Функція мотивації і контролю

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ВУЗ: Московська Фінансово-юридична Академія
Предмет: Основи управління організацією
Тема: Функція мотивації і контролю
Сергієв Посад
2009р.

Зміст
I. Введення
II. Основна частина
1. Мотивація як функція менеджменту
2. Змістовні теорії мотивації
3. Процесуальні теорії мотивації
4. Практичне застосування знань про мотивацію персоналу
5. Причини пасивності працівників
III. Контроль як функція менеджменту
1. Необхідність, цілі і завдання контролю
2. Основні форми, види і функції контролю
4. Етапи контролю
5. Поведінкові аспекти та характеристики ефективного контролю
IV. Висновки і висновок
Список літератури

I. Введення

Представлена ​​робота присвячена темі "Функції мотивації і контролю". Розгляд питань пов'язаних з даною тематикою носить як теоретичну, так і практичну значимість. Проблема даного дослідження носить актуальний характер в сучасних умовах. Про це свідчить часте вивчення порушених питань.
Об'єктом даного дослідження є аналіз методів мотивації і контролю в організації. При цьому предметом дослідження є розгляд окремих питань, сформульованих в якості завдань даного дослідження.
Метою дослідження є вивчення теми "Функції мотивації і контролю" з точки зору новітніх вітчизняних і зарубіжних досліджень з подібною проблематики.
У рамках досягнення поставленої мети мною було поставлено такі завдання:
1. Вивчити теоретичні аспекти та виявити природу мотивації і контролю в організації;
2. Сказати про актуальність функцій мотивації і контролю в сучасних умовах;
3. Викласти можливості вирішення проблеми мотивації і контролю на підприємстві;
За результатами дослідження було розкрито ряд проблем, що мають відношення до теми, і зроблені висновки про необхідність подальшого вивчення / поліпшення стану питання.
Робота має традиційну структуру і включає в себе вступ, основну частину, що складається з 3 розділів, висновок і список використаної літератури. У вступі обгрунтовано актуальність вибору теми. Глава перша розкриває теоретичні аспекти, основні поняття, методи і функції мотивації праці, обумовлюється актуальність піднятих питань. У розділі другому детально розглянуті сутність, цілі і завдання, форми, види, етапи і функції контролю. Третя глава висвітлює значимість порушених питань у діяльності комерційної організації. У висновку підведені підсумки проведеного дослідження.
Таким чином, актуальність даної проблеми визначила вибір теми роботи "Функції мотивації та контролю", коло питань і логічну схему її побудови.

II. Основна частина

1. Мотивація як функція менеджменту

Мотивація - поняття, яке використовується для опису спонукань, змушують людину діяти тим чи іншим чином. Менеджеру важливо розуміти, що змушує людей шукати роботу, добиватися високих виробничих результатів, прагнути підвищити свою кваліфікацію, бути лідером, завоювати довіру і авторитет в очах оточуючих, і навпаки - ухилятися від роботи, бути байдужим до результатів власної праці, нарешті, шукати іншу роботу . У першому випадку говорять про позитивно мотивованих службовців, у другому - про негативної мотивації.
Менеджери воліють мати справу з позитивно мотивованими службовцями, тому що ті прагнуть знайти кращий спосіб виконання своєї роботи. Мотивовані службовці зацікавлені у виробництві високоякісних товарів і послуг, є велика ймовірність їх високої продуктивності в порівнянні з працівниками, яких відрізняє негативна мотивація. Вони бажають працювати, бути частиною єдиної команди і зацікавлені в допомозі та підтримці своїх колег, заохочення в роботі.
Нелегко знайти універсальну систему принципів мотивації працівників. Не існує єдиного підходу, який можна було б застосовувати в кожному конкретному випадку. Але розроблені в теорії управління персоналом концепції та методи мотивації дозволяють більш ефективно використовувати наявні в підпорядкуванні менеджера людські ресурси [4].
Перш ніж планувати будь-які дії щодо впровадження тієї чи іншої системи мотивації, менеджер повинен з'ясувати потреби підлеглих. Потреби - це потреба в чому-небудь необхідному, "нестача" чого-небудь в даний проміжок часу. Ці види "недостачі" можуть бути фізіологічного (наприклад, потреба в їжі), психологічного (наприклад, потреба в самоствердженні) або соціологічного властивості (потреба в соціальному спілкуванні). Потреби є "стартером" певної поведінки індивіда. Це виражається в тому, що за наявності певних потреб ("недостачі" чого-небудь) індивід стає більш сприйнятливим до спроб менеджера вплинути на його поведінку.
Кожній людині властивий певний набір цілей. Для того щоб передбачити з достатньою точністю поведінку службовця, менеджер повинен мати у своєму розпорядженні певні відомості про цілі службовця і про дії, які він повинен вжити для їх реалізації [7]. Численні теорії і дослідження мотивації намагаються пояснити співвідношення поведінки та її результатів.
Теорії мотивації поділяються на змістовні і процесуальні. Змістовні теорії фокусуються на внутрішніх чинниках індивіда, які дають імпульс, направляють, підтримують і припиняють дану поведінку. Вони описують специфічні потреби, які мотивують людей. Процесуальні теорії описують і аналізують, як поведінка отримує імпульс, направляється, підтримується і припиняється.
Ці теорії мають велике значення для менеджерів, які в силу своєї діяльності включені в мотиваційний процес.

