Формування конкурентних переваг промислових підприємств на прикладі ВАТ Рудгормаш

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
ВСТУП
Глава 1. ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВ
1.1 Зміст і сутність конкурентних переваг промислового підприємства
1.2 Особливості формування конкурентних переваг машинобудівних підприємств
1.3 Конкурентне поведінка машинобудівного підприємства в умовах зовнішнього середовища
Глава 2. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ
ПЕРЕВАГ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ВАТ «Рудгормаш»
2.1. Галузеві проблеми формування конкурентних переваг ВАТ «Рудгормаш»
2.2. Система управління конкурентними перевагами ВАТ «Рудгормаш»
Глава 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ забезпечення конкурентних переваг ВАТ «Рудгормаш»
3.1 Модель формування конкурентних переваг ВАТ «Рудгормаш
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП
Курсова робота присвячена дослідженню механізмів управління конкурентними перевагами промислового підприємства.
У міжнародній інтеграції виробництва єдиним критерієм ефективності і затребуваності продукції, що випускається є конкурентоспроможність. Сьогодні боротьба за споживача йде не на рівні якості або ціни товару, а на рівні можливостей компаній запропонувати втілене в товарі повое споживче властивість.
Перспективи розвитку національної економіки та підвищення її конкурентоспроможності пов'язані, в першу чергу, з підвищенням конкурентоспроможності її господарюючих суб'єктів і, насамперед, підприємств галузі машинобудування "втрати яких в ході економічних реформ виявилися найсуттєвішими. Успіх вирішення завдань з виявлення та форміронанію конкурентних переваг, підвищенню конкурентоспроможність промислових підприємств в більшій мірі залежать від рівня розробки методичних підходів щодо створення й ефективного функціонування механізму конкурентних переваг.
Проблеми формування конкурентних переваг, вибору конкурентних стратегій та інші аспекти конкурентоспроможності підприємств досліджено зарубіжними вченими, такими як Д. Лакер, І, Ансофф, Г. Ассель, К, Боумен, Ф. Вірсема, Д. Дей, Т. Левітт, М Мескон, Г. Мінцберг, М. Портер, К. Прахалад, М. Треси, Г. Хзмел та ін Однак, зарубіжний досвід не може залишатися незмінним для російських підприємств, так як для Росії характерні нестабільність економічного розвитку, відсутність досвіду ефективного створення і управління конкурентними перевагами.
У курсовій роботі були вирішені теоретичні і практичні завдання:
- Вивчені теоретичні основи дослідження конкурентних переваг та конкурентоспроможності підприємства;
- Виявлено фактори, що впливають на досягнення підприємством конкурентних переваг;
- Досліджено методичні підходи до формування та реалізації конкурентних стратегій підприємства на основі виявлення особливостей та напрямів впливу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища;
- Досліджено конкурентоспроможності на рівні товару та підприємства і формування конкурентних переваг промислового підприємства в умовах нестабільності зовнішнього середовища;
- Проаналізовано механізми формування і управління конкурентними перевагами підприємства.

Глава 1. ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВ
1.1. Зміст і сутність конкурентних переваг промислового підприємства
Конкурентні переваги нерозривно пов'язані з конкуренцією. Вони виникають там і тоді, де виникає і розвивається конкуренція. Чим більше всеосяжний характер набуває конкуренція на російському ринку, тим більш значущою для комерційного успіху є конкурентні переваги.
Узагальнюючи різні точки зору на проблему визначення поняття «конкурентні переваги» можна виділити три рівні ієрархії:
• мікрорівень (конкурентні переваги товару);
• мезорівень (конкурентні переваги підприємства);
• макрорівень (конкурентні переваги країни).
Зупинимося детальніше на мікро-і макрорівнях. Під конкурентними перевагами товару ми розуміємо унікальну споживчу цінність, яка виявляється в процесі придбання чи використання товару.
Основні труднощі у вивченні цінності - многобрачна значень, що вкладаються споживачами в це поняття. Так, під атрибутами цінності споживачі розуміють:
- Низьку піну товару;
- Функціональні можливості товару;
- Якість товару за прийнятною ціною;
- Позитивні емоції при використанні товару.
Найбільш часто під цінністю споживачі розуміють сприймається якість товару. Слід зазначити, що для різних споживачів сприймається якість може: відрізнятися від об'єктивного або фактичної якості; проявлятися як абстракція більш високого рівня, ніж конкретні атрибути товару; бути загальною оцінкою, що схожі з установкою по відношенню до розглянутого товару; бути думкою в рамках отих набору торгових марок певного кола споживачів.
Вивчення і чітке формулювання системи цінностей для споживачів є інструментом для стратегічної сегментації ринку, визначення напрямків і параметрів удосконалення товару. Незважаючи на те, що кожен споживач вкладає в поняття цінності свій власний зміст, спробуємо сформулювати загальну систему цінностей для споживачів (табл. 1.1).
Таблиця 1.1 Характеристика цінностей споживачів
Параметри цінностей
Тип споживача
Індивідуум
Організація
Спосіб існування цінностей
Віртуальні
Реальні
Вид цінностей
Духовні
Соціальні
Матеріальні
Зміст цінностей
Поведінкові
Якісні, Вартісні, Функціональні
Можливість оцінки
цінностей
Кількісно
не оцiнюванi
Кількісно
оцінювані
Разом з тим, необхідно відзначити, що конкурентна перевага товару носить порівняльний, а значить, відносний характер, так як воно може бути оцінена тільки шляхом порівняння характеристик, які впливають на ефективність продажу.
Відносність конкурентної переваги товару проявляється і в іншому його властивості - прихильності до конкретних умов і причин.
Товар, що володіє перевагою за ціною на одному географічному ринку, може не мати цієї переваги на іншому. І навпаки, товар, що зазнає комерційний провал і витісняється з ринку, через певний час може користуватися великим успіхом внаслідок, наприклад, догляду основного конкурента, зміни крос-курсу валют, стрибка інфляції і т.п. Отже, ні один товар не може володіти універсальними конкурентними перевагами.
Іншою характеристикою конкурентної переваги є його схильність неоднозначному впливу безлічі різнорідних чинників. Одні й ті ж фактори можуть, як підсилювати, так і послаблювати конкурентну перевагу. Наприклад, сучасна технологія сприяє створенню переваг в області дизайну і якості, але може помітно погіршувати параметри собівартості товару з-за високих витрат на її придбання.
Системний підхід - це якісно вищий, ніж просто предметний, спосіб пізнання. Це перехід від пізнання окремого до загального, від однозначного до багатозначного, від одновимірного до полімерному, від лінійного до нелінійного. Системний підхід має конструктивний характер і пов'язаний, перш за все, з виявленням неповноти предметного знання його невідповідності новим науковим завданням, а також з виявленням недостатності застосовуються в тій або іншій галузі наук і практики принципів пояснення і способів побудови знань
Конкурентні переваги підприємства це реальні або потенційні компетенції і здібності, характеристики його виробничої, фінансової, маркетингової та іншої діяльності, що дозволяють підприємству. В умовах конкурентної боротьби реалізувати свої економічні інтереси з більшим ступенем ефективності, ніж його конкуренти.
