Основоположником французької моделі менеджменту з повною підставою можна вважати видатного вченого, блискучого інженера-практика і організатора промисловості Анрі Файоля (1841-1925). Здобувши освіту гірничого інженера, він, починаючи з 1866 р . став керуючим на кам'яновугільних шахтах коментують (Commentry-Fourchambault Decazeville Combine), а з 1888 по 1918 р . - Їх генеральним менеджером. Він зумів перетворити підприємство, що стоїть на межі банкрутства, в одне з найбільш успішних у Франції. А. Файоль - автор багатьох публікацій з проблем гірничої справи, гірничодобувної техніки і методів управління. Його дослідження стали важливим внеском у теорію класичного менеджменту і стали хорошою базою становлення національного менеджменту. Після 1918 р . А. Файоль був радником французького уряду з питань управління промисловістю.
Особливості французької ділової культури
Франції можна вважати країною, найімовірніше, з помірною жіночною культурою, бо більше цінується уважне, чуйне, ніж агресивна поведінка, як чоловіків, так і жінок. Компроміс і переговори краще будь-якої «доброї сутички» характеризує кращі методи вирішення конфліктів.
Французька ділова культура відрізняється високим рівнем уникнення невизначеності (індекс Хофстеде дорівнює 86), що проявляється в існуванні численних правил та інструкцій, що регулюють права та обов'язки працівників. Франція - це приклад повсюдного використання формальних процедур, писаних правил, схем і структур. Французькій культурі набагато менш властиво прагнення ризикувати, ніж англійською або шведською. Цю її рису можна було б розглядати як спадщина картезіанської філософії, в якій особлива увага приділяється визначеності, порядку, єдності і взаємозв'язку сущого. Бюрократизація з її правилами, інструкціями та складною системою комунікацій є потужним знаряддям, що дозволяє зробити складна дія передбачуваним і заслуговуючим довіри. Тому французькі управлінські методи планування і прогнозування пристосовані для того, щоб контролювати ризик.
Високим ступенем уникнення невизначеності у Франції може пояснюватися прихильність менеджерів протягом їхньої кар'єри однієї організації. Згідно Хофстеде, для таких ділових культур характерна стабільність кар'єри, яка є однією з ефективних стратегій уникнення невизначеності.
У Франції репутація країни з індивідуалістичної культурою (індекс Хофстеде дорівнює 71) з усіма притаманними їй атрибутами. Французи не відрізняються високою чутливістю до потреб інших людей, вони не схильні йти за натовпом. У мотивації французів до кооперації і співробітництва, безумовно, слід враховувати їх почуття власної гідності і самоповаги.
Особливістю Франції є висока дистанція влади (індекс Хофстеде дорівнює 68). Хофстеде відзначає, що влада є «... абсолютної у французькій традиції ... Час від часу робляться героїчні спроби створення організацій, в яких влада була б розділена, але вони постійно опиняються безуспішними ». На перший погляд такий висновок здається суперечливим, оскільки він вважає, що в країнах з високою дистанцією влади зазвичай розглядають групу або соціальну спільність як більш важливу, ніж індивіда, і тому нижче індекс індивідуалізму. У випадку з Францією, однак, високий показник індивідуалізму можна було б пояснити тим, що французи будучи «залежними індивідуалістами, відчувають потребу в чітких повноваження керівників, але в той же самий час підкреслюють свою особисту незалежність від будь-якої форми колективізму».
Ці характеристики французької ділової культури - висока дистанція влади і високий ступінь індивідуалізму, - хоча і суперечать один одному, але в межах бюрократичної системи можуть уживатися, бо знеособлені правила і централізація дозволяють врівноважити абсолютистську концепцію влади і відсутність прямих відносин залежності.
У Франції прийом на роботу членів сім'ї та родичів вважається кумівством і непотизмом і тому засуджується. З цієї точки зору можна говорити про культуру універсальних істин, в якій завдання превалюють над взаєминами. З іншого боку, у державній та ділового життя Франції важливу роль відіграють спільноти і мережі випускників університетів та вищих професійних шкіл. Люди, що займають високі пости і посади, як правило, ставляться до цих елітним групам випускників, які зберігають зв'язки після закінчення навчальних закладів. Такі особисті зв'язки відіграють важливу роль у ділових відносинах. Неформальні зв'язки мають велике значення у французькій управлінській практиці. Дуже важливо при характеристиці людей, що «вони мають зв'язки і контакти».
У порівнянні з німецької та американської, французька ділова культура є висококонтекстуальной і Поліхроно. Це означає, що інформація не поширюється вільно, підлеглі часто не мають інформації безпосередньо від своїх керівників. Французи схильні виконувати кілька справ в один і той же час.
Французьких підприємців та менеджерів відрізняє увагу до кількісних методів аналізу. Вступ до університету, подальше освоєння освітньої програми передбачають високий рівень математичної підготовки. Тому не випадково, що основою французької управлінського «мислення» є повага до логіки і аргументації. З цим, ймовірно, пов'язана ще одна особливість - перевага письмовим формам комунікації, всі міркування, рекомендації тощо повинні бути викладені письмово.
Підготовка управлінських кадрів у Франції
Французькі управлінці розцінюють свою діяльність як інтелектуальний виклик, що вимагає застосування індивідуальних розумових здібностей. Для розуміння ролі і статусу менеджера корисно мати уявлення про систему підготовки управлінських кадрів у Франції, яка крім університетів здійснюється у вищих професійних школах (grandes ecoles), в школах управління та адміністрування (Institut d'Administration des Entreprises, IAE). Ці школи мають дуже високу репутацію і орієнтуються в першу чергу на професійну підготовку державних службовців. IAE-це державні установи, і навчання тут повністю регламентоване Міністерством національного освіти. Багато менеджерів вищої і середньої ланки - випускники Національної школи адміністрування (ENA), з якої вийшло не одне покоління державних чиновників і керівників економіки і торгівлі. Попрацювавши на державній службі, випускники ENA часто переходять на роботу в державні або приватні компанії.