2. Змістовні теорії мотивації

Існує ряд змістовних теорій мотивації, покликаних виявити природу мотивації, найбільш відомими з яких є: теорія ієрархії потреб А. Маслоу, двофакторна теорія мотивації Ф. Герцберга і ERG-теорія К. Алдерфера.
Теорія (модель) ієрархії потреб А. Маслоу класифікує людські потреби по зростаючій:
фізіологічні - потреба в їжі, їжі, притулок та медичної допомоги;
безпеку і захист - потреба в гарантії і захист від загроз навколишнього середовища;
приналежність - суспільна і особиста - потреба в дружбі, у прагненні стати членом спільноти, у спілкуванні і любові;
твердження - потреба в самоствердженні і незалежності від інших;
самовираження - потреба в самоактуалізації, максимальному використанні своїх сил, здібностей, навичок і потенціалу, прагнення індивіда максимально реалізувати свої здібності.
Відповідно до цієї теорії індивід спочатку прагне задовольнити більш насущні потреби (фізіологічні), перш ніж перейти до задоволення вищих потреб (самовираження). Нижчі рівні потреб повинні бути задоволені ще до того, як потреби вищого порядку, такі як самовираження, почнуть контролювати поведінку індивіда. А. Маслоу зазначав, що задоволена потреба перестає бути стимулом. Наприклад, коли індивід вирішує, що отримує достатню винагороду за свій внесок у роботу організації, гроші втрачають для нього роль стимулу [8].
Внаслідок великої "браку" в потребах затвердження і самовираження менеджери намагаються проводити стратегію щодо усунення цієї "недостачі". Цьому сприяє визнання заслуг, надання більшої самостійності при виконанні роботи, розширення повноважень, різноманітність роботи. Така стратегія має великі шанси на успіх, ніж зосередження на вже задоволених потребах нижчих порядків.
Так, слідуючи принципам цієї теорії, менеджер повинен:
ідентифікувати і враховувати потреби працівників;
визнавати відмінності прагнень співробітників;
запропонувати задоволення конкретних ненасичених потреб;
розуміти, що постійне використання однотипних заохочень (особливо тих, які задовольняють потреби більш низького порядку) поступово призводить до зниження мотивації співробітників.
Двофакторна теорія (модель) мотивації Ф. Герцберга стверджує, що мотивація визначається двома групами певних, пов'язаних з процесом праці факторів. Незадоволеність співробітників викликає, перш за все, відсутність таких умов, як гарантії роботи і безпеку праці. Однак у загальному випадку їх наявність обумовлює тільки нейтральне стан працівників, так як для цих факторів не характерно сильне мотивуюча дія. Такі потенційні причини занепокоєння і незадоволення Ф. Герцберг визначав як гігієнічні фактори (або підтримують), оскільки вони необхідні для побудови фундаменту, на якому можлива підтримка розумного рівня мотивації працівників. Він назвав такі гігієнічні фактори:
винагорода (заробітна плата);
гарантії робочого місця;
умови праці;
статус;
діяльність компанії;
якість керівництва;
якість внутрішньофірмових відносин між колегами, між начальником і підлеглими і т.д.
Інша група умов праці спрямована в першу чергу на формування мотивації, але відсутність цих факторів звичайно не викликає негативних емоцій. Такого роду умови Ф. Герцберг відніс до мотивуючим факторів (мотиватором або факторів задоволення):
досягнення;
визнання;
відповідальність;
просування;
власне робота;
можливість зростання.
Оцінюючи модель Ф. Герцберга, слід зазначити, що вона проводить відмінності між необхідними, але недостатніми для мотивації співробітників гігієнічними факторами і мотивуючими факторами, які безпосередньо впливають на рівень інтенсивності зусиль працівників. Двофакторна модель дозволила розширити "арсенал" менеджменту, продемонструвавши потенціал внутрішніх заохочень, що виникають з процесу праці як такого. Однак менеджеру не слід нехтувати факторами, що створюють, принаймні, нейтральну робоче середовище. Крім того, відсутність належної уваги до гігієнічних факторів ініціює значно незадоволеність працівників [4].
ERG-теорія (модель) К. Алдерфера продовжує традицію А. Маслоу з розміщення потреб у вигляді ієрархії, однак обмежується виділенням тільки трьох рівнів:
існування - потреби, що задовольняються такими факторами, як їжа, повітря, вода, зарплата та умови роботи;
спорідненість - потреби, що задовольняються значущими громадськими та міжособистісними відносинами;
зростання - потреби, що задовольняються особистим творчим та виробничим внеском індивіда.
ERG-теорія мотивації відрізняється від теорії Маслоу не тільки кількістю категорій, але і уявленням про те, як люди рухаються від однієї ступені потреб до іншої. Маслоу припускав, що кожна вища щабель потреб не задіюється до тих пір, поки не задоволені потреби нижчого порядку. На противагу цьому, згідно ERG-теорії, на додаток до прогресивно-послідовному сходженню Маслоу має місце і регресивний процес, пов'язаний з катастрофою планів і недосяжність поставлених цілей. Це означає, що якщо індивід постійно зазнає невдачі у своїх спробах задовольнити потребу в зростанні, то знову виникає потреба у спорідненості як головний мотиваційний фактор, що змушує індивіда перевизначити напрямок своїх зусиль на досягнення потреб більш низької категорії. Передбачається, що індивіди у своїй поведінці схильні орієнтуватися на досягнення однієї з трьох ступенів потреб.