Після визначення сутності конкурентної переваги підприємства необхідно його класифікувати, так як розподіл конкурентної переваги за видами є найважливішою передумовою для його детального аналізу з метою виявлення джерел формування, визначення його якісної і кількісної характеристик та пропозиції механізму щодо формування та утримання конкурентних переваг.
Існують кілька критеріїв класифікації конкурентних переваг. Так, по можливості імітації конкурентні переваги поділяють на:
- Унікальні - імітація, відтворення яких неможливі;
- Імітуючі - переваги, які можуть бути повторені конкурентами.
За характером динаміки конкурентні переваги можуть бути стійкими і нестабільними. Стійку конкурентну перевагу - це перевага, яка діє безперервно протягом всього свого терміну дії, а нестабільний має точки розриву.
Концептуально управління конкурентними перевагами підприємства відображає більш ефективний, порівняно з конкурентами, рівень управління, що забезпечує формування та посилення підприємством конкурентних переваг, що складається в наступному:
• у досягненні стійкого зростання прибутку в розмірах, достатніх для забезпечення соціально-економічного розвитку підприємства, нарощуванні його економічного потенціалу;
· В ефективній організаційній структурі управління підприємства;
• у створенні позитивного іміджу підприємства та впізнаваності корпоративного бренду на основі забезпечення високої якості продукції, своєчасного виконання ділових зобов'язань, надання гарантій;
• у випуску конкурентоспроможної продукції.
Аналітичний огляд літератури з питання визначення механізму дозволяє сказати, що часто механізм ототожнюють з механізмом управління, тобто із сукупністю виникають у процесі управління зв'язків і відносин між підрозділами підприємства. Так, М. Круглов розглядає організаційний механізм управління підприємством і визначає його як сукупність різноманітних за своєю природою конкретних організаційних механізмів, покликаних організувати в інтересах власника ефективну діяльність організації як виробничо-господарської та соціальної системи, що діє в умовах змінюються по1ребно-реб суспільства і нестабільності зовнішнього середовища. Є. Лавренова виділяє механізм управління конкурентними перевагами підприємства і представляє його як систему організаційно і процедурно оформлених елементів, методів та інструментів, що визначають порядок здійснення управлінських впливі на рівень конкурентоспроможності підприємства.
Оскільки в економічній літературі відсутнє визначення механізму формування та управління конкурентними перевагами, при його формулюванні скористаємося вищенаведеним понятійним апаратом.
Створення механізму формування та управління конкурентними перевагами підприємства має грунтуватися на певних принципах, до основних з яких відносяться принципи наукової обгрунтованості, ефективності, безперервності, гнучкості і адаптивності. Ефективність функціонування механізму полягає в досягненні найкращого результату при мінімальних витратах. Безперервність функціонування механізму визначається необхідністю його постійного вдосконалення під впливом негативних факторів зовнішнього середовища. Гнучкість і адаптивність механізму обумовлюється урахуванням всіх можливих зовнішніх і внутрішніх факторів його становлення, серед яких формування виробничих зв'язків і відносин, розробка і вибір методів управління, що дозволяють ефективно реалізовувати як стратегічні цілі підприємства, так і забезпечувати інтереси і потреби трудового колективу.
Сучасні умови визначають необхідність і інтегрованому управлінні конкурентними перевагами. Відмінною особливістю такого управління є перехід до системно-цільового підходу при формуванні та управлінні конкурентними перевагами.

1.2. Особливості формування конкурентних переваг машинобудівних підприємств
У ринковій економіці вирішальним чинником комерційного успіху є конкурентоспроможність. Це багатоаспектне поняття, що означає відповідність вироблених фірмою товарів і послуг умовам ринку, конкретним вимогам споживачів не тільки по своїм якісним, технічним, економічним, естетичним характеристиках, але і по комерційних і інших умов його реалізації, що включають такі поняття, як льону, терміни поставки, канали збуту, сервіс, реклама і т.д. Успіх супроводжує тим виробникам, які пропонують товари сучасного властивості, найбільш відповідають потребам споживачів, тобто успіх ототожнюється з поняттям «конкурентоспроможності товару». Проте все частіше боротьба за споживача йде не тільки на рівні якості і ціни товару, але і на рівні можливостей компаній запропонувати втілене в товарі нове споживче властивість, тобто успіх все більше асоціюється з поняттям «конкурентоспроможності фірми», яке у свою чергу, є наслідком реалізації фірмових конкурентних переваг.
Для формування і утримання конкурентних переваг, а також зміцнення конкурентних позицій на ринку будь-якій фірмі необхідно розташовувати відповідної стратегією. Ідею конкурентної стратегії можна висловити у двох словах: «бути несхожим». У науковому світі не існує єдиного визначення стратегії, хоча історія * того поняття набагато довше, ніж поняття «стратегічний менеджмент».
Стратегія компанії - складний комплексний інструмент регулювання, який може класифікуватися з урахуванням ряду принципів, зокрема:
- Корпоративні стратегії (стратегії розвитку компанії);
- Бізнес - стратегії (конкурентні стратегії бізнесу);
- Операційні стратегії (функціональні стратегії компанії як складові елементи корпоративної стратегії).
Аналіз стратегій, що реалізуються рядом зарубіжних і вітчизняних підприємств, дозволяє класифікувати ці стратегії з точки зору поведінки на ринку: стратегії активного розвитку та експансії і стратегії адаптаційної стабілізації або виживання.
Стратегія розвитку та експансії орієнтована на досягнення наступних основних цілей: збільшення обороту, збільшення частки ринку, розширення активів компанії, досягнення позитивної динаміки. Стратегії розвитку присуши певні ризики, основними з яких є:
- Неадекватність зовнішніх умов розвитку ринків;
- Можливість втрат через погіршення якості активів у результаті швидкого зростання;
- Низька ефективність при надмірному фінансуванні;
- Неадекватність структури компанії потенційним масштабами;
- Зниження керованості.
Вибір методу формування конкурентної стратегії має відображати поставлені цілі і одночасно забезпечувати високу якість прийняття рішень. Для цього необхідно спиратися на три основні критерії вибору:
- Критерій оптимальності, що полягає в тому, що прийняте рішення має найбільшою мірою наближати підприємство до досягнення поставлених цілей;
- Критерій несуперечності, що означає, що пропонована стратегія повинна бути внутрішньо узгодженої і не може на якомусь етапі суперечити раніше встановленими цілям розвитку підприємства;
- Критерій повноти, націлений на те, щоб прийнята до розробки стратегія охоплювала всі цікавлять фірму сфери.
У зв'язку з тим, що основною умовою реалізації конкурентної стратегії підприємства є забезпечення і підтримку конкурентних переваг, необхідно вибрати такий варіант (серед кількох можливих) формування конкурентних переваг, який дозволив би завоювати переваги споживачів (покупців) і забезпечити прийнятний фінансовий результат. Розробка афективної конкурентної стратегії починається з глибоко осмисленого пошуку переваг і недоліків свого бізнесу, а також слабких місць своєї поточної позиції, що дозволяє конкурентам або копіювати, продукції фірми, або різким ривком її обігнати.
