ЗМІСТ
2 Аналіз підходів до організації стратегічного управління на провідних підприємствах
3 Відділ стратегічних досліджень та розвитку як основний елемент системи стратегічного управління підприємством
ВСТУП
В умовах переходу зовнішнього оточення на новий рівень мінливості, що характеризується високим ступенем невизначеності результатів стратегічних і тактичних рішень, адекватним чином необхідно перетворювати стратегічні позиції підприємства. Тільки шляхом своєчасного виявлення та усунення розривів у стратегічній активності та потенційні можливості підприємства можна утримати позиції підприємства в конкурентній боротьбі, забезпечити його життєздатність в умовах ринкової економіки. Як свідчить практика, саме управління є найбільш слабкою ланкою в господарському механізмі багатьох промислових підприємств, і в той же час саме цим питанням не приділяється належної уваги. Практичний досвід показує, що економічна криза в Україні - це в першу чергу криза управління, тому необхідні серйозні структурні зміни якісного характеру в управлінській середовищі.
У зв'язку з цим впровадження стратегічного менеджменту в системи управління вітчизняними підприємствами-це не механічний процес перенесення зарубіжного досвіду, а творчий пошук нових, відповідних наших реалій, конкретних заходів. При цьому необхідно забезпечити поетапний підхід до підтягування системи управління вітчизняними підприємствами до сучасного рівня, не допускаючи ігнорування ключових положень, вироблених закордонними системами управління в процесі їх еволюційного розвитку, і одночасно, з урахуванням чинника кризи часу, ретельно відбирати і використовувати тільки те, що необхідно для послідовного приведення у відповідність довгострокової стратегії і потенціалу підприємства, його потреб і можливостей в умовах мінливої кон'юнктури ринку. Реалізація цього завдання на підприємствах України набуває чинності їх значну специфіку особливу складність і актуальність.
1 Сучасні підходи до формування антикризової стратегії промислового підприємства
Поняття стратегії взято з військового лексикону, де воно означає планування і проведення в життя політики країни або довгострокових військових дій військових підрозділів з використанням усіх доступних засобів. Під стратегією в менеджменті розуміють набір правил і прийомів для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.
Стратегія - це узагальнююча модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів підприємства. Поняття стратегії тісно пов'язано з поняттям стратегічного управління.
Стратегічне управління - це процес прийняття і здійснення стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу з можливостями і погрозами зовнішнього оточення, в якому вона діє. Стратегію можна розглядати як основне сполучна ланка між тим, що організація хоче досягти - її цілями, і лінією поведінки, обраної для досягнення цих цілей. Стратегія має стати «ниткою часу», що зв'язує минуле і майбутнє, одночасно позначила шлях до розвитку. У найзагальнішому вигляді стратегія може бути визначена як ефективна ділова концепція, доповнена набором реальних дій, який здатний привести цю ділову концепцію до досягнення реальної конкурентної переваги, здатного зберігатися тривалий час. Розробка стратегії повинна грунтуватися на глибокому розумінні ринку, оцінці позиції підприємства на ринку, усвідомленні своїх конкурентних переваг. Основним завданням стратегії є визначення такої моделі дій та напрямки діяльності, які дозволили б підприємству досягти довгострокових конкурентних переваг та розвивати свою діяльність при постійно мінливих умовах зовнішнього середовища. При цьому формулювання стратегії підлягає змінам відповідно до зміни внутрішніх і зовнішніх факторів, що є однією з вимог стратегічного управління. Для визначення місця стратегії в циклі стратегічного управління необхідно знати, що процес стратегічного управління складається з п'яти взаємопов'язаних етапів:
1 1) визначення бізнесу та місії організації;
1 2) розробка довгострокових і короткострокових цілей;
1 3) розробка стратегії підприємства;
1 4) реалізація стратегії;
1 5) оцінка ефективності стратегії і корекція попередніх етапів.
У стратегічному управлінні виділяються чотири рівні стратегії організації:
· Корпоративний - він присутній в організаціях, що діють у кількох сферах бізнесу. На цьому рівні приймаються рішення про покупку, продаж, ліквідації або перепрофілювання сфер бізнесу, розраховуються стратегічні відповідності між сферами бізнесу, розподіляються ресурси організації між сферами бізнесу;
· Сфери бізнесу - рівень перших керівників підрозділів сфер бізнесу і керівників не диверсифікованих підприємств. Метою розробки стратегії на даному рівні є підвищення конкурентоспроможності підприємства та його конкурентного статусу;
· Функціональний рівень - рівень керівників функціональних служб підприємства, що займаються маркетинговою діяльністю, НДДКР, матеріально-технічним постачанням, організацією виробництва, персоналом, збутом, фінансами, плануванням та ін;
· Лінійний - рівень керівників підрозділів підприємства або представництв. На цьому рівні приймаються оперативні рішення в процесі стратегічних змін середовища.
У теорії стратегічного управління весь набір стратегій класифікується за такими основними ознаками:
- Приналежність до п'яти основним стратегіям досягнення конкурентних переваг, тобто до загальних стратегій Портера;
- Приналежність до стратегій досягнення поставлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів підприємства, тобто ділові стратегії;
- Приналежність до стратегій, що застосовуються в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов і розробляються функціональними відділами підприємства, тобто до функціональних стратегій;
приналежність до стратегій, пов'язаних з конкретизацією стратегічних дій, тобто до оперативних стратегій.
Важливою умовою правильного використання стратегічного управління в практичній діяльності підприємства є формування портфеля стратегій, що відповідає вимогам загальної теорії стратегічного управління підприємством. У число цих вимог входять такі, як встановлення чітких взаємозв'язків між різними рівнями стратегій, дотримання ієрархічної підпорядкованості стратегій нижнього рівня стратегіям вищого, відповідність стратегій цілям і можливостям підприємства, приведення портфеля стратегій у відповідність до вимог умов зовнішнього середовища, використання окремих стратегій тільки при наявності необхідних ресурсів і виходячи з доцільності.
Найбільш ефективним способом забезпечення доцільного використання стратегічного управління є формування портфеля стратегій шляхом застосування теоретичного алгоритму.
Дана теоретична концепція передбачає здійснення процесу стратегічного управління поетапно, з повною опрацюванням кожного етапу окремо, але без відриву від логічного ланцюга всього процесу.
Схема процесу стратегічного управління на сучасному підприємстві представлена на малюнку 1.
\ S
Рисунок 1 - Процес стратегічного управління на сучасному промисловому підприємстві
Відповідно до запропонованої схеми, формування портфеля стратегій є лише складовою частиною процесу стратегічного управління, причому обов'язковою умовою є розробка портфеля стратегій на основі місії і цілей фірми, відповідно до результатів аналізу зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін підприємства. Лише при дотриманні цих умов використання стратегічного управління підприємством може бути ефективним.
Слід зазначити, що при формуванні портфеля стратегій можуть використовуватися методи проектного менеджменту, що дозволяють підвищити прозорість, наочність і структурованість портфеля, а також забезпечити контроль реалізації заходів в режимі реального часу.