3. Процесуальні теорії мотивації

Якщо об'єктом вивчення змістовних теорій мотивації є потреби, властиві людині "від природи", то процесуальні теорії націлені на аналіз сил, рушійних поведінкою індивіда. До їх числа належать: теорія підкріплення; теорія справедливості і теорія очікувань.
Теорія підкріплення. Відповідно до неї поведінка працівника зумовлено передусім зовнішніми факторами, які називаються засобами підкріплення. Під ними розуміються будь-які негайні наслідки, що підвищують ймовірність повторення конкретних форм поведінки службовців; таким чином, наслідки визначають поведінку. Люди найімовірніше будуть вести себе тим чи іншим бажаним для вас чином у тому випадку, якщо очікують отримати за це певну винагороду; заохочення буде найбільш ефективним, якщо воно слід негайно за бажаним для вас вчинком людини; вчинок або поведінку, за якими не було заохочення , або, більше того, що потягли за собою покарання, навряд чи будуть повторені людиною в майбутньому.
Теорія підкріплення заперечує вплив на мотивацію службовців таких факторів, як цілі, очікування і потреби, і акцентує увагу на тому, що відбувається з людиною після того, як він робить ті чи інші дії.
Відповідно до теорії підкріплення менеджери можуть впливати на поведінку службовців, підкріплюючи дії, які вони вважають правильними і сприятливими для організації. Проте враховуючи, що акцент у даному випадку робиться на позитивному підкріпленні, а не покарання працівників, управлінського персоналу не слід карати людей за неправильну поведінку. Навіть за умови, що в результаті покарання службовець швидше відмовиться від неправильних дій, такий ефект нерідко носить короткочасний характер, але в майбутньому здатний привести до негативних побічних наслідків, наприклад до дисфункціональному поведінки, виникнення конфліктів на робочих місцях, прогулів та плинності кадрів [7] .
Теорія справедливості. Необхідно, щоб службовці усвідомлювали, що результати їх праці відповідають зусиллям на робочому місці, які вони витрачають, і потім порівнювали це співвідношення з показниками своїх колег. Якщо службовець вважає свою оцінку рівної такої у його товаришів по службі, то він розуміє, що до нього ставляться справедливо. В іншому випадку у працівника виникає відчуття несправедливості, він вважає, що його або "недооцінили", або "переоцінили". У цьому випадку службовці, як правило, намагаються щось зробити, щоб виправити це становище.
Для виправлення несправедливості службовці можуть:
спотворити дані про своє співвідношенні вкладу та результатів, або ці відомості про інших працівників;
вести себе так, щоб змусити колег змінити свої показники даного співвідношення;
вести себе так, щоб змінити свої показники;
вибрати для порівняння іншої людини;
звільнитися з роботи.
Кожного разу, коли працівники відчувають несправедливе ставлення до себе, вони діють так, щоб виправити ситуацію, що склалася. Результатом може стати зниження або підвищення продуктивності праці, зниження або підвищення якості продукції, що випускається ними продукції, збільшення кількості прогулів і навіть звільнення службовця.
Теорія очікувань. Вона представляє найбільш повне на сьогоднішній день пояснення проблем мотивації. Під очікуваннями розуміється ступінь переконаності індивіда в тому, що його праця приведе до виконання поставленої задачі.
Відповідно до даної теорії люди в організації мають схильність діяти певним чином, грунтуючись на своїх очікуваннях, що дана поведінка буде супроводжуватися певним результатом, а також на тому, наскільки привабливий цей результат для даного індивідуума. Теорія включає три змінні:
очікування щодо співвідношення "витрати - результат" - сприйнята індивідом ймовірність того, що певний обсяг витрачених ним трудових зусиль приведе до певних результатів;
очікування щодо співвідношення "результат - винагорода" - впевненість індивіда в тому, що певна інтенсивність праці сприяє одержанню очікуваного їм винагороди;
привабливість винагороди - передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення індивіда від отриманого ним винагороди
По-перше, слід сказати, що в даній теорії приділяється особлива увага грошовим та іншим видам винагороди. Отже, ми повинні виходити з того, що винагорода, яке пропонує організація, відповідає тому, що хотів би мати індивід. Слід пам'ятати, що дана теорія заснована на особистому інтересі, оскільки кожен індивід прагне максимізувати очікуване їм задоволення своїх потреб.
По-друге, теорія очікування акцентує увагу на ідеї, що менеджери повинні розуміти, чому їх службовці розглядають ті чи інші результати своєї діяльності як привабливі або непривабливі. Слід прагнути винагороджувати службовців саме тим, що особисто вони оцінюють позитивно.
По-третє, у цій теорії особливе значення надається очікуваної від людини лінії поведінки. Чи знають службовці, чого від них чекає організація, і яким чином будуть оцінюватися їх дії?
По-четверте, теорія очікування враховує момент сприйняття. Реальний стан в даному випадку несуттєво. Рівень зусиль, витрачених співробітником, визначається на основі його власного сприйняття результатів виконаної ним роботи, отриманої винагороди та задоволення індивідуальної мети, а не фактичними результатами [4].

4. Практичне застосування знань про мотивацію персоналу

Як змістовні, так і процесуальні теорії мотивації відображають різні сторони такого складного явища, як мотивація персоналу на робочому місці. Можна сказати, що чіткого і всеосяжного набору принципів, якими можна було б керуватися менеджерам при вирішенні завдань мотивації, не існує, однак загальні принципи "ідеальної" з точки зору мотивації роботи можна представити наступним чином. Робота повинна:
мати цілісність, тобто приводити до певного результату;
оцінюватися службовцями як важлива і варта бути виконаною;
давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна існувати автономія (у встановлених межах) - або, як варіант, групова автономія;
забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці;
приносити справедливе, з точки зору працівника, винагороду.
Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення, і на основі цих принципів американськими вченими Д. Хекманом і К. Олдхем була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації. Вони виділили наступні вимоги до добре вмотивованою роботі:
різноманітність умінь і навичок;
цілісність роботи;
важливість роботи;
автономія;
зворотній зв'язок.

5. Причини пасивності працівників

Якщо менеджери не приділяють належної уваги мотивації персоналу, висока ймовірність, що вони зіткнуться з одиничними або навіть масовими випадками пасивності, розчарування працівників, що неминуче призведе до зниження продуктивності праці, погіршення організаційного клімату. Розчарування в роботі і, як наслідок, низька віддача зазвичай бувають викликані наступними причинами:
надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
відсутність психологічної й організаційної підтримки;
недолік необхідної інформації;
надмірна сухість і недолік уваги керівника до запитів підлеглого;
відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
некоректність оцінки працівника керівником [8].
Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підриваються почуття гордості, впевненості в собі, в стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.
Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як що складається з шести стадій.
Розгубленість. Тут відзначаються симптоми стресового стану, яке починає відчувати працівник. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те, чи пов'язано це з ним самим, з начальником, із роботою. Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що, у свою чергу, може лише посилити стрес.
Роздратування. Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації викликають подразнення працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля. Поведінка працівника набуває демонстративних рис. При цьому він прагне підвищити продуктивність праці, переслідуючи дві мети: зарекомендувати себе з кращого боку і підкреслити тим самим на цьому тлі бездіяльність керівництва.
Підсвідомі надії. Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього труднощі. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести правильність своєї точки зору. Це виражається в приховуванні службової інформації, необхідної для вирішення завдань цього підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.
Розчарування. На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але працівник ще не втратив останньої надії. Його поведінка нагадує поведінку маленької дитини: він вважає, що якщо буде "поводитися погано", начальник зверне на нього увагу. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підлеглих, в доброму ставленні з боку інших співробітників, у своєму авторитеті.
Втрата готовності до співпраці. Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а то й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших. Суть цієї стадії - не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.
Заключна стадія. Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до вихлюпування назовні схованого почуття невдоволення, що накопичився у колективу.