Цікаво відзначити, що для французького слова «cadre» немає точного англійського еквівалента (в усякому разі, manager не є таким), зате є цілком відповідний російський еквівалент - «кадри», «управлінські кадри». Добре навчені, чітко виражають свої думки, що мають відмінну підготовку в області кількісних методів, французькі управлінці (управлінські кадри) утворюють відокремлену соціальну групу, чому всіляко сприяють вищі професійні школи адміністрування та управління, що підтримують зв'язки з випускниками і культивуючі їх елітарність. Самі випускники відомих університетів та вищих професійних шкіл створюють різного роду спільноти та об'єднання, які відіграють впливову роль у французькій політиці та бізнесі. Крім того, особлива увага приділяється жорсткої системи відбору кандидатів на навчання, особливо у вищих професійних школах. Щоб витримати високий конкурс на вступ, випускники середніх шкіл ще рік або два інтенсивно займаються на підготовчих курсах з сильним математичним ухилом, що розвивають здібності до абстрактного мислення, в той час як для вступу до університету цього зазвичай не вимагається. Вважається, що кого вчити - навіть важливіше, ніж чому вчити.
Що стосується підготовки менеджерів безпосередньо для приватного бізнесу, то слід відзначити, що п'ять найбільш престижних французьких шкіл менеджменту, в їх числі Вища комерційна школа (Ecole des Hautes Etudes Commerciales, НІС), Вища школа економічних і комерційних наук (Ecole Superieure des Sciences Economiques et Commerciales, ESSEC) і Вища комерційна школа Парижа (Ecole Superieure de Commerce deParis, ESCP), утворили консорціум, у рамках якого можна за 2 роки отримати диплом МВА англійською мовою. Найвідомішою французької бізнес-школою по праву вважається Європейський інститут ділового адміністрування у Фонтенбло (INSEAD). Репутація цієї школи у світі надзвичайно висока і знаходиться на одному рівні з Гарвардської та Лондонської школами бізнесу.
Нові тенденції у підготовці управлінських кадрів пов'язані також з уніфікацією вищої освіти в Європі, яка передбачає перехід на дворівневу систему бакалавр-магістр у рамках Болонського процесу.
Статус менеджера
Менеджмент у Франції розглядається скоріше як «стан душі», ніж сукупність управлінських навичок і технологій. Для керівників та менеджерів організацій важливе почуття їх належності до управлінської еліти. У Франції менеджмент - це окрема професія зі своїми вимогами і правилами. Статус французького менеджера визначається не стільки діловими заслугами, скільки походженням, віком, освітою, володінням ораторським майстерністю. Отримання статусу менеджера означає суттєвий стрибок у кар'єрі, який передбачає внесення змін у правове становище (наприклад, у пенсійному забезпеченні), а також зміни у світовідчутті і самосприйнятті. При цьому найбільш престижної вважається державна служба, на яку прагнуть вступити чи не всі французи. Одне з пояснень полягає в тому, що заробітна плата в державному секторі перевищує рівень оплати праці в приватному бізнесі.
Профілі французьких менеджерів і управлінська кар'єра
У французькій системі освіти відсутня рівність можливостей, бо поступити в елітні університети і школи можуть далеко не всі, а тільки найбільш здібні, краще підготовлені учні, які до того ж відбуваються з благополучних і заможних сімей. Вихідці з робочого класу і середнього стану зазвичай змушені шукати непрестижну і малооплачувану роботу.
Як наслідок такого «елітарного» підходу до освіти стати менеджерами з більшою ймовірністю можна після закінчення престижних grandes ecoles, тоді як випускники «простих» університетів відчувають значні труднощі при висуванні на управлінські посади, особливо вищої ланки управління. Якщо порівняти французькі управлінські кадри і британських менеджерів, то можна виявити, що останні в основному фокусуються на управлінні людьми, тоді як управлінські кадри виконують більше стратегічну, плануюче роль в організації. Тому посади, займані управлінськими кадрами, у Франції мають особливий статус. «Для французьких керівників вважатися управлінськими кадрами на кшталт проходженню тесту на інтелект, що доводить для всіх оточуючих їх здатність мислити логічно і аналізувати системно і виділяє менеджерів у всій організації».
Прийом на роботу і подальше навчання (перепідготовка, стажування) для заняття загальноуправлінських посад у французьких організаціях здійснюється з урахуванням престижності навчального закладу та результатів випускних іспитів. Образно кажучи, освітній капітал випускників університетів і професійних шкіл конвертується в їхній кар'єрний капітал у вигляді великої управлінської практики. Ідеальним варіантом для випускника вважається призначення на посаду керівника відділу планування, розвитку або стратегії, а також помічника або радника безпосередньо генерального директора-президента (divsident-directeur-general, PDG). Наприклад, в компанії L'AirLiquide найбільш здатним молодим менеджерам PDG доручає стратегічну оглядову місію. Їх посилають на шість місяців за кордон з власним бюджетом і можливістю підключення до діючих там групам фахівців для аналізу середньострокових тенденцій на ринках. Відзначилися молодих управлінців потім можуть призначити на більш відповідальні посади. У таких компаніях, як L'Air Liquide або L'Orcal, щодо подають надії менеджерів здійснюється ротація, нагадує практику просування в японських фірмах.
Для випускників з освітою в галузі природничих наук, техніки і технології кар'єра може починатися з посад фахівців у підрозділах НДДКР, де їм призначаються тьютори, що допомагають їм у подальшому здійснити перехід на управлінські посади.
У французьких менеджерів не прийнято переходити з компанії в компанію, за винятком топ-менеджерів, яких можуть залучати в періоди реструктуризацію зі сторони. У більшості випадків французькі організації створюють власний корпус менеджерів. Зробити кар'єру у Франції означає навчитися і прийняти культуру, цінності, традиції і навіть фольклор організації. Відповідно при наймі на роботу співробітники кадрового відділу, перш за все, шукають людину, націленого на довгострокову перспективу роботи в компанії. Для них це важливіше, ніж власне досвід роботи в конкретній посаді або відповідність знань і навичок. Роботи та посади можуть підбиратися для людини, а не навпаки.
Практикований фактично довічний найм має і свої негативні ознаки. Документи, що втратили здатність працювати ефективно менеджери не звільняються, а переводяться на робочі місця з більш легкою роботою, а іноді такі робочі місця навіть створюються спеціально для них. Обов'язком цих менеджерів стає просування молодих.
Стиль управління та керування у французькій організації
Розгляд моделі менеджменту неможливо без звернення до питання про стиль управління. Встановлено, що стилі управління є відображенням управлінських цінностей, які частково формуються під впливом освіти. Це чітко простежується у Франції, де високий рівень теоретичної підготовки, особливо в grandes ecoles, ієрархічність, а також формальні та дистанці організаційні відносини можуть стати причиною нестачі практичного досвіду і навичок міжособистісної комунікації у менеджерів. Унікальні освітні характеристики французьких управлінців забезпечують такі передбачувані результати, як жорстка ієрархічність і дистанційованість у їхніх взаєминах з підлеглими. Висновок про авторитарному підході отримав підтвердження в дослідженні А. Лорана по параметру
«Організації як системи влади». Уявлення французів щодо влади і повноважень виявилися більш персоналізованими але порівняно з менеджерами інших країн.
