Формування і аналіз стратегії організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

СРС
за темою
«Формування і аналіз стратегії організації»

Стратегічний менеджмент являє собою важливу складову життя сучасної організації. Необхідна вироблення і здійснення стратегії щодо дається організацією продукту і, нарешті, вироблення стратегії щодо персоналу організації.
Визначення стратегії організації залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Однак існують деякі єдині підходи до формулювання стратегії і деякі загальні риси, властиві стратегіям взагалі. У найзагальнішому вигляді стратегія - це генеральний напрямок дії організації, проходження якого в довгостроковій перспективі має привести її до мети. Таке розуміння стратегії справедливе тільки при розгляді верхнього рівня організації. Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, в той час як для більш високого рівня вона служить лише cpeдством. При визначенні стратегії організації керівництво зіштовхується з трьома основними проблемами, що визначають положення фірми на ринку:
. який бізнес припинити;
. який бізнес продовжити;
. в який бізнес перейти.
Це означає, що стратегія базується на тому, що організація робить і чого не робить, і визначає, що більш важливо і що менш важливо в здійснюваної організацією діяльності.
Основні елементи стратегії: плани, цілі, політика. Система цілей включає місію, а також загальні організаційні та специфічні цілі. Політика - сукупність конкретних правил організаційних дій, спрямованих на досягнення цілей. Плани-система конкретних дій по реалізації прийнятої політики.
Інтерес до чітко сформульованої стратегії з'явився порівняно недавно. Досвідчений фахівець майже розрізняє завжди за успіхами організації ту чи іншу оригінальну стратегію, хоча в більшості випадків вони чітко не видно, зазвичай їх намагаються не виявляти; вони існують або як ідеї, які не підлягають оприлюдненню і відомі лише вузькому колу керівництву організації, або як розмите уявлення про загальну місії організації, поділюване всіма, але, як правило, далеке від чіткого формулювання.
Починаючи з середини 50-х років в американській літе VI'I 'з проблем менеджменту все частіше стали з'являтися висловлювання на користь продуманої і відкрито сформульованої стратегії, яка виступає справою не тільки менеджерів організації, а й ділом численних її працівників, причетних до неї, особливо тих, хто зайнятий у сфері побуту та НДДКР і бере участь як у розробці стратегії.
Залежно від умов стратегічних рішень розрізняють 3 види стратегій:
§ Корпоративна-розподіл ресурсів між бізнес-одиницями,
§ Ділова-рішення про диверсифікацію виробництв;
§ Функціональна - зміна структури підприємства.
Розгляд проблем стратегії часто ускладнене, оскільки те, що на більш високому рівні управління вважається засобом досягнення якихось цілей, на відносно низьких рівнях виступає в якості мети. Це явище можна назвати ієрархічною структурою стратегії, звідси випливає, наприклад, що якщо в організації встановлені цілі та розроблені стратегії на рівні портфеля в цілому, то для підприємств, які входять у портфель, ці стратегії видаються цілями. Підприємства, у свою чергу, розробляють свої стратегії. Останні для кожної із служб того чи іншого підприємства виступають в якості набору цілей.