Сутністю методів, що орієнтуються на конкурентів, є позиціонування власного становища підприємства з кращими показниками фірм-конкурентів, які діють на тому ж ринку і приблизно однакові за своєю конкурентоспроможності, при цьому основна увага приділяється позиції кожної фірми за відносними витратам.
Картина конкурентної переваги або недоліків буде неповною, якщо ми тільки дізнаємося, що компанія має сильну конкурентну позицію, завдяки забезпеченню споживачів більш високою споживчою цінністю або більш низькими витратами на доставку цієї цінності. Для того щоб дана інформація мала практичною цінністю, нам необхідно уточнити джерела формування конкурентних переваг.
Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги з точки зору можливості їх подальшого використання і підтримки при формуванні та розвитку конкурентної стратегії. При цьому виділяють базові і створені джерела конкурентних переваг. Базові джерела - переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко або отримати, або знецінити. Також на нижніх щаблях ієрархії знаходиться перевагу, побудоване виключно на факторі масштабу від застосування технологій, обладнання або методів, імітованих у фірм-конкурентів. Як правило, базові джерела зберігають свою важливість у видобувних галузях і в галузях, де вимоги до технології і навичкам робочих невеликі, а вживана технологія широко поширена.
Переваги більш високого порядку - навички та компетенції (більш кваліфікований персонал, високий науково-виробничий потенціал, репутація компанії) - завжди штучно створені. Їх складніше створювати і підтримувати, але вони значніше стійкіше.
Таким обратом, створення і підтримання конкурентних переваг визначається як основи конкурентоспроможності підприємства, які здійснюються шляхом довгострокового ітеративного процесу з постійною зворотним зв'язком про інформацію і інвестиціях.
Стратегічний чинник конкурентної переваги - конкретний компонент зовнішнього або внутрішнього середовища підприємства, за яким воно може перевершити конкуруючі компанії після виконання в найближчій перспективі певних умов або дій, які обумовлюють перевагу аналізованого компонента підприємства в порівнянні з конкуруючими компаніями.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз складових елементів зовнішнього середовища, з якими підприємство знаходиться і безпосередній взаємодії, при цьому підприємство може робити істотний вплив на характер такої взаємодії, активно беручи участь у формуванні додаткових можливостей і запобігаючи майбутні загрози.
Аналіз конкурентів як компоненти безпосереднього оточення компанії також є важливим, оскільки дозволяє;
- Передбачати їх майбутні конкурентні стратегії;
- Правильно оцінювати їх можливі реакції на власні стратегічні дії;
- Оцінювати їх компетенції та здатності щодо формування конкурентних переваг.
Даний аналіз повинен проводитися за принципом «сегмент за сегментом» з використанням методології бенчмаркінгу, тільки в цьому випадку можливо придбати спеціальні знання, необхідні для формування і посилення власних конкурентних переваг.
Внутрішнє середовище підприємства - частина загального середовища, яка знаходиться в межах самого підприємства. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування підприємства, тому що в кінцевому рахунку визначає його економічний потенціал. Формування конкурентних переваг в області мікросередовища безпосередньо залежать від економічного потенціалу підприємства та кваліфікації його персоналу.
Проте жодна компанія не може досягти конкурентних переваг за всіма комерційним характеристиками товару і засобам його просування на ринку. Необхідні вибір пріоритетів і вироблення стратегії, найбільшою мірою відповідає тенденціям розвитку конкурентної ситуації в галузі і найкращим чином підсилює сильні сторони діяльності компанії.
Лідерство але витратам означає, що компанія прагне домогтися мінімальних по галузі витрат на виробництво продукції. Дотримання даної стратегії передбачає набуття достатнього досвіду, інвестиції в організацію великомасштабного виробництва, економію, обумовлену зростанням масштабів діяльності, жорсткий контроль над операційними витратами та управління тотальним якістю.
Диференціювання передбачає організацію випуску унікальної продукції або надання унікальних послуг, розвиток лояльності споживачів торговельної марки. Компанія може припустити більш високу якість, краще виконання або унікальні особливості - і будь-яка з цих характеристик виправдовує підвищення ціни на товари л послуги.
Функціональні стратегії розробляються спеціально для кожного функціональні простору компанії і включають такі основні елементи: НДДКР, маркетинг, виробництво, фінанси.
Маркетингова стратегія полягає у визначенні відповідних продуктів, послуг та ринків, яким вони можуть бути запропоновані. Визначає найбільш ефективний склад комплексу маркетингу (досліджень ринку, формування товарної та цінової політики, управління продажами).
Виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідних виробничих потужностях, розміщенні промислового обладнання, основних елементах виробничого процесу, розподілі замовлень. Найбільш важливими аспектами виробничої стратегії є:
- Управління витратами;
- Управління ресурсами;
- Підвищення ефективності виробничих операцій. Фінансова стратегія відповідальна за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, оцінку інвестиційних проектів, розподіл і контроль фінансових ресурсів.
Важливе місце для умов сучасної російської середовища займають стратегії інформатизації та безпеки, які забезпечують впровадження нових ефективних способів управління і захист різних підрозділів від несанкціонованого доступу з урахуванням внутрішніх і зовнішніх аспектів.
1.3. Конкурентної поведінки машинобудівного підприємства в умовах зовнішнього середовища
Конкурентна поведінка підприємств на товарному ринку залежать не тільки від займаних ними ринкових позицій і рівня конкурентоспроможності, а й від мотивів поведінки, якими керуються особи, які беруть управлінські рішення. У російської дійсності, коли конкурентна боротьба набуває різні форми, оскільки часом здійснюється і недозволеними засобами, врахування економічних чинників має особливу актуальність.
Економічна природа мотивів господарювання обумовлена ​​фінансовим становищем підприємства і наміром осіб, що приймають стратегічні рішення, добитися збереження або поліпшення фінансового стану, а також прагненням до забезпечення певного іміджу підприємства в очах споживачів.
За ознакою соціальної природи мотивів поділяють: мотиви суперництва і мотиви співробітництва.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Мотиви господарювання, що впливають на вибір конкурентної поведінки підприємства
Зумовлені, економічною природою
Обумовлені соціальною природою
Престиж
Прибутковість
Стабільність
Виживання
Мотиви суперництва
Мотиви співробітництва
Змагання
Загальна вигода
Агресія
Рівність

Рис. 1.2 Класифікація мотивів господарювання
Мотиви співробітництво поділяють на критерії;
- Обший вигоди, коли взаємодія спрямоване на примноження загального успіху (кооперація);
- Рівності, коли взаємодія спрямоване на досягнення рівного успіху партнерів по спільному бізнесі.
Мотиву суперництва, підрозділяють на критерії;
- Змагання, коли підприємство прагне перевершити в досягненні успіху інших конкурентів;
- Агресії, коли діяльність підприємства спрямована на зниження успіху інших фірм.