Чітким індикатором патерналістського (авторитарного) французького стилю управління є широке використання французької терміна «patroni», який спочатку ставився до власника - директору (управляючому), але сьогодні часто вживається в повсякденній мові по відношенню до управлінців різних рівнів.
Фокусування на формальній, письмової комунікації - один з прикладів у цілому формальної структури у французьких організаціях. З самого початку своєї кар'єри в компанії молоді французькі менеджери усвідомлюють необхідність дотримання формальності у взаєминах з іншими співробітниками. Те, що цей вид комунікації є кращим, може пояснюватися високим рівнем уникнення невизначеності. Причому Франції можна розглядати як «зразкову модель використання ... формалізованих, письмових, строгих правил ... і т. д. »У такому середовищі формальні процедури, включаючи письмові правила і докладні інструкції, використовуються для підвищення передбачуваності та надійності організаційних процесів і операцій. «Якщо ви прагнете скоротити ній визначеність у дуже складній організації, то формальні процедури є, очевидно, якщо не неминучим рішенням». Крім того, такий формальний підхід знижує ризики типу особистої безвідповідальності та / або перекладання її на інших.
Формальні управлінські структури можуть бути однією з причин жорстких ієрархічних відносин у французькій організації, яка, як було з'ясовано в одному з порівняльних досліджень, включає більше число рівнів ієрархії. Підраховано, що у Франції в 1,5-2 рази більше менеджерів, ніж у німецьких організаціях. Ці дані підтверджуються висновком Ж.-Л. Барс та П. Лоуренса про те, що «Франція має давню традицію ... ієрархічної жорсткості та індивідуального поваги влади ». Ця організаційна характеристика може бути пов'язана з походженням деяких управлінських кадрів з військової середовища, де сувора ієрархія є обов'язковою.
Підхід до розподілу повноважень в організації, що грунтується на побудові суворої ієрархічної градації від нижчого до вищої ланки, і суворий поділ функцій і обов'язків сприяють елітарного поведінки і орієнтованого на статус мислення.
Формальна і бюрократична структура управління, наявність жорстких ієрархічних відносин у французькій організації знайшли підтвердження в дослідженні А. Лорана, який порівняв менеджерів з різними національно-культурним походженням з дев'яти європейських країн і США і розглянув їх базові уявлення про організації. Він ідентифікував ряд вимірювань, у тому числі такі, як «організації як системи формалізації ролей» і «організації як системи ієрархічних взаємовідносин». Лоран прийшов до висновку про те, що французькі менеджери відчувають відносно велику потребу у формалізації ролей. Дані Лорана також підтвердили прихильність французьких менеджерів традиційного і класичного типу ієрархії. Орієнтований на статус підхід і подання французьких менеджерів щодо їх належності до управлінських кадрів, які підкреслюють їх інтелектуальні здібності та навички, також впливають на інші характеристики французьких структур управління.
Ієрархічні організаційні структури у французьких організаціях, на думку деяких дослідників, з більшою ймовірністю сприяють зменшенню граничного обсягу відповідальності (кількість підлеглих, формально підзвітних менеджеру). Вони можуть призвести до проблем комунікації та розпорошення контролю з боку вищої ланки управління, а також допустити «обхід» менеджерів і працівників і зробити скрутним чітке розрізнення службових обов'язків між різними посадами і рівнями в організації.
Лідерство і французька організація
Відповідно до оцінок Хофстеде Франція належить до країн з високою дистанцією влади, в яких помітною є залежність підлеглих від їхнього керівника. Франція має давні традиції ієрархічних відносин, шанування влади і централізації. Ключовим поняттям у французькій організації є влада (pouvoir), що в цілому відрізняє Францію від організацій інших країн, для яких таким поняттям може бути порядок (Німеччина), рівність (скандинавські країни) і т. д
Класичний імідж французької ієрархії включає централізацію, значну владу керівника і службову дистанцію між керівником і підлеглими. Французькі компанії - високоіерархічние структури на чолі з генеральним директором-президентом (PDG), який приймає рішення, керує і контролює політику компанії. У одній особі PDG об'єднує функції, які в британських і американських фірмах виконують голова ради директорів і генеральний виконавчий директор або в німецьких компаніях - голова наглядової ради (Vorstandsvorsitzender) і технічний директор. Він нікому не підзвітний. Голосування з важливих питань проводяться рідко, якщо ж якісь з них обговорюються, то без схвалення PDG рішення не приймаються.
Топ-менеджери у Франції вважають, що свої високі пости в службовій ієрархії вони посідають завдяки їх інтелектуальним здібностям. Тому вони повинні приймати всі ключові рішення і бути в курсі всіх справ, щоб мати можливість контролювати рішення, прийняті менеджерами нижчого рівня.
Для французьких менеджерів і керівників мають значення титули, а також різного роду знаки і символи, що підкреслюють їхню владу і відповідальність - розміщення офісів, титули та імена на дверних табличках, формальні процедури доступу до керівника організації через секретарів і кімнати очікування. Структурна ієрархія, наприклад в L'Air Liquide, видно в розташуванні кабінетів: президент компанії і його найближче оточення розташовуються на самому верхньому поверсі будівлі головного офісу, віце-президенти займають наступні два поверхи нижче, ще нижче розташовуються менеджери і т. д. аж до цокольного поверху, де знаходиться машинописне бюро.
Принцип зосередження всієї повноти влади в руках лідера є невід'ємною частиною французької моделі управління. Це не означає, що французи сліпо коряться центральної влади. Якраз навпаки: існує постійна напруга між потребою у сильній владі, з одного боку, та індивідуальними протестами проти неї - з іншого.
Обстановка у французьких компаніях на перший погляд здається вельми демократичною. Начальник завжди звертається до підлеглих на «ти», може поплескати по плечу. Насправді французька ділова культура автократична - рішення завжди приймаються керівником одноосібно. Однак помилки легко прощаються, особливо якщо менеджер займає високий пост.
