Зміст:
ВСТУП 3
ОСНОВНА ЧАСТИНА
1. Характеристика і елементи ринкової стратегії
1.1. Поняття ринкової стратегії
1.2. Елементи стратегії
1.3. Характеристики та тенденції стратегічного ринкового управління
1.4. Значення ринкової стратегії для діяльності організації
2. Формування ринкової стратегії
2.1. Розрахунок рівня використання ринкового потенціалу
2.2. Стратегічне планування на основі аналізу рівня використання РПП
2.3. Переваги стратегічного планування на основі оцінки УІРП
ВИСНОВОК
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП
Проблема стратегічного планування стає дуже актуальною в умовах підвищення нестабільності умов роботи підприємств. Недостатня опрацювання процесу стратегічного планування, непідготовленість керівників різного рівня до прийняття обгрунтованих, зважених і обдуманих рішень веде до таких явищ, як розрив господарських зв'язків, невиконання договірних зобов'язань, взаємні неплатежі, зниження інвестиційної активності, уповільнення темпів НТП. На більшості підприємств частина проблем, що вимагають стратегічного реагування, вислизає від уваги керівників. У першу чергу питання маркетингу, взаємозв'язку підприємства зі споживачами та постачальниками. Система прийняття рішень потребує підвищення ролі стратегічного управління. Якість стратегічних рішень служить серйозною перешкодою в реалізації потенціалу підприємства та ефективного використання ресурсів.
У ситуації, що склалася особливе значення має розробка теорії та методів аналізу потенціалу економічних систем. Основним завданням є створення інструментальних засобів, що дозволяють виявити, проаналізувати, оцінити потенціал підприємства та розробити систему стратегічного планування на підприємстві на основі оцінки рівня його використання.
У цій роботі будуть розглянуті поняття ринкової стратегії і стратегії в цілому, її значення для діяльності організації, необхідні елементи при формуванні стратегії і ключові аспекти, які враховуються при виборі певної стратегії.
Метою даної курсової роботи є розгляд однієї з найактуальніших проблем управління - формування ринкової стратегії і значення ринкової стратегії в діяльності підприємства та організації.

ОСНОВНА ЧАСТИНА

1 Характеристика і елементи ринкової стратегії

1.1 Поняття ринкової стратегії

Концепція стратегічного управління представляє стратегічне управління у вигляді найважливішою складовою життя сучасної організації, що стосується трьох таких життєво важливих, ключових сфер організації, як вироблення і здійснення стратегії розвитку та поведінки у зовнішній сфері, вироблення і здійснення стратегії щодо створюваного організацією продукту і, нарешті, вироблення і реалізація стратегії щодо персоналу організації.
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій знаходиться фірма. Однак існують загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, в які вписуються стратегії.
Як було сказано вище, в самому загальному вигляді стратегія це генеральний напрямок дії організації, проходження якого в довгостроковій перспективі має привести її до мети. Таке розуміння стратегії справедливе тільки при розгляді верхнього рівня організації. Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона є засобом. При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:
- Який бізнес припинити;
- Який бізнес продовжити;
- В який бізнес перейти;
Це означає, що стратегія концентрує увагу і пов'язана з тим:
- Що організація робить і чого не робить;
- Що більш важливо і що менш важливо в здійснюваної організацією діяльності.
Існують три основні області вироблення стратегії фірми на ринку.
Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що кампанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологічну та інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції, тобто, щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні має здійснюватися все те, що пов'язано з собівартістю продукції. Маркетинг навіть при даній стратегії не повинен бути високо розвинений.
Друга область вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізованої виробництво і маркетинг для того, щоб ставати лідером у виробництві своєї продукції. Це призводить до того, що споживачі вибирають цю марку, навіть якщо ціна, і досить висока. Фірми реалізують цей тип стратегії мають високий потенціал для проведення НДДКР, мають прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.
Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма не прагнути працювати на всьому ринку, а працює на його чітко визначеному сегменті, досконально з'ясовуючи потреби ринку в певного типу продукції. У даному випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо, і суміщення цих двох підходів. Проте абсолютно обов'язковим для проведення стратегії третього виду є те, що фірма будує свою діяльність на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку, тобто, повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених і навіть конкретних клієнтів.
Перебуваючи в конкурентному оточенні, фірми вдаються до безлічі різних форм і методів конкурентної боротьби, часто далеко виходять за межі традиційної конкуренції продуктом. Проте значення та роль конкуренції продуктом в загальній конкурентній боротьбі фірми не зменшується. Більше того, саме конкуренція продуктом в кінцевому рахунку є вирішальною для довгострокового виживання фірми. Звернімося до конкретних прикладів.
Довгий час вважалося, що суперкорпорация "Дженерал моторс" не може бути повалено ніякими силами, хіба що тільки могутністю держави. "Вважалося, що" Дженерал моторс "настільки потужна, що їй не страшна ніяка конкуренція. Економічна потужність компанії дозволяла їй призначати ціни на легкові автомобілі, дизелі, вантажівки, холодильники та інші пропоновані нею товари і бути впевненою, що ніякої покупець не в змозі нічого змінити, відмовившись від її послуг [1] ". І ось тепер "Дженерал моторс" опинилася на межі катастрофи. І американська держава намагається врятувати її від повного краху. Основною причиною такої метаморфози полягає в тому, що продукція фірми поступилася в конкурентній боротьбі товарах японських автомобільних фірм.