Разом з тим, в даний час зовнішнє середовище підприємства відрізняється високою рухливістю і невизначеністю. Для утримання ринкової позиції підприємства та оперативного прийняття стратегічних, рішень у цих умовах необхідно здійснювати постійний моніторинг за діями і намірами конкурентів. У цих умовах найбільш широке поширення набула концепція стратегічного маневрування, запропонована М, Портером. На його думку, маневрування використовується для того, щоб подати суперникам сигнал про те, що «поганий мир кращий за добру сварку». Разом з тим, що перераховується М. Портером заходи і контрзаходи адресовані переважно фірмам, які закріпилися на вигідних для них позиціях і прагнуть до збереження рівноваги, тобто якого вони витягають значні вигоди. Однак, що робити більшості вітчизняних машинобудівних підприємств, які не володіють такими ринковими позиціями? На наш погляд, лише активна конкурентна поведінка вітчизняних підприємств та стратегічні альянси з більш сильними суперниками будуть сприяти досягненню позитивних результатів, не дарма К. Клаузевіц писав, що «війна - це продовження політики іншими засобами».
Таким чином, розробка конкурентної поведінки вітчизняного машинобудівного підприємства в умовах посилення конкуренції може бути заснована на певних принципах, розроблених військовою наукою.
Принципи конкурентної поведінки, вироблені на основі теорії і практики ведення воєн, полягають у досягненні переваг перед конкурентами за наступними напрямками:
- Концентрація ресурсів;
- Перехоплювання ініціативи;
- Маневрування ресурсами;
- Забезпечення гнучкого планування.
Перший принцип - концентрація ресурсів на певному напрямку - там, де вони принесуть найбільший ефект доцільно використовувати в умовах обмеженості ресурсів підприємстві. В одних випадках підприємству необхідно слідувати за лідером, в інших - направити ресурси на виявлені слабкі місця в позиції лідерів, по-третє, - зосередити ресурси на найбільш прибуткових сегментах ринку.
Другий принцип - перехоплювання ініціативи полягає в активних діях, а не в реагуванні на зміну умов зовнішнього середовища.
Третій принцип - маневрування ресурсами для досягнення загальних цілей скоординованим чином, тобто спрямування ресурсів на розв'язання найбільш суттєвих завдань підприємства, а не розпорошення їх на другорядні завдання конкурентної боротьби.
Четвертий принцип - забезпечення гнучкого планування, щоб передбачати зміну умов зовнішнього середовища і дій конкурентів.
Таким чином, застосування принципів військової науки дозволяє виділити два типи стратегій:
- Наступальні стратегії, при яких на основі моніторингу за діями і намірами конкурентів, підприємство визначає можливі майбутні дії і тенденції у зовнішній середовищі, намагаючись діяти першої;
- Оборонні стратегії, при яких підприємство оперативно реагує на важливі дії конкурентів і зміни зовнішнього середовища.
Для підприємства, що володіє слабкою конкурентною позицією, як оборонної стратегії може вибрати стратегію статус-кво, при якій не рекомендується вдаватися до активних дій, щоб уникнути погіршення ситуації. Дана стратегія може виявитися привабливою, коли необхідно знизити витрати, пов'язані із здійсненням конкуренції або перегрупувати наявні ресурси.

Глава 2. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ забезпечення конкурентних переваг ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ВАТ «Рудгормаш
2.1. Галузеві проблеми формування конкурентних переваг ВАТ «Рудгормаш»
У сучасних умовах розвитку ринкових відносин, посилення агресивності конкурентного середовища внаслідок міжнародної інтеграції вирішення проблем конкурентоспроможності промислових підприємств стає основоположною проблемою економіки Росії. На наш погляд, найбільш гостро ця проблема стоїть перед вітчизняним машинобудівним комплексом. Російський ринок машинобудування - це система з багатьох ринків, що відрізняються як за номенклатурою та обсягом виробленої продукції, так і за ступенем концентрації та конкурентоспроможності. Перш за все, необхідно відзначити, що продукція машинобудівного комплексу підрозділяється на продукцію споживчого та промислового призначення і має ряд особливостей в порівнянні з продукцією повсякденного масового попиту. По-перше, машинобудівна продукція споживчого призначення відрізняється тривалим терміном експлуатації і як наслідок, хаотичним попитом, залежним від багатьох факторів. По-друге, на ринку продукції промислового призначення набагато менше покупців і формування попиту на цю продукцію відбувається як наслідок зростання попиту на продукцію кінцевого споживання, яка виробляється з використанням продукції машинобудівного комплексу. По-третє, машинобудівна продукція має високу складністю і многокомплектностью, що значно підвищує вимога до сервісного обслуговування та кваліфікації персоналу машинобудівних підприємств.
Машинобудування - це базова галузь економіки, яка визначає розвиток в масштабах всієї країни таких комплексів, як топлівноенергетіческій, транспортний, будівельний, хімічний та нафтохімічний і ряд інших. В економічно розвинених країнах за даними Мінпромнауки частка машинобудівної продукції в загальному промисловому випуску становить 30-50%, у той час як в Росії в 2002р, вона становила менше 20%.
Найбільший спад виробництва машинобудівної продукції припав на період радикальних ринкових реформ (1992-1995рр.). За цей час обсяг виробництва машинобудівної продукції скоротився більш ніж на 60%. Загальне падіння обсягів виробництва вітчизняної машинобудівної продукції було викликане як зовнішніми, так і внутрішніми факторами. До перших відносяться руйнування предметної спеціалізації в рамках колишніх СРСР та РЕВ, а також зміна співвідношення цін виробників на продукцію сировинних та обробних галузей. Індекси зростання цін по сировинним галузям перевищили відповідні показники для машинобудування за період 1992 - 1995 рр..: З електроенергетики - більш ніж в 2,8 рази, паливної промисловості - в 2,2 рази, чорної металургії - більш ніж в 1,6 рази. Внаслідок цього ціна факторів виробництва машинобудівної продукції (за винятком праці) наблизилася до світової ціни. До внутрішніх факторів зниження обсягів виробництва, перш за все, відносяться нижча в порівнянні із закордонними аналогами конкурентоспроможність продукції і неготовність до активної діяльності в області моніторингу ринків, маркетингу та обслуговування техніки в сфері експлуатації. При цьому низька конкурентоспроможність машинобудівної продукції безпосередньо пов'язана зі скороченням науково-технічної бази вітчизняного машинобудівник ною комплексу. Так, за 1992-1995 рр.., Число конструкторських бюро скоротилося на 36%, проектно-вишукувальних організацій та досвідчених заводів на 58 і 21% відповідно.
Позитивним імпульсом до підйому вітчизняного машинобудівного комплексу стала криза 1998р., Різко змінив співвідношення долар / рубль. Це спричинило за собою скорочення імпорту і вивільнення цілих ніш на внутрішньому ринку для вітчизняних товарів, які в силу здешевлення сировини, матеріалів і комплектуючих стали більш конкурентоспроможними за параметром «ціна-якість». Разом з тим, у міру зміцнення позицій рубля внаслідок високих світових цін на сировинні ресурси конкурентоспроможність вітчизняної машинобудівної Продукції знижується. У цих умовах необхідно виявити, підтримати і посилити ті чинники, які визначать подальший позитивний розвиток даного комплексу.
Однією з основних проблем ВАТ «Рудгормаш», є високий моральний і фізичний знос технологічного обладнання. На багатьох підприємствах обладнання не оновлювалося 15-20 і більше років, а кількість обладнання, що має вік до 5 років, становить менше 5%. Відповідно низька частка конкурентоспроможної продукції, що ускладнює вихід на світові ринки і не дозволяє стримувати зростання імпорту на внутрішньому ринку. Звуження ринкових ніш веде до недозагрузке потужностей, нестачі обігових коштів, і як наслідок, до дефіциту інвестиційних коштів для оновлення обладнання.