III. Контроль як функція менеджменту

1. Необхідність, цілі і завдання контролю

На діяльність організації впливають численні фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, дію яких передбачити з достатньою мірою вірогідності не завжди вдається. Плани не завжди виконуються так, як було задумано. Люди не завжди приймають делеговані їм права і обов'язки. Керівництву не завжди вдається належним чином мотивувати людей на досягнення поставлених цілей. Змінюються умови навколишнього середовища і організація повинна до них адаптуватися.
У керівництва з'являється можливість виявити власні помилки та помилки персоналу, а також визначити, чи досягнуті поставлені цілі завдяки виконанню ще однієї функції менеджменту - функції контролю [5].
Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.
Необхідність контролю викликана: по-перше, невизначеністю зовнішнього і внутрішнього середовища (контроль дозволяє заздалегідь виявити фактори, які можуть зробити істотний вплив на діяльність організації, підготуватися до них і своєчасно відреагувати), по-друге, необхідністю попередження кризових ситуацій (контроль дозволяє своєчасно виявити неминучі в роботі будь-якої організації порушення і вади, помилки, промахи, оперативно вжити необхідних заходів для їх усунення), по-третє, необхідністю підтримки успіху (підсумки контролю служать основою оцінки результатів діяльності організації, ефективності і надійності системи управління).
Необхідність здійснення контролю полягає в тому, що будь-яка організація, безумовно, зобов'язана мати здатність вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню цілей. Так само важливою є і позитивна сторона контролю, що складається у всілякої підтримки всього того, що є успішним у діяльності організації. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації найбільш ефективні. Визначаючи успіхи і невдачі, а також їх причини, ми отримуємо можливість досить швидко адаптувати організацію до динамічних вимог зовнішнього середовища [3].
Контроль - функція управління, в рамках якої виявляються результати діяльності організації, аналізуються причини, що зумовили їх, визначаються наступні коригувальні дії.
Завдання контролю: збір та систематизація інформації про фактичний стан діяльності та про її результати; оцінка стану і значимості отриманих результатів, виявлення відхилень від стандартів - планових завдань, норм, нормативів, аналіз причин відхилень і дестабілізуючих факторів, що впливають на результати діяльності; прогнозування наслідків ситуації, ситуації та обгрунтування необхідності прийняття коригувальних впливів.
Ефективна система контролю передбачає певні цілі, основними яких є: а) збереження і ефективне використання різноманітних ресурсів і потенціалу організації; б) своєчасне адаптація організації до змін у внутрішній і зовнішній середовищі; в) забезпечення ефективного функціонування організації, а також її стійкості і максимального розвитку в умовах багатопланової конкуренції.
Досягнення цілей системи як відомо забезпечується реалізацією завдань, які, на наш погляд, полягають в досягненні наступних основних показників ефективності управління організацією:
1) відповідність діяльності організації прийнятому курсу дій (тобто цільовим установкам і орієнтирів) та стратегії;
2) стійкість організації з фінансово-економічної, ринкової та правової точок зору;
3) збереження ресурсів і потенціалу організації;
4) належний рівень повноти і точності первинних документів та якості первинної інформації для успішного керівництва і прийняття ефективних управлінських рішень;
5) показники безпомилковості реєстрації і обробки фінансово-господарських операцій організації - наявність, повнота, арифметична точність, рознесення по рахунках, формальним дозволом, тимчасова визначеність, представлення і розкриття даних у звітності;
6) раціональне і економне використання всіх видів ресурсів;
7) додержання працівниками організації встановлених адміністрацією вимог, правил і процедур - положень про підрозділи, посадових інструкцій, правил поведінки, планів документації і документообігу, планів організації праці, наказу про облікову політику, інших наказів та розпоряджень;
8) дотримання вимог федеральних законів і підзаконних актів, виданих органами влади та її суб'єктів, а також повноважними органами місцевого самоврядування [6]. Ці та багато інших завдань обумовлюють створення в організації ефективної контрольної системи.
Результативність контролю характеризує економія втрат, тобто збитку, обумовлена ​​функціонуванням системи (іншими словами: різниця між передбачуваними величинами збитків в умовах відсутності контролю і при його наявності).