Пояснює дана обставина той факт, що стратегія - це системний підхід, який забезпечує складної організації с6алансірованность і загальний напрямок росту. А зберегти координацію і збалансованість велика організація може, лише порушивши свою стратегію. Відповідь на друге запитання про те, наскільки ефективна відкрита стратегія з точки зору збереження координації та збалансованості діяльності організації, закладений у концепції зростання організації. Якщо організація обслуговує зростаючі ринки, структура попиту змінюється нешвидко, технологія обробки та виготовлення продукції стабільні, то cтpaтегія повинна змінюватися повільно і поступово. Збалансованість дій і організаційна координація досягаються неформальним шляхом: накопиченням досвіду, адаптацією. Нові керівники і працівники проходять тривалий шлях посвяти в справу; їх, кар'єра розвивається в темпі поступового просування в рамках організації. Тим часом вони привчаються осягати стратегічні принципи організації, покладаючись на свій досвід і чуття. Якщо зовнішнє середовище, технології, умови конкуренції змінюються у звичному темпі, керуючі можуть поступово адаптувати свої навички роботи, користуючись накопиченими знаннями та досвідом. Служба НДДКР цілком може узгоджувати свої дії з менеджерами збутових і виробничих підрозділів. Тим caмим досягається досить збалансований організаційний зростання. Стратегія залишається стабільною і зовні нe виявляється. Можна сумніватися в тому, що така слабка координація дій дає найкращі результати з точки зору зростання, і тим не менше вона працює. В умовах економіки, яка характеризується відносно стабільним і безперервним зростанням, відсутність інтересу до стратегії не повинно здаватися дивним. Однак у сучасних умовах спостерігається абсолютно протилежна картина. Традиційна опора на сформовані методи управління дуже часто, веде до застою і занепаду, тоді стратегія виступає як інструмент для перерозподілу навантаження. Враховуючи цей факт, правомірно oтвета на ряд питань щодо виправданості стратегії. Перше питання про те, наскільки плідна систематична і відкрита стратегія. Складність організацій, неточність інформації та обмежені можливості людського сприйняття не дозволяють застосовувати системний підхід до вироблення стратегії. Отже, вироблення стратегії повинна йти систематичним, неформальним, адаптивним шляхом, що й робиться у багатьох організаціях. Проте судити слід за результатами. Ось чому дуже багато організацій в останні роки формулюють свою стратегію відкрито. Друге питання: чи підвищує стратегія, яка прийшла адаптивному зростанню, ефективність роботи організації? Провівши аналіз про злиття і поглинання американських фірм, був зроблений висновок, що свідомий, систематичний відмова від стратегії поглинання забезпечує значно більш високі фінансові показники, ніж відсутність плану дій.
Коли саме звернення до стратегії стає життєво необхідним? Виникнення раптових змін у зовнішньому середовищі організації, обумовлених насиченням попиту, великими зраді в технології всередині або поза організації, несподіваним виникненням численних нових конкурентів - ось ті причини, за яких наявність стратегії необхідно. У таких ситуаціях традиційні принципи і досвід організації не відповідають завданням щодо використання нових можливостей і не забезпечують запобігання небезпек. Якщо в організації немає єдиної стратегії, то не виключено, що окремі підрозділи вироблять різнорідні, суперечать і неефективні рішення. Служба збуту буде боротися за продовження колишнього попиту на продукцію організації, виробничі підрозділи - робити капітальні вкладення у застаріваючі виробництва, а служба НДДКР - розробляти нову продукцію на базі старих технологій.
Процес вибору стратегії включає наступні етапи:
1. З'ясування поточної стратегії;
2. Формування стратегічних альтернатив;
3. Вибір стратегії підприємства та її оцінка.
Виходячи з існуючої в даний час практики за розробкою стратегії звичайно треба фаза організаційного розвитку, в рамках якої вживаються заходи, спрямовані на те, аби поліпшити стан справ в організації, підвищити її конкурентоспроможність і готовність до подальшого розвитку. При цьому цілком виразно проглядається тенденція діяльності з розробки стратегії від власне підприємницької діяльності. Однак підприємництво і діяльність стратега - по суті одне і те ж, з тією лише різницею, що остання потребує більш широкого кругозору і далекоглядності, ніж будь-який інший вид підприємницької діяльності.
Таким чином, стратегія являє собою детальний все-, сторонній комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.
Існує два розуміння стратегії: 1) стратегія - конкретний довгостроковий план, процес знаходження мети і складання довгострокового плану. Всі виникаючі зміни передбачувані, а процеси піддаються контролю; 2) стратегія - довгострокова, якісний напрям розвитку підприємства.
Мета стратегії може виражатися в досягненні. Рівня задоволення потреб; перевищує той, який може сягнути конкурент, і створення завдяки цьому такого положення для своєї організації, яке забезпечить їй норму прибутку вище середньогалузевого рівня. Створення конкурентних переваг тісно пов'язане з вибором ринків збуту і відповідною диференціацією продукции. Крім того, конкурентні переваги можуть впливати і на структуру інвестицій.