У ході антикризової діяльності підприємства зіткнулися з безліччю чинників, які вказують на необхідність докорінної зміни форм і методів управління, що застосовуються при плануванні, організації і мотивації діяльності. Керівництво підприємства усвідомило необхідність використання передового досвіду провідних виробників не тільки в технологічному, але й в управлінській сфері. Навіть перші кроки в цьому напрямку показали, що ефективне управління значно підвищує результативність виробничо-господарської діяльності. Це свідчить про актуальність обраної теми.
Мета роботи полягає у вивченні ключових положень теорії стратегічного управління та визначенні основних напрямів розвитку вітчизняних підприємств.
Завдання роботи полягають в аналітичному огляді загальносвітових тенденцій розвитку провідних підприємств та визначенні діяльності стратегічних підрозділів великих вітчизняних підприємств.
2 Аналіз підходів до організації стратегічного управління на провідних підприємствах
При створенні промислового підприємства шляхом капіталовкладень засновників у фізичну інфраструктуру, створюється певний потенціал отримання прибутку. У той же час на створений конкурентний потенціал впливають умови зовнішнього середовища, тобто при невідповідності наявної підприємницької бази тим вимогам, які висуває зовнішнє середовище, конкурентний потенціал зменшується або ж зникає. Збереженню та збільшенню конкурентного потенціалу отримання прибутку сприяє зміна підприємницьких (або стратегічних) здібностей підприємства. Під цим поняттям розуміється можливість або здатність підприємства до отримання прибутку в майбутніх періодах. Для того щоб підприємницькі здібності накопичувати, необхідна не тільки оперативна діяльність, спрямована безпосередньо на задоволення поточних потреб споживачів і отримання прибутку, а й діяльність з вироблення та реалізації стратегії розвитку підприємства з урахуванням змін зовнішнього середовища. В даний час проблема конфлікту конкурентної і підприємницької здібностей підприємства знаходиться в центрі уваги менеджменту. Найчастіше в конкуренції двох здібностей одна починає домінувати, що відображається або на оперативній діяльності, або на майбутніх показниках підприємства. Усереднення здібностей також не приносить бажаних результатів, тому що не використовується повною мірою ні оперативний, ні стратегічний потенціали, що веде до погіршення конкурентних позицій підприємства на ринку. Найбільш перспективним способом вирішення конфлікту є забезпечення продуктивного співіснування обох здібностей. Ефективним способом зменшення впливу однієї здібності на іншу є поділ бюджету на дві частини: оперативний і стратегічний бюджети. При такому підході оперативний бюджет поділяється на наступні бюджети:
1) на збереження поточної прибутку за рахунок наявних виробничих можливостей (маркетинговий та виробничий бюджети);
2) інвестиції в збільшення виробничих потужностей і можливостей;
3) інвестиції в збільшення прибутку за рахунок зниження витрат.
Стратегічний бюджет включає в себе:
1) інвестиції в поліпшення конкурентних позицій в стратегічних областях бізнесу;
2) розширення стратегічних галузей бізнесу на основі географічної експансії на нові ринки;
3) розвиток нових стратегічних галузей бізнесу і догляд з неперспективних, диверсифікація.
Подвійний бюджет має такі переваги:
- Ресурси стратегічного розвитку не відволікаються на оперативні потреби;
- Збалансування довгострокових і короткострокових інвестицій;
- Можливість оцінки правильності розподілу коштів по різних видах робіт;
- Аналіз подвійного бюджету дозволяє порівняти час, необхідний для отримання віддачі від кожного виду робіт.
До недоліків подвійного бюджету слід віднести те, що хоча він і забезпечує виділення коштів на стратегічну діяльність, але він зовсім не гарантує, що у переобтяженого оперативними турботами керівництва знайдуться час і бажання займатися питаннями виконання стратегічного бюджету. Для забезпечення вирішення даної проблеми була побудована особлива структура, так званий перехрестя. Суть її полягає в тому, що стратегічні плани за напрямами діяльності розробляють окремі команди, а після затвердження даних планів вони передаються для реалізації в підрозділи підприємства. Але використання такого підходу призводить до зниження мотивації виконавців внаслідок поділу обов'язків з планування та реалізації стратегії, а також до поділу стратегічного і оперативного планування, що є передумовою конфлікту між стратегічною і оперативною роботою.
Тому американськими аерокосмічними фірмами був розроблений метод, вільний від перерахованих недоліків - подвійна система управління проектами.
У цьому методі в підготовці стратегічного плану беруть участь всі організаційні одиниці. Один з результатів цього плану - розподіл пріоритетів та бюджетів по стратегічним і оперативним видами діяльності. У процесі стратегічного планування виникають два набори цілей і завдань: оперативний - отримання прибутку в короткостроковому періоді і стратегічний - створення потенціалу прибутку.
Як показано на малюнку 4, в подвійній системі ці набори цілей, стратегій і задач використовуються для побудови планів чинного і допоміжного бюджетів. Завдання, пов'язані з отриманням прибутку, стають оперативними планами, а відносяться до майбутнього потенціалу прибутку - планами розвитку. Особливістю проектів, що входять до плану розвитку, є різна тривалість за часом, відмінність принципів контролю, а також спрямованість проектів на вирішення проблем шляхом взаємодії всіх функціональних підрозділів.
Введення
1 Сучасні підходи до формування антикризової стратегії промислового підприємства2 Аналіз підходів до організації стратегічного управління на провідних підприємствах
3 Відділ стратегічних досліджень та розвитку як основний елемент системи стратегічного управління підприємством
Висновок
Список літературиВСТУП
В умовах переходу зовнішнього оточення на новий рівень мінливості, що характеризується високим ступенем невизначеності результатів стратегічних і тактичних рішень, адекватним чином необхідно перетворювати стратегічні позиції підприємства. Тільки шляхом своєчасного виявлення та усунення розривів у стратегічній активності та потенційні можливості підприємства можна утримати позиції підприємства в конкурентній боротьбі, забезпечити його життєздатність в умовах ринкової економіки. Як свідчить практика, саме управління є найбільш слабкою ланкою в господарському механізмі багатьох промислових підприємств, і в той же час саме цим питанням не приділяється належної уваги. Практичний досвід показує, що економічна криза в Україні - це в першу чергу криза управління, тому необхідні серйозні структурні зміни якісного характеру в управлінській середовищі.
У зв'язку з цим впровадження стратегічного менеджменту в системи управління вітчизняними підприємствами-це не механічний процес перенесення зарубіжного досвіду, а творчий пошук нових, відповідних наших реалій, конкретних заходів. При цьому необхідно забезпечити поетапний підхід до підтягування системи управління вітчизняними підприємствами до сучасного рівня, не допускаючи ігнорування ключових положень, вироблених закордонними системами управління в процесі їх еволюційного розвитку, і одночасно, з урахуванням чинника кризи часу, ретельно відбирати і використовувати тільки те, що необхідно для послідовного приведення у відповідність довгострокової стратегії і потенціалу підприємства, його потреб і можливостей в умовах мінливої кон'юнктури ринку. Реалізація цього завдання на підприємствах України набуває чинності їх значну специфіку особливу складність і актуальність.
1 Сучасні підходи до формування антикризової стратегії промислового підприємства
Поняття стратегії взято з військового лексикону, де воно означає планування і проведення в життя політики країни або довгострокових військових дій військових підрозділів з використанням усіх доступних засобів. Під стратегією в менеджменті розуміють набір правил і прийомів для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.