«Існує, ймовірно, дуже мало країн, - пише М. Райхле, - де уміють змусити бюрократичну структуру працювати ефективно. Франція, безсумнівно, належить до їхнього числа. В останні роки у Франції, як і в інших країнах, було багато розмов про створення більш плоскою ієрархії, стимулюючої персонал і підвищує гнучкість. Без сумніву, сьогодні все це змушує бюрократію
Прийняття рішень
У різних дослідженнях структур управління наголошується, що процес прийняття рішення у французьких організаціях відрізняється високим ступенем централізації.
Французькі управлінці, які приймають рішення, надають особливе значення раціональним аспектам своїх дій і мислення. Раціональність при цьому розглядається як ідеал, який часто співвідноситься з картезіанства. Картезіанський метод складається з декількох простих правил. Перше правило полягає в тому, що спочатку необхідно знайти стартову точку, яка була б настільки очевидна, що не залишала б місця для сумнівів. Друге правило говорить, що рухатися слід від простих елементів до більш складним, і робити це слід дедуктивним, суворо контрольованим способом без перестрибування. Далі необхідний послідовний огляд проблеми, що дозволяє переконатися в тому, що всі можливості були прийняті до уваги. Декартівський ідеалом у науці був математичний спосіб аналізу причинно-наслідкових залежностей, і сам Декарт не визнавав інтуїцію та емоції в якості можливих засобів проникнення в суть проблем.
Для опису деяких особливостей процесу прийняття рішень у французькій організації можна використовувати загальну модель процесу, що складається з дев'яти послідовних етапів: 1. Усвідомлення та виявлення симптомів ускладнень - »2. Ідентифікація проблеми - »3. Формулювання проблеми - »4. Пошук альтернатив - »5. Оцінка альтернатив - »6. Вибір альтернатив - »7. Початок дій - »8. Реалізація рішення - »9. Контроль.
Дослідження показали, що французи витрачають більше часу на етапах 4 і 5, на пошук і оцінку альтернатив, тобто вони схильні до логічного аналізу відповідно до картезіанскій ідеалом. Французькі менеджери прагнуть знайти нові, неординарні та індивідуальні рішення, чому є наступні пояснення. По-перше, це може відображати настрої споживачів у Франції, які часто не сприймають стандартизовані рішення. По-друге, ще в шкільний період від французів потрібно прояв інтелектуальних здібностей. У школі, як втім, і в інших сферах суспільного життя, це те, що цінується і забезпечує престиж, шану і повагу. Ж.-Л. Барс та П. Лоуренс відзначають, що «давньою традицією французького суспільства є високий престиж інтелекту, інтелектуальних здібностей. Там, де Америка звеличує гроші, Німеччина - праця, а Великобританія - кровна спорідненість, Франція підносить розумові здібності людей.
Третє пояснення пов'язані з діяльністю менеджерів, особливо середньої ланки, конкуренція між якими дає можливість виділитися кому-то саме за рахунок демонстрації свого інтелекту шляхом висунення незвичайних і оригінальних способів вирішення проблеми. Більш того, як загальновизнано, у Франції інтелектуальність передбачає абстрактне, концептуальне мислення, володіння математичними методами аналізу. У французькому суспільстві професії і посади ранжуються за ступенем абстрагування, і інтелектуальна діяльність не є винятком. Чим більший рівень теоретичного знання і абстрагування вимагається, тим більш престижними і благородними вони (професії та посади) є.
Так, наприклад, фінанси можуть вважатися більш благородним заняттям, ніж виробництво, електротехніка - більш престижною областю діяльності, ніж механіка і т. п. Ф. Д'Ірібарн проводить паралель між цим розрізненням за рівнем абстрагування і теоретичного знання і тим, що існувало в Середні століття між духовними і світськими заняттями. Будучи інженером за освітою, він задає полемічний питання: що може бути благородніше «чистої» математики, тобто математики, яка не має практичного застосування та прикладного характеру? Чим ближче до фундаментальної науки і відповідно чим далі від прикладної науки, тим вище може бути становище в суспільній ієрархії Найпрестижніша інженерна школа, Ecole Polytechnique, взагалі пишається тим, що вона не має справи з підготовкою фахівців - інженерів (як в університеті).
Дослідження показують, що на етапі 6 в моделі прийняття рішень («Вибір альтернатив») французький керівник рідко делегує повноваження з прийняття рішень тим менеджерам і фахівцям, які безпосередньо здійснювали пошук та оцінку альтернатив на попередніх етапах. Було б спрощенням уявляти картину таким чином, що менеджери середньої ланки вивчають проблему, шукають альтернативні рішення, включаючи їх оцінку, в той час як керівники і менеджери вищої ланки приймають рішення, a менеджери нижчої ланки - втілюють в життя прийняті рішення, реалізують їх. Насправді це може означати, що рішення не обов'язково відображає переваги тих, хто виконує інструкції та вказівки, які виходять у відповідності з прийнятими рішеннями від вищестоящих керівників і менеджерів.
У французькій моделі процесу прийняття рішень етапи 7 («Початок дій») та 8 («Реалізація рішення»), ймовірно, можуть бути слабким місцем. Це може пояснюватися тим, що реалізація і втілення в життя прийнятих рішень розглядається не як «благородна» діяльність в термінології Д'Ірібарна, а більше як рутинна, «мирська» робота, яка не забезпечує престижу і яку переважніше передати нижчестоящим менеджерам і фахівцям. Через традиційного поділу праці на інтелектуальну діяльність і практичну роботу французькі менеджери менше орієнтуються на виконання і реалізацію рішень, останнє стає долею нижчестоящих рівнів управління. Однак цей факт врівноважується дуже щільним контролем на всіх рівнях (етап 9 в моделі процесу прийняття рішень).
Відмінні риси французької моделі менеджменту, будучи її конкурентною перевагою, однак, можуть перетворитися на недоліки в умовах глобальної конкуренції. Наприклад, у деяких компаніях молоді менеджери, які прийшли після закінчення престижних та елітних навчальних закладів, нерідко ухиляються від переведення в закордонні підрозділи та філії, побоюючись того, що їхні освітні характеристики не будуть належним чином оцінені за кордоном. Ряд великих французьких компаній (JJsinor-Sasilor, Thomson, Groupt Bull) після придбання зарубіжних активів, особливо в США, випробували серйозні проблеми в забезпеченні рентабельності.