2. Основні форми, види і функції контролю

Управлінський контроль - це одна з функцій управління, без якої не можуть бути реалізовані повною мірою всі інші функції управління: планування, організація, керівництво і мотивація. Так, планування має постійно враховувати реальні можливості і змінюються умови функціонування і розвитку фірм. Контроль покликаний забезпечувати правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створювати передумови для внесення коректив у заплановані показники розвитку як окремих підрозділів, так і всієї фірми. Тому контроль виступає одним з головних інструментів вироблення політики та прийняття рішень, що забезпечують нормальне функціонування фірми і досягнення нею намічених цілей як у довгостроковій перспективі, так і в питаннях оперативного керівництва.
У функцію контролю входять: збір, обробка та аналіз інформації про фактичні результати господарської діяльності всіх підрозділів фірми, порівняння їх з плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз причин цих відхилень; розробка заходів, необхідних для досягнення намічених цілей. У зв'язку з цим контроль розглядається не тільки як фіксування відхилень, але і як аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій розвитку.
Важливою функцією управлінського контролю є розробка стандартної системи звітності, перевірка цієї звітності та її аналіз як за результатами господарської діяльності фірми в цілому, так і кожного окремого підрозділу. Тому здійснення функції контролю спирається в першу чергу на організацію системи обліку і звітності, що включає фінансові та виробничі показники діяльності та проведення їх аналізу.
Фірми широко використовують дві форми контролю: фінансовий (як основа загального управлінського контролю) та адміністративний.
Фінансовий контроль здійснюється шляхом отримання від кожного господарського підрозділу фінансової звітності по найважливіших економічних показниках діяльності за стандартними формами, ідентичним для місцевих і закордонних дочірніх компаній. Кількість позицій та терміни подання звітності можуть бути різні. Як правило, більш детальна звітність подається великими дочірніми фірмами і компаніями, що знаходяться на найважливіших ринках. Вона лягає в основу порівняння фактичних показників із запланованими. При цьому в центрі уваги перебувають такі показники, як рівень прибутку, витрати виробництва та їх ставлення до чистих продажів, ефективність капіталовкладень, забезпеченість власними коштами, фінансовий стан (платоспроможність і ліквідність) та ін Аналіз цих показників здійснюється окремо по кожному центру відповідальності (виробничо -господарської групі, виробничому відділенню, дочірньої компанії), а також по фірмі в цілому.
Організаційно фінансовий контроль здійснюється через підрозділи на різних рівнях управління. У вищій ланці управління він ведеться через апарат контролера (центральна служба). Контроль за діяльністю виробничих відділень і дочірніх компаній здійснюється через їх бухгалтерію, фінансову службу, систему планування, які збирають і обробляють інформацію, що характеризує фактичні (в основному фінансові) результати діяльності за певний минулий період, відхилення від планових показників і, особливо, від показників з прибутку і витрат. Вони також аналізують ступінь виконання планів і причини відхилення. Оскільки система звітності відділень і дочірніх компаній зазвичай будується за такою ж формою, що і система планування, це полегшує здійснення контролю за виконанням планових показників.
Підвищення ролі функції контролю в управлінні фірмами тісно пов'язане з використанням автоматизованих інформаційних систем і електронно-обчислювальної техніки, які дозволили оперативно і точно передавати за призначенням інформацію, проводити її обробку та аналіз, виявляти відхилення від намічених показників і приймати в зв'язку з цим термінові рішення. Це дало можливість здійснювати систематичний контроль за виробничою і збутовою діяльністю всіх підрозділів в поетапному її здійсненні, координувати і своєчасно вносити необхідні корективи у зв'язку зі зміною умов на ринку. Застосування електронно-обчислювальної техніки і автоматизованих систем сприяло посиленню централізації і оперативності контролю в управлінні, тобто перенесенню на вищий рівень керівництва контролю за діяльністю компанії.
Великий вплив на посилення контролю в глобальному масштабі зробило використання сучасних засобів транспорту і зв'язку. Так, сучасне авіасполучення дозволяє здійснювати з метою контролю регулярні поїздки представників вищої ланки управління та центральних служб на закордонні дочірні компанії, тобто підтримувати особисті контакти з метою контролю. Багато великі фірми мають внутрішньофірмові системи зв'язку, які дозволяють набирати телефонний номер будь закордонної дочірньої компанії і здійснювати повсякденний контроль за їх оперативною діяльністю. Все це сприяє посиленню централізованого контролю за діяльністю кожного підрозділу фірми незалежно від його місця розташування і відповідно веде до обмеження автономності закордонних компаній. Інакше кажучи, з'явилися матеріальні передумови і основа для об'єднання територіально роз'єднаних численних дочірніх компаній в єдиний механізм [2].
Система централізованого контролю дозволяє підтримувати певне поєднання централізації і децентралізації в управлінні, оскільки передбачає передачу контролю за оперативною діяльністю низових ланок (виробничих відділень, дочірніх компаній, заводів) керівникам відповідних підрозділів.
На цьому рівні здійснюється контроль за відповідністю господарських результатів показниками, запланованим у поточному бюджеті; проводиться порівняння обсягу фактичних і планованих продажів; аналізуються зміна частки фірми на ринку як у цілому, так і за окремими продуктами і сегментами ринку, стан портфеля замовлень. Такий контроль зазвичай називають оперативним контролем (а також адміністративним, або тактичним) на відміну від загального, стратегічного контролю. Оперативний контроль покликаний систематично стежити за забезпеченням виконання наміченої поточним плануванням виробничої програми, тому його, як правило, об'єднують з плануванням в єдину функцію оперативного управління. У той же час загальний управлінський контроль спрямований на вирішення стратегічних завдань і досягнення намічених цілей шляхом найбільш ефективного використання наявних ресурсів і тісно пов'язаний з перспективним плануванням. Тому загальний управлінський контроль вимагає централізації, в той час як оперативний контроль - децентралізації.
Разом з тим система контролю дає можливість використовувати переваги як самостійності підрозділів, так і ефективного керівництва з центру. Функція контролю, так само як і функція планування, служить найважливішим засобом централізації управління з боку вищого керівництва фірми і одночасно дозволяє досягати оптимального поєднання централізації і децентралізації в управлінні фірмою в цілому.
Класифікація контролю досить широка і різноманітна. За часом проведення виділяють три види контролю:
1) попередній контроль - здійснюється в області людських ресурсів. Для того, щоб переконатися, що прийняті працівники опиняться в стані виконати доручені їм обов'язки, необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти або стаж роботи в даній області і перевірити документи і рекомендації, що подаються найманими.
Очевидно, що зробити високооплачувану продукцію з поганої сировини неможливо. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності надходять матеріалів цим вимогам. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпечення запасів в організації на рівні, достатньому для того, щоб уникнути їх дефіциту.
Найважливішим методом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, який одночасно виконує і функцію планування.
Бюджет є механізмом попереднього контролю і в тому сенсі, що дає впевненість керівникам: коли організації потрібні будуть готівкові кошти, то ці гроші в неї будуть. Бюджет встановлює граничні значення витрат і не дозволяє тим самим якомусь відділу або організації в цілому вичерпати свої наявні кошти до кінця.
2) поточний контроль - здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Для здійснення поточного контролю необхідна зворотній зв'язок, тобто інформація про хід виконання робіт, що отримується від виконавців. Зворотній зв'язок дозволяє виявити безліч проблем і скорегувати відхилення від намічених шляхів досягнення поставлених цілей.
3) заключний контроль - здійснюється шляхом порівняння фактично отриманих результатів з необхідними після того, як робота виконана.
І ще одна важлива мета досягається завдяки заключного контролю: оцінка результатів дозволяє встановлювати відповідну винагороду за виконану роботу, що в свою чергу сприяє мотивації працівників.
У залежності від цілей контроль поділяють на:
1) стратегічний контроль - ставить задачу оцінки та регулювання діяльності організації з позиції виконання нею довгострокових цілей та взаємовідносин з зовнішнім середовищем. Цей вид контролю найбільш складний в силу великої залежності стратегії організації від змін у навколишньому її середовищі і деякої абстрактності стратегічних установок з розвитку організації в цілому;
2) тактичний контроль - націлений на аналіз виконання тактичних планів організації, нерозривно пов'язаних з її стратегією. Він здійснюється як в цілому по організації, так і за її ключовим підсистемам. Всі порівняння досягнутих показників із запланованими охоплюють в першу чергу показники, що відображають стан внутрішнього середовища організації: її ресурсів, структури, культури. Періодичність тактичного контролю збігається з довжиною періоду, на який складаються плани тактичного розвитку;
3) оперативний контроль - здійснюється щодня і за періодами, характерним для оперативного планування. Він включає контроль виконання робіт і методів, використовуваного для виробництва продукції і послуг та виконання всіх видів процесів організації.
За предмету контролю можна виділити цілий ряд його видів: фінансовий, кадровий, матеріально-ресурсний, маркетинговий та ін У залежності від масштабів виділяють два види контролю: повний і вибірковий.