Стратегія - це узагальнююча модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів підприємства. Поняття стратегії тісно пов'язано з поняттям стратегічного управління.
Стратегічне управління - це процес прийняття і здійснення стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу з можливостями і погрозами зовнішнього оточення, в якому вона діє. Стратегію можна розглядати як основне сполучна ланка між тим, що організація хоче досягти - її цілями, і лінією поведінки, обраної для досягнення цих цілей. Стратегія має стати «ниткою часу», що зв'язує минуле і майбутнє, одночасно позначила шлях до розвитку. У найзагальнішому вигляді стратегія може бути визначена як ефективна ділова концепція, доповнена набором реальних дій, який здатний привести цю ділову концепцію до досягнення реальної конкурентної переваги, здатного зберігатися тривалий час. Розробка стратегії повинна грунтуватися на глибокому розумінні ринку, оцінці позиції підприємства на ринку, усвідомленні своїх конкурентних переваг. Основним завданням стратегії є визначення такої моделі дій та напрямки діяльності, які дозволили б підприємству досягти довгострокових конкурентних переваг та розвивати свою діяльність при постійно мінливих умовах зовнішнього середовища. При цьому формулювання стратегії підлягає змінам відповідно до зміни внутрішніх і зовнішніх факторів, що є однією з вимог стратегічного управління. Для визначення місця стратегії в циклі стратегічного управління необхідно знати, що процес стратегічного управління складається з п'яти взаємопов'язаних етапів:
У стратегічному управлінні виділяються чотири рівні стратегії організації:
· Корпоративний - він присутній в організаціях, що діють у кількох сферах бізнесу. На цьому рівні приймаються рішення про покупку, продаж, ліквідації або перепрофілювання сфер бізнесу, розраховуються стратегічні відповідності між сферами бізнесу, розподіляються ресурси організації між сферами бізнесу;
· Сфери бізнесу - рівень перших керівників підрозділів сфер бізнесу і керівників не диверсифікованих підприємств. Метою розробки стратегії на даному рівні є підвищення конкурентоспроможності підприємства та його конкурентного статусу;
· Функціональний рівень - рівень керівників функціональних служб підприємства, що займаються маркетинговою діяльністю, НДДКР, матеріально-технічним постачанням, організацією виробництва, персоналом, збутом, фінансами, плануванням та ін;
· Лінійний - рівень керівників підрозділів підприємства або представництв. На цьому рівні приймаються оперативні рішення в процесі стратегічних змін середовища.
У теорії стратегічного управління весь набір стратегій класифікується за такими основними ознаками:
- Приналежність до п'яти основним стратегіям досягнення конкурентних переваг, тобто до загальних стратегій Портера;
- Приналежність до стратегій досягнення поставлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів підприємства, тобто ділові стратегії;
- Приналежність до стратегій, що застосовуються в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов і розробляються функціональними відділами підприємства, тобто до функціональних стратегій;
приналежність до стратегій, пов'язаних з конкретизацією стратегічних дій, тобто до оперативних стратегій.
Важливою умовою правильного використання стратегічного управління в практичній діяльності підприємства є формування портфеля стратегій, що відповідає вимогам загальної теорії стратегічного управління підприємством. У число цих вимог входять такі, як встановлення чітких взаємозв'язків між різними рівнями стратегій, дотримання ієрархічної підпорядкованості стратегій нижнього рівня стратегіям вищого, відповідність стратегій цілям і можливостям підприємства, приведення портфеля стратегій у відповідність до вимог умов зовнішнього середовища, використання окремих стратегій тільки при наявності необхідних ресурсів і виходячи з доцільності.
Найбільш ефективним способом забезпечення доцільного використання стратегічного управління є формування портфеля стратегій шляхом застосування теоретичного алгоритму.
Дана теоретична концепція передбачає здійснення процесу стратегічного управління поетапно, з повною опрацюванням кожного етапу окремо, але без відриву від логічного ланцюга всього процесу.
Схема процесу стратегічного управління на сучасному підприємстві представлена на малюнку 1.
Рисунок 1 - Процес стратегічного управління на сучасному промисловому підприємстві
Відповідно до запропонованої схеми, формування портфеля стратегій є лише складовою частиною процесу стратегічного управління, причому обов'язковою умовою є розробка портфеля стратегій на основі місії і цілей фірми, відповідно до результатів аналізу зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін підприємства. Лише при дотриманні цих умов використання стратегічного управління підприємством може бути ефективним.
Слід зазначити, що при формуванні портфеля стратегій можуть використовуватися методи проектного менеджменту, що дозволяють підвищити прозорість, наочність і структурованість портфеля, а також забезпечити контроль реалізації заходів в режимі реального часу.
У ході антикризової діяльності підприємства зіткнулися з безліччю чинників, які вказують на необхідність докорінної зміни форм і методів управління, що застосовуються при плануванні, організації і мотивації діяльності. Керівництво підприємства усвідомило необхідність використання передового досвіду провідних виробників не тільки в технологічному, але й в управлінській сфері. Навіть перші кроки в цьому напрямку показали, що ефективне управління значно підвищує результативність виробничо-господарської діяльності. Це свідчить про актуальність обраної теми.
Мета роботи полягає у вивченні ключових положень теорії стратегічного управління та визначенні основних напрямів розвитку вітчизняних підприємств.
Завдання роботи полягають в аналітичному огляді загальносвітових тенденцій розвитку провідних підприємств та визначенні діяльності стратегічних підрозділів великих вітчизняних підприємств.
2 Аналіз підходів до організації стратегічного управління на провідних підприємствах
При створенні промислового підприємства шляхом капіталовкладень засновників у фізичну інфраструктуру, створюється певний потенціал отримання прибутку. У той же час на створений конкурентний потенціал впливають умови зовнішнього середовища, тобто при невідповідності наявної підприємницької бази тим вимогам, які висуває зовнішнє середовище, конкурентний потенціал зменшується або ж зникає. Збереженню та збільшенню конкурентного потенціалу отримання прибутку сприяє зміна підприємницьких (або стратегічних) здібностей підприємства. Під цим поняттям розуміється можливість або здатність підприємства до отримання прибутку в майбутніх періодах. Для того щоб підприємницькі здібності накопичувати, необхідна не тільки оперативна діяльність, спрямована безпосередньо на задоволення поточних потреб споживачів і отримання прибутку, а й діяльність з вироблення та реалізації стратегії розвитку підприємства з урахуванням змін зовнішнього середовища. В даний час проблема конфлікту конкурентної і підприємницької здібностей підприємства знаходиться в центрі уваги менеджменту. Найчастіше в конкуренції двох здібностей одна починає домінувати, що відображається або на оперативній діяльності, або на майбутніх показниках підприємства. Усереднення здібностей також не приносить бажаних результатів, тому що не використовується повною мірою ні оперативний, ні стратегічний потенціали, що веде до погіршення конкурентних позицій підприємства на ринку. Найбільш перспективним способом вирішення конфлікту є забезпечення продуктивного співіснування обох здібностей. Ефективним способом зменшення впливу однієї здібності на іншу є поділ бюджету на дві частини: оперативний і стратегічний бюджети. При такому підході оперативний бюджет поділяється на наступні бюджети:
1) на збереження поточної прибутку за рахунок наявних виробничих можливостей (маркетинговий та виробничий бюджети);
2) інвестиції в збільшення виробничих потужностей і можливостей;
3) інвестиції в збільшення прибутку за рахунок зниження витрат.