Французька модель демонструє поєднання сильних і слабких сторін. Зокрема, ту увагу, яка приділяється інтелектуальним здібностям менеджерів, допомагає в реалізації НДДКР, але при цьому менше підходить в ситуації, коли необхідно швидке реагування на швидко змінюється середовище бізнесу на деяких ринках, а планування за принципом «зверху вниз» виявляється занадто громіздким. Тим не менш, французька модель менеджменту в цілому гармонійна і послідовна, зі своєю ясною логікою і правилами, зрозумілими цілями і результатами.
Особливості французької ділової культури
Франції можна вважати країною, найімовірніше, з помірною жіночною культурою, бо більше цінується уважне, чуйне, ніж агресивна поведінка, як чоловіків, так і жінок. Компроміс і переговори краще будь-якої «доброї сутички» характеризує кращі методи вирішення конфліктів.
Французька ділова культура відрізняється високим рівнем уникнення невизначеності (індекс Хофстеде дорівнює 86), що проявляється в існуванні численних правил та інструкцій, що регулюють права та обов'язки працівників. Франція - це приклад повсюдного використання формальних процедур, писаних правил, схем і структур. Французькій культурі набагато менш властиво прагнення ризикувати, ніж англійською або шведською. Цю її рису можна було б розглядати як спадщина картезіанської філософії, в якій особлива увага приділяється визначеності, порядку, єдності і взаємозв'язку сущого. Бюрократизація з її правилами, інструкціями та складною системою комунікацій є потужним знаряддям, що дозволяє зробити складна дія передбачуваним і заслуговуючим довіри. Тому французькі управлінські методи планування і прогнозування пристосовані для того, щоб контролювати ризик.
Високим ступенем уникнення невизначеності у Франції може пояснюватися прихильність менеджерів протягом їхньої кар'єри однієї організації. Згідно Хофстеде, для таких ділових культур характерна стабільність кар'єри, яка є однією з ефективних стратегій уникнення невизначеності.
У Франції репутація країни з індивідуалістичної культурою (індекс Хофстеде дорівнює 71) з усіма притаманними їй атрибутами. Французи не відрізняються високою чутливістю до потреб інших людей, вони не схильні йти за натовпом. У мотивації французів до кооперації і співробітництва, безумовно, слід враховувати їх почуття власної гідності і самоповаги.
Особливістю Франції є висока дистанція влади (індекс Хофстеде дорівнює 68). Хофстеде відзначає, що влада є «... абсолютної у французькій традиції ... Час від часу робляться героїчні спроби створення організацій, в яких влада була б розділена, але вони постійно опиняються безуспішними ». На перший погляд такий висновок здається суперечливим, оскільки він вважає, що в країнах з високою дистанцією влади зазвичай розглядають групу або соціальну спільність як більш важливу, ніж індивіда, і тому нижче індекс індивідуалізму. У випадку з Францією, однак, високий показник індивідуалізму можна було б пояснити тим, що французи будучи «залежними індивідуалістами, відчувають потребу в чітких повноваження керівників, але в той же самий час підкреслюють свою особисту незалежність від будь-якої форми колективізму».
Ці характеристики французької ділової культури - висока дистанція влади і високий ступінь індивідуалізму, - хоча і суперечать один одному, але в межах бюрократичної системи можуть уживатися, бо знеособлені правила і централізація дозволяють врівноважити абсолютистську концепцію влади і відсутність прямих відносин залежності.
У Франції прийом на роботу членів сім'ї та родичів вважається кумівством і непотизмом і тому засуджується. З цієї точки зору можна говорити про культуру універсальних істин, в якій завдання превалюють над взаєминами. З іншого боку, у державній та ділового життя Франції важливу роль відіграють спільноти і мережі випускників університетів та вищих професійних шкіл. Люди, що займають високі пости і посади, як правило, ставляться до цих елітним групам випускників, які зберігають зв'язки після закінчення навчальних закладів. Такі особисті зв'язки відіграють важливу роль у ділових відносинах. Неформальні зв'язки мають велике значення у французькій управлінській практиці. Дуже важливо при характеристиці людей, що «вони мають зв'язки і контакти».
У порівнянні з німецької та американської, французька ділова культура є висококонтекстуальной і Поліхроно. Це означає, що інформація не поширюється вільно, підлеглі часто не мають інформації безпосередньо від своїх керівників. Французи схильні виконувати кілька справ в один і той же час.
Французьких підприємців та менеджерів відрізняє увагу до кількісних методів аналізу. Вступ до університету, подальше освоєння освітньої програми передбачають високий рівень математичної підготовки. Тому не випадково, що основою французької управлінського «мислення» є повага до логіки і аргументації. З цим, ймовірно, пов'язана ще одна особливість - перевага письмовим формам комунікації, всі міркування, рекомендації тощо повинні бути викладені письмово.
Підготовка управлінських кадрів у Франції
Французькі управлінці розцінюють свою діяльність як інтелектуальний виклик, що вимагає застосування індивідуальних розумових здібностей. Для розуміння ролі і статусу менеджера корисно мати уявлення про систему підготовки управлінських кадрів у Франції, яка крім університетів здійснюється у вищих професійних школах (grandes ecoles), в школах управління та адміністрування (Institut d'Administration des Entreprises, IAE). Ці школи мають дуже високу репутацію і орієнтуються в першу чергу на професійну підготовку державних службовців. IAE-це державні установи, і навчання тут повністю регламентоване Міністерством національного освіти. Багато менеджерів вищої і середньої ланки - випускники Національної школи адміністрування (ENA), з якої вийшло не одне покоління державних чиновників і керівників економіки і торгівлі. Попрацювавши на державній службі, випускники ENA часто переходять на роботу в державні або приватні компанії.
Цікаво відзначити, що для французького слова «cadre» немає точного англійського еквівалента (в усякому разі, manager не є таким), зате є цілком відповідний російський еквівалент - «кадри», «управлінські кадри». Добре навчені, чітко виражають свої думки, що мають відмінну підготовку в області кількісних методів, французькі управлінці (управлінські кадри) утворюють відокремлену соціальну групу, чому всіляко сприяють вищі професійні школи адміністрування та управління, що підтримують зв'язки з випускниками і культивуючі їх елітарність. Самі випускники відомих університетів та вищих професійних шкіл створюють різного роду спільноти та об'єднання, які відіграють впливову роль у французькій політиці та бізнесі. Крім того, особлива увага приділяється жорсткої системи відбору кандидатів на навчання, особливо у вищих професійних школах. Щоб витримати високий конкурс на вступ, випускники середніх шкіл ще рік або два інтенсивно займаються на підготовчих курсах з сильним математичним ухилом, що розвивають здібності до абстрактного мислення, в той час як для вступу до університету цього зазвичай не вимагається. Вважається, що кого вчити - навіть важливіше, ніж чому вчити.