4. Етапи контролю

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дії. На кожному етапі виконується комплекс спеціалізованих робіт.
Перший етап - визначення параметрів контролю: норм, нормативів, стандартів. Демонструє, наскільки тісно взаємопов'язані функції контролю і планування. Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається виміру. Всі стандарти, використовувані для контролю, повинні бути вибрані з численних цілей, встановлених в процесі планування. Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів для контролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуються наявністю тимчасових рамок, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, за допомогою якого можна оцінити результат виконаної роботи. Конкретний критерій і певний період часу (наприклад, один рік) називаються показниками результативності. Показники результативності точно визначають те, що повинно бути отримано для того, щоб досягти поставлених цілей. Легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажів, вартість матеріалів, т. e. для таких, які піддаються кількісному вимірюванню.
Другий етап процесу контролю полягає в зіставленні реально досягнутих результатів з встановленими стандартами. На цьому етапі визначаються масштаби допустимих відхилень, зміна результатів, передається і поширюється інформація. Керівництво визначає, наскільки досягнуті результати відповідають запланованим. У разі виявлення відхилень від стандартів приймається рішення про те, наскільки вони допустимі. Тому хороший стандарт системи контролю передбачає масштаб допустимих відхилень, у межах якого відхилення отриманих результатів від намічених не повинно викликати тривоги.
Визначення масштабу допустимих відхилень - питання кардинально важливе. Якщо взяти занадто великий масштаб - то виникають проблеми можуть придбати грізні обриси. Але якщо взяти занадто маленький масштаб, то організація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що вельми руйнівно і вимагає багато часу.
Для того щоб бути ефективним, контроль має бути економним. Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціонувати згідно з планом.
Після оцінки отриманих результатів процес контролю переходить на третій етап.
Третій етап - дії, на якому менеджер повинен прийняти будь-яке рішення: усунути відхилення, переглянути стандарт або нічого не робити.
Нe всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони грунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього і іноді вони можуть виявитися нереальними. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти. Крім того, іноді виявляється, що плани важкоздійснюваних, тому стандарти необхідно переглянути у бік зниження. Стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, фактично роблять марними прагнення працівників і менеджерів досягти сформульованих цілей і зводять нанівець всю мотивацію. І, нарешті, можливий випадок, коли зіставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються і, таким чином, можна продовжувати вимірювати результати, не змінюючи стандарти і повторюючи цикл контролю.