Стратегічний бюджет включає в себе:
1) інвестиції в поліпшення конкурентних позицій в стратегічних областях бізнесу;
2) розширення стратегічних галузей бізнесу на основі географічної експансії на нові ринки;
3) розвиток нових стратегічних галузей бізнесу і догляд з неперспективних, диверсифікація.
Подвійний бюджет має такі переваги:
- Ресурси стратегічного розвитку не відволікаються на оперативні потреби;
- Збалансування довгострокових і короткострокових інвестицій;
- Можливість оцінки правильності розподілу коштів по різних видах робіт;
- Аналіз подвійного бюджету дозволяє порівняти час, необхідний для отримання віддачі від кожного виду робіт.
До недоліків подвійного бюджету слід віднести те, що хоча він і забезпечує виділення коштів на стратегічну діяльність, але він зовсім не гарантує, що у переобтяженого оперативними турботами керівництва знайдуться час і бажання займатися питаннями виконання стратегічного бюджету. Для забезпечення вирішення даної проблеми була побудована особлива структура, так званий перехрестя. Суть її полягає в тому, що стратегічні плани за напрямами діяльності розробляють окремі команди, а після затвердження даних планів вони передаються для реалізації в підрозділи підприємства. Але використання такого підходу призводить до зниження мотивації виконавців внаслідок поділу обов'язків з планування та реалізації стратегії, а також до поділу стратегічного і оперативного планування, що є передумовою конфлікту між стратегічною і оперативною роботою.
Тому американськими аерокосмічними фірмами був розроблений метод, вільний від перерахованих недоліків - подвійна система управління проектами.
У цьому методі в підготовці стратегічного плану беруть участь всі організаційні одиниці. Один з результатів цього плану - розподіл пріоритетів та бюджетів по стратегічним і оперативним видами діяльності. У процесі стратегічного планування виникають два набори цілей і завдань: оперативний - отримання прибутку в короткостроковому періоді і стратегічний - створення потенціалу прибутку.
Як показано на малюнку 4, в подвійній системі ці набори цілей, стратегій і задач використовуються для побудови планів чинного і допоміжного бюджетів. Завдання, пов'язані з отриманням прибутку, стають оперативними планами, а відносяться до майбутнього потенціалу прибутку - планами розвитку. Особливістю проектів, що входять до плану розвитку, є різна тривалість за часом, відмінність принципів контролю, а також спрямованість проектів на вирішення проблем шляхом взаємодії всіх функціональних підрозділів.
Для управління реалізацією проектів створюються групи управління, до яких входять експерти, керівні діями фахівців з функціональних підрозділів, залучених до роботи над проектом. При цьому створюється так звана проектно-матрична організаційна структура управління. Проте подвійна система управління проектами має істотний мінус - влада і відповідальність за стратегічний розвиток відокремлені від оперативного керівництва.
Оперативне управління:
отримання прибутку
Стратегічне управління:
створення потенціалу
отримання прибутку
Малюнок 4 - Подвійна система управління проектами
Стандартний результат такого поділу - нездатність керівників проектів передчувати і вирішувати проблеми, які виникають при переході нового товару або послуги в стадію оперативних робіт.
Компанія General Electric першою вирішила цю проблему, запропонувавши концепцію стратегічних бізнес - одиниць.
Суть цього підходу полягає у збереженні існуючої організаційної структури, розвиток якої диктувалося потребами оперативного отримання прибутку, але в її рамках (на самих різних рівнях) виділяються самостійні підрозділи, які природним чином пов'язані і з оперативними прибутками і збитками, і зі стратегічними. Тобто менеджери стратегічних бізнес - одиниць підпорядковуються двом вищим керівникам, один з яких займається стратегічним розвитком, а інший - оперативної прибутком. Недоліком даного підходу є те, що менеджерам стратегічних бізнес - одиниць доводиться по черзі грати дві ролі, причому найчастіше суперечливі.
Іноді необхідність відокремлення стратегічної та оперативної роботи може призвести до розділення компанії на дві частини. Підрозділи, що займаються конкурентної діяльністю, підпорядковані менеджеру з оперативної діяльності, а стратегічні бізнес - одиниці, пов'язані з розвитком нових видів бізнесу - менеджеру зі стратегічного розвитку. Але в цьому випадку контроль над стратегічною еволюцією існуючого бізнесу передається оперативній групі, а діяльність стратегічної групи обмежується створенням нових видів бізнесу. Це обумовлює безліч спірних моментів, що стосуються функцій стратегічних бізнес - одиниць. Тому в останні роки був вироблений новий підхід до подвійної структурі. Замість того щоб на основі декількох проектів створювати єдину групу стратегічного розвитку, кожен проект реалізується як венчурне підприємство з власними ресурсами і капіталом. Після завершення стратегічного розвитку, венчурна компанія може бути перетворена в оперативний підрозділ фірми і приєднана до існуючої оперативної діяльності.
З точки зору здійсненності такого підходу на машинобудівних підприємствах України, даний підхід не може бути використаний через обмеженість ресурсів. Тобто, вітчизняні промислові підприємства не можуть дозволити собі відволікати частину своїх коштів на здійснення проектів, спрямованих на розвиток потенціалу шляхом створення венчурних (ризикових) підрозділів, так як такий хід може критично впливати на поточну діяльність.
Тому для здійснення плану розвитку повинна використовуватися наявна матеріальна база, грошові кошти і трудові ресурси. Причому роботи проектів повинні органічно пов'язуватися з повсякденними процесами. Спірним моментом виступає також концентрація діяльності стратегічних підрозділів лише на створенні нових видів бізнесу.
3 Відділ стратегічних досліджень та розвитку як основний елемент системи стратегічного управління підприємством
Після аналізу поточного стану та перспектив розвитку базового підприємства, а також виявлення потреби та можливості впровадження принципів і концепцій стратегічного управління в систему менеджменту підприємства, була запропонована структура стратегічного підрозділу - відділу стратегічних досліджень та розвитку, представлена на малюнку 5.
Відзначимо, що представлена структура розроблена з урахуванням специфіки конкретного підприємства і не є універсальною. У той же час відділ стратегічних досліджень та розвитку є базою для створення служби стратегічних досліджень та розвитку, кількість функцій і здійснюваних бізнес - процесів буде збільшуватися в ході еволюційного розвитку підприємства і появи нових підходів до управління.
Малюнок 5 - Організаційна структура управління відділу стратегічних досліджень та розвитку
Розглянута структура відділу була розроблена з урахуванням вимог до виконання певних функцій та оптимізації витрат на здійснення стратегічного управління.