1.2 Елементи стратегії

Одне з визначень, яке все ще широко цитується, було покладено професором Чандлерів з Харвардской бізнес-школи в 1962 році:
Стратегія є визначення основних довгострокових цілей і завдань організації, прийняття курсу дій та розміщення ресурсів, необхідних для виконання цих цілей.
Визначення Чандлера можна назвати вдалим, тому що в ньому визначено суть «хорошою стратегії», таким чином можна виділити три істотні елемента стратегії:
Визначення основних довгострокових цілей має відношення до концептуалізації логічно послідовних і досяжних стратегічних цілей. Ні цілей - немає дій;
Прийняття курсу дій належить до дій, спрямованих на досягнення заздалегідь поставлених цілей;
Розміщення ресурсів пов'язане з можливими витратами, які необхідні для досягнення поставлених цілей. Якщо дія не підтримуються відповідними ресурсами, тоді мета не буде досягнута.
Ресурсні складові (чинники виробництва) - це ті необхідні компоненти, які потрібні для нормального функціонування організації. Це все те, без чого організація не може існувати або виконувати свої завдання. Ресурси організації поділяються на чотири основні категорії: фінансові, матеріальні, людські та інтелектуальні ресурси. Спочатку необхідно провести аналіз всіх наявних ресурсів, а потім, відповідно до цілей організації розміщувати їх для досягнення цих цілей.
Основна мета (місія) організації висловлює головний сенс її існування. Це та мета, здійснення якої підпорядковані всі інші цілі.
Цілі є початковою точкою планування, стають інструментом стратегічного управління, коли вони визначені і сформульовані, відомі працівниками і прийняті ними до виконання. Точна формулювання мети визначає долю організації, її успіх чи невдачу, тому до формулювання пред'являються певні вимоги.
Стратегічні цілі організації визначаються її керівництвом вищого рівня, як правило, радою директорів.
Завдання стратегічного рівня виконуються керівництвом вищої ланки організації. Вони розглядаються у світлі великого числа змінних факторів, які впливають на організацію, тому керівники, відповідальні за прийняття рішень, повинні вміти враховувати одночасно всі ці фактори. Керівник повинен передбачити, яким чином зовнішні і внутрішні впливи можуть вплинути на результати діяльності організації.
Але крім стратегічних цілей існують ще й оперативні цілі.
Цілі оперативного рівня реалізуються менеджерами середньої і нижчої ланки організації, охоплюють більш короткий період часу і дозволяють здійснити внутрішню діяльність організації у взаємодії зі стратегічними цілями.
Стратегія маркетингу є прикладом стратегії оперативного рівня. За своєю природою маркетинг є невід'ємною частиною взаємодій між фірмою і ринком. За останнє десятиліття увагу до стратегічних рішень в цій сфері значно зросла. Концепції марочного капіталу, життєвого циклу товару, глобального бренд - менеджменту, управління товарними категоріями, аналізу потреб покупців, інші інструменти,-всі вони допоможуть поліпшити якість стратегічних рішень.
Після того як організація визначить цілі стратегічного рівня, формуються оперативні завдання таким чином, щоб вони забезпечували виконання стратегічних цілей, при цьому цілі стратегічного рівня і завдання оперативного рівня повинні бути узгоджені між собою, вони мають відповідати одна одній.
Після того як аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища завершено, організація визначає основні орієнтири своєї діяльності, засновані на підсумках попереднього етапу. іноді визначення цілей у стратегічному плануванні передує аналізу середовища.
Однією з моделей, широко застосовується для пояснення того, хто ж робить вплив на формування цілей, є модель Менделоу. Відповідно до цієї моделі, всіх зацікавлених осіб (особи або сторона, які можуть впливати на діяльність і політику організації або самі можуть опинитися під впливом її діяльності) можна класифікувати в залежності від двох змінних - їх інтересів та їх влади:
Влада зацікавленої особи визначає його здатність впливати на організацію;
Інтерес зацікавленої особи визначається його бажанням впливати на організацію.
З цього випливає, що:
ВПЛИВ Зацікавлені особи = ВЛАДА * ІНТЕРЕС.
Фактичне вплив зацікавленої особи буде залежати від тієї позиції, яка дозволяє йому надавати цей вплив.
За допомогою даної схеми можна визначити, яке зацікавлена ​​особа буде, швидше за все, найбільш впливовим у питанні визначення цілей організації і які зацікавлені особи можуть, найімовірніше, опинитися в потенційному конфлікті один з одним під час визначення стратегічних цілей організації.