Що стосується підготовки менеджерів безпосередньо для приватного бізнесу, то слід відзначити, що п'ять найбільш престижних французьких шкіл менеджменту, в їх числі Вища комерційна школа (Ecole des Hautes Etudes Commerciales, НІС), Вища школа економічних і комерційних наук (Ecole Superieure des Sciences Economiques et Commerciales, ESSEC) і Вища комерційна школа Парижа (Ecole Superieure de Commerce deParis, ESCP), утворили консорціум, у рамках якого можна за 2 роки отримати диплом МВА англійською мовою. Найвідомішою французької бізнес-школою по праву вважається Європейський інститут ділового адміністрування у Фонтенбло (INSEAD). Репутація цієї школи у світі надзвичайно висока і знаходиться на одному рівні з Гарвардської та Лондонської школами бізнесу.
Нові тенденції у підготовці управлінських кадрів пов'язані також з уніфікацією вищої освіти в Європі, яка передбачає перехід на дворівневу систему бакалавр-магістр у рамках Болонського процесу.
Статус менеджера
Менеджмент у Франції розглядається скоріше як «стан душі», ніж сукупність управлінських навичок і технологій. Для керівників та менеджерів організацій важливе почуття їх належності до управлінської еліти. У Франції менеджмент - це окрема професія зі своїми вимогами і правилами. Статус французького менеджера визначається не стільки діловими заслугами, скільки походженням, віком, освітою, володінням ораторським майстерністю. Отримання статусу менеджера означає суттєвий стрибок у кар'єрі, який передбачає внесення змін у правове становище (наприклад, у пенсійному забезпеченні), а також зміни у світовідчутті і самосприйнятті. При цьому найбільш престижної вважається державна служба, на яку прагнуть вступити чи не всі французи. Одне з пояснень полягає в тому, що заробітна плата в державному секторі перевищує рівень оплати праці в приватному бізнесі.
Профілі французьких менеджерів і управлінська кар'єра
У французькій системі освіти відсутня рівність можливостей, бо поступити в елітні університети і школи можуть далеко не всі, а тільки найбільш здібні, краще підготовлені учні, які до того ж відбуваються з благополучних і заможних сімей. Вихідці з робочого класу і середнього стану зазвичай змушені шукати непрестижну і малооплачувану роботу.
Як наслідок такого «елітарного» підходу до освіти стати менеджерами з більшою ймовірністю можна після закінчення престижних grandes ecoles, тоді як випускники «простих» університетів відчувають значні труднощі при висуванні на управлінські посади, особливо вищої ланки управління. Якщо порівняти французькі управлінські кадри і британських менеджерів, то можна виявити, що останні в основному фокусуються на управлінні людьми, тоді як управлінські кадри виконують більше стратегічну, плануюче роль в організації. Тому посади, займані управлінськими кадрами, у Франції мають особливий статус. «Для французьких керівників вважатися управлінськими кадрами на кшталт проходженню тесту на інтелект, що доводить для всіх оточуючих їх здатність мислити логічно і аналізувати системно і виділяє менеджерів у всій організації».
Прийом на роботу і подальше навчання (перепідготовка, стажування) для заняття загальноуправлінських посад у французьких організаціях здійснюється з урахуванням престижності навчального закладу та результатів випускних іспитів. Образно кажучи, освітній капітал випускників університетів і професійних шкіл конвертується в їхній кар'єрний капітал у вигляді великої управлінської практики. Ідеальним варіантом для випускника вважається призначення на посаду керівника відділу планування, розвитку або стратегії, а також помічника або радника безпосередньо генерального директора-президента (divsident-directeur-general, PDG). Наприклад, в компанії L'AirLiquide найбільш здатним молодим менеджерам PDG доручає стратегічну оглядову місію. Їх посилають на шість місяців за кордон з власним бюджетом і можливістю підключення до діючих там групам фахівців для аналізу середньострокових тенденцій на ринках. Відзначилися молодих управлінців потім можуть призначити на більш відповідальні посади. У таких компаніях, як L'Air Liquide або L'Orcal, щодо подають надії менеджерів здійснюється ротація, нагадує практику просування в японських фірмах.
Для випускників з освітою в галузі природничих наук, техніки і технології кар'єра може починатися з посад фахівців у підрозділах НДДКР, де їм призначаються тьютори, що допомагають їм у подальшому здійснити перехід на управлінські посади.
У французьких менеджерів не прийнято переходити з компанії в компанію, за винятком топ-менеджерів, яких можуть залучати в періоди реструктуризацію зі сторони. У більшості випадків французькі організації створюють власний корпус менеджерів. Зробити кар'єру у Франції означає навчитися і прийняти культуру, цінності, традиції і навіть фольклор організації. Відповідно при наймі на роботу співробітники кадрового відділу, перш за все, шукають людину, націленого на довгострокову перспективу роботи в компанії. Для них це важливіше, ніж власне досвід роботи в конкретній посаді або відповідність знань і навичок. Роботи та посади можуть підбиратися для людини, а не навпаки.
Практикований фактично довічний найм має і свої негативні ознаки. Документи, що втратили здатність працювати ефективно менеджери не звільняються, а переводяться на робочі місця з більш легкою роботою, а іноді такі робочі місця навіть створюються спеціально для них. Обов'язком цих менеджерів стає просування молодих.
Стиль управління та керування у французькій організації
Розгляд моделі менеджменту неможливо без звернення до питання про стиль управління. Встановлено, що стилі управління є відображенням управлінських цінностей, які частково формуються під впливом освіти. Це чітко простежується у Франції, де високий рівень теоретичної підготовки, особливо в grandes ecoles, ієрархічність, а також формальні та дистанці організаційні відносини можуть стати причиною нестачі практичного досвіду і навичок міжособистісної комунікації у менеджерів. Унікальні освітні характеристики французьких управлінців забезпечують такі передбачувані результати, як жорстка ієрархічність і дистанційованість у їхніх взаєминах з підлеглими. Висновок про авторитарному підході отримав підтвердження в дослідженні А. Лорана по параметру
«Організації як системи влади». Уявлення французів щодо влади і повноважень виявилися більш персоналізованими але порівняно з менеджерами інших країн.