Організаційна структура відділу має лінійно-функціональний вид і включає елементи матричної та проектної структур. Відділ складається з двох бюро (які включають в себе кілька груп) і чотирьох груп. Начальнику відділу підпорядковані два заступники. Заступнику начальника з організації стратегічних досліджень підпорядковані бюро аналізу корпоративного потенціалу і умов зовнішнього середовища (що складається з групи аналізу внутрішнього середовища, групи аналізу зовнішнього середовища і світових тенденцій розвитку соціально-політичної, економічної і науково-технічної обстановки) і група інформаційного забезпечення та організації комунікацій з підрозділами підприємства. Заступнику начальника з вироблення і реалізації стратегії розвитку підпорядковане бюро з розробки і реалізації стратегії (що складається з груп вироблення корпоративної, ділових і функціональних стратегій), група організації тимчасових творчих колективів (команд або груп проектів) для здійснення проектів з реалізації стратегії розвитку та група організації стратегічного та оперативного контролю над реалізацією проектів. У безпосередньому підпорядкуванні начальника відділу перебуває група з організації подвійного бюджетування і аналізу розривів.
Відділ виконує функції, пов'язані із здійсненням процесу стратегічного управління підприємством, представленого на малюнку 1. У зв'язку з тим, що підприємство здійснює свою діяльність в умовах нестабільного економічного середовища і високого рівня конкуренції, до складу відділу стратегічних досліджень та розвитку включена група управління по слабких сигналів, яка займається виробленням запобіжних дій на майбутні можливості і загрози.
Розглянемо функції, які здійснюються групами відділу.
Бюро аналізу корпоративного потенціалу і умов зовнішнього середовища:
1) Група аналізу внутрішнього середовища (4 працівника) здійснює:
- Аналіз НДДКР;
- Аналіз організаційної структури управління;
- Укрупнений фінансовий аналіз;
- Аналіз технічних і технологічних ресурсів;
- Аналіз кадрового потенціалу;
- Аналіз маркетингової діяльності;
- Аналіз портфеля продукції підприємства.
2) Група аналізу зовнішнього середовища і світових тенденцій розвитку соціально-політичної, економічної і науково-технічної обстановки (4 працівника) здійснює:
- Аналіз ринку позичкового капіталу і цінних паперів;
- Аналіз ринку закупівель сировини і матеріалів;
- Аналіз виробничих і підтримуючих потужностей;
- Аналіз конкурентного середовища;
- Аналіз соціально-політичної та економічної обстановки;
- Аналіз ринку праці;
- Аналіз технологічної області та НДДКР;
- Аналіз випадкових явищ і форс-мажорних обставин;
- Аналіз екологічної обстановки та природоохоронного законодавства.
3) Група управління по слабких сигналів (3 працівника) здійснює аналіз слабких сигналів про зміну умов внутрішнього і зовнішнього середовища, визначає можливі шляхи розвитку подій і здійснює побудову моделей розвитку ситуації, готує аналітичні висновки та пропозиції щодо реагування на зміну стратегічних умов для вищої ланки управління підприємством.
Група інформаційного забезпечення та організації комунікацій з підрозділами підприємства (3 працівника) організовує взаємодію з функціональними підрозділами і центрами прибутку, вищим керівництвом, здійснює методологічне та інформаційне забезпечення відділу, виконує адміністрування баз даних.
Бюро з вироблення і реалізації стратегії розвитку:
1) Група вироблення корпоративної стратегії (2 працівника + члени команди) організовує проведення ради з вироблення корпоративної стратегії, здійснює портфельний аналіз продукції підприємства, виробляє рекомендації щодо напрямків розвитку підприємства, координує діяльність ВТК з реалізації стратегії і аналізує результати стратегічного контролю над реалізованими проектами.
2) Група вироблення і координації ділових стратегій центрів прибутку (5 працівників + члени команд) організовує проведення рад з вироблення ділових стратегій, здійснює портфельний аналіз продукції центрів прибутку, виробляє рекомендації щодо напрямків розвитку центрів прибутку, координує діяльність ВТК з реалізації ділових стратегій і аналізує результати стратегічного контролю над реалізованими проектами в рамках центрів прибутку.
3) Група вироблення та узгодження функціональних стратегій (7 працівників + члени команди) організовує проведення рад з вироблення функціональних стратегій, здійснює консультування функціональних підрозділів зі стратегічних питань, виробляє рекомендації щодо напрямків розвитку функціональних підрозділів, координує діяльність ВТК з реалізації функціональних стратегій та аналізує результати стратегічного контролю над реалізованими проектами в рамках центрів прибутку. Група здійснює розробку та реалізацію наступних функціональних стратегій:
- Інноваційної діяльності, технологічного розвитку і переозброєння виробництва, виробничої стратегії;
- Стратегії маркетингу і ціноутворення, ресурсно-ринкової стратегії;
- Стратегії соціального розвитку та зростання кадрового потенціалу, стратегії в області мотивації персоналу;
- Фінансово-економічної стратегії;
- Стратегії економічної безпеки.
Група організації тимчасових творчих колективів для здійснення проектів з реалізації стратегії розвитку (5 працівників) здійснює формування робочих команд проектів, підбір менеджерів проектів з числа ініціативних працівників підприємства, розробляє принципи залучення функціональних працівників до виконання окремих робіт у рамках матричної структури, координує діяльність команд проектів і здійснює адміністративний контроль над їх діяльністю.
Група організації стратегічного і оперативного контролю над реалізацією проектів (5 працівників) здійснює періодичний контроль над діяльністю команд проектів, аналізує фінансові результати діяльності, здійснює розрахунок ефективності проекту в довгостроковій перспективі, контролює витрату ресурсів на реалізацію проектів, здійснює консультування менеджерів проектів з фінансових питань, готує звітність по реалізованих проектів для вищого керівництва і зовнішніх контролюючих органів (при реалізації проектів в рамках законодавства з спеціальним зонам пріоритетного розвитку).
Група з організації подвійного бюджетування і аналізу розривів (3 працівника) здійснює підготовку бюджетів проектів, ув'язку поточного та стратегічного бюджетів, координує діяльність команд проектів в рамках існуючого бюджету розвитку, аналізує виникають розриви планових і фактичних показників, проводить пошук і усунення «вузьких місць», співпрацює з фінансовим відділом з підготовки фінансової документації за проектами.
Слід зазначити, що робота відділу стратегічних досліджень та розвитку організована у вигляді безперервного процесу, при якому кожне бюро виконує свою частину бізнес - процесу стратегічного управління, результати якої є базою для виконання наступної частини іншими бюро. Після закінчення реалізації окремого проекту його результати шляхом зворотного зв'язку впливають на розробку портфеля стратегій та портфеля проектів підприємства, а також на методологію та напрями аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища.
Важливо те, що при роботі відділу широко використовується принципи матричної організації, які передбачають створення постійних і тимчасових команд. При такій організації у групах вироблення стратегій постійними працівниками є секретар - фасилітатор (організовує і проводить наради) і аналітики з окремих напрямків, а до членів команди ставляться члени правління, директора виробництв або функціональні керівники.