Строго кажучи, найважливішою метою організації є задача виживання, інші цілі залежать від типу організації і від характеру навколишнього середовища.
Економічні цілі можна виразити за допомогою фінансових показників. Для комерційної організації основним фінансовим критерієм цілей є її дохід.
Комерційні організації поступово включають соціальні цілі в стратегічне планування. Хоча їх соціальні цілі, як правило, підпорядковані економічним цілям, ці організації можуть підтримувати соціальні програми або програми, пов'язані з охороною навколишнього середовища, якщо вони вірять в їх доцільність.
На деяких етапах життєдіяльності організації найбільш важливими стають цілі, пов'язані з її ростом або розвитком, особливо це відноситься до організаціям, які повинні розвиватися і зберігати свої позиції, щоб залишатися конкурентоспроможними або випереджати своїх суперників.
Нарешті, багато стратегічні цілі організації пов'язані з її ставленням до конкурентів. Такі цілі визначають позицію організації у порівнянні з іншими, особливо якщо мова йде про її конкурентів. Ці цілі можуть бути обмежені гаслами на кшталт «ми вас розгромимо» або «ми краще за вас». Результати діяльності, що перевершують результати діяльності інших організацій, - ось єдина мета, досягнувши яку організація зможе обійти своїх найближчих суперників.
Розміщення ресурсів, які необхідні для досягнення поставлених цілей буде розглянуто у пункті 2.1. аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища фірми.

1.3 Характеристики і тенденції стратегічного ринкового управління

Стратегічна сфера діяльності організацій відрізняється певними індивідуальними тенденціями і характеристиками. Розглянемо детальніше ці тенденції:
Зовнішня орієнтація.
Організації повинні бути орієнтовані на зовнішнє середовище - на покупців, конкурентів і ринок. На відміну від заснованих на прогнозах, орієнтованих всередину компанії систем довгострокового планування в стратегічному ринковому управлінні ставиться мета розробки відображають потреби покупців ринкових стратегій.
Запобіжні стратегії.
Припускають, що компанія прагне впливати на що відбуваються в зовнішньому середовищі події, а не просто реагувати на зовнішні обставини у міру їх виникнення.
Роль інформаційної системи.
Результативність розробки стратегії багато в чому залежить від визначення необхідної інформації, раціональних і ефективних способах її відбору, а також аналізу, обробки і зберігання даних.
Аналіз інформації та прийняття рішень в режимі реального часу.
Сьогодні організації переходять від річного циклу планування на безперервну «онлайнову» систему збору інформації, її аналізу та прийняття стратегічних рішень. Розробити таку систему непросто, для цього потрібно застосування нових методів і концепцій. Вона повинна бути досить структурованою, щоб надавати допомогу в складних ситуаціях прийняття рішень, досить чутливою, щоб ідентифікувати необхідність у швидкому стратегічному виборі, і достатньо гнучкою, щоб застосовуватися в найрізноманітніших ситуаціях.
Управління знаннями.
Знання, будь то знання технології, маркетингу, інших процесів, стають одним з найважливіших активів будь-якої компанії. Оскільки знання зосереджені в умах людей, управління ними має здійснюватися у формі, доступній для великих груп людей, також щоб вони зберігалися і примножувались.
Підприємницький стиль.
Важливе значення набуло розвиток і підтримка в організації духу підприємництва, що передбачає створення організаційних форм і допоміжних систем стратегічного ринкового управління, що дозволяють фірмі використовувати відкриваються перед нею можливості.
Організаційне поведінку.
Дослідження показали, що недостатня відповідність між стратегією і організаційною структурою, культурою і системами може негативно відбитися на результатах діяльності компанії. Організаційне поведінки пропонує безліч теорій підвищення ефективності впровадження стратегії.