Машинобудування - комплекс, що складається з цілого ряду галузей або напрямків виробництва, особливості кожного з яких визначаються не тільки номенклатурою продукції, що випускається і технологією для їх виробництва, а й видом ринку, на якому збувається їхня продукція. У свою чергу, особливість російського промислового сектора економіки в частині базових галузей полягає в тому »що він представлений великими підприємствами - природними монополіями, які одночасно грають роль і фінансових монополій в частині отримання твердої валюти в силу сировинної спрямованості всього російського експорту. Внаслідок цього отримання замовлень від природних монополій для підприємств вітчизняного машинобудування є основною умовою розширення частки внутрішнього ринку, отримання додаткових доходів і, як наслідок, оновлення фондів і номенклатури продукції, що випускається, тобто умовою виживання і розвитку.
Поряд з цим, зростання цін на товари і послуги вітчизняних монополій помітно знижує конкурентоспроможність російських товарів за параметром «ціна - якість», де в основному поки що є конкурентні переваги. У той же час інвестиційний потенціал природних монополій може бути помітно підвищений тільки при зростанні інвестиційної складової в тарифах і ієнах, тобто при певному зростанні самих цін і тарифів.
Наступною проблемою, яка стоїть найбільш гостро перед ВАТ «Рудгормаш» є високі залізничні тарифи на вантажні перевезення, які роблять продукцію, виготовлену в Європейській частині Росії, зовсім неконкурентоспроможною на Далекому Сході чи в Середній Азії.
Ще одна проблема, яка стосується не тільки машинобудування, а й усього реального сектору економіки, це відсутність механізмів і каналів для переходу фінансових коштів у пріоритетні галузі. Банківський капітал не володіє «довгими» грошима, тобто відносно дешевими ресурсами, придатними для вкладення в інвестиційні та інноваційні проекти. К. цієї ж проблеми примикають питання розвитку лізингу дорогої машинотехнічної продукції та підтримка (у т.ч. з боку держави) експорту високотехнологічних і наукомістких виробів.
Ще одна суттєва проблема полягає в тому, що вітчизняний машинобудівний комплекс поки ще недостатньо структурований. У ньому існують асоціації і об'єднання, здатні координувати деякі дії підприємств, але не здатні здійснювати єдину технічну політику, здійснювати значні вкладення у НДДКР і т.д. Проблеми укрупнення і зміцнення структурних зв'язків особливо загострюються у зв'язку з процесами глобалізації, що йдуть у світі, а також у зв'язку з майбутнім вступом Росії до СОТ. Великі транснаціональні корпорації, конкурують з російськими розрізненими виробниками (як на світових, так і на внутрішньому ринках) і володіючи безсумнівним фінансовим, інтелектуальним та організаційним перевагою, легко завойовують ніші ринку, що належали раніше російським підприємствам.
На жаль, стратегічне мислення керівників багатьох вітчизняних машинобудівних підприємств досі обмежена рамками активів, якими ці підприємства розташовують. У спадок від радянських гігантів індустрії дісталися виробничі комплекси, що забезпечують повний цикл виготовлення продукції - від заготівельних, ремонтних, транспортних цехів до складального конвеєра. Тому головним завданням для більшості з них є завантаження виробничих потужностей та забезпечення зайнятості працівників. Проте достатньо очевидно, що для успіху в конкурентній боротьбі не настільки важливо, якими активами володіє підприємство в даний момент часу (продукцією, устаткуванням, технологіями тощо) - важливо те, з якою швидкістю воно здатне створювати необхідні активи, і розвивати їх .
У вітчизняному машинобудуванні ми часто стикаємося зі спробами максимально контролювати весь ланцюжок цінностей (виробляти все, що тільки можна, самостійно). Там, де стратегія вертикальної інтеграції приводить до значного зниження витрат і ризиків негативного впливу постачальників, це безумовно виправдане. Однак прагнення керувати всім ланцюжком часто призводить до того, що підприємство виявляється не а стані сконцентрувати достатні ресурси на ключових компетенціях, що мають виняткову важливість для досягнення і підтримки лідерства в конкурентній боротьбі.
Потужності, що простоюють заготівельних і допоміжних цехів є серйозним джерелом генерації збитків, що в умовах високої відкритості ринків робить російських машинобудівників неконкурентоспроможними щодо їхніх зарубіжних колег. При відповіді на злободенне питання, що робити з заготівельними і допоміжними цехами, розглядаються три основні варіанти. Перший варіант пов'язаний із закриттям і продажем даних виробництв, забезпечуючи концентрацію всіх ресурсів компанії на основній діяльності.
При існуючим різноманітті проблем у ВАТ «Рудгормаш» необхідно зосередити увагу на тих з них. вирішення яких призводило б до формування або посилення фірмових конкурентів переваг, В умовах невизначеності, в яких опинилися російські підприємства, це завдання є дійсно складною, тому що від правильного вибору пріоритетів, в кінцевому рахунку, буде залежати, чи зможе підприємство існувати в довгостроковій перспективі або зникне, не витримавши конкурентної боротьби в умовах жорсткої конкуренції,
У цих умовах підприємство все частіше прагне звернути погляд усередину себе, намагаючись ідентифікувати в собі ті компетенції і здібності, на основі яких могли бути сформовані фірмові конкурентні переваги.
2.2. Система управління конкурентними перевагами машинобудівного підприємства
Зміна умов виробничої діяльності вітчизняних машинобудівних підприємств, необхідність адекватного пристосування і гнучкого реагування всієї діяльності підприємства на вимоги ринку, споживачів, конкурентів, необхідність зміни свого ринкової поведінки припускають вдосконалення весі системи управління підприємством. Для прийняття управлінських рішень щодо формування та посилення конкурентних переваг, забезпечення конкурентоспроможності підприємства необхідні системи управління, які враховують динамізм зовнішнього середовища, створюють можливості швидко й адекватно пристосовуватися до її змін в умовах посилення конкуренції, тобто з'являється об'єктивна необхідність управління конкурентними перевагами підприємства.
Проблема управління конкурентними перевагами підприємства складається з безлічі завдань, які можуть проявлятися як на корпоративному, так і на операційному рівні. Багатоаспектність кожної з них і їх взаємовплив потребують об'єднання їх в загальну систему управління конкурентними перевагами підприємства.
Під системою управління розуміється система, яка складається з двох самостійних, але взаємопов'язаних підсистем - керованої і керуючої (об'єкта і суб'єкта управління).
Керована підсистема (об'єкт управління) - це підсистема, що сприймає керуючий вплив з боку органу управління (керуючої підсистеми). Об'єктом управління в даній системі є процес формування і управління конкурентними перевагами підприємства.
Керуюча підсистема (суб'єкт управління) - ланка або частина системи управління, що є джерелом впливу на об'єкт управління. Суб'єкт управління - це керівники підприємства, бізнес - напрямів і функціональних підрозділів.