Слід зазначити, що така організація відділу стратегічних досліджень та розвитку дозволяє усунути більшість недоліків, властивих іншим формам. По-перше, для реалізації стратегії розвитку в рамках бюджету розвитку виділяються працівники, зацікавлені як у стратегічному розвитку, так і в поточних показниках за проектами. По-друге, залучення керівників підрозділів, що виконують роботи з реалізації стратегії розвитку, до процесу визначення напрямків розвитку та планування дозволяє підвищити мотивацію безпосередніх виконавців і знизити ймовірність конфліктів між стратегічною і оперативною роботою. По-третє, у підготовці стратегічного плану беруть участь всі організаційні одиниці, що підвищує ефективність стратегічного планування та здійснимість місії і стратегій. По-четверте, влада і відповідальність за стратегічний розвиток не відокремлені від оперативного керівництва, що дозволяє при переході стратегічного потенціалу в поточні конкурентні переваги швидше реагувати на оперативні проблеми. І, нарешті, по-п'яте, відділ органічно вписується в існуючу функціональну структуру підприємства, виключає дублювання функцій інших підрозділів, витрати на діяльність відділу при такій організації мінімальні, а очікувана ефективність від створення відділу висока.
У той же час при розвитку підприємства і перехід його на якісно новий рівень організації, можливо поява потреби у розвитку відділу в службу. При цьому служба стратегічних досліджень та розвитку буде виконувати розширені функції в межах багаторівневого процесу стратегічного управління, причому такий підхід припускає перехід до практики використання венчурного капіталу в рамках окремих проектів.
Запропонована структура відділу в цілому задовольняє вимогам до виконуваних функцій і здійснюваному бізнес - процесу.
ВИСНОВОК
При виконанні роботи були проведені дослідження, які показали, що на сучасному етапі розвитку економіки особливу актуальність набуло стратегічне управління діяльністю та розвитком підприємства. Стратегічний менеджмент забезпечує досягнення довгострокових цілей підприємства, які пов'язані з підвищенням ефективності діяльності та постійним розвитком виробничої, економічної та соціальної бази.
У процесі аналізу сучасних підходів до стратегічного управління і його концептуальних положень, було розглянуто алгоритм формування портфеля стратегій підприємства, що є індуктивним поєднанням кращих підходів до формування портфеля стратегій. Були розглянуті питання організації швидкого реагування підсистем підприємства на зміну умов зовнішнього середовища.
Запропоновано організаційну структуру відділу стратегічних досліджень та розвитку, що грунтується на вимогах до забезпечення раціоналізації та вдосконалення бізнес - процесу стратегічного управління. При розробці структури відділу проведено аналіз кращих підходів до організації стратегічного управління і управління з «слабким сигналам» на провідних зарубіжних підприємствах. Слід зазначити, що в даній роботі запропоновані лише основні напрямки розвитку підприємства і лише у вигляді концептуальних положень, що вимагають більш глибокого опрацювання.
Слід зазначити, що мета роботи, що полягає у вивченні ключових положень теорії стратегічного управління та визначенні основних напрямів розвитку вітчизняних підприємств, була досягнута.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1 Ансофф І.. Стратегічне управління. М.: Економіка, 1999.-519с.
2 Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. СПб.: «Пітер», 2002.-416с.
3 Боуман К. Основи стратегічного менеджменту / Пер. з англ. під ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколовою. М.: «Банки і біржі», ЮНИТИ, 1997.-296с.
4 Базаров Г.З. та ін Теорія і практика антикризового управления.-М.: ЮНИТИ, 1996. - 538с.
5 Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник для ВНЗ-видання 2-е .- М.: «Гардарика», 1999.-256с.
6 Забєлін Р.Г., Моїсеєва О.І. Основи стратегічного управління. М.: ІОЦ «Маркетинг», 2003.-195с.
7 Карлоф Б. Ділова стратегія: концепція, зміст, сімволи.-М.: Економіка, 1999.-239с.
8 Клейнер Г.Б. та ін Підприємство в нестабільному економічному середовищі: ризики, стратегія, безпека. - М.: Економіка, 1997.-328с.
9 Крутько В.М. Введення в менеджмент кризових ситуацій. - К.: МЗУУП, 2004. - 51с.
10 Майталь Ш. Економіка для менеджерів: десять інструментів для керівників. - М.: Справа, 1996. - 416с.
11 Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент. Курс лекцій. -М: ИНФРА-М, 1999.-288с.
12 Оучи У. Методи організації виробництва (японський і американський підходи) .- М.: Економіка, 1994.-352с.
13 Портер М. Міжнародна конкуренція / Пер. з англ. - М.: Прогрес, 1998.-896с.
14 Стратегія і тактика антикризового управління фірмою / Под ред. Градова А.П. - СПб.: Спеціальна література, 1996.-510с.
15 Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент: мистецтво розробки та реалізації стратегії / Пер. з англ. під ред. Зайцева Л.Г. М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.-576с.
16 Чернявський А.Д. Антикризове управління: навчальний посібник. - К.: МАУП, 2005.-208с.
Програма розподілу |
|
Контроль над операціями |
Оперативне планування |
Планування розвитку |
Проект 1 |
|
|
отримання прибутку
Малюнок 4 - Подвійна система управління проектами
Стандартний результат такого поділу - нездатність керівників проектів передчувати і вирішувати проблеми, які виникають при переході нового товару або послуги в стадію оперативних робіт.
Компанія General Electric першою вирішила цю проблему, запропонувавши концепцію стратегічних бізнес - одиниць.
Суть цього підходу полягає у збереженні існуючої організаційної структури, розвиток якої диктувалося потребами оперативного отримання прибутку, але в її рамках (на самих різних рівнях) виділяються самостійні підрозділи, які природним чином пов'язані і з оперативними прибутками і збитками, і зі стратегічними. Тобто менеджери стратегічних бізнес - одиниць підпорядковуються двом вищим керівникам, один з яких займається стратегічним розвитком, а інший - оперативної прибутком. Недоліком даного підходу є те, що менеджерам стратегічних бізнес - одиниць доводиться по черзі грати дві ролі, причому найчастіше суперечливі.
Іноді необхідність відокремлення стратегічної та оперативної роботи може призвести до розділення компанії на дві частини. Підрозділи, що займаються конкурентної діяльністю, підпорядковані менеджеру з оперативної діяльності, а стратегічні бізнес - одиниці, пов'язані з розвитком нових видів бізнесу - менеджеру зі стратегічного розвитку. Але в цьому випадку контроль над стратегічною еволюцією існуючого бізнесу передається оперативній групі, а діяльність стратегічної групи обмежується створенням нових видів бізнесу. Це обумовлює безліч спірних моментів, що стосуються функцій стратегічних бізнес - одиниць. Тому в останні роки був вироблений новий підхід до подвійної структурі. Замість того щоб на основі декількох проектів створювати єдину групу стратегічного розвитку, кожен проект реалізується як венчурне підприємство з власними ресурсами і капіталом. Після завершення стратегічного розвитку, венчурна компанія може бути перетворена в оперативний підрозділ фірми і приєднана до існуючої оперативної діяльності.
З точки зору здійсненності такого підходу на машинобудівних підприємствах України, даний підхід не може бути використаний через обмеженість ресурсів. Тобто, вітчизняні промислові підприємства не можуть дозволити собі відволікати частину своїх коштів на здійснення проектів, спрямованих на розвиток потенціалу шляхом створення венчурних (ризикових) підрозділів, так як такий хід може критично впливати на поточну діяльність.