Розгляд перерахованих вище тенденцій може допомогти в якійсь мірі при розробці стратегії організації.

1.4 Значення ринкової стратегії для діяльності організації

Ринкова стратегія, а точніше її розробка, має дуже важливе значення для діяльності організації. Вона необхідна для того щоб, зусилля, спрямовані на досягнень цілей організації не були марними в умовах непрогнозованої зовнішнього середовища.
Ринкова стратегія дозволяє:
Форсувати розгляд стратегічних альтернатив.
Що відбувається в зовнішньому середовищі, що створює можливості й загрози, на які необхідно вчасно і правильно відреагувати? Які стратегічні завдання стоять перед фірмами? Які варіанти стратегії потрібно розглянути?
Прийняти довгостроковий погляд на речі.
Короткострокова орієнтація має безліч спокусливих переваг, проте часто веде до стратегічних помилок.
Обгрунтувати розподіл ресурсів.
Простіше за все доручити алокація ресурсів системі обліку, політичним лідерам чи здійснювати за інерцією, повторюючи одного разу прийняті рішення. Одним з результатів такого підходу є те, що невеликі, але перспективні (або перебувають у стадії задумки) напрямки страждають від браку ресурсів, а великі напрямки з «проблемами» поглинають їх в незаслужених кількостях.
Створити систему стратегічного менеджменту.
Концентрація на стратегічних активах і навичках, поставка цілей та розробка програм з урахуванням стратегічних напрямів.
Забезпечити горизонтальні і вертикальні комунікації і функціонування координуючих систем.
При виникненні проблем з урахуванням ринкової стратегії відбувається координація зусиль, діяльності організації та її підрозділів.
Допомогти компанії впоратися зі змінами.
Якщо середовище дійсно стабільна і забезпечує задовільні обсяги збуту, потреба в стратегічні зміни невелика, але більшість компаній діє в постійно змінних умовах, тому своєчасно змінилася стратегія направить зусилля організації в потрібне русло.
Без розробленої ринкової стратегії організації діяли б неефективно, наосліп. Така організація не змогла б тривалий час протриматися на ринку, зберегти свою конкурентоспроможність на високому рівні. Зміна у зовнішньому середовищі застало б організацію зненацька і вона не змогла б упоратися з виниклими проблемами. Тому, щоб уникнути банкрутства, організація повинна розробити актуальну ринкову стратегію і вести свою діяльність як за чітко розробленою програмою.