Разом з тим, система управління конкурентними перевагами об'єктивно є складовою частиною загальної системи управління підприємством, тому вона повинна відображає характерні функції управління: планування, координацію, мотивацію, контроль. Як відомо, кожна з основних функцій включає притаманні лише їй процеси, методи, інструменти управління, тому управління конкурентними перевагами доцільно розглядати як процес управління,
З урахуванням вищевикладеного, під системою управління конкурентними перевагами підприємства розуміється процес управління прийняттям та реалізацією стратегічних рішень, спрямованих на посилення та утримання конкурентних переваг з метою забезпечення його конкурентоспроможність в довгостроковій перспективі.
Процес управління - це виконання функцій управління, в результаті яких керований об'єкт наводиться в заданий або бажаний стан. В іншому визначенні процесу управління як ключового моменту розглядаються не функції, а управлінські рішення »на розробку, прийняття і виконання яких направляються зусилля і організаційна діяльність професійних керуючих. Процес управління подається як сукупність циклічних дій, пов'язаних з виявленням проблем, пошуком і організацією виконання прийнятих рішень 1991.
Управління по цілях дає можливість делегувати деяку частку відповідальності з вищого на нижні рівні. Така децентралізація покращує якість прийнятих рішень, підвищує відповідальність і креативність виконавців, звільняє керівників від необхідності зосереджуватися на вирішенні другорядних питань і дозволяє приділяти основну увагу проблемам стратегічного характеру. Крім того, це дозволяє об'єднати в одну систему процедуру досягнення загальних кінцевих результатів підприємства в ув'язці з цілями його бізнес - напрямів і структурних підрозділів.
При такому підході з усіх функції управління головна увага має приділятися двом - планування і контролю. До завдань планування входять: визначення ресурсів, формулювання цілей для різних стратегічних рівнів компанії, розподіл ресурсів за виконавцями, які беруть участь у їх реалізації.
У загальному вигляді система управління конкурентними перевагами за цілями включає п'ять послідовних етапів; формулювання цілей »обгрунтування цілей та вибір конкурентної стратегії, реалізація стратегії, формування і мобілізація ресурсів, контроль результатів.
Розглянемо принцип дії даної системи управління конкурентними перевагами підприємства на прикладі ВАТ «Рудгормаш».
Як стратегічну мету розвитку ВАТ «Рудгормаш» визначено досягнення стійкого зростання прибутку. Разом з тим, дана стратегічна мета може бути розділена на складові - оперативні цілі за наступними напрямками: збільшення обсягу продажів, підвищення продажної ціни, зниження невиробничих капітальних витрат, зниження витрат виробництва продукції.
Наступним етапом системи управління конкурентними перевагами підприємства є етап обгрунтування цілей і вибору конкурентних стратегій.
Після етапу обгрунтування цілей слід етап реалізації конкурентних стратегій. Реалізація стратегій є найкритичнішим етапом системи управління конкурентними перевагами, оскільки в разі успішного здійснення призводить підприємство до поставлених цілей. Виконання будь-якої стратегії припускає проведення необхідних змін, без яких навіть сама добре пророблена стратегія може потерпіти провал. Найбільш часто ці зміни зачіпають місію підприємства та організаційну структуру управління. Необхідність проведення оптимізації організаційно-штатної структури і встановлення організаційних взаємозв'язків між функціональними підрозділами підприємства відповідно до вимог вибраних конкурентних стратегій також підтверджують дослідження західних вчених. Так, наприклад А. Томпсон і А, Стрікленд відзначають, що оргструктура може впливати і впливає на вибір стратегії. Якщо існуюча організаційна структура управління підприємством настільки далека від вимог конкретної стратегії, то для ефективної її реалізації необхідна докорінна перебудова оргструктури.
У зв'язку з тим, що ВАТ «Рудгормаш» є підприємством повного виробничого циклу з надлишковими виробничими потужностями, все-таки доцільніше, на наш погляд, використання єдиної виробничої платформи, яка обслуговує інтереси всіх стратегічних галузей бізнесу. Управління такої єдиної виробничої платформою має здійснюватися за проектним принципом, коли технологи визначають оптимальну ланцюжок технологічних переділів для кожного бізнес - напрями.
Разом з тим, більшість вітчизняних машинобудівних підприємств, і ВАТ «Рудгормаш» тут не виняток, не готові до таких революційним крокам, тому на перехідній стадії необхідно залишити контроль проходження замовлень з боку КК. Організаційна структура управлінням підприємством ВАТ «Рудгормаш» в загальному вигляді представлена ​​на рис.1.4.
До складу КК крім вищого керівництва входять: фінансово економічний відділ, служба безпеки і ОСМ. На рівні бізнесу кожен дивізіон організований за типом Проектування - маркетинг - збут, самостійно розробляє і здійснює цінову і збутову політику, проводячи розрахунки через КК. На операційному рівні вводитися позамовної система обліку собівартості, при цьому спонукальним мотивом до зниження витрат виробництва буде тендерна схема розміщення замовлень, а критерієм результативності виробничого процесу - вартісний обсяг їх. виконання. У результаті побудови дивізіональної структури, організованою з продуктового типу, і з метою ефективного використання обмежених ресурсів пропонується передати на аутсорсинг: РЕП, ливарне виробництво, об'єкти соціального забезпечення.
Для ефективної реалізації конкурентних стратегій диференціації і зниження витрат необхідно вирішити задачу вибору оптимального асортименту випуску продукції.
Завдання вибору асортименту продукції ВАТ «Рудгормаш» вирішується за наявності безлічі впливають і обмежуючих факторів (частка ринку, потужності виробництва, платоспроможний попит споживачів, застосовувана споживачами технологія видобутку і переробки тощо).
Розглянемо основні групи факторів, що впливають на вибір асортименту продукції машинобудівного підприємства: ринкові; виробничі; фінансово-економічні. Кожна група факторів складається з параметрів обмежень, які враховуються та аналізуються при прийнятті рішення щодо вибору асортименту.
Прийняття рішення про подальші дії підприємства, спрямованих на досягнення поставлених цілей, проводиться за наступною схемою. Перш за все, проводиться перегляд параметрів контролю. Для цього з'ясовує, наскільки обрані параметри контролю і визначене для них бажаний стан відповідає встановленим цілям підприємства і вибраним конкурентним стратегіям. Якщо буде виявлено протиріччя, то відбувається коригування параметрів контролю, якщо немає, то починається перегляд цілей. Для цього керівництво порівнює обрані цілі з поточним станом зовнішнього середовища, в якому доводиться функціонувати підприємству. Може статися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставлених цілей. У такому випадку, вони повинні бути скоректовані, проте якщо стан зовнішнього середовища дозволяє підприємству і далі рухатися до поставлених цілей, то слід процес прийняття рішення перевести на рівень стратегії підприємства.
Проведення стратегічного контролю має дуже велике значення для підприємства, однак неправильно організована робота з контролю може створювати труднощі і навіть призвести до драматичних наслідків, так як в умовах високої динамічності зовнішнього середовища збільшується ризик банкрутства підприємства.