Чітким індикатором патерналістського (авторитарного) французького стилю управління є широке використання французької терміна «patroni», який спочатку ставився до власника - директору (управляючому), але сьогодні часто вживається в повсякденній мові по відношенню до управлінців різних рівнів.
Фокусування на формальній, письмової комунікації - один з прикладів у цілому формальної структури у французьких організаціях. З самого початку своєї кар'єри в компанії молоді французькі менеджери усвідомлюють необхідність дотримання формальності у взаєминах з іншими співробітниками. Те, що цей вид комунікації є кращим, може пояснюватися високим рівнем уникнення невизначеності. Причому Франції можна розглядати як «зразкову модель використання ... формалізованих, письмових, строгих правил ... і т. д. »У такому середовищі формальні процедури, включаючи письмові правила і докладні інструкції, використовуються для підвищення передбачуваності та надійності організаційних процесів і операцій. «Якщо ви прагнете скоротити ній визначеність у дуже складній організації, то формальні процедури є, очевидно, якщо не неминучим рішенням». Крім того, такий формальний підхід знижує ризики типу особистої безвідповідальності та / або перекладання її на інших.
Формальні управлінські структури можуть бути однією з причин жорстких ієрархічних відносин у французькій організації, яка, як було з'ясовано в одному з порівняльних досліджень, включає більше число рівнів ієрархії. Підраховано, що у Франції в 1,5-2 рази більше менеджерів, ніж у німецьких організаціях. Ці дані підтверджуються висновком Ж.-Л. Барс та П. Лоуренса про те, що «Франція має давню традицію ... ієрархічної жорсткості та індивідуального поваги влади ». Ця організаційна характеристика може бути пов'язана з походженням деяких управлінських кадрів з військової середовища, де сувора ієрархія є обов'язковою.
Підхід до розподілу повноважень в організації, що грунтується на побудові суворої ієрархічної градації від нижчого до вищої ланки, і суворий поділ функцій і обов'язків сприяють елітарного поведінки і орієнтованого на статус мислення.
Формальна і бюрократична структура управління, наявність жорстких ієрархічних відносин у французькій організації знайшли підтвердження в дослідженні А. Лорана, який порівняв менеджерів з різними національно-культурним походженням з дев'яти європейських країн і США і розглянув їх базові уявлення про організації. Він ідентифікував ряд вимірювань, у тому числі такі, як «організації як системи формалізації ролей» і «організації як системи ієрархічних взаємовідносин». Лоран прийшов до висновку про те, що французькі менеджери відчувають відносно велику потребу у формалізації ролей. Дані Лорана також підтвердили прихильність французьких менеджерів традиційного і класичного типу ієрархії. Орієнтований на статус підхід і подання французьких менеджерів щодо їх належності до управлінських кадрів, які підкреслюють їх інтелектуальні здібності та навички, також впливають на інші характеристики французьких структур управління.
Ієрархічні організаційні структури у французьких організаціях, на думку деяких дослідників, з більшою ймовірністю сприяють зменшенню граничного обсягу відповідальності (кількість підлеглих, формально підзвітних менеджеру). Вони можуть призвести до проблем комунікації та розпорошення контролю з боку вищої ланки управління, а також допустити «обхід» менеджерів і працівників і зробити скрутним чітке розрізнення службових обов'язків між різними посадами і рівнями в організації.
Лідерство і французька організація
Відповідно до оцінок Хофстеде Франція належить до країн з високою дистанцією влади, в яких помітною є залежність підлеглих від їхнього керівника. Франція має давні традиції ієрархічних відносин, шанування влади і централізації. Ключовим поняттям у французькій організації є влада (pouvoir), що в цілому відрізняє Францію від організацій інших країн, для яких таким поняттям може бути порядок (Німеччина), рівність (скандинавські країни) і т. д
Класичний імідж французької ієрархії включає централізацію, значну владу керівника і службову дистанцію між керівником і підлеглими. Французькі компанії - високоіерархічние структури на чолі з генеральним директором-президентом (PDG), який приймає рішення, керує і контролює політику компанії. У одній особі PDG об'єднує функції, які в британських і американських фірмах виконують голова ради директорів і генеральний виконавчий директор або в німецьких компаніях - голова наглядової ради (Vorstandsvorsitzender) і технічний директор. Він нікому не підзвітний. Голосування з важливих питань проводяться рідко, якщо ж якісь з них обговорюються, то без схвалення PDG рішення не приймаються.
Топ-менеджери у Франції вважають, що свої високі пости в службовій ієрархії вони посідають завдяки їх інтелектуальним здібностям. Тому вони повинні приймати всі ключові рішення і бути в курсі всіх справ, щоб мати можливість контролювати рішення, прийняті менеджерами нижчого рівня.
Для французьких менеджерів і керівників мають значення титули, а також різного роду знаки і символи, що підкреслюють їхню владу і відповідальність - розміщення офісів, титули та імена на дверних табличках, формальні процедури доступу до керівника організації через секретарів і кімнати очікування. Структурна ієрархія, наприклад в L'Air Liquide, видно в розташуванні кабінетів: президент компанії і його найближче оточення розташовуються на самому верхньому поверсі будівлі головного офісу, віце-президенти займають наступні два поверхи нижче, ще нижче розташовуються менеджери і т. д. аж до цокольного поверху, де знаходиться машинописне бюро.
Принцип зосередження всієї повноти влади в руках лідера є невід'ємною частиною французької моделі управління. Це не означає, що французи сліпо коряться центральної влади. Якраз навпаки: існує постійна напруга між потребою у сильній владі, з одного боку, та індивідуальними протестами проти неї - з іншого.
Обстановка у французьких компаніях на перший погляд здається вельми демократичною. Начальник завжди звертається до підлеглих на «ти», може поплескати по плечу. Насправді французька ділова культура автократична - рішення завжди приймаються керівником одноосібно. Однак помилки легко прощаються, особливо якщо менеджер займає високий пост.
«Існує, ймовірно, дуже мало країн, - пише М. Райхле, - де уміють змусити бюрократичну структуру працювати ефективно. Франція, безсумнівно, належить до їхнього числа. В останні роки у Франції, як і в інших країнах, було багато розмов про створення більш плоскою ієрархії, стимулюючої персонал і підвищує гнучкість. Без сумніву, сьогодні все це змушує бюрократію
Прийняття рішень
У різних дослідженнях структур управління наголошується, що процес прийняття рішення у французьких організаціях відрізняється високим ступенем централізації.