2. Формування ринкової стратегії

2.1. Розрахунок рівня використання ринкового потенціалу

Ринковий потенціал підприємства (РПП) - це можливість управління його ресурсами на певних етапах його розвитку з метою ефективної взаємодії з ринком. Кожне підприємство має ринковим потенціалом, але не всі використовують його на 100%.
Рівень використання ринкового потенціалу (УІРП) - це міра управління ресурсами підприємства з метою ефективної взаємодії з ринком на деякий момент часу. УІРП може набувати значення від 0 до 100%.
Основні складові ринкового потенціалу як елементу стратегічного планування - блок ресурсів, блок системи управління та стратегічного планування підприємства і блок маркетингу. Дані блоки охоплюють всі основні стратегічні компоненти підприємства, що дозволяють досягати поставлених цілей.
В управлінському блоці формулюється місія, виробляється стратегія подальшого розвитку, визначаються цілі. Реалізація поставлених цілей здійснюється за рахунок наявних на підприємстві ресурсів (трудових, інформаційних, фінансових, матеріальних)
Маркетинговий елемент, що доповнює структуру РПП, відображає діяльність персоналу: аналітичну, виробничу, комунікаційну. Таким чином, поняттям РПП об'єднуються не тільки ресурси, які взаємодіють з системою управління на різних етапах, а й методи, застосування яких дозволяє найбільш ефективно реалізовувати наявні ринкові можливості.
Для розрахунку УІРП необхідно впорядкувати складові дані і визначити взаємозв'язки між компонентами. Ресурси є предметом маркетингової та управлінської діяльності. Таким чином, виділяється два напрями аналізу РПП: аналіз маркетингової діяльності у сфері ресурсів і аналіз управлінської діяльності у сфері ресурсів.
Другий рівень являє собою деталізацію складових першого рівня, а саме потенціалу маркетингової діяльності і потенціалу управлінської діяльності. Результатом декомпозиції другого рівня з'явилися потенціал аналітичної, виробничої та комунікаційної діяльності (декомпозиція потенціалу маркетингової діяльності) і потенціал планування, організації, мотивації і контролю (декомпозиція потенціалу управлінської діяльності)
Третій рівень декомпозиції відповідним чином представляє структуру складових другого рівня. На цьому рівні потенціал деталізується за окремими видами ресурсів. У якості складових третього рівня отримуємо, наприклад, потенціал аналітичної діяльності в галузі трудових ресурсів, у сфері фінансових ресурсів і т.д.
Четвертий, останній, рівень декомпозиції грунтується вже на предметах діяльності в областях третього рівня. Так, наприклад, на четвертому рівні потенціал аналітичної діяльності в галузі трудових ресурсів буде представлений потенціалами предметів аналітичної діяльності в галузі трудових ресурсів. У даному випадку це може бути аналіз впливу різних факторів на продуктивність працівників, аналіз формального та неформального взаємодії працівників різних рівнів ієрархії, аналіз організаційної структури і т.п.
Після визначення всіх складових РПП, постає завдання їх оцінки, тобто оцінки потенціалу кожної складової РПП. Оскільки просте арифметичне додавання потенціалів, складових РПП, буде некоректним, виникає необхідність використання вагових коефіцієнтів, які відображають рівень значимості складових РПП в ринковій діяльності підприємства. Наприклад, для деякого підприємства аналітична діяльність відіграє велику роль (надає більший вплив на ефективність маркетингової діяльності), ніж комунікаційна і виробнича. Таке ж значення мають вагові коефіцієнти для складових інших рівнів декомпозиції. Так, наприклад, аналітична діяльність у сфері фінансових ресурсів може відігравати велику роль в маркетинговій діяльності підприємства, ніж аналітична діяльність в області інформаційних ресурсів.

2.2 Стратегічне планування на основі аналізу рівня використання РПП

З поняттями «стратегія» і «стратегічні рішення» тісно пов'язане поняття «потенціал підприємства». У кожен даний момент підприємство має цілком певний ринковий потенціал. УІРП безпосередньо залежить від тієї стратегії розвитку, яку обрало для себе підприємство.
В основі стратегічного планування з оцінкою УІРП лежать два основних підходи до стратегії підвищення ринкового потенціалу:
«Підхід знизу» - під яким розуміється розробка стратегії збільшення використання окремих складових ринкового потенціалу, що в підсумку приведе до його зростання.
Стратегія підвищення ринкового потенціалу розглядається як результат розробки стратегій підвищення потенціалу його складових.
При цьому необхідно оцінити поточне значення ринкового потенціалу, проаналізувати, за рахунок чого можна його збільшити, побудувати стратегію поліпшення складових ринкового потенціалу. Такий підхід має обмежений характер, тому що не розглядає вплив зміни УІРП на діяльність усього підприємства в цілому і не передбачає наявності взаємозв'язку між стратегією підвищення УІРП і корпоративною стратегією.
«Підхід зверху» - під ним розуміється кардинальна зміна всієї стратегії підприємства, наслідком якого стане зростання ринкового потенціалу. Таким чином, зростання ринкового потенціалу відбувається, коли підприємство вибирає для себе стратегію, що веде до його збільшення. При цьому зміна складових РПП диктується вибраною стратегією.
Яким же чином здійснюється розробка стратегії з точки зору зміни УІРП?
Якщо проаналізувати показник РПП, стає ясно, що він являє собою всеосяжну оцінку внутрішньої діяльності підприємства і може служити в якості повноцінної характеристики сильних і слабких сторін діяльності підприємства. У результаті оцінка існуючого УІРП закладається в основу стратегічного планування.
Для стратегічних рішень характерно, щo їх прийняття здійснюється шляхом вибору з дискретного безлічі відомих заздалегідь варіантів.
Рівень використання ринкового потенціалу в процесі реалізації тієї чи іншої стратегії є критерієм вибору стратегічної альтернативи.
Після завершення процесу стратегічного планування та формування стратегій за основними напрямками діяльності організації необхідно для кожного варіанта (комбінації стратегічних рішень) спрогнозувати величину ринкового потенціалу. Комбінація стратегічних рішень, що забезпечує максимальну величину ринкового потенціалу, буде найкращою.
Прогноз ринкового потенціалу може будуватися з використанням якісних методів прогнозування, таких, як експертний метод та метод побудови сценаріїв. Побудовою прогнозного значення УІРП повинен займатися відділ маркетингу з використанням експертних оцінок начальників підрозділів або провідних фахівців підприємства
Процес стратегічного планування, побудований на основі оцінки РПП, складається з наступних етапів (див. рис. 1)