Глава 3. Рекомендації щодо вдосконалення стратегії забезпечення конкурентними перевагами ВАТ «Рудгормаш»
3.1 Модель формування конкурентних переваг
Формування конкурентних переваг машинобудівного підприємства повинне грунтуватися на всебічному аналізі внутрішніх, можливостей підприємства з урахуванням впливу факторів зовнішнього середовища. З цією метою в якості одного зі складових пропонується модель формування конкурентних переваг підприємства.
Побудова моделі формування конкурентних переваг має базуватися на певних вимогах, основними з яких є: відкритість, інноваційність, гнучкість, адекватність, системність.
Під моделлю формування конкурентних переваг підприємства розуміється сукупність узгоджених між собою організаційно-економічних прийомів, що дозволяють ідентифікувати стан внутрішнього середовища підприємства, що забезпечують розвиток фірмових компетенцій та сприяють підвищенню конкурентоспроможності підприємства і умовах негативного впливу факторів зовнішнього середовища.
Якщо за тих самих вихідних даних, ринкові дослідження відображають, що продукція підприємства недостатня конкурентоспроможна, то в цьому випадку необхідно посилення наявних конкурентних переваг, а конкурентна стратегія повинна бути спрямована на вдосконалення товару.
Якщо аналіз зовнішніх факторів показує, що ринок скорочується, а підприємство знаходиться у групі послідовників, то при обмеженості внутрішніх ресурсів основним завданням буде утримання конкурентних переваг при проходженні стратегії сегментування.
Критерієм такого варіанту вибору буде максимальна прибуток підприємства, що забезпечується за рахунок оптимізації асортименту продукції з урахуванням внутрішніх обмежень.
Модель формування конкурентних переваг розглянемо на прикладі конкретного машинобудівного підприємства. В якості об'єкта дослідження обрано одне з вітчизняних підприємств важкого машинобудування - ВАТ «Рудгормаш».
ВАТ «Рудгормаш» випускає обладнання для підприємств гірничо-видобувних галузей промисловості, при цьому в якості основних бізнес - напрямів можна виділити;
- Проектування і виробництво бурового устаткування для відкритих гірських робіт;
- Виробництво обладнання для просівання й сепарації пріродномінеральних руд;
- Проектування і виробництво вантажно-виїмкової обладнання для підземних гірничих робіт.
Процес формування конкурентних переваг підприємства почнемо з проведення аналізу інвестиційної привабливості галузі та оцінки конкурентної позиції підприємства.
Основним твердим природним копалин, який видобувається в світі є - вугілля (40% світового виробництва електроенергії). У 2001р. загальне виробництво вугілля в світі склало 4563,7 млн. т, збільшившись у порівнянні з 2000 р . більше ніж па 200 млн. т. Основними виробниками вугілля є США, Китай, Індія, Австралія, Росія. Основними споживачами у світі є США, Китай, Канада, Росія, країни АТР. У зв'язку з триваючим зростанням населення і збільшенням потреби в енергії світове споживання вугілля буде збільшуватися в середньому на 2,7% на рік, при одночасному зниженні його ціни. У Росії основними виробниками вугілля є; ВАТ "СУЕК" (31% від загального обсягу), ВАТ «Кузбас - сразрезуголь» (15% від загального обсягу), ВАТ «Южкузбассуголь» (6,5% від загального обсягу). Розпорядженням Уряду Російської Федерації від 28 серпня 2003р. № 1234-р затверджено «Енергетична стратегія Росії на період до 2020 року», в якій основна увага приділяється питанням збільшення темпів зростання вуглевидобутку. При цьому збільшення темпів зростання споживання вугілля на внутрішньому ринку Росії буде прямо пов'язане з випереджаючим темпом зростання ціни на газ, яке планується підтримувати до 2010 року в співвідношенні 1,5:1. Розширення експортних поставок вітчизняного енергетичного вугілля в країни АТР в найближчі роки буде можливо тільки у випадку докорінного поліпшення якості вугільної продукції при підвищенні ефективності її збагачення.
Значне місце у світовій видобутку твердих корисних копалин займає видобуток руди для чорної і кольорової металургії. Посилення світової інтеграції та щорічне збільшення темпів зростання світового виробництва формує і підтримує стійкий попит з боку промислово розвинених і країн, що розвиваються на продукцію з руд чорних металів і металопрокат. Світове виробництво сталі в 2002 р . склало 945,1 млн. т, що на 6,7% більше, ніж у 2001р., причому основний приріст був забезпечений за рахунок країн АТР -427,6 млн. т {на 12% більше, ніж у 2001 р ,). Основна причина цього - високий попит на сталь і металопрокат з боку Китаю. Цей попит перевищує виробничі можливості КНР: за минулий рік країна імпортувала 37 млн. тонн сталі, при цьому темп зростання споживання в порівнянні з 2001 р . склав 24%. Іншою причиною зростання цін на чорні метали є погоджена збільшення відпускних цін на залізорудну сировину основними світовими виробниками - ВНВ Billiton (Австралія) і CVRD (Бразилія), У Росії основними виробниками залізорудної сировини є - ВАТ «Лебединський ГЗК», ВАТ «Михайлівський ГЗК», ВАТ «Стойленський ГЗК», ВАТ «Олкон», ВАТ «Ковдорський ГЗК», ВАТ «Карельський окатиш», що забезпечують 87,5% всього видобутку. Разом з тим, попит вітчизняних металургійних підприємств на залізорудну сировину непостійний і часто обумовлюється світовими квотами на сталь і сталепрокат з боку промислово-розвинених країн. Одночасно з цим відбувається поступове зниження рентабельності вітчизняних залізорудних підприємств через постійне поглиблення кар'єрів і змушує їх продавати залізорудний концентрат і окатиші на експорт за демпінговими пенам.
У цілому, можна відзначити, що кон'юнктура світового і внутрішнього ринків видобутку корисних копалин цілком сприятлива, що є позитивною рисою для виробників гірничо-шахтного устаткування. Світове гірниче машинобудування є зрілою галуззю, з відносно низькою прибутковістю, низькою інвестиційною привабливістю, високим рівнем вхідних і вихідних бар'єрів і характеризується високою конкуренцією. Основними напрямками в гірському машинобудуванні є; виробництво бурового устаткування для відкритих і підземних гірничих робіт; виробництво вантажно-виїмкової обладнання для відкритих і підземних гірничих робіт; виробництво підйомно-транспортного обладнання для відкритих і підземних гірничих робіт; виробництво дробильно-сортіовочного і збагачувального обладнання для переробки корисних копалин. Використовуючи класичну модель рушійних сил конкуренції М. Портера можна констатувати, що на рівень інтенсивності конкуренції в галузі впливають два основних фактори.: Тиск на виробників з боку гірничодобувних підприємств у плані технології видобутку і переробки корисних копалин і тиск на виробників з боку постачальників комплектуючих виробів, більшість з яких є світовими патентами або продукцією ноу-хау.
Основними світовими виробниками гірничого обладнання та комплектуючих виробів є: «Komatsu» (Японія), «Atlas Сорс» (Швеція), «Clark» (США), «Liebherr» (Німеччина), «Caterpillar» (США), «Sandvik» ( Швеція-Фінляндія-США). У Росії та СНД великими виробниками гірничого обладнання є: ВО «БЕЛАЗ» (Білорусія), ВАТ «Об'єднані машинобудівні заводи», ЗАТ «Новокраматорський машинобудівний завод» (Україна), ВАТ «Рудгормаш», АТ «Луганський машинобудівний завод» (Україна), ВАТ «Дробмаш». Характеристика основних конкурентів ВАТ «Рудгормаш» приведена у Додатку Б.