Тому для здійснення плану розвитку повинна використовуватися наявна матеріальна база, грошові кошти і трудові ресурси. Причому роботи проектів повинні органічно пов'язуватися з повсякденними процесами. Спірним моментом виступає також концентрація діяльності стратегічних підрозділів лише на створенні нових видів бізнесу.
3 Відділ стратегічних досліджень та розвитку як основний елемент системи стратегічного управління підприємством
Після аналізу поточного стану та перспектив розвитку базового підприємства, а також виявлення потреби та можливості впровадження принципів і концепцій стратегічного управління в систему менеджменту підприємства, була запропонована структура стратегічного підрозділу - відділу стратегічних досліджень та розвитку, представлена на малюнку 5.
Відзначимо, що представлена структура розроблена з урахуванням специфіки конкретного підприємства і не є універсальною. У той же час відділ стратегічних досліджень та розвитку є базою для створення служби стратегічних досліджень та розвитку, кількість функцій і здійснюваних бізнес - процесів буде збільшуватися в ході еволюційного розвитку підприємства і появи нових підходів до управління.
Начальник відділу |
Заст. начальника відділу з організації стратегічних досліджень |
Заст. начальника відділу у виробленні та реалізації стратегії розвитку |
Група організації подвійного бюджетування та аналізу розривів |
Бюро аналізу корпоративного потенціалу і умов зовнішнього середовища Начальник бюро |
Група аналізу внутрішнього середовища |
Група аналізу зовнішнього середовища і світових тенденцій розвитку соціально-політичної, економічної і науково-технічної обстановки |
Група управління по слабких сигналах |
Група інформаційного забезпечення та організації комунікацій |
Бюро розробки та реалізації стратегії розвитку Начальник бюро |
Група вироблення корпоративної стратегії |
Група вироблення і координації ділових стратегій центрів прибутку |
Група вироблення та узгодження функціональних стратегій |
Група організації тимчасових творчих колективів для здійснення проектів з реалізації стратегії розвитку |
Група організації стратегічного і оперативного контролю над реалізацією проектів |
Проект 1 |
Проект 2 |
Проект N |
Малюнок 5 - Організаційна структура управління відділу стратегічних досліджень та розвитку
Розглянута структура відділу була розроблена з урахуванням вимог до виконання певних функцій та оптимізації витрат на здійснення стратегічного управління.
Організаційна структура відділу має лінійно-функціональний вид і включає елементи матричної та проектної структур. Відділ складається з двох бюро (які включають в себе кілька груп) і чотирьох груп. Начальнику відділу підпорядковані два заступники. Заступнику начальника з організації стратегічних досліджень підпорядковані бюро аналізу корпоративного потенціалу і умов зовнішнього середовища (що складається з групи аналізу внутрішнього середовища, групи аналізу зовнішнього середовища і світових тенденцій розвитку соціально-політичної, економічної і науково-технічної обстановки) і група інформаційного забезпечення та організації комунікацій з підрозділами підприємства. Заступнику начальника з вироблення і реалізації стратегії розвитку підпорядковане бюро з розробки і реалізації стратегії (що складається з груп вироблення корпоративної, ділових і функціональних стратегій), група організації тимчасових творчих колективів (команд або груп проектів) для здійснення проектів з реалізації стратегії розвитку та група організації стратегічного та оперативного контролю над реалізацією проектів. У безпосередньому підпорядкуванні начальника відділу перебуває група з організації подвійного бюджетування і аналізу розривів.
Відділ виконує функції, пов'язані із здійсненням процесу стратегічного управління підприємством, представленого на малюнку 1. У зв'язку з тим, що підприємство здійснює свою діяльність в умовах нестабільного економічного середовища і високого рівня конкуренції, до складу відділу стратегічних досліджень та розвитку включена група управління по слабких сигналів, яка займається виробленням запобіжних дій на майбутні можливості і загрози.
Розглянемо функції, які здійснюються групами відділу.
Бюро аналізу корпоративного потенціалу і умов зовнішнього середовища:
1) Група аналізу внутрішнього середовища (4 працівника) здійснює:
- Аналіз НДДКР;
- Аналіз організаційної структури управління;
- Укрупнений фінансовий аналіз;
- Аналіз технічних і технологічних ресурсів;
- Аналіз кадрового потенціалу;
- Аналіз маркетингової діяльності;
- Аналіз портфеля продукції підприємства.
2) Група аналізу зовнішнього середовища і світових тенденцій розвитку соціально-політичної, економічної і науково-технічної обстановки (4 працівника) здійснює:
- Аналіз ринку позичкового капіталу і цінних паперів;
- Аналіз ринку закупівель сировини і матеріалів;
- Аналіз виробничих і підтримуючих потужностей;
- Аналіз конкурентного середовища;
- Аналіз соціально-політичної та економічної обстановки;
- Аналіз ринку праці;
- Аналіз технологічної області та НДДКР;
- Аналіз випадкових явищ і форс-мажорних обставин;
- Аналіз екологічної обстановки та природоохоронного законодавства.
3) Група управління по слабких сигналів (3 працівника) здійснює аналіз слабких сигналів про зміну умов внутрішнього і зовнішнього середовища, визначає можливі шляхи розвитку подій і здійснює побудову моделей розвитку ситуації, готує аналітичні висновки та пропозиції щодо реагування на зміну стратегічних умов для вищої ланки управління підприємством.
Група інформаційного забезпечення та організації комунікацій з підрозділами підприємства (3 працівника) організовує взаємодію з функціональними підрозділами і центрами прибутку, вищим керівництвом, здійснює методологічне та інформаційне забезпечення відділу, виконує адміністрування баз даних.
Бюро з вироблення і реалізації стратегії розвитку:
1) Група вироблення корпоративної стратегії (2 працівника + члени команди) організовує проведення ради з вироблення корпоративної стратегії, здійснює портфельний аналіз продукції підприємства, виробляє рекомендації щодо напрямків розвитку підприємства, координує діяльність ВТК з реалізації стратегії і аналізує результати стратегічного контролю над реалізованими проектами.
2) Група вироблення і координації ділових стратегій центрів прибутку (5 працівників + члени команд) організовує проведення рад з вироблення ділових стратегій, здійснює портфельний аналіз продукції центрів прибутку, виробляє рекомендації щодо напрямків розвитку центрів прибутку, координує діяльність ВТК з реалізації ділових стратегій і аналізує результати стратегічного контролю над реалізованими проектами в рамках центрів прибутку.
3) Група вироблення та узгодження функціональних стратегій (7 працівників + члени команди) організовує проведення рад з вироблення функціональних стратегій, здійснює консультування функціональних підрозділів зі стратегічних питань, виробляє рекомендації щодо напрямків розвитку функціональних підрозділів, координує діяльність ВТК з реалізації функціональних стратегій та аналізує результати стратегічного контролю над реалізованими проектами в рамках центрів прибутку. Група здійснює розробку та реалізацію наступних функціональних стратегій:
- Інноваційної діяльності, технологічного розвитку і переозброєння виробництва, виробничої стратегії;
- Стратегії маркетингу і ціноутворення, ресурсно-ринкової стратегії;
- Стратегії соціального розвитку та зростання кадрового потенціалу, стратегії в області мотивації персоналу;
- Фінансово-економічної стратегії;
- Стратегії економічної безпеки.