Малюнок 1 Процес стратегічного планування на основі оцінки УІРП
Таким чином, рівень використання ринкового потенціалу залежить від тієї стратегії, яку підприємство вибирає для себе.
Розглянемо докладніше етапи стратегічного планування на основі оцінки УІРП.
Визначення місії і цілей здійснюється традиційним способом. Місія повинна містити філософські орієнтири у діяльності компанії, конкурентні переваги і т.д. Цілі краще формулювати в першу чергу по наступних ключових просторів чи основних сфер діяльності: положення підприємства на ринку, рівень продуктивності, наявність виробничих ресурсів, ступінь стабільності, система управління, професіоналізм персоналу, соціальна відповідальність та інноваційна діяльність [2]. Це дозволить більш чітко відстежити відповідність стратегічних альтернатив цілям компанії
Аналіз зовнішньої макро-і мікросередовища проводиться методом SWOT-аналізу, сканування зовнішнього середовища і виявлення специфічних факторів, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства.
Порядок розрахунку поточного значення рівня використання РП та визначення сил і слабкостей були розглянуті вище.
На основі аналізу зовнішнього середовища і УІРП формуються найбільш перспективні напрямки діяльності підприємства. Для розробки стратегії краще використовувати матрицю Ансоффа, засновану на аналізі ринку і товару, і матрицю фірми Arthur D. Little, засновану на аналізі життєвого циклу галузі та її конкурентної позиції.
Аналіз стратегічних альтернатив з точки зору відповідності ключових факторів середовища, місії, цілі компанії, обліку ризиків реалізації стратегій і взаємозв'язку стратегій дозволяє відсіяти самі невідповідні варіанти
У підсумку необхідно сформувати 2-3 рівноправних стратегічних варіанти, кожен з яких включає в себе дерево стратегій, починаючи з корпоративною і закінчуючи стратегіями підрозділів компанії.
Для всіх варіантів необхідно побудувати прогнозне значення УІРП. Прогнозування можна здійснювати на основі методу експертних оцінок. Оцінки виставляються для тих самих категорій, що і при розрахунку УІРП. Щоб полегшити завдання експертам, необхідно сформулювати основні тенденції розвитку підприємства та окремих сфер його діяльності в залежності від обраної стратегії. Так, необхідно сформулювати основні тенденції в сфері маркетингу, управлінської діяльності, ресурсів підприємства технології виробництва та його ефективності, інновацій. Крім того, бажано визначити динаміку змін у кожній зі сфер і напрямок зміни (зменшення, зростання показників, різке або плавну зміну). Це полегшить вибір прогнозованого значення окремого елемента РПП для експерта, який буде виставляти оцінки прогнозного значення УІРП.
Аналіз отриманих прогнозів дозволить вибрати найбільш бажаних на даний момент стратегію розвитку підприємства. Необхідно враховувати, що стратегія повинна вести до ослаблення впливу слабких сторін підприємства і захищати від зовнішніх загроз.
Розрахунок і прогнозування УІРП повинні проводитися кожен раз, коли підприємство приймає стратегічно важливі рішення. УІРП - це комплексний показник оцінки діяльності підприємства, чутливий до рішень, які мають довгострокові і незворотні наслідки. Тому будь-які стратегічні рішення повинні вести до зростання або до зниження ринкового потенціалу. Якщо підприємство приймає рішення, негативно впливає на РП, це може позначитися на його положенні в галузі і на конкурентоспроможності продукції.