До основних методів побудови механізму відноситься методи економічного аналізу та методи виявлення джерел конкурентних переваг, Як інструменти механізму розглядаються конкурентні стратегії, спрямовані на формування і управління конкурентними перевагами підприємства.
Технологія розробки конкурентних стратегій, орієнтованих на досягнення конкурентних переваг, включає розгляд базових стратегій конкуренції, оцінку їх переваг, необхідних ринкових умови, вимог до організації виробництва і управління, дестабілізуючих факторів, на підставі чого проводиться вибір стратегії.
Узагальнення теоретичних досліджень і практичного досвіду дозволило виділити певні рівні ієрархії при формуванні конкурентних переваг: корпоративний рівень, рівень бізнесу, операційний рівень.
Систематизація уявлень про способи формування конкурентних переваг дозволило обгрунтувати можливість суміщення конкурентних стратегій в рамках одного підприємства і розробити багаторівневу систему вибору варіантів реалізації конкурентних стратегій, що визначають досягнення головної мети - формування конкурентних переваг підприємства.
Для комплексного врахування галузевих особливостей, внутрішніх можливостей підприємства і факторів зовнішнього середовища запропонована модель формування конкурентних переваг.
У ході побудови даної моделі на прикладі ВАТ «Рудгормаш» систематизовано причини низької конкурентоспроможності підприємства, ідентифіковані фірмові компетенції та спроможності та визначено пріоритетні бізнес - напрями для формування конкурентних переваг. У рамках кожного бізнес - напрями наведені конкретні дії по формуванню конкурентних переваг.
Для прийняття управлінських рішень щодо формування та посилення конкурентних переваг, адекватного реагування на динамічні зміни зовнішнього середовища в умовах посилення конкуренції, обгрунтовано необхідність управління конкурентними перевагами.
Проблема управління конкурентними перевагами підприємства складається з безлічі завдань, які можуть проявлятися як на корпоративному, так і на операційному рівні.
Під системою управління конкурентними перевагами підприємства розуміється процес управління прийняттям та реалізацією стратегічних рішень, спрямованих на посилення та утримання конкурентних переваг з метою забезпечення його конкурентоспроможність в довгостроковій перспективі відповідно до обраними конкурентними стратегіями.
У ході дослідження виявлено базові напрямки процесу управління формуванням та утриманням конкурентних переваг підприємства та для покращення якості прийнятих рішень і підвищення відповідальності виконавців запропоновано організувати управління по цілях на різних рівнях управління підприємством: корпоративному рівні, рівні бізнесу, операційному рівні.
Дли результативного функціонування системи управління конкурентними перевагами на ВАТ «Рудгормаш», розроблена дивізіональна структура управління підприємством і обгрунтовано необхідність оптимізації асортименту продукції, що випускається.
Для ефективного функціонування механізму формування та управління конкурентними перевагами підприємства рекомендована модель стратегічної поведінки, яка дозволяє оцінювати різні ризики підприємства і вибирати оптимальний варіант поведінки підприємства на найближчу перспективу.

Висновок
Розглянуті в курсовій роботі теоретичні та практичні дослідження з формування і управління конкурентними перевагами підприємства дозволили зробити наступні висновки і пропозиції:
1. Конкурентоспроможність підприємства є результат реалізації його конкурентних переваг по всьому спектру проблем управління підприємством.
2. 2. Для аналізу формування конкурентних переваг було вивчено їх джерела та класифікація конкурентних переваг з найважливіших критеріальними ознаками, таким, як характер джерела, місце виникнення, характер динаміки, сфера прояву і т.п.
3. Механізм формування та управління конкурентними перевагами підприємства представлений теоретико-філософської, функціональної та цільової складовими. Цільова складова визначає зміст механізму.
4. Розглянуто застосування диверсіфікаційній концепції розвитку підприємства ВАТ «Рудгормаш», при цьому як сполучної ланки між внутрішнім і зовнішнім середовищем підприємства пропонується використовувати потенціал фірмових компетенцій і здібностей,
5. Дня ефективного функціонування системи управління конкурентними перевагами на ВАТ «Рудгормаш» підприємством використовується дивізіональна організаційна структура, організована з продуктового типу, що дозволяє оптимізувати організаційні зв'язки між підрозділами і підвищити адаптивність і гнучкість системи управління.

Список використаної літератури
1. Азоев Г.Л., Челенков А, П, Конкурентні переваги фірми. - М.: ВАТ «Друкарня НОВИНИ», 2000. - 256с.
2. Анісімов О.С. Сутність та типологія стратегій / Консультант Директора. -2000.-Ш1-С.5-11.
3. Ансофф І, Нова корпоративна стратегія. - СПб: Пітер Ком, 1999. -416с,
4. Беленов О., Долгих В.В. Конкурентні переваги і конкурентоспроможність промислових підприємств: Підходи, аналіз, опенька. - Воронеж; Вид-во ВДУ, 2004 - - 80с.
5. Білоусов В.І. Аналіз конкурентоспроможності фірми / Менеджмент у Росії і за кордоном. -2001 - - № 5
6. Виханский О.С. Наумов А.І. - Менеджмент - М.: Гардаріки, 2003
7. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардаріки, 2003. - 296 с.
8. Забєлін П.В., Моїсеєва Н.К. Основи стратегічного управління. - М.: 1998.
9. Л. Андреєв М.І Облік ворожості ринку при здійснення зовнішньоторговельної діяльності / 'Менеджмент у Росії і за кордоном, 2000. - № 5. - С. Зй - 44.
10. Менеджмент організації: навчальний посібник / З. П. Румянцева, Н. А., Соломатін, Р. З. Акбердін та ін М.: ИНФРА-М, 1995.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: 1998.
12. Попов С.А. Стратегічне Управління. - М.: Инфра - М, 1999.
13. Стратегічний менеджмент: Підручник / За ред. проф. А.П. Єфремова, - 2-е вид., Испр. і доп. - СПб.: Спеціальна література, 2004. - 589 с.
14. Томпсон А.А., Стратегічний менеджмент: Підручник для вузів / Пер. з англ. М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1999, 576 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
130.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Теорія конкурентних переваг фірми
Аналіз конкурентних переваг в російській економіці
Про оцінку динамічних конкурентних переваг банку
Діагностика зовнішнього середовища підприємства та його конкурентних переваг
Взаємовідносини комерційного банку і підприємств на прикладі ВАТ Русь-Банк
Фінансові ризики в діяльності підприємств та їх оцінка на прикладі ВАТ ТАИФ НК
Підвищення ефективності інвестиційної політики вітчизняних підприємств на прикладі ВАТ Нижнекамскшина
Організаційно правові форми підприємств в Республіці Білорусь порівняльний аналіз переваг
Формування іміджу підприємства на прикладі ВАТ ТерА
© Усі права захищені
написати до нас