5. Поведінкові аспекти та характеристики ефективного контролю

При розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей, тому що контроль сильно діє на психологічний стан працівників. Часто має сенс зробити процес контролю навмисне дивись, наочним, т.к мета контролю полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб попередити їх і, в кінцевому рахунку, досягти поставлених цілей.
Але наочність контролю може викликати негативний результат. Якщо співробітники знають встановлені стандарти і всю процедуру контролю, то вони, як правило, прагнуть зафіксувати вимірювання результатів роботи на рівні, який гарантує найвищу винагороду і в тих тільки областях, де проводяться вимірювання. Такий тип поведінки називається поведінкою, орієнтованим на контроль. Необхідно ретельно спроектувати систему контролю з урахуванням побічних ефектів, інакше вона буде орієнтувати співробітників на те, щоб добре виглядати при проведенні контрольних вимірів, а зовсім не на те, щоб досягти цілей організації.
Характеристики ефективного контролю:
1. Стратегічна спрямованість контролю, тобто відображення загальних пріоритетів організації та підтримання їх.
2. Орієнтація на результати. Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. У результаті контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаних цілей і в змозі сформулювати нові цілі, які забезпечують її виживання в майбутньому.
3. Відповідність справі. Для того щоб бути ефективним контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо.
4. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірювань або оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення найбільш відповідного часового інтервалу такого роду визначається з урахуванням часових рамок основного плану, швидкості змін і витрат на проведення вимірювань та поширення отриманих результатів.
5. Гнучкість контролю. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін.
6. Простота контролю. Найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Надлишкова складність веде до безладу. Для того щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, що взаємодіють з системою контролю і реалізують її.
7. Економічність контролю. Будь-який контроль, який коштує більше, ніж він дає для досягнення цілей, не покращує контролю над ситуацією, а спрямовує роботу по хибному шляху, що є ще одним синонімом втрати контролю.
8. До контролю необхідно залучати весь персонал, бо кращий контроль - це самоконтроль. Для того щоб підвищити надійність контролю, необхідно розширювати межі повноважень персоналу.
Рекомендації з проведення ефективного контролю:
1. Встановлення осмислених стандартів, що сприймаються співробітниками - люди повинні відчувати, що стандарти достатньо повно і об'єктивно відображають їх роботу, допомагають організації;
2. Встановлення двостороннього спілкування - можливість обговорити проблеми, пов'язані з системою контролю,;
3. Відмова від надмірного контролю - не можна перевантажувати підлеглих численними формами контролю, зайвий дріб'язковий контроль - образа;
4. Встановлення жорстких, але досяжних стандартів - чіткий і ясний стандарт створює мотивацію - чого чекає організація від працівників. Мотивацію руйнують і нереальні, і низькі стандарти.
5. Винагорода за досягнення стандарту - взаємозв'язок між результатом і винагородою.
Типові помилки контролю:
Контроль з нагоди не дає повної інформації про появу відхилень і пр.
Тотальний контроль породжує безініціативність, байдужість.
Прихований контроль погіршує морально-психологічний клімат.
Контроль заради покарання погіршує морально-психологічний клімат.
Відсутність зворотного зв'язку веде до зниження ефективності контролю.
3. Значення мотивації і контролю в діяльності комерційного банку
Діяльність комерційного банку дуже специфічна, і багато відомості про неї є комерційною таємницею. Тому в цьому розділі ми поговоримо тільки про значення таких функцій менеджменту, як мотивація та контроль у діяльності банку, а також наведемо приклади розв'язання можливих проблем за допомогою цих функцій.
Отже, комерційний банк покликаний бути провідником у сфері фінансових відносин як окремих фізичних і юридичних осіб, так і держави і суспільства в цілому. Запорукою успіху будь-якого банку є його імідж, репутація.
В даний час ринок банківських послуг характеризується досить сильною та розвинутою конкуренцією, існує величезна кількість банків, провідних постійну боротьбу за існування.
Діяльність в банківській сфері вимагає високої кваліфікації персоналу, що тягне за собою необхідність великих вкладень в процеси навчання і підготовки кадрів. І якщо великі банки в змозі самостійно забезпечити підготовку своїх співробітників шляхом створення власних навчальних центрів, то дрібні, новостворювані банки найчастіше йдуть іншим шляхом, пропонуючи більш високу заробітну плату та привабливі умови праці, тим самим домагаючись залучення до себе на роботу вже готових фахівців з інших банківських структур. У сучасних умовах економічної нестабільності і великої конкуренції банки часто стикаються з проблемою плинності кадрів, яка є досить сильним негативним чинником на шляху до успіху, так як пошук і підготовка нових співробітників вимагає як фінансових витрат, так і часу. У той час, поки в банку є вакансії, і поки знову прийняті працівники проходять навчання, на працюючий персонал накладається додаткове навантаження, що веде до погіршення якості обслуговування клієнтів, виконання обов'язків, збільшує ймовірність допущення помилок, що приносить непоправної шкоди репутації банку і служить причиною втрати клієнтів, а значить і прибутку. Тому заходи щодо запобігання плинності кадрів обійдуться будь-якої організації набагато дешевше, ніж її наслідки. І головною зброєю в цій боротьбі є система мотивації. Крім гідної заробітної плати необхідно постійно застосовувати різні матеріальні і нематеріальні стимули.
Обов'язково, на мій погляд, в банку повинна використовуватися система преміювання, так як це стимулює співробітників на досягнення найкращих результатів своєї діяльності, сприяє зацікавленості в праці, зменшення кількості помилок та поліпшення якості обслуговування клієнтів.
Також в даний час набули широкого поширення такі засоби мотивації, як оплата дитячих літніх таборів, оздоровчих санаторіїв, подарунки до свят, оголошення подяки та нагородження грамотами, проведення різних корпоративних заходів у неформальній обстановці, які сприяють згуртуванню колективу, збільшення ступеня прихильності своєї організації, формуванню сприятливого психологічного клімату.
Не менша увага повинна приділятися можливості розвитку службового зростання працівника. Цілком природним є прагнення гарного фахівця до придбання більш високого статусу, до розкриття своїх здібностей, до матеріального благополуччя. Управління просуванням по службі є важливим нематеріальним стимулом, що підвищує зацікавленість працівників у результатах своєї праці та ступінь прихильності цілям організації.
Застосування різних форм планування кар'єри дозволяє вирішувати безліч найважливіших управлінських завдань. Головні з них: зниження плинності кадрів; виховання унікальних фахівців, підготовка перспективного резерву на висування; підвищення задоволеності працівників своєю працею, стимулювання ініціативи та підвищення ступеня залученості співробітників в повсякденне життя організації; згуртування колективу; оздоровлення організаційної культури й поліпшення психологічної атмосфери.
Діяльність банків всебічно регламентована як внутрішніми документами, так і на законодавчому рівні, і різного роду порушення встановлених правил створюють передумови для зловживань і розкрадання, які здатні "заплямувати чесне ім'я банку", привести до втрати клієнтури і навіть до відкликання ліцензії. Тому система контролю в комерційному банку повинна бути найбільш сильною і організованою. Здійснення функції контролю спирається в першу чергу на організацію системи обліку і звітності. Тому в банках ведеться щоденна звітність, що дозволяє оперативно відреагувати на можливі помилки і порушення. Таким чином, в комерційних банках службами бухгалтерської звітності та подальшого контролю проводиться перевірка абсолютно кожної проведеної операції, включаючи правомірність її вчинення, наявність всіх необхідних документів, відповідність підпису клієнта її зразком і т.д. Хорошим помічником тут виступають сучасні засоби комп'ютерної техніки (різного роду технології захисту інформації, застосування паролів, обмеження прав доступу, режими сканування підпису і текстів розпоряджень клієнтів і т.д.).
Центральний Банк РФ, що є головним наглядовим органом у банківській сфері, здійснює різні перевірки всіх сторін діяльності комерційних банків від бухгалтерської звітності (форми, терміни, зміст) до дотримання нормативів касової дисципліни безпосередньо на місцях.
На жаль, як показує практика, перераховані заходи часто виявляються недостатніми, людям властиво бажання відступити від встановлених правил навіть з метою економії часу та власних зусиль. Тому комерційні банки створюють свої внутрішні контрольно-ревізійні служби, які виробляють регулярні перевірки діяльності всіх відділів з метою виявлення порушень, невідповідностей, зловживань, а також з метою їх запобігання. Такі перевірки здійснюються як у формі раптових ревізій, коли вибіркового контролю піддається поточна діяльність структурного підрозділу в даний момент, так і у формі документальних перевірок, які охоплюють всі напрямки діяльності підрозділу за рік.
Окрім дотримання правил і нормативів важливим показником ефективної роботи банку є якість обслуговування клієнтів, для контролю якого широко використовуються такі засоби, як книги відгуків та пропозицій, телефони гарячої лінії, офіційні сайти.
В даний час велика увага керівництва комерційних банків приділяється широкому впровадженню та поширенню автоматизованих засобів обслуговування клієнтів, які значно полегшують працю персоналу, економлять час клієнтів, розвантажують черги біля операційних вікон, а отже, знижують емоційну напругу людей, яке є головною причиною помилок і конфліктів, а також є додатковим інструментом контролю за операціями, що значно знижує роль людського чинника. До цих засобів належать термінали обміну готівкової іноземної валюти, банкомати, інформаційні кіоски, термінали по прийому платежів населення, додаткові послуги власникам банківських карток (наприклад, послуга "Мобільний банк" дозволяє клієнту з рахунку банківської карти поповнювати мобільний телефон, перераховувати грошові кошти на сплату за кредит, переводити кошти на рахунок іншої банківської карти за допомогою одного SMS-повідомлення без відвідування банку) і ін