Французькі управлінці, які приймають рішення, надають особливе значення раціональним аспектам своїх дій і мислення. Раціональність при цьому розглядається як ідеал, який часто співвідноситься з картезіанства. Картезіанський метод складається з декількох простих правил. Перше правило полягає в тому, що спочатку необхідно знайти стартову точку, яка була б настільки очевидна, що не залишала б місця для сумнівів. Друге правило говорить, що рухатися слід від простих елементів до більш складним, і робити це слід дедуктивним, суворо контрольованим способом без перестрибування. Далі необхідний послідовний огляд проблеми, що дозволяє переконатися в тому, що всі можливості були прийняті до уваги. Декартівський ідеалом у науці був математичний спосіб аналізу причинно-наслідкових залежностей, і сам Декарт не визнавав інтуїцію та емоції в якості можливих засобів проникнення в суть проблем.
Для опису деяких особливостей процесу прийняття рішень у французькій організації можна використовувати загальну модель процесу, що складається з дев'яти послідовних етапів: 1. Усвідомлення та виявлення симптомів ускладнень - »2. Ідентифікація проблеми - »3. Формулювання проблеми - »4. Пошук альтернатив - »5. Оцінка альтернатив - »6. Вибір альтернатив - »7. Початок дій - »8. Реалізація рішення - »9. Контроль.
Дослідження показали, що французи витрачають більше часу на етапах 4 і 5, на пошук і оцінку альтернатив, тобто вони схильні до логічного аналізу відповідно до картезіанскій ідеалом. Французькі менеджери прагнуть знайти нові, неординарні та індивідуальні рішення, чому є наступні пояснення. По-перше, це може відображати настрої споживачів у Франції, які часто не сприймають стандартизовані рішення. По-друге, ще в шкільний період від французів потрібно прояв інтелектуальних здібностей. У школі, як втім, і в інших сферах суспільного життя, це те, що цінується і забезпечує престиж, шану і повагу. Ж.-Л. Барс та П. Лоуренс відзначають, що «давньою традицією французького суспільства є високий престиж інтелекту, інтелектуальних здібностей. Там, де Америка звеличує гроші, Німеччина - праця, а Великобританія - кровна спорідненість, Франція підносить розумові здібності людей.
Третє пояснення пов'язані з діяльністю менеджерів, особливо середньої ланки, конкуренція між якими дає можливість виділитися кому-то саме за рахунок демонстрації свого інтелекту шляхом висунення незвичайних і оригінальних способів вирішення проблеми. Більш того, як загальновизнано, у Франції інтелектуальність передбачає абстрактне, концептуальне мислення, володіння математичними методами аналізу. У французькому суспільстві професії і посади ранжуються за ступенем абстрагування, і інтелектуальна діяльність не є винятком. Чим більший рівень теоретичного знання і абстрагування вимагається, тим більш престижними і благородними вони (професії та посади) є.
Так, наприклад, фінанси можуть вважатися більш благородним заняттям, ніж виробництво, електротехніка - більш престижною областю діяльності, ніж механіка і т. п. Ф. Д'Ірібарн проводить паралель між цим розрізненням за рівнем абстрагування і теоретичного знання і тим, що існувало в Середні століття між духовними і світськими заняттями. Будучи інженером за освітою, він задає полемічний питання: що може бути благородніше «чистої» математики, тобто математики, яка не має практичного застосування та прикладного характеру? Чим ближче до фундаментальної науки і відповідно чим далі від прикладної науки, тим вище може бути становище в суспільній ієрархії Найпрестижніша інженерна школа, Ecole Polytechnique, взагалі пишається тим, що вона не має справи з підготовкою фахівців - інженерів (як в університеті).
Дослідження показують, що на етапі 6 в моделі прийняття рішень («Вибір альтернатив») французький керівник рідко делегує повноваження з прийняття рішень тим менеджерам і фахівцям, які безпосередньо здійснювали пошук та оцінку альтернатив на попередніх етапах. Було б спрощенням уявляти картину таким чином, що менеджери середньої ланки вивчають проблему, шукають альтернативні рішення, включаючи їх оцінку, в той час як керівники і менеджери вищої ланки приймають рішення, a менеджери нижчої ланки - втілюють в життя прийняті рішення, реалізують їх. Насправді це може означати, що рішення не обов'язково відображає переваги тих, хто виконує інструкції та вказівки, які виходять у відповідності з прийнятими рішеннями від вищестоящих керівників і менеджерів.
У французькій моделі процесу прийняття рішень етапи 7 («Початок дій») та 8 («Реалізація рішення»), ймовірно, можуть бути слабким місцем. Це може пояснюватися тим, що реалізація і втілення в життя прийнятих рішень розглядається не як «благородна» діяльність в термінології Д'Ірібарна, а більше як рутинна, «мирська» робота, яка не забезпечує престижу і яку переважніше передати нижчестоящим менеджерам і фахівцям. Через традиційного поділу праці на інтелектуальну діяльність і практичну роботу французькі менеджери менше орієнтуються на виконання і реалізацію рішень, останнє стає долею нижчестоящих рівнів управління. Однак цей факт врівноважується дуже щільним контролем на всіх рівнях (етап 9 в моделі процесу прийняття рішень).
Відмінні риси французької моделі менеджменту, будучи її конкурентною перевагою, однак, можуть перетворитися на недоліки в умовах глобальної конкуренції. Наприклад, у деяких компаніях молоді менеджери, які прийшли після закінчення престижних та елітних навчальних закладів, нерідко ухиляються від переведення в закордонні підрозділи та філії, побоюючись того, що їхні освітні характеристики не будуть належним чином оцінені за кордоном. Ряд великих французьких компаній (JJsinor-Sasilor, Thomson, Groupt Bull) після придбання зарубіжних активів, особливо в США, випробували серйозні проблеми в забезпеченні рентабельності.
Французька модель демонструє поєднання сильних і слабких сторін. Зокрема, ту увагу, яка приділяється інтелектуальним здібностям менеджерів, допомагає в реалізації НДДКР, але при цьому менше підходить в ситуації, коли необхідно швидке реагування на швидко змінюється середовище бізнесу на деяких ринках, а планування за принципом «зверху вниз» виявляється занадто громіздким. Тим не менш, французька модель менеджменту в цілому гармонійна і послідовна, зі своєю ясною логікою і правилами, зрозумілими цілями і результатами.