Формалізація бізнес-процесів як платформа для якісного управління підприємством

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Введення

Якщо проаналізувати існуючі в даний момент системи управління підприємствами в Росії, то можна сказати, що більшість з них мають яскраво виражену функціональну спрямованість. В основі таких систем лежить принцип поділу і спеціалізації праці. Функціонально-орієнтовані системи, звичайно, мають право на життя, але вже концептуально застаріли, оскільки динаміка в ринкових відносинах, зростаюча конкуренція, зростаючі вимоги клