінки в їх крайньому вираженні призводять до негативних результатів керівництва, послаблюючи його ефективність: авторитарний стиль може призвести до агресивної протидії підлеглого (відкритого чи прихованому), відчуває себе знеособленим, отождествляющего мета з виражає її "диктатором" і тому налаштованого на її неприйняття . У разі крайнього ліберального підходу керівника може вийти "хаотична реакція", особливо за наявності декількох співробітників і неможливості координувати різноманітні схильності і побажання.
Можна запропонувати три форми авторитарного і дві форми ліберального поведінки, надаючи кожній умовні, виведені з досвіду оцінки в балах.
Найбільш радикальна форма авторитарного поведінки - тенденція до утвердження своєї думки за допомогою наказу та загрози покарання. Більш помірна форма того ж стилю - без загрози покарання, однак при небажанні вислухати заперечення. Найбільш м'яка форма авторитарного стилю ("Дозволю собі запропонувати" і т.п.) супроводжується рядом аргументів, що створюють враження попереднього обліку всіх думок.
Варіанти ліберального поведінки: обмежене згоду з побажаннями та нахилами співробітників; необмежене і спонтанне згоду з висловленою думкою співрозмовника ("Цілком правильно!", "Цілком з вами згоден!").
Найбільш ефективного стилю керівництва підлеглими можна домогтися, застосовуючи майже вдвічі більше елементів переконання, ніж примусу.
Крім цього існує ряд умов:
1) час робочого дня (найкращого результату можна домогтися в ранкові години при найменшій втоми);
2) рівень інтелігентності співрозмовника (проте особливо висока інтелігентність співрозмовника, що штовхає керівника до надмірно уступчивому, або, навпаки, авторитарного підходу, може дати негативний ефект);
3) величина керованої групи (оптимальна - менше 10, максимальна - 24 чол);
4) вік (особливо важко керовані співробітники до 22 років і з 45 до 55 років);
5) стать: найкращі результати досягаються якщо керувати змішаної групою, що включає не менше двох представників іншої статі.
Багатьом людям властиво непродуктивне ігрове поведінка (наприклад, психологічне маніпулювання), знання особливостей якого дозволяє спостерігачеві своєчасно виявити і скоригувати негативну міжособистісну ситуацію. Маніпуляторство (або витончене удавання) результат не стільки інтелектуальних зусиль людини, скільки вмілого використання ним власних несвідомих ресурсів.
Розрізняють такі види непродуктивного рольової поведінки:
гра "мене рвуть на частини" - любителі такої поведінки охоче беруть багато доручень, щоб мати згодом можливість послатися на надмірну завантаженість, вони бурхливо включаються в громадську роботу;
гра "свята простота" - прихильники цієї негативної міжособистісної гри напускають на себе навмисне наївність, що спонукає оточуючих вчити їх і, отже, вирішувати за виконавця ту чи іншу задачу. При цьому, якщо гравець жінка, то, звертаючись до рицарських почуттям своїх опікунів, може зовсім перекласти на них свої професійні обов'язки;
гра "казанська сирота" має кілька варіантів:
а) працівник навмисно тримається подалі від керівництва, щоб у наслідок мати можливість послатися на занедбаність;
б) заявляє, що йому ніхто не допомагає - ні керівництво, ні колеги;
в) вказує на відсутність необхідних прав - "мене ніхто не слухає";
г) умисне напрошується на грубість, щоб виглядати ображеним.
Ситуації спілкування і поведінки в них різних людей слід вивчати не ізольовано з яких-небудь окремих рис, а в цілому. Сферу можливостей пізнання людини можна назвати його соціальним інтелектом, маючи на увазі під цим здатність розуміти самого себе, а також інших людей, їх взаємини і прогнозувати міжособистісні події. Так, багатьом людям властиво непродуктивне ігрове поведінка (наприклад, психологічне маніпулювання), знання особливостей якого дозволяє спостерігачеві своєчасно виявити і скоригувати негативну міжособистісну ситуацію. "Витончена удавання" можна вважати результатом не стільки інтелектуальних зусиль людини, скільки вмілого використання ним власних несвідомих ресурсів.
Додаткова інформація до розуміння різних комунікативних ситуацій:
індивіди і групи зазвичай беруть власницьку орієнтацію по відношенню до просторових областях ("моє місце", "наша аудиторія");
люди частіше взаємодіють з тими, хто сидить навпроти них або хоча б через одну людину, ніж з тими, хто сидить поруч;
жінки використовують зоровий контакт як форму комунікації частіше, ніж чоловіки;
носій авторитарної особистості в групі автократічен і вимогливий до інших, в той же час він більшою мірою підпорядковується тиску більшості, ніж індивід з колегіальним типом особистості;
люди, позитивно орієнтовані на інших, розширюють соціальну взаємодію, збільшують зв'язку та підвищують мораль в групах, в той час як люди, орієнтовані на речі, затримують соціальну взаємодію, знижують згуртованість і мораль, породжують підозрілість і заздрість;
члени групи з отклоняющимся, непрогнозованим поведінкою порушують і пригнічують функціонування групи;
члени групи з високим рівнем тривожності діють гнітюче на діяльність групи, а добре пристосовані члени групи сприяють її ефективному функціонуванню;
члени групи з різностатевим складом відчувають себе більш комфортно, ніж члени одностатевих груп (у різностатевих групах учасники більше стурбовані міжособистісними відносинами, ніж інструментальними цілями);
за інших рівних умов групи, що складаються з членів, що володіють різними здібностями і якостями, діють більш ефективно, ніж групи, члени яких мають аналогічні здібності;
особа, наділена владою, має більший вплив на групу, навіть якщо його влада знаходиться поза групою.
Індивідуальний стиль керівництва визначається як поєднання в різного ступеня вираженості 3-х базових компонентів:
директивності
колегіальності
невтручання (ліберальності)
Ці базові компоненти виявляються в самих різних сторонах діяльності керівника, а саме:
в особливостях прийняття рішення
в переважних методах керівництва
в стилі звернення і відносини до виконавців
уваги до виробничих і соціальних завдань
управління
в рівні вимогливості та особливості реалізації функцій контролю та оцінки.
Директивний компонент стилю проявляється в орієнтації керівника на власні думки й оцінки, прагнення до концентрації влади, жорсткої формальної дисципліни, значної дистанції з підлеглими, одноосібне прийняття рішення, жорсткий контроль і критична оцінка результатів діяльності, ігнорування самостійності, ініціативи та творчої активності.
Основний метод впливу на підлеглих - наказ, директива (звідки й назва)
(Основний метод впливу на підлеглих)
Критичні зауваження, догани, різкі оцінки, загрози характерні для стилю поводження до виконавців.
Компонент потурання (пасивного невтручання) проявляється у пасивному відношенні керівника до виконання своїх функцій, а також
уникнення важливих рішень і прагнення перекладати відповідальність на вищестоящих керівників, поблажливість, відсутність вимогливості, суворої дисципліни, ліберальність і партнерство у відносинах з підлеглими. Не вміє наказувати, а просить.
У ставленні до підлеглих виявляє байдужість.
Колегіальний
Прагнення делегувати відповідальність і розділяти повноваження, вимогливість і контроль сполучаються із проявом поваги і доброзичливості до виконавців, заохочення ініціативи і творчості, увагу не тільки до виробничих, але і до соціальних потреб та інтересів працівника.
Домінує колегіальність у прийнятті та реалізації управлінських функцій.
Для оцінки ступеня вираженості кожного з 3-х базових компонентів була розроблена методика.
Експертам пропонується оцінити конкретного керівника по набору запропонованих параметрів, виділивши ті ознаки, які найбільш характерні для оцінюваного.
Кожен такий ознака характеризує прояви у керівника одного з базових компонентів.
Таким чином, за результатами експериментальної оцінки можна отримати якісно-кількісну оцінку індивідуального стилю конкретного керівника.
Теоретично, можливе велике число індивідуальних комбінацій таких оцінок, тому для зручності типології стилів вводиться якісний критерій оцінки вираженості базового параметра, а саме, висока, середня або низька оцінка.
5. Етапи підвищення ефективності управлінської праці
Процес підвищення ефективності управлінської праці складається з ряду послідовних етапів.Перший етап - вивчення зовнішніх факторів, що впливають на ефективність управлінської праці. На цьому етапі проводяться:
оцінка основних характеристик і показників підприємства: їх розміри, динаміка, прибутковість, ринок збуту теплової та електричної енергії, капітальні вкладення і т.д.;
оцінка сумісності цінностей, традицій, практики з різними концепціями та принципами управління, наприклад, "соучастное" управління, досить ефективне в багатьох випадках, може бути несумісне з існуючими традицією і культурою, і тоді ефективним виявляється директивний стиль управління;
визначення основних характеристик людей, адекватних культурі даної організації. Наприклад, культура досліджуваної організації характеризується стабільністю, відсутністю ризику, чітким розмежуванням функцій і т.д. Якщо люди уникають ризику, схильні суворо дотримуватися встановлених процедур і не люблять змін, то вони, очевидно, легше адаптуються до даного типу культури;
визначення того, що члени даної організації повинні знати і яких позицій, вони повинні дотримуватися, щоб ефективно функціонувати в даній організації або її підрозділах.
Другий етап - вивчення вимог до керівника. Основне питання, яке можна вирішити на даному етапі, полягає у визначенні:
рівня керівника - вища, середня або нижча ланка керівництва;
ролі даного керівника в організації, чи зайнятий він безпосередньо на виробництві або працює в апараті управління, володіє реальною владою або повинен домагатися від інших добровільного виконання поставлених цілей;
сфери турботи керівника, оскільки, наприклад, методи керівництва дослідницькою діяльністю істотно відрізняються від методів керівництва іншими підрозділами.
Третій етап - прогноз зміни вимог до керівника; на цьому етапі необхідно з'ясувати, які нові чинники та вимоги виникають, які з них зникають, як трансформується значимість залишилися.
Четвертий етап - визначення і класифікація необхідних знань і навичок.
П'ятий етап - вивчення і оцінка керівників. На цьому етапі важливо з'ясувати особливості управлінського поведінки керівників різних рангів, широту і рівень знань та ступінь володіння навичками керівництва в тих межах, які визначені при класифікації необхідних знань і навичок, їх особисті прагнення та ідеали.
Шостий етап - визначення областей найбільшої уваги у виробництві та управлінні, оцінка їх значимості, вироблення системи заходів по їх "розвідці". На цьому етапі, як правило, визначається відмінність між бажаним і реальним у рівні знань, володінні навичками, в ціннісній орієнтації і риси особистості. Необхідно провести ранжування виявлених "вузьких місць" з тим, щоб чітко уявляти, які з них особливо перешкоджають успіху і в якому напрямку можливо вдосконалення, здатне призвести до найбільшого результату.
Тут же визначається вартість матеріальних витрат на подолання виявлених недоліків, співвідношення між втратами, які несе підприємство від недоліків у її діяльності та витратами на подолання цих недоліків.
6. Стратегія керівництва колективом
Керівники, що займають найвищі пости, повинні стимулювати інтерес до роботи у своїх підлеглих, заохочувати тих з них, які сприяють успіхам корпорації, і "карати" тих, хто перешкоджає їм. У міру просування вгору по службових сходах їх власні інтелектуальні здібності удосконалюються, а риси характеру набувають таку психологічну структуру, в якій здатні сполучатися дуже різні, часом навіть протилежні риси: прагнення до співробітництва і конкуренції, лаконічність стилю керівництва і нетерпимість до бюрократизму, схильність до ризику і тверезий розрахунок і т.д.Сьогодні багато акціонерних товариств відчувають брак кваліфікованих керівників високого рівня. Разом з тим, найчастіше перспективні молоді менеджери просуваються на початку кар'єри, але потім зупиняються у своєму розвитку.
Така ситуація складається тому, що на нижніх щаблях управління керівника заохочують насамперед за здатність приймати самостійні рішення, за незалежність і гостроту суджень, наполегливість і навіть агресивність при реалізації рішень. Якщо за короткий термін молодий менеджер домагається значних результатів і отримує підвищення, то він закономірно вважає, що саме ці якості і заохочуються керівництвом.
Але на більш високих рівнях керівництва потрібні зовсім інші якості і навички:
вміння аналізувати і готовність враховувати думку підлеглих;
орієнтація на перспективні цілі, а не на короткострокові завдання;
здатність створити згуртований колектив і дати йому стимули для напруженої роботи, а не звалювати всю роботу на себе.
За останні роки значно зріс освітній рівень працюючих, тому керівна посада сама по собі не може гарантувати менеджеру, що його розпорядження будуть беззаперечно виконуватися. Гарантію може дати тільки авторитет, для формування якого необхідний час. Ранній переклад молодих керівників на посади, які не відповідають набутому авторитету, ставить їх у дуже важке становище. Вони не можуть ненав'язливо впливати на підлеглих і змушені або тиснути на них, або виконувати велику частину роботи самостійно. Тому, якщо кадрові служби підприємства хочуть готувати дійсно кваліфікованих командирів виробництва, вони не повинні поспішати з висуненням молодих керівників на відповідальні пости на основі короткострокових успіхів. Приймати рішення про підвищення слід тільки після набуття певного авторитету і спеціальної підготовки, в ході якої повинні бути проаналізовані істотні відмінності цілей і методів на різних рівнях управління.
Поведінка менеджерів, повинне відрізнятися: деякою агресивністю, наполегливістю, готовністю до сприйняття і передачі інформації, раціональністю, груповою роботою, старанністю і точністю, чесністю, справедливістю, гумором, прагненням до встановлення контактів, готовністю правильно реагувати на обгрунтовані заперечення, а також готовністю до прийняття рішень, самокритичністю, самоконтролем, впевненістю в манері поведінки, тактовністю, терпимістю, повагою до людей, позитивним ставленням до змагальності, орієнтованістю на досягнення поставлених цілей.
До найбільш важливим здібностям менеджерів, розуміється як поєднання знань, поведінки і досвіду, відносяться: уміння реалізувати поставлені цілі, вміння делегувати повноваження і відповідальність, здібності до організації і мотивації групової роботи, встановлення пріоритетів, самопізнання і самооцінки, переконання, аналітичного мислення, розпізнаванню найбільш істотних факторів, системності, обробки та формування інформації, розробці програм, виявлення тенденцій, розподілу зусиль і часу.
Слід пам'ятати також і про необхідність пристосування засобів і методів управління до специфічних особливостей електроенергетичної галузі, керованого об'єкта та управлінських функцій, що реалізуються на тому чи іншому ієрархічному рівні управління.
До числа найбільш важливих характеристик діяльності менеджерів відносять: одержання реалістичної оцінки сильних і слабких сторін підлеглих; вміння мислити стратегічно; вміння вести переговори з вищестоящими керівниками; забезпечення сприятливого характеру взаємин у керованих колективах і зацікавленості в підлеглих у якісному виконанні службових обов'язків.
Взаємовідносини між менеджерами та працівниками, встановлення оптимальних взаємовідносин між керівниками і підлеглими - найважливіша соціально-психологічна проблема, багато в чому визначає результати управлінської діяльності. Встановлено, що розбіжності, що виникають у процесі спілкування, призводять до зниження продуктивності праці мінімум на 30%. Передбачається, що мотивація персоналу при оптимальних взаєминах може бути поліпшена приблизно на такий же відсоток.
Разом з тим, в даний час в деяких акціонерних товариствах намітилася проблема погіршення взаємин між робітниками і керівниками. Через несвоєчасність виплати заробітної плати, не вирішення соціально-економічних проблем, що виникають в колективах та ін.
У зв'язку з цим керівники повинні аналізувати необхідні кроки по створенню реалістичних очікувань у працівників: - кандидати на вакантні посади повинні мати реалістичне уявлення про свою роботу вже при найманні; - необхідно делегувати працівникам різного рівня права і відповідальність за прийняття рішень у їхній повсякденній діяльності; - необхідно зміцнювати професійну етику зайнятих.
Наприклад, якщо такі проблеми виникають в закордонних компаніях, розробляються рекомендації щодо їх подолання. Називаються 8 типових помилок: встановлення недостатньою ціни на продукцію; ігнорування власної інтуїції; боязнь нововведень; невміння уважно слухати; зневага турботою про клієнтів; ігнорування позитивного впливу дружніх взаємин людей; квапливість у прийнятті рішень; недооцінка здібностей людини. При цьому наголошується, що передбачення можливих помилок дозволяє уникнути їх або, принаймні, виявити на ранній стадії, що робить процес управління більш успішним.
Велике значення в сучасному менеджменті приділяється ділової та поведінкової етики. Наприклад, ряд зарубіжних фірм вже відкрили курси і випускають посібники з рекомендаціями щодо методів спілкування і поведінки. Особливої уваги заслуговує проблема поліпшення взаємодії менеджерів з інженерним персоналом. Підкреслюється необхідність підтримки творчої атмосфери і високої працездатності, створення у інженерного персоналу впевненості в завтрашньому дні, використання нових можливостей і технічних засобів для зростання продуктивності інженерної праці. Наводяться відповідні рекомендації щодо поліпшення взаємодії менеджерів з інженерно-технічним персоналом: забезпечення безпеки людей, дотримання етики при виборі стратегії маркетингу, довіру до високого професіоналізму персоналу та облік конструктивних пропозицій.
Окреме місце займає проблема управління талановитими співробітниками. Експерти вказують, що діяльність таких службовців може стати важливою складовою успіху компанії, але управління ними пов'язане з великими труднощами, оскільки вони незалежні, амбітні, розумні і виходять за рамки звичних стандартів. Аналізуються їх позитивні якості: ставлення до роботи, націленість на майбутнє, бажання швидко домогтися всього в житті, величезна енергія, творчий підхід до справи і т.д.
Нестандартність таких людей ставить проблему вимірювання їх внеску в загальну продуктивність компанії. Внесок цей аналізується за звичайними напрямками, але особлива роль талановитих співробітників модернізує критерії оцінки їх діяльності - праця (його якість), матеріальна віддача (стратегічний потенціал ідей та досліджень), енергія (ентузіазм і досягнення), капітал (творчість і спосіб дії).
Зарубіжні дослідники приділяють також істотне увагу проблемам взаємовідносини в системі "керівник-заступник", що має важливе значення для ефективного управління. У дослідженнях аналізуються існуючі варіанти взаємин керівників і їх заступників, розподіл між ними обов'язків і повноважень: наприклад, начальник і заступник керують певними організаційними підрозділами в рамках відділу; начальник розподіляє керівництво окремими структурами між своїми заступниками, залишаючи за собою загальне керівництво відділом; начальник і заступник мають різні функції й т.д.
Дослідники вважають, що розподіл обов'язків між керівником і заступником повинне визначати перелік функцій і проблем, за якими заступник уповноважений сам приймати рішення. Така модель розподілу обов'язків (модель''А'') може бути застосована в будь-якому відділі, незалежно від його величини, виду і цілей. У невеликих відділах роль заступника може виконувати один з працівників, а у великих (близько 20 чоловік) повинен бути штатний заступник. В особливо великих відділах слід надати максимальну самостійність керівникам підрозділів, створюючи одну посаду штатного заступника з відповідними функціями.
При розподілі керівництва окремими підрозділами між різними заступниками (модель''Б'') слід домовлятися про компетенцію першого заступника. Популярність моделі''Б''обумовлюється наступними причинами: закріплення звання заступника керівника відділу за керівником підрозділу зміцнить становище останнього як у зовнішніх контактах, так і у відділі, а також збільшить престиж керівника, що має декілька заступників в очах оточення. Керівник відділу має в цьому випадку перевага над керівниками кожного з підрозділів, оскільки тільки він бачить діяльність відділу в цілому, а його заступники володіють ситуацією тільки у ввірених їм ділянках. У той же час, заступник у моделі''А'', як і керівник, що володіє ситуацією діяльності відділу, може розцінюватися як суперник. Модель''Б''в порівнянні з моделлю''А''більш вигідна для заступника, бо керівник відділу, маючи більш широку сферу діяльності, схильний надавати своїм заступникам більшу самостійність у виконанні закріплених за ними функцій. Навіть при існуванні в моделі Б першого заступника його позиція як суперника керівника значно ослаблена наявністю інших заступників.
якісний;
ситуаційний;
функціональний.
Якісний підхід передбачає, що вроджені особисті якості людини відіграють визначальну роль в здатності бути керівником. Наприклад, деякі люди можуть проявляти ініціативу, мужність, швидкість реакції, інтелект, гумор, - і комбінація цих та інших рис робить їх визнаними керівниками.
Більшість з цих рис характеру є вродженими і надалі тільки розвиваються і шліфуються. Таким чином, якісний підхід передбачає, що лідером народжуються і їх необхідно шукати, а не навчати.
Ситуаційний підхід. Відповідно до цього підходу, лідера породжує ситуація. Кожна ситуація характеризується деяким набором завдань, що потребують вирішення, а також специфічними організаційними і функціональними обставинами. Все це визначає якості, якими повинен володіти лідер в даній ситуації. Людина, яка найбільшою мірою володіє необхідними якостями, висувається на роль лідера. До певної міри це справедливо для так званих "неформальних" лідерів, висунутих середовищем, але суперечить практиці роботи "формальних" керівників, які ефективно керують групою в будь-яких ситуаціях.
Функціональний підхід у даний час є найбільш поширеним. Він заснований на тому, що будь-яка група розглядається як єдиний колектив зі спільною метою, яка не досяжна індивідуально. Для того, щоб група працювала як єдина команда, необхідно реалізувати деякі обов'язкові функції, які сприяють об'єднанню і згуртуванню групи. Ці функції повинен реалізувати одна людина - керівник. Термін "функції" використовується тут у широкому сенсі і включає в себе обов'язки, поведінку і т.д. Багато функції досить добре формалізовано і можна навчити їх виконання. Таким чином, управління не тільки мистецтво, але і значною мірою ремесло, якому можна навчитися. Відзначимо, що цей підхід не суперечить якісного підходу, так як людина з низкою корисних вроджених якостей може швидше навчитися і надалі бути більш ефективним керівником великого масштабу.
Кваліфікація керівника часто буває вирішальним фактором існування підприємства, оскільки багато рішень мають інтуїтивний характер, обумовлені "ринковим чуттям".
Управління повинне активно створювати необхідні для роботи підприємства умови, а не пасивно реагувати на зміни, що відбуваються на ринку. Головна функція управління - зовсім не максималізація прибутку, а усунення або пом'якшення впливу ризиків.
Керівник повинен володіти багатьма вміннями та навичками. Концептуальні вміння і навички дозволяють керівнику бачити підприємство як єдине ціле і в той же час розуміти, яким чином у ньому здійснюються операції з досягнення окремих цілей. Функції керівника полягають у тому, щоб організовувати, впливати і оцінювати. Здатність зібрати команду і працювати з кожним із її членів - це вміння будувати міжособистісні відносини. Керівнику треба мати уявлення про виробничих процесах: про технології, методи, устаткування.
Деякі підприємці думають, що доля підприємства і його співробітників залежить від їх рішень. На ділі все навпаки - рентабельність діяльності підприємців залежить від роботи співробітників і від клієнтів. Підприємці не повинні забувати про те, що вони існують завдяки клієнтам, а також тому, що співробітники готові працювати в тісному контакті з ними. Три види засобів задіяні в бізнесі - люди, матеріально-технічна база і гроші. Люди оцінюють інформацію, приймають рішення і ефективно використовують гроші та матеріали. Тому люди, що складають підприємство, є найважливішими об'єктами менеджменту і найбільш цінним "засобом" у будь-якому бізнесі.
Домагається успіху той, хто формує кваліфіковану команду співробітників і створює для їх діяльності переконливу мотивацію.
Якщо у підприємця все добре виходить, він часом побоюється передовіряти свої повноваження співробітникам. Але якщо керівник не встигає все робити або контролювати сам, будь-яке з прийнятих рішень може бути не виконано. Авторитарний стиль походить від низького рівня професіоналізму. Авторитарність керівників свідчить про слабкість і меншовартості на ринку тих підприємств, якими вони керують. Розвитку бізнесу при авторитарному керівництві заважає відсутність виконавської дисципліни, через відсутність правил - спільної мови, тобто регламентування бізнес-процесів.
У міру розвитку бізнесу обов'язково приходить час, коли:
або ви делегуєте співробітникам свої права та обов'язки, залишаючи за собою лише рішення ключових завдань;
або ви потонете в потоці незавершених справ, будете зривати терміни поставок або не виконувати зобов'язання, придбаєте репутацію несолідною фірми, вас почнуть покидати партнери і клієнти;
врешті-решт навантаження на вас стане непосильним і діяльність вашого підприємства на цьому закінчиться.
Чим більше росте кількість персоналу, тим більше дробиться робота, а це вимагає поділу та розподілення функцій та організації управління. Це дозволяє підприємцю концентрувати свої зусилля на тому, що йому вдається найкраще.
Деякі керівники не втомлюються демонструвати насильство, схильність до авторитарності, замість гнучкості - небажання грати за яким би то не було правилами. Неповага до правил обертається правовим свавіллям і відсутністю етики в бізнесі.
Якщо керівництво не хоче працювати за правилами, фірма може розвалитися на будь-якій стадії розвитку. Часом власники не в змозі сформулювати, чого вони хотіли б досягти, не заглядають на п'ять-десять років вперед, не намагаються створити стратегічні установки, які б впорядковували їх роботу. А відсутність перспективи веде в свою чергу до споживчого, неконструктивне відношення до власного бізнесу.
Іноді перші успіхи вселяють у недалекоглядних підприємців впевненість у блискучих перспективах і перші прибутки витрачаються на поліпшення умов особистого життя, замість вкладення в розвиток бізнесу, а це часто призводить до краху. Якщо підприємець сподівається всю роботу перекласти на керуючого, а сам має намір лише користуватися прибутком, то в більшості випадків підприємства працюють погано і скоро розвалюються. Прикладом можуть служити безліч підприємств, створених для легалізації неправедних грошей і швидко закінчили свою діяльність - самі власники працювати не вміли і не хотіли, а наймані менеджери не дуже були зацікавлені в результатах діяльності фірм. Наймані менеджери бояться ризикувати засобами, їх мета, як правило, - стабільність фірми і власного заробітку. Але стабільність неможлива без витрат на розвиток, а менеджери, які розуміють це, але не вміють переконати в цьому господарів, часто не наполягають, побоюючись за своє становище. На ринку праці поки дуже мало кваліфікованих менеджерів, тому підприємцям не варто сподіватися на найманих управлінців, а потрібно вчитися самим. Знати потрібних людей і вміти домогтися від них підтримки - це хороший спосіб забезпечити майбутнє, але можна переграти і поставити під загрозу і свою кар'єру, і долю підприємства.
Це ставить великі завдання перед психологією управління, орієнтує її на всебічне вивчення поняття "людський фактор", на вироблення конкретних і впроваджуються у виробництво рекомендацій, які виросли на міцному фундаменті психологічної теорії і в той же час апробованих та перевірених на практиці.
Робота сучасного керівника не може бути ефективною без оволодіння їм необхідними психологічними знаннями і методами, без уміння використовувати їх на практиці. Не випадково тому зростає інтерес керівника до психологічних проблем управління.
Функціонування керівника протікає в складних нестабільних умовах і пред'являє до людини, що займається такою діяльністю, високі вимоги, але з іншого боку дозволяє реалізувати себе, розкрити свої здібності і потенційні можливості як ніяка інша діяльність.
Психологічний аналіз діяльності управління показує, що характерною її особливістю є:
Різноманіття різнорідних видів діяльності, функцій і завдань, якими керівнику регулярно доводиться займатися.
У змістовному плані це такі різнорідні завдання як виробничо-технічні, економічні, фінансові й кадрові, соціально-психологічні.
У процесуальному плані це такі різнорідні види діяльності як робота з інформацією, документами, взаємодія з виконавцями, проведення зустрічей та переговорів, організація нарад.
Це різноманіття вступає в протиріччя з обмеженими психологічними можливостями керівника як людину.
Протиріччя дозволяється через використання правила побудови пріоритетів, тобто через переважне увагу конкретного керівника до тих чи інших конкретних видів діяльності та завдань.
Так існують керівники, орієнтовані виключно на виробничо-технічні завдання - технократи, на фінансово-економічні завдання - економократи і на роботу з людьми - тобто практичні психологи.
Орієнтація на переважну роботу з людьми або інформацією багато в чому визначається індивідуальними психологічними особливостями.
Другий психологічно значимий ознака - висока відповідальність керівника за виконання своєї діяльності і за інших людей, за групу в цілому.
Психологічно значуща здатність людини приймати на себе відповідальність не тільки за свою роботу, але і за виконання роботи інших людей, групи в цілому.
Психологічні дослідження показують, що це різні види відповідальності. Тобто людина може бути відповідальним виконавцем і не здатним брати на себе відповідальність за інших.
Відповідальність за інших припускає наявність організаторських здібностей.
Третя ознака - творчий характер діяльності керівника.
Під творчістю розуміється здатність до створення нового ... (продукту, технології, нового способу вирішення завдання)
Керівник завжди працює в умовах дефіциту - інформації, знань, фінансів, техніки, ресурсів, кваліфікованих кадрів.
Саме тому рішення управлінських завдань в умовах дефіциту коштів їх вирішення об'єктивно породжує потребу у творчих нестандартних рішеннях.
Високі вимоги до творчих здібностей керівника об'єктивно породжуються інноваційним характером менеджменту.
Висока роль комунікативних функцій у діяльності керівника.
Керівник - це людина, яка вирішує поставлені завдання, домагається поставлених цілей через взаємодію з іншими людьми.
Результати психологічних досліджень показують, що немає однозначного зв'язку між ступенем вираженості товариськості (визначається за шкалою екстра-інтроверсії) і ефективністю діяльності керівника.
Серед успішних керівників порівняно рідко зустрічаються як дуже низько товариські, так і понад товариські.
У низько товариських - труднощі у спілкуванні перешкоджають успішному взаємодії і ділового спілкування.
У понад товариських - зайва товариськість заважає зосередженню на головних завданнях, відволікає.
У ході досліджень виявлено 2 групи високо успішних керівників:
з помірною екстраверсією і
з помірною інтроверсією.
Представники цих груп дотримуються різних стратегій у менеджменті.
Керівники з помірною екстраверсією домагаються високої ефективності за рахунок спільної роботи з іншими людьми, гнучкості взаємодії, залучення більшого числа людей в ухвалення рішень.
Керівники з помірною интраверсия дотримуються принципово іншої стратегії.
Перш ніж приступити до виконання велике навантаження падає на вироблення і ухвалення рішення, детальну розробку плану і програми дій самими керівником.
Висока психічна напруженість діяльності керівника та пов'язані з нею високі вимоги до
працездатності
силі нервової системи
стійкості до стресів.
У психологічній структурі особистості керівника виділяють такі блоки професійно важливих якостей:
1. Професійна компетентність, що включає в себе знання, вміння, навички (спеціальні); адміністративно-правова, економічна компетентність, соціально-психологічна компетентність, тобто знання в сфері психології.
2. Педагогічні здібності - здатності впливати на інших людей з метою спрямованої зміни властивостей і станів цих людей.
3. Організаційні здібності (провідний блок) тобто здатний до узгодження і координації спільної діяльності людей, здатність ставити завдання, стимулювати, контролювати спільну діяльність виконавця і добиватися рішень поставлених завдань.
5. Комунікативні здібності (до ділового спілкування) і
4. морально-етичні якості (здатність людини дотримуватись норм ділової етики).
Залежно від домінування вираженості у конкретного керівника одного з перших трьох провідних компонентів виділяють типи керівників:
1. Керівник-спеціаліст
Домінування професійної компетенції перед організаційними, психологічними та педагогічними здібностями.
не любить працювати з людьми
диференціює спеціальні професійні та організаторські питання
основний його внесок у спільну діяльність колективу - рішення професійних питань.
має великий індивідуальний внесок, особисті досягнення, але як організатор і наставник більш низький внесок.
2. Керівник-організатор
домінування організаційних особливостей при відносно слабких педагогічні здібності і професійної компетенції.
типовий менеджер; колективна робота, залучає до роботи фахівців, у тому числі перевищують його по компетентності.
професійно організовує спільну діяльність групи, домагається високих групових результатів.
3. Керівник-наставник.
домінування педагогічних здібностей.
інтерес і потреба до роботи з людьми, особливо молодими працівниками, до передачі знань; пишатися успіхами учнів.
Найчастіше зустрічаються проміжні типи.
Найбільш поширений фахівець-організатор.
Фахівець-організатор (у промисловості)
Спеціаліст-наставник (в армії)
Організатор-наставник
Гармонійний тип керівника
Усі якості виражені найбільш гармонійно, збалансовано.
Л.І. Уманський досліджував організаторські здібності в 70-80-е.
У ході дослідження було виділено 3 групи якостей, що відрізняють ефективних керівників.
1. Організаторські чуття (орг. проникливість) - здатність розбиратися в людях; проявляється в:
Психологічної вибірковості (тобто спостережливість, чутливість до психологічних характерів людей, здатність враховувати їх у професійній діяльності).
Емпатія (здатність до співпереживання, розуміння емоційного стану людини).
Рефлексія (відбиток; вміння поставити себе на місце іншої людини, зрозуміти хід його думок і мотиви вчинків).
Практичний психологічний склад розуму (інтерес до психологічних якостей інших людей і готовність використовувати психологічні знання на практиці).
Психологічний такт (почуття міри, меж поведінки у взаємодії з іншими).
2. Емоційно-вольова воздейственность.
(Здатність впливати на інших людей через емоційно-чутливу сферу)
соціальна енергійність - здатність заряджати своєю енергією навколишніх людей.
Висока вимогливість - здатність пред'являти навколишнім високі вимоги для досягнення певних результатів.
Критичність - здатність фіксувати відхилення від норми і висловлювати думки про відхилення.
3. Схильність до організаторської діяльності
потреба людини в здійсненні організаторської діяльності, спонтанне виявлення організаторської активності, мовна активність, висока ступінь участі у діяльності, прийняття відповідальності за результати.
Діяльність керівників відрізняється великою різноманітністю: тип виробництва, характер керованого колективу, особливості вирішуваних завдань, - все це призводить до того, що в психології склалася думка про неможливість скласти "портрет ідеального керівника", оскільки потрібні різні якості, щоб управляти сформованим, стабільним колективом або формувати новий; вирішувати завдання в звичних умовах або мати справу з постійно змінюються системами; керівництво чоловічим або жіночим колективом так само вимагає різних підходом. Але тим не менш можна виділити якості, які найчастіше (не з необхідністю, а з досить високою ймовірністю!) Притаманні сильному керівнику.
Сильні керівники найчастіше характеризуються зниженою нормативністю, тобто зазвичай у меншій мірі стурбовані дотриманням різних норм, менш консервативні, пластичні і вільні у поведінці, більш задоволені життям, терпимі і гарно уживаються, вільні від заздрості, краще ладнають з людьми, природні, схильні брати на себе вирішення конфліктів і складних ситуацій; легше відриваються від сформованих, але які стали неадекватними умов, що змінилися поведінкових стереотипів. Вони зазвичай краще адаптуються до соціальних умов, можуть служити джерелом нормативів поведінки для оточуючих. Вони вільні від шаблонів, схильні до непостійності, доброзичливі, прямолінійні, самовпевнені, реалістичні в судженнях, практичні, кілька жорсткі черстві до оточуючих, емоційно стабільні, мають неабиякий творчий потенціал. Вказуючи на вірогідність цих характеристик, слід вказати, що в деяких умовах вони будуть перешкоджати діяльності керівника.
Керівник повинен не стільки керувати, скільки створювати максимально сприятливі умови для того, щоб кожен член колективу сам прагнув активно брати участь в управлінні справами організації. Інакше кажучи, він повинен створювати систему психологічних, духовних, матеріальних стимулів, що спонукають кожного працівника думати, діяти в інтересах організації в цілому, яка, у свою чергу, прагнути задовольнити особистий інтерес кожного члена колективу. "Керівник служить колективу, а колектив служить справі".
У сучасній економіці функції працівників настільки ускладнюються і інтеллектуалізіруются, що управляти ними за допомогою команд і розпоряджень - малоефективно. Тому керівник повинен не керувати у звичному розумінні цього слова, а вести за собою, бути лідером.
Таким чином, від колишньої ролі керівника, який служив тільки справі, життя змушує перейти до нової ролі керівника, який служить своїм працівникам, не перестаючи служити справі. При цьому він, так само як і інші співробітники, здійснює всі перераховані вище функції управління, але тільки більш активно, компетентно і з запалом. А, крім того, організовує участь кожного члена колективу в процесі виконання управлінських функцій.
2. Бєлоусов А.А. Основи менеджменту. - Владивосток - Вид-во ДВГУ, 2001
3. Бєлоусов А.А. Менеджмент як система - основа успіху діяльності будь-якої організації. - Владивосток - Вид-во ДВГУ, 1998
4. Бовикін В.І. Новий менеджмент. - М.: ВАТ вид-во "Економіка", 1997
5. Вілюнас В.К. Психологічні механізми мотивації людини. - М., 1990
6. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. Підручник. - М.: МГУ, 1997
7. Гроув, Ендрю С. Високоефективний менеджмент / Переклад з англ. - М: Філін, 1999
8. ДоблаевВ.Л. Теорія організацій. - М.: Інс-т молоді, 1995.
9. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту. - Мінськ, 2002.
10. Ковальов В.І. Мотиви поведінки і діяльності. - М., 1988
11. Корицький Е.Б. та ін Науковий менеджмент: російська історія. - СПб: Питер, 1999
12. Ксенчук Є.В., Кіянова М.К. Технологія успіху. - М., 1993
13. Кудряшова Л.Д. Яким бути керівнику. - Л., 1986
14. Кузнєцова Н.В. Історія менеджменту. - Владивосток: Вид-во ДВГУ, 2002
15. Лапуста М.Г. Словник-довідник менеджера. - М., 1996.
16. Лілеева З.А. Менеджмент у малому бізнесі. Персонал: як керувати організацією. - М.: Статистика, 1997.
17. Ліпсіц І.В. Кросворди для керівників. - М.: Дрофа, 1999
18. Менеджмент (Сучасний російський менеджмент): Підручник / Під ред.Ф.М. Русімова і М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕС, 1999. (Гриф МО РФ)
19. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 1999, 2001
20. Руденко В.І. Менеджмент. Конспект лекцій. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2003.
21. Румянцева З.П. Менеджмент організації. Навчальний посібник. - М., 1996.
22. Смирнов Е.А. Основи теорії організації - М.: Аудит, 1998.
23. Страхова О.А. Управління персоналом і ефективність підприємств. - М.: Наука, 1996.
24. Управління - це наука і мистецтво. - М.: Республіка, 1992. - 351 с.
25. Управління організацій: Підручник / Під ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. (Гриф МО РФ)
26. Ушковскій Б.М. Ефективний менеджер: Мотивація вашого колективу. Навчальний посібник. - М.: Статистика, 1997.
Слід пам'ятати також і про необхідність пристосування засобів і методів управління до специфічних особливостей електроенергетичної галузі, керованого об'єкта та управлінських функцій, що реалізуються на тому чи іншому ієрархічному рівні управління.
До числа найбільш важливих характеристик діяльності менеджерів відносять: одержання реалістичної оцінки сильних і слабких сторін підлеглих; вміння мислити стратегічно; вміння вести переговори з вищестоящими керівниками; забезпечення сприятливого характеру взаємин у керованих колективах і зацікавленості в підлеглих у якісному виконанні службових обов'язків.
Взаємовідносини між менеджерами та працівниками, встановлення оптимальних взаємовідносин між керівниками і підлеглими - найважливіша соціально-психологічна проблема, багато в чому визначає результати управлінської діяльності. Встановлено, що розбіжності, що виникають у процесі спілкування, призводять до зниження продуктивності праці мінімум на 30%. Передбачається, що мотивація персоналу при оптимальних взаєминах може бути поліпшена приблизно на такий же відсоток.
Разом з тим, в даний час в деяких акціонерних товариствах намітилася проблема погіршення взаємин між робітниками і керівниками. Через несвоєчасність виплати заробітної плати, не вирішення соціально-економічних проблем, що виникають в колективах та ін.
У зв'язку з цим керівники повинні аналізувати необхідні кроки по створенню реалістичних очікувань у працівників: - кандидати на вакантні посади повинні мати реалістичне уявлення про свою роботу вже при найманні; - необхідно делегувати працівникам різного рівня права і відповідальність за прийняття рішень у їхній повсякденній діяльності; - необхідно зміцнювати професійну етику зайнятих.
Наприклад, якщо такі проблеми виникають в закордонних компаніях, розробляються рекомендації щодо їх подолання. Називаються 8 типових помилок: встановлення недостатньою ціни на продукцію; ігнорування власної інтуїції; боязнь нововведень; невміння уважно слухати; зневага турботою про клієнтів; ігнорування позитивного впливу дружніх взаємин людей; квапливість у прийнятті рішень; недооцінка здібностей людини. При цьому наголошується, що передбачення можливих помилок дозволяє уникнути їх або, принаймні, виявити на ранній стадії, що робить процес управління більш успішним.
Велике значення в сучасному менеджменті приділяється ділової та поведінкової етики. Наприклад, ряд зарубіжних фірм вже відкрили курси і випускають посібники з рекомендаціями щодо методів спілкування і поведінки. Особливої уваги заслуговує проблема поліпшення взаємодії менеджерів з інженерним персоналом. Підкреслюється необхідність підтримки творчої атмосфери і високої працездатності, створення у інженерного персоналу впевненості в завтрашньому дні, використання нових можливостей і технічних засобів для зростання продуктивності інженерної праці. Наводяться відповідні рекомендації щодо поліпшення взаємодії менеджерів з інженерно-технічним персоналом: забезпечення безпеки людей, дотримання етики при виборі стратегії маркетингу, довіру до високого професіоналізму персоналу та облік конструктивних пропозицій.
Окреме місце займає проблема управління талановитими співробітниками. Експерти вказують, що діяльність таких службовців може стати важливою складовою успіху компанії, але управління ними пов'язане з великими труднощами, оскільки вони незалежні, амбітні, розумні і виходять за рамки звичних стандартів. Аналізуються їх позитивні якості: ставлення до роботи, націленість на майбутнє, бажання швидко домогтися всього в житті, величезна енергія, творчий підхід до справи і т.д.
Нестандартність таких людей ставить проблему вимірювання їх внеску в загальну продуктивність компанії. Внесок цей аналізується за звичайними напрямками, але особлива роль талановитих співробітників модернізує критерії оцінки їх діяльності - праця (його якість), матеріальна віддача (стратегічний потенціал ідей та досліджень), енергія (ентузіазм і досягнення), капітал (творчість і спосіб дії).
Зарубіжні дослідники приділяють також істотне увагу проблемам взаємовідносини в системі "керівник-заступник", що має важливе значення для ефективного управління. У дослідженнях аналізуються існуючі варіанти взаємин керівників і їх заступників, розподіл між ними обов'язків і повноважень: наприклад, начальник і заступник керують певними організаційними підрозділами в рамках відділу; начальник розподіляє керівництво окремими структурами між своїми заступниками, залишаючи за собою загальне керівництво відділом; начальник і заступник мають різні функції й т.д.
Дослідники вважають, що розподіл обов'язків між керівником і заступником повинне визначати перелік функцій і проблем, за якими заступник уповноважений сам приймати рішення. Така модель розподілу обов'язків (модель''А'') може бути застосована в будь-якому відділі, незалежно від його величини, виду і цілей. У невеликих відділах роль заступника може виконувати один з працівників, а у великих (близько 20 чоловік) повинен бути штатний заступник. В особливо великих відділах слід надати максимальну самостійність керівникам підрозділів, створюючи одну посаду штатного заступника з відповідними функціями.
При розподілі керівництва окремими підрозділами між різними заступниками (модель''Б'') слід домовлятися про компетенцію першого заступника. Популярність моделі''Б''обумовлюється наступними причинами: закріплення звання заступника керівника відділу за керівником підрозділу зміцнить становище останнього як у зовнішніх контактах, так і у відділі, а також збільшить престиж керівника, що має декілька заступників в очах оточення. Керівник відділу має в цьому випадку перевага над керівниками кожного з підрозділів, оскільки тільки він бачить діяльність відділу в цілому, а його заступники володіють ситуацією тільки у ввірених їм ділянках. У той же час, заступник у моделі''А'', як і керівник, що володіє ситуацією діяльності відділу, може розцінюватися як суперник. Модель''Б''в порівнянні з моделлю''А''більш вигідна для заступника, бо керівник відділу, маючи більш широку сферу діяльності, схильний надавати своїм заступникам більшу самостійність у виконанні закріплених за ними функцій. Навіть при існуванні в моделі Б першого заступника його позиція як суперника керівника значно ослаблена наявністю інших заступників.
7. Принципи підбору керівників
Серед фахівців у сфері управління існують кілька точок зору на принципи підбору керівників. Розбіжність підходів грунтується на особливостях відповіді різних спеціалістів на питання: "Гарні керівники народжуються чи вони можуть бути виховані (навчені)?" За цією ознакою можна виділити три основні підходи до принципів вибору керівника:якісний;
ситуаційний;
функціональний.
Якісний підхід передбачає, що вроджені особисті якості людини відіграють визначальну роль в здатності бути керівником. Наприклад, деякі люди можуть проявляти ініціативу, мужність, швидкість реакції, інтелект, гумор, - і комбінація цих та інших рис робить їх визнаними керівниками.
Більшість з цих рис характеру є вродженими і надалі тільки розвиваються і шліфуються. Таким чином, якісний підхід передбачає, що лідером народжуються і їх необхідно шукати, а не навчати.
Ситуаційний підхід. Відповідно до цього підходу, лідера породжує ситуація. Кожна ситуація характеризується деяким набором завдань, що потребують вирішення, а також специфічними організаційними і функціональними обставинами. Все це визначає якості, якими повинен володіти лідер в даній ситуації. Людина, яка найбільшою мірою володіє необхідними якостями, висувається на роль лідера. До певної міри це справедливо для так званих "неформальних" лідерів, висунутих середовищем, але суперечить практиці роботи "формальних" керівників, які ефективно керують групою в будь-яких ситуаціях.
Функціональний підхід у даний час є найбільш поширеним. Він заснований на тому, що будь-яка група розглядається як єдиний колектив зі спільною метою, яка не досяжна індивідуально. Для того, щоб група працювала як єдина команда, необхідно реалізувати деякі обов'язкові функції, які сприяють об'єднанню і згуртуванню групи. Ці функції повинен реалізувати одна людина - керівник. Термін "функції" використовується тут у широкому сенсі і включає в себе обов'язки, поведінку і т.д. Багато функції досить добре формалізовано і можна навчити їх виконання. Таким чином, управління не тільки мистецтво, але і значною мірою ремесло, якому можна навчитися. Відзначимо, що цей підхід не суперечить якісного підходу, так як людина з низкою корисних вроджених якостей може швидше навчитися і надалі бути більш ефективним керівником великого масштабу.
Кваліфікація керівника часто буває вирішальним фактором існування підприємства, оскільки багато рішень мають інтуїтивний характер, обумовлені "ринковим чуттям".
Управління повинне активно створювати необхідні для роботи підприємства умови, а не пасивно реагувати на зміни, що відбуваються на ринку. Головна функція управління - зовсім не максималізація прибутку, а усунення або пом'якшення впливу ризиків.
Керівник повинен володіти багатьма вміннями та навичками. Концептуальні вміння і навички дозволяють керівнику бачити підприємство як єдине ціле і в той же час розуміти, яким чином у ньому здійснюються операції з досягнення окремих цілей. Функції керівника полягають у тому, щоб організовувати, впливати і оцінювати. Здатність зібрати команду і працювати з кожним із її членів - це вміння будувати міжособистісні відносини. Керівнику треба мати уявлення про виробничих процесах: про технології, методи, устаткування.
Деякі підприємці думають, що доля підприємства і його співробітників залежить від їх рішень. На ділі все навпаки - рентабельність діяльності підприємців залежить від роботи співробітників і від клієнтів. Підприємці не повинні забувати про те, що вони існують завдяки клієнтам, а також тому, що співробітники готові працювати в тісному контакті з ними. Три види засобів задіяні в бізнесі - люди, матеріально-технічна база і гроші. Люди оцінюють інформацію, приймають рішення і ефективно використовують гроші та матеріали. Тому люди, що складають підприємство, є найважливішими об'єктами менеджменту і найбільш цінним "засобом" у будь-якому бізнесі.
Домагається успіху той, хто формує кваліфіковану команду співробітників і створює для їх діяльності переконливу мотивацію.
Якщо у підприємця все добре виходить, він часом побоюється передовіряти свої повноваження співробітникам. Але якщо керівник не встигає все робити або контролювати сам, будь-яке з прийнятих рішень може бути не виконано. Авторитарний стиль походить від низького рівня професіоналізму. Авторитарність керівників свідчить про слабкість і меншовартості на ринку тих підприємств, якими вони керують. Розвитку бізнесу при авторитарному керівництві заважає відсутність виконавської дисципліни, через відсутність правил - спільної мови, тобто регламентування бізнес-процесів.
У міру розвитку бізнесу обов'язково приходить час, коли:
або ви делегуєте співробітникам свої права та обов'язки, залишаючи за собою лише рішення ключових завдань;
або ви потонете в потоці незавершених справ, будете зривати терміни поставок або не виконувати зобов'язання, придбаєте репутацію несолідною фірми, вас почнуть покидати партнери і клієнти;
врешті-решт навантаження на вас стане непосильним і діяльність вашого підприємства на цьому закінчиться.
Чим більше росте кількість персоналу, тим більше дробиться робота, а це вимагає поділу та розподілення функцій та організації управління. Це дозволяє підприємцю концентрувати свої зусилля на тому, що йому вдається найкраще.
Деякі керівники не втомлюються демонструвати насильство, схильність до авторитарності, замість гнучкості - небажання грати за яким би то не було правилами. Неповага до правил обертається правовим свавіллям і відсутністю етики в бізнесі.
Якщо керівництво не хоче працювати за правилами, фірма може розвалитися на будь-якій стадії розвитку. Часом власники не в змозі сформулювати, чого вони хотіли б досягти, не заглядають на п'ять-десять років вперед, не намагаються створити стратегічні установки, які б впорядковували їх роботу. А відсутність перспективи веде в свою чергу до споживчого, неконструктивне відношення до власного бізнесу.
Іноді перші успіхи вселяють у недалекоглядних підприємців впевненість у блискучих перспективах і перші прибутки витрачаються на поліпшення умов особистого життя, замість вкладення в розвиток бізнесу, а це часто призводить до краху. Якщо підприємець сподівається всю роботу перекласти на керуючого, а сам має намір лише користуватися прибутком, то в більшості випадків підприємства працюють погано і скоро розвалюються. Прикладом можуть служити безліч підприємств, створених для легалізації неправедних грошей і швидко закінчили свою діяльність - самі власники працювати не вміли і не хотіли, а наймані менеджери не дуже були зацікавлені в результатах діяльності фірм. Наймані менеджери бояться ризикувати засобами, їх мета, як правило, - стабільність фірми і власного заробітку. Але стабільність неможлива без витрат на розвиток, а менеджери, які розуміють це, але не вміють переконати в цьому господарів, часто не наполягають, побоюючись за своє становище. На ринку праці поки дуже мало кваліфікованих менеджерів, тому підприємцям не варто сподіватися на найманих управлінців, а потрібно вчитися самим. Знати потрібних людей і вміти домогтися від них підтримки - це хороший спосіб забезпечити майбутнє, але можна переграти і поставити під загрозу і свою кар'єру, і долю підприємства.
8. Психологічні особливості діяльності керівника
Науково-технічний прогрес призводить до постійного ускладнення процесів управління виробництвом. Управлінські рішення стають все більш відповідальними, так як зростає ступінь впливу їх на всі сторони суспільного життя. Помилки в управлінні тягнуть за собою ланцюг негативних наслідків - технічних, економічних, соціальних і т.д.Це ставить великі завдання перед психологією управління, орієнтує її на всебічне вивчення поняття "людський фактор", на вироблення конкретних і впроваджуються у виробництво рекомендацій, які виросли на міцному фундаменті психологічної теорії і в той же час апробованих та перевірених на практиці.
Робота сучасного керівника не може бути ефективною без оволодіння їм необхідними психологічними знаннями і методами, без уміння використовувати їх на практиці. Не випадково тому зростає інтерес керівника до психологічних проблем управління.
Функціонування керівника протікає в складних нестабільних умовах і пред'являє до людини, що займається такою діяльністю, високі вимоги, але з іншого боку дозволяє реалізувати себе, розкрити свої здібності і потенційні можливості як ніяка інша діяльність.
Психологічний аналіз діяльності управління показує, що характерною її особливістю є:
Різноманіття різнорідних видів діяльності, функцій і завдань, якими керівнику регулярно доводиться займатися.
У змістовному плані це такі різнорідні завдання як виробничо-технічні, економічні, фінансові й кадрові, соціально-психологічні.
У процесуальному плані це такі різнорідні види діяльності як робота з інформацією, документами, взаємодія з виконавцями, проведення зустрічей та переговорів, організація нарад.
Це різноманіття вступає в протиріччя з обмеженими психологічними можливостями керівника як людину.
Протиріччя дозволяється через використання правила побудови пріоритетів, тобто через переважне увагу конкретного керівника до тих чи інших конкретних видів діяльності та завдань.
Так існують керівники, орієнтовані виключно на виробничо-технічні завдання - технократи, на фінансово-економічні завдання - економократи і на роботу з людьми - тобто практичні психологи.
Орієнтація на переважну роботу з людьми або інформацією багато в чому визначається індивідуальними психологічними особливостями.
Другий психологічно значимий ознака - висока відповідальність керівника за виконання своєї діяльності і за інших людей, за групу в цілому.
Психологічно значуща здатність людини приймати на себе відповідальність не тільки за свою роботу, але і за виконання роботи інших людей, групи в цілому.
Психологічні дослідження показують, що це різні види відповідальності. Тобто людина може бути відповідальним виконавцем і не здатним брати на себе відповідальність за інших.
Відповідальність за інших припускає наявність організаторських здібностей.
Третя ознака - творчий характер діяльності керівника.
Під творчістю розуміється здатність до створення нового ... (продукту, технології, нового способу вирішення завдання)
Керівник завжди працює в умовах дефіциту - інформації, знань, фінансів, техніки, ресурсів, кваліфікованих кадрів.
Саме тому рішення управлінських завдань в умовах дефіциту коштів їх вирішення об'єктивно породжує потребу у творчих нестандартних рішеннях.
Високі вимоги до творчих здібностей керівника об'єктивно породжуються інноваційним характером менеджменту.
Висока роль комунікативних функцій у діяльності керівника.
Керівник - це людина, яка вирішує поставлені завдання, домагається поставлених цілей через взаємодію з іншими людьми.
Результати психологічних досліджень показують, що немає однозначного зв'язку між ступенем вираженості товариськості (визначається за шкалою екстра-інтроверсії) і ефективністю діяльності керівника.
Серед успішних керівників порівняно рідко зустрічаються як дуже низько товариські, так і понад товариські.
У низько товариських - труднощі у спілкуванні перешкоджають успішному взаємодії і ділового спілкування.
У понад товариських - зайва товариськість заважає зосередженню на головних завданнях, відволікає.
У ході досліджень виявлено 2 групи високо успішних керівників:
з помірною екстраверсією і
з помірною інтроверсією.
Представники цих груп дотримуються різних стратегій у менеджменті.
Керівники з помірною екстраверсією домагаються високої ефективності за рахунок спільної роботи з іншими людьми, гнучкості взаємодії, залучення більшого числа людей в ухвалення рішень.
Керівники з помірною интраверсия дотримуються принципово іншої стратегії.
Перш ніж приступити до виконання велике навантаження падає на вироблення і ухвалення рішення, детальну розробку плану і програми дій самими керівником.
Висока психічна напруженість діяльності керівника та пов'язані з нею високі вимоги до
працездатності
силі нервової системи
стійкості до стресів.
У психологічній структурі особистості керівника виділяють такі блоки професійно важливих якостей:
1. Професійна компетентність, що включає в себе знання, вміння, навички (спеціальні); адміністративно-правова, економічна компетентність, соціально-психологічна компетентність, тобто знання в сфері психології.
2. Педагогічні здібності - здатності впливати на інших людей з метою спрямованої зміни властивостей і станів цих людей.
3. Організаційні здібності (провідний блок) тобто здатний до узгодження і координації спільної діяльності людей, здатність ставити завдання, стимулювати, контролювати спільну діяльність виконавця і добиватися рішень поставлених завдань.
5. Комунікативні здібності (до ділового спілкування) і
4. морально-етичні якості (здатність людини дотримуватись норм ділової етики).
Залежно від домінування вираженості у конкретного керівника одного з перших трьох провідних компонентів виділяють типи керівників:
1. Керівник-спеціаліст
Домінування професійної компетенції перед організаційними, психологічними та педагогічними здібностями.
не любить працювати з людьми
диференціює спеціальні професійні та організаторські питання
основний його внесок у спільну діяльність колективу - рішення професійних питань.
має великий індивідуальний внесок, особисті досягнення, але як організатор і наставник більш низький внесок.
2. Керівник-організатор
домінування організаційних особливостей при відносно слабких педагогічні здібності і професійної компетенції.
типовий менеджер; колективна робота, залучає до роботи фахівців, у тому числі перевищують його по компетентності.
професійно організовує спільну діяльність групи, домагається високих групових результатів.
3. Керівник-наставник.
домінування педагогічних здібностей.
інтерес і потреба до роботи з людьми, особливо молодими працівниками, до передачі знань; пишатися успіхами учнів.
Найчастіше зустрічаються проміжні типи.
Найбільш поширений фахівець-організатор.
Фахівець-організатор (у промисловості)
Спеціаліст-наставник (в армії)
Організатор-наставник
Гармонійний тип керівника
Усі якості виражені найбільш гармонійно, збалансовано.
Л.І. Уманський досліджував організаторські здібності в 70-80-е.
У ході дослідження було виділено 3 групи якостей, що відрізняють ефективних керівників.
1. Організаторські чуття (орг. проникливість) - здатність розбиратися в людях; проявляється в:
Психологічної вибірковості (тобто спостережливість, чутливість до психологічних характерів людей, здатність враховувати їх у професійній діяльності).
Емпатія (здатність до співпереживання, розуміння емоційного стану людини).
Рефлексія (відбиток; вміння поставити себе на місце іншої людини, зрозуміти хід його думок і мотиви вчинків).
Практичний психологічний склад розуму (інтерес до психологічних якостей інших людей і готовність використовувати психологічні знання на практиці).
Психологічний такт (почуття міри, меж поведінки у взаємодії з іншими).
2. Емоційно-вольова воздейственность.
(Здатність впливати на інших людей через емоційно-чутливу сферу)
соціальна енергійність - здатність заряджати своєю енергією навколишніх людей.
Висока вимогливість - здатність пред'являти навколишнім високі вимоги для досягнення певних результатів.
Критичність - здатність фіксувати відхилення від норми і висловлювати думки про відхилення.
3. Схильність до організаторської діяльності
потреба людини в здійсненні організаторської діяльності, спонтанне виявлення організаторської активності, мовна активність, висока ступінь участі у діяльності, прийняття відповідальності за результати.
Діяльність керівників відрізняється великою різноманітністю: тип виробництва, характер керованого колективу, особливості вирішуваних завдань, - все це призводить до того, що в психології склалася думка про неможливість скласти "портрет ідеального керівника", оскільки потрібні різні якості, щоб управляти сформованим, стабільним колективом або формувати новий; вирішувати завдання в звичних умовах або мати справу з постійно змінюються системами; керівництво чоловічим або жіночим колективом так само вимагає різних підходом. Але тим не менш можна виділити якості, які найчастіше (не з необхідністю, а з досить високою ймовірністю!) Притаманні сильному керівнику.
Сильні керівники найчастіше характеризуються зниженою нормативністю, тобто зазвичай у меншій мірі стурбовані дотриманням різних норм, менш консервативні, пластичні і вільні у поведінці, більш задоволені життям, терпимі і гарно уживаються, вільні від заздрості, краще ладнають з людьми, природні, схильні брати на себе вирішення конфліктів і складних ситуацій; легше відриваються від сформованих, але які стали неадекватними умов, що змінилися поведінкових стереотипів. Вони зазвичай краще адаптуються до соціальних умов, можуть служити джерелом нормативів поведінки для оточуючих. Вони вільні від шаблонів, схильні до непостійності, доброзичливі, прямолінійні, самовпевнені, реалістичні в судженнях, практичні, кілька жорсткі черстві до оточуючих, емоційно стабільні, мають неабиякий творчий потенціал. Вказуючи на вірогідність цих характеристик, слід вказати, що в деяких умовах вони будуть перешкоджати діяльності керівника.
Висновок
Сьогодні керівник має робити не тільки те, що зазначено в інструкціях, методиках і т.д., він повинен мислити творчо, більш широко, ніж пропонується. Керівник повинен бути здатним приймати рішення, планувати, вести бесіду, організувати людей, здійснювати контроль за діяльністю підлеглих.Керівник повинен не стільки керувати, скільки створювати максимально сприятливі умови для того, щоб кожен член колективу сам прагнув активно брати участь в управлінні справами організації. Інакше кажучи, він повинен створювати систему психологічних, духовних, матеріальних стимулів, що спонукають кожного працівника думати, діяти в інтересах організації в цілому, яка, у свою чергу, прагнути задовольнити особистий інтерес кожного члена колективу. "Керівник служить колективу, а колектив служить справі".
У сучасній економіці функції працівників настільки ускладнюються і інтеллектуалізіруются, що управляти ними за допомогою команд і розпоряджень - малоефективно. Тому керівник повинен не керувати у звичному розумінні цього слова, а вести за собою, бути лідером.
Таким чином, від колишньої ролі керівника, який служив тільки справі, життя змушує перейти до нової ролі керівника, який служить своїм працівникам, не перестаючи служити справі. При цьому він, так само як і інші співробітники, здійснює всі перераховані вище функції управління, але тільки більш активно, компетентно і з запалом. А, крім того, організовує участь кожного члена колективу в процесі виконання управлінських функцій.
Список літератури
1. Аверін В.А. Психологія особистості. Навчальний посібник. - СПб., 19992. Бєлоусов А.А. Основи менеджменту. - Владивосток - Вид-во ДВГУ, 2001
3. Бєлоусов А.А. Менеджмент як система - основа успіху діяльності будь-якої організації. - Владивосток - Вид-во ДВГУ, 1998
4. Бовикін В.І. Новий менеджмент. - М.: ВАТ вид-во "Економіка", 1997
5. Вілюнас В.К. Психологічні механізми мотивації людини. - М., 1990
6. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. Підручник. - М.: МГУ, 1997
7. Гроув, Ендрю С. Високоефективний менеджмент / Переклад з англ. - М: Філін, 1999
8. ДоблаевВ.Л. Теорія організацій. - М.: Інс-т молоді, 1995.
9. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту. - Мінськ, 2002.
10. Ковальов В.І. Мотиви поведінки і діяльності. - М., 1988
11. Корицький Е.Б. та ін Науковий менеджмент: російська історія. - СПб: Питер, 1999
12. Ксенчук Є.В., Кіянова М.К. Технологія успіху. - М., 1993
13. Кудряшова Л.Д. Яким бути керівнику. - Л., 1986
14. Кузнєцова Н.В. Історія менеджменту. - Владивосток: Вид-во ДВГУ, 2002
15. Лапуста М.Г. Словник-довідник менеджера. - М., 1996.
16. Лілеева З.А. Менеджмент у малому бізнесі. Персонал: як керувати організацією. - М.: Статистика, 1997.
17. Ліпсіц І.В. Кросворди для керівників. - М.: Дрофа, 1999
18. Менеджмент (Сучасний російський менеджмент): Підручник / Під ред.Ф.М. Русімова і М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕС, 1999. (Гриф МО РФ)
19. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 1999, 2001
20. Руденко В.І. Менеджмент. Конспект лекцій. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2003.
21. Румянцева З.П. Менеджмент організації. Навчальний посібник. - М., 1996.
22. Смирнов Е.А. Основи теорії організації - М.: Аудит, 1998.
23. Страхова О.А. Управління персоналом і ефективність підприємств. - М.: Наука, 1996.
24. Управління - це наука і мистецтво. - М.: Республіка, 1992. - 351 с.
25. Управління організацій: Підручник / Під ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. (Гриф МО РФ)
26. Ушковскій Б.М. Ефективний менеджер: Мотивація вашого колективу. Навчальний посібник. - М.: Статистика, 1997.