2.3 Переваги стратегічного планування на основі оцінки УІРП

Планування на основі оцінки УІРП надає можливість побудови стратегії підприємства, що веде до поліпшення внутрішніх показників його роботи.
Подібний аналіз дозволяє вивчити діяльність підприємства з точки зору раціонального використання всіх наявних ресурсів. Даний метод охоплює всі сфери внутрішньої діяльності підприємства і дозволяє найбільш чітко уявити напрями їх розвитку для ефективної взаємодії з ринком.
З одного боку, запропонований нами метод грунтується на традиційному розумінні процесу стратегічного планування і легко вбудовується в існуючу на підприємстві схему аналізу, забезпечуючи системний погляд на його роботу. З іншого боку, розгляд УІРП дає більш об'єктивну картину порівняно з традиційними методиками, тому що вона заснована на синтезі оцінок провідних спеціалістів. Такий підхід дозволяє скласти комплексне бачення проблем і перспектив розвитку підприємства.
Таким чином, для сучасного підприємства вивчення власної структури ринкового потенціалу є необхідним етапом стратегічного аналізу.

ВИСНОВОК
У ході роботи були розглянуті принципи формування ринкової стратегії організації, в результаті чого можна зробити наступні висновки.
Найважливішими складовими частинами розробки ринкової стратегії є:
- Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації;
- Аналіз купівельного попиту;
- Аналіз конкурентів.
Організація повинна проаналізувати середовище, у якій вона функціонує, для виявлення сприятливих можливостей і щоб уникнути загроз.
Після проведеного аналізу проводиться вибір стратегії, яка найбільш підходить для організації з урахуванням можливостей і загроз з боку внутрішнього і зовнішнього середовища.
Завдання розробки ринкової стратегії належить до керівників вищої ланки, але в процесі її реалізації необхідна згуртована робота всього персоналу організації.
Процес формування ринкової стратегії досить трудомісткий, вимагає великої уваги і ретельного аналізу факторів, що впливають на діяльність організації, для аналізу залучаються високо кваліфіковані фахівці в цій галузі.
Стратегічне планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень в умовах постійно мінливого зовнішнього середовища, в якому веде свою діяльність організація.
Значення ринкової стратегії для діяльності організації не перебільшено, від того, як здійснюється стратегія залежить те чи створить вона труднощі або зробить успішної організацію.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Аакер Д.А. "Стратегічне ринкове управління" Пер. з англ. Під ред. Каптуревского Ю.М. - СПб: Питер, 2003.
2. Зайцев В.І., "Стратегічне планування" - М: ЕКМОС, 1998р.
3. Клейнер Г.Б. "Механізми прийняття стратегічних рішень на промислових підприємствах: (результати емпіричного аналізу)." - М: 1998.
4. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. "Підприємство в нестабільному економічному середовищі: ризики, стратегія, безпека." - М.: Економіка, 1997.
5. Котлер Ф., "Маркетинг Менеджмент", - СПб: Питер, 2001.
6. Кемпбел Д, Стоунхаус Дж., Х'юстон Б. "Стратегічний менеджмент" Пер. з англ. Алмазова Н.І. - М: ТОВ «Видавництво Проспект», 2003р.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф., "Основи менеджменту" - М: Видавництво «ДЕЛО» 1997р.
8. Петров М.М., "Підприємець і ринок" - СПб: «Союз», 2002р.
9. Панов А.І., "Стратегічний менеджмент" - М: ЮНИТИ 2002р.
10. Уткіна Е.А., "Стратегічне планування" - М: ТАНДЕМ, 1999р.
11. Попов Є.В. "Ринковий потенціал підприємства." - М.: ЗАТ Видавництво «Економіка», 2002.
12. Ханжіна В.Л., Попов О.В. "Структура ринкового потенціалу підприємства" / / Проблеми теорії і практики управління. - 2001. - № 6.
13. Хассі Д., "Стратегія і планування" Пер. з англ. під ред. Трофімової Л.О. - СПб: Питер, 2001.
14. Коробейников О.П., Тріфілова А.А. Інтеграція стратегічного та інноваційного менеджменту / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2001. - № 4.
15. Єфремов В.С. Організації, бізнес-системи і стратегічне планування / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2001. - № 2.