IV. Висновки і висновок

Виконання завдань менеджменту по регулюванню, організації, координації та контролю за виробничим процесом і досягнення намічених цілей отримують оцінку на ринку.
Завдання управління безперервно ускладнюються по мірі зростання масштабів виробництва, що вимагає забезпечення все зростаючими обсягами ресурсів - матеріальних, фінансових, трудових та ін [9]
Процес проектування або перебудови організаційної структури управління нерозривно пов'язаний з розробкою структур управління персоналом, контролю та інформаційного забезпечення. По суті, мова йде про те, що ефективне функціонування будь-якої структури управління залежить від зацікавленості людей, які виконують в ній ті чи інші завдання; від наявності зворотного зв'язку, одержуваної в результаті здійснення контрольної функції, і від інформаційного забезпечення всіх управлінських процесів, що протікають в межах побудованої структури [1].
Мотивація - це діяльність, що має на меті актівізіровіть трудовий колектив і кожного працюючого в організації і спонукати їх ефективно трудитися для виконання цілей, сформульованих в планах. Досвід лідерів сучасного бізнесу показує, що вони домагаються успіху, якщо визнають людей головним джерелом ефективного розвитку організації. У той же час невдачі в реалізації їхніх задумів найчастіше пов'язані з відсутністю підтримки з боку персоналу. Нерідко керівництво детально розробляє стратегію і доводить до відома всіх працюючих причини, по яким необхідні зміни, але не деталізує, що це означає для кожного працівника. Корпоративні плани і заяви вищих керівників про цілі нерідко лишаються пустою риторикою, красиві слова нічого не значать для працівників. І це зрозуміло, оскільки виконавці отримують заробітну плату не за реалізацію місії, а за досягнення короткострокових цілей і виконання оперативних планів. Іноді буває й так, що керівництво оголошує про те, що треба робити, але не пояснює чому і для чого. Між тим, за влучним висловом одного керівника, зміни - "це двері, що відкривається тільки зсередини".
На жаль, недооцінка потенціалу та інтелектуальних ресурсів людей, що працюють в організаціях, - істотний недолік керівництва російських підприємств. А між тим людський потенціал для більшості російських підприємств являє собою головне і, можливо, єдине на сьогоднішній день конкурентну перевагу.
Вузьким місцем є роз'єднаність планування діяльності організацій та управління людськими ресурсами і, перш за все, в частині мотивації персоналу. Між тим в сучасних умовах, як ніколи раніше, необхідно, щоб весь персонал організації діяв як згуртована команда з чітким баченням майбутнього, ясним уявленням про своє значення і мотивацією на самостійні дії для досягнення поставлених цілей. Добре навчений, організований і мотивований персонал реально визначає долю підприємства.
Контроль - це управлінська діяльність, завданням якої є кількісна та якісна оцінка та облік результатів роботи організації. У ній виділяють два головних напрямки:
контроль за виконанням робіт, намічених планів;
вжиття заходів щодо коригування всіх значних відхилень від плану чи самого плану.
Ефективно поставлений контроль обов'язково повинен бути досить простим і своєчасним, мати стратегічну спрямованість і орієнтуватися на результати.
Контроль - це функція процесу управління, його найважливіша частина, яка забезпечує зворотний зв'язок і дозволяє безперервно повторювати циклічний процес управління на новій основі. Він нерозривно пов'язаний з іншими функціями управління і, з одного боку, залежить від них, з іншого ж - зумовлює їх утримання [2]. Тому при організації контролю на підприємстві необхідно враховувати фактори, які спричиняють ефективність проведення цієї управлінської функції. У їх складі виділимо найголовніші:
організаційні - об'єкти контролю (що повинно контролюватися), суб'єкти контролю (хто контролює), місце контрольної функції в організаційній структурі управління (кому підпорядковується, права, відповідальність, повноваження);
масштаби контролю - кількість і точність контрольованих параметрів, частота і швидкість проведення контролю;
контрольна інформація - обсяг, частота, точність і своєчасність необхідної для контролю інформації;
витрати на контроль - кошти, пов'язані з організацією контрольної функції і її інформаційним забезпеченням.
Ефективність організації є управлінською категорією, тому управління ефективністю - це головне завдання, яке менеджмент повинен вирішувати безперервно і системно. Тільки такий підхід дозволяє отримати результати, відповідні цільовим установкам організації.
Найважливішими механізмами управління ефективністю є мотивація працюючих і зворотній зв'язок, за допомогою яких відбувається пристосування системи до мінливих умов. За цими процесами активно стежать не тільки менеджери організації, а й різні зацікавлені групи, у тому числі зовнішні (потенційні інвестори, банки, кредитори, споживачі, постачальники, конкуренти і т.п.) і внутрішні (робочі, профспілки, неформальні групи). Всі вони створюють певну економічну і соціальну середу, в межах якої можуть перебувати як можливості зростання ефективності, так і чинники, що призводять до її зниження [1].

Список літератури

1. Загальне управління організацією: теорія і практика / З.П. Румянцева - М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Менеджмент / І.М. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2007.
3. Управління організацією 3 видавництва. / Під редакцією чл. - Кор. РАН д. е.. н. професора А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна - М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Управління персоналом / Т.В. Зайцева, О.Т. Зуб - М.: ІД "ФОРУМ" - ИНФРА-М, 2008.
5. Загальне управління організацією: принципи і процеси. Модульна програма для менеджерів. Модуль 3/З.П. Румянцева, Н.Б. Пугачів, Т.Б. Шрамченко - М.: ИНФРА-М, 2005.
6. Теорія організації / Ф.Ф. Баранніков - М.: ЮНИТИ, 2004.
7. Управління персоналом / Ю.Ф. Гордієнко, Д.В. Обухів, С.І. Самигін - Ростов-на-Дону: "Фенікс", 2004.
8. Управління персоналом розвивається організації / Т.Ю. Базаров - М., 2007.
9. Високоефективний менеджмент / Е.С. Гроув - М., 1996.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
118.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Функція мотивації
Досконалі системи контролю як функція менеджменту
Основні теорії мотивації Картини людини в теоріях мотивації
Контроль поняття і сутність етапи контролю види контролю
Органи фінансового контролю Бюджетний кодекс РФ і його роль у використанні фінансового контролю
Розкрити поняття та значення фінансового контролю як спеціалізованого контролю Завдання та цілі фінансового
функція
Неперервність та функція
Гроші і їх функція 2
© Усі права захищені
написати до нас