Група організації тимчасових творчих колективів для здійснення проектів з реалізації стратегії розвитку (5 працівників) здійснює формування робочих команд проектів, підбір менеджерів проектів з числа ініціативних працівників підприємства, розробляє принципи залучення функціональних працівників до виконання окремих робіт у рамках матричної структури, координує діяльність команд проектів і здійснює адміністративний контроль над їх діяльністю.
Група організації стратегічного і оперативного контролю над реалізацією проектів (5 працівників) здійснює періодичний контроль над діяльністю команд проектів, аналізує фінансові результати діяльності, здійснює розрахунок ефективності проекту в довгостроковій перспективі, контролює витрату ресурсів на реалізацію проектів, здійснює консультування менеджерів проектів з фінансових питань, готує звітність по реалізованих проектів для вищого керівництва і зовнішніх контролюючих органів (при реалізації проектів в рамках законодавства з спеціальним зонам пріоритетного розвитку).
Група з організації подвійного бюджетування і аналізу розривів (3 працівника) здійснює підготовку бюджетів проектів, ув'язку поточного та стратегічного бюджетів, координує діяльність команд проектів в рамках існуючого бюджету розвитку, аналізує виникають розриви планових і фактичних показників, проводить пошук і усунення «вузьких місць», співпрацює з фінансовим відділом з підготовки фінансової документації за проектами.
Слід зазначити, що робота відділу стратегічних досліджень та розвитку організована у вигляді безперервного процесу, при якому кожне бюро виконує свою частину бізнес - процесу стратегічного управління, результати якої є базою для виконання наступної частини іншими бюро. Після закінчення реалізації окремого проекту його результати шляхом зворотного зв'язку впливають на розробку портфеля стратегій та портфеля проектів підприємства, а також на методологію та напрями аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища.
Важливо те, що при роботі відділу широко використовується принципи матричної організації, які передбачають створення постійних і тимчасових команд. При такій організації у групах вироблення стратегій постійними працівниками є секретар - фасилітатор (організовує і проводить наради) і аналітики з окремих напрямків, а до членів команди ставляться члени правління, директора виробництв або функціональні керівники.
Слід зазначити, що така організація відділу стратегічних досліджень та розвитку дозволяє усунути більшість недоліків, властивих іншим формам. По-перше, для реалізації стратегії розвитку в рамках бюджету розвитку виділяються працівники, зацікавлені як у стратегічному розвитку, так і в поточних показниках за проектами. По-друге, залучення керівників підрозділів, що виконують роботи з реалізації стратегії розвитку, до процесу визначення напрямків розвитку та планування дозволяє підвищити мотивацію безпосередніх виконавців і знизити ймовірність конфліктів між стратегічною і оперативною роботою. По-третє, у підготовці стратегічного плану беруть участь всі організаційні одиниці, що підвищує ефективність стратегічного планування та здійснимість місії і стратегій. По-четверте, влада і відповідальність за стратегічний розвиток не відокремлені від оперативного керівництва, що дозволяє при переході стратегічного потенціалу в поточні конкурентні переваги швидше реагувати на оперативні проблеми. І, нарешті, по-п'яте, відділ органічно вписується в існуючу функціональну структуру підприємства, виключає дублювання функцій інших підрозділів, витрати на діяльність відділу при такій організації мінімальні, а очікувана ефективність від створення відділу висока.
У той же час при розвитку підприємства і перехід його на якісно новий рівень організації, можливо поява потреби у розвитку відділу в службу. При цьому служба стратегічних досліджень та розвитку буде виконувати розширені функції в межах багаторівневого процесу стратегічного управління, причому такий підхід припускає перехід до практики використання венчурного капіталу в рамках окремих проектів.
Запропонована структура відділу в цілому задовольняє вимогам до виконуваних функцій і здійснюваному бізнес - процесу.
ВИСНОВОК
При виконанні роботи були проведені дослідження, які показали, що на сучасному етапі розвитку економіки особливу актуальність набуло стратегічне управління діяльністю та розвитком підприємства. Стратегічний менеджмент забезпечує досягнення довгострокових цілей підприємства, які пов'язані з підвищенням ефективності діяльності та постійним розвитком виробничої, економічної та соціальної бази.
У процесі аналізу сучасних підходів до стратегічного управління і його концептуальних положень, було розглянуто алгоритм формування портфеля стратегій підприємства, що є індуктивним поєднанням кращих підходів до формування портфеля стратегій. Були розглянуті питання організації швидкого реагування підсистем підприємства на зміну умов зовнішнього середовища.
Запропоновано організаційну структуру відділу стратегічних досліджень та розвитку, що грунтується на вимогах до забезпечення раціоналізації та вдосконалення бізнес - процесу стратегічного управління. При розробці структури відділу проведено аналіз кращих підходів до організації стратегічного управління і управління з «слабким сигналам» на провідних зарубіжних підприємствах. Слід зазначити, що в даній роботі запропоновані лише основні напрямки розвитку підприємства і лише у вигляді концептуальних положень, що вимагають більш глибокого опрацювання.
Слід зазначити, що мета роботи, що полягає у вивченні ключових положень теорії стратегічного управління та визначенні основних напрямів розвитку вітчизняних підприємств, була досягнута.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1 Ансофф І.. Стратегічне управління. М.: Економіка, 1999.-519с.
2 Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. СПб.: «Пітер», 2002.-416с.
3 Боуман К. Основи стратегічного менеджменту / Пер. з англ. під ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколовою. М.: «Банки і біржі», ЮНИТИ, 1997.-296с.
4 Базаров Г.З. та ін Теорія і практика антикризового управления.-М.: ЮНИТИ, 1996. - 538с.
5 Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник для ВНЗ-видання 2-е .- М.: «Гардарика», 1999.-256с.
6 Забєлін Р.Г., Моїсеєва О.І. Основи стратегічного управління. М.: ІОЦ «Маркетинг», 2003.-195с.
7 Карлоф Б. Ділова стратегія: концепція, зміст, сімволи.-М.: Економіка, 1999.-239с.
8 Клейнер Г.Б. та ін Підприємство в нестабільному економічному середовищі: ризики, стратегія, безпека. - М.: Економіка, 1997.-328с.
9 Крутько В.М. Введення в менеджмент кризових ситуацій. - К.: МЗУУП, 2004. - 51с.
10 Майталь Ш. Економіка для менеджерів: десять інструментів для керівників. - М.: Справа, 1996. - 416с.
11 Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент. Курс лекцій. -М: ИНФРА-М, 1999.-288с.
12 Оучи У. Методи організації виробництва (японський і американський підходи) .- М.: Економіка, 1994.-352с.
13 Портер М. Міжнародна конкуренція / Пер. з англ. - М.: Прогрес, 1998.-896с.
14 Стратегія і тактика антикризового управління фірмою / Под ред. Градова А.П. - СПб.: Спеціальна література, 1996.-510с.
15 Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент: мистецтво розробки та реалізації стратегії / Пер. з англ. під ред. Зайцева Л.Г. М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.-576с.
16 Чернявський А.Д. Антикризове управління: навчальний посібник. - К.: МАУП, 2005.-208с.