Якщо вибирається стратегія, спрямована на отримання переваг, пов'язаних з низьким рівнем витрат, що досягаються шляхом підвищення ефективності виробництва, то в першу чергу вона вплине на структуру I1роізводства, інвестицій і проекти розвитку, пов'язані з економікою виробництва. На тих ринках масової продукції, де можливості для диференціації невеликі, конкурентні переваги будуть відрізнятися від тих, що складаються на ринках з великим розмаїттям продукції.
Стратегічний план надає підприємству визначеність, індивідуальність, дозволяє йому залучати певні типи працівників. Цей план відкриває перспективу для підприємства, спрямовує дії його співробітників, залучає нових працівників і допомагає просувати свої вироби на ринку товарів і послуг. Ось чому стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб, залишаючись цілісними протягом тривалих періодів часу, їх при необхідності можна було б модифікувати або переорієнтувати. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, котра спрямовує діяльність організації протягом тривалого періоду часу, чітко розуміючи, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка припускає постійні коригування цієї програми.
У процесі здійснення будь-якої діяльності організація або її підрозділ розпоряджається своїми ресурсами, перебуваючи під впливом певних факторів.
Бізнес-план - детальний і чітко структурований документ, що описує цілі підприємства, шляхи досягнення поставлених цілей та їх наслідки для підприємства. Бізнес-план відрізняється від стратегічного плану тим, що він включає не весь комплекс цілей, має чітко обмежені часові рамки, в бізнес-плані велике значення мають функціональні складові. Бізнес-план є підсумковим документом.
Залежно від обраної стратегії пропонуються такі способи управління організацією:
ü 1.У правління на основі контролю за виконанням (постфактум).
ü 2. Управління на основі екстраполяції (темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна передбачати шляхом екстраполяції минулого).
ü 3.Управління з урахуванням передбачення змін (виникають неочікувані явища і темп пришвидшується змін, але не так, щоб ніхто не зміг вчасно прослідкувати тенденції та розробити у відповідь реакцію на них).
ü 4.Управленіе на основі екстрених рішень (багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо ні передбачити, ні вчасно розробити aдeкватное їх рішення).
Проте слід зазначити, що системи більш раннього походження, включаючи довгострокове планування, зараз широко застосовуються в управлінській практиці. Стратегічне планування в США впроваджувалося поволі і важко протягом 20 років, але тепер і воно все частіше входить в практику організацій. Періодично стратегічним управлінням починають цікавитися організації, які стикаються з труднощами в здійсненні принципово нових стратегій. Управ. ня на основі ранжирування стратегічних завдань все більше завойовує до себе увагу в Японії і США, а ось управління по слабких сигналах ще тільки складається.
Російським підприємствам, що діють у вкрай складній соціально-політичній і економічній обстановці, динамічному середовищі, необхідно використовувати накопичений управлінський досвід у країнах з розвиненою ринковою економікою з урахуванням специфіки національних умов.
Мистецтво стратегії полягає в тому, щоб результати розумової роботи втілилися в конкретні дії, які на етапі реалізації задумів дозволили б домогтися високої ефективності.

Список літератури
1.Віханскій О. (2 З). Стратегічне Управління. Москва: 2002.-245с.
2. Глудкін О.П., Горбунов І.М., Гуров А.П.,. Зорін Ю.Б (1999). Загальне Управління Якістю М:, 338
3.Константінов Г.М. (2002). Сучасна конкуренція і нові завдання менеджменту, М.: Людина, 2003 .- 478 з.
4 Ніссінен, Іоуко, Воутілайнен, Ееро "Час керівника: ефективність використання", М.: Людина, 2001 .- 176 с.
5. Сімкін Л., Дібб С. "Практичне керівництво по сегментації ринку", 2003.
6. www.manager.ru
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Доповідь
28.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Автосервіс формування стратегії і сценарний аналіз в умовах нео
Автосервіс формування стратегії і сценарний аналіз в умовах невизначеності
Методика формування та аналіз інноваційної стратегії в організаціях санаторно-курортної сфери
Методика формування та аналіз інноваційної стратегії в організаціях санаторно курортної сфери
Аналіз альтернативних методів формування структури організації
Аналіз альтернативних підходів до формування структури організації
Аналіз формування та використання власного капіталу організації
Аналіз формування та використання власного капіталу організації
Розробка стратегії організації 2
© Усі права захищені
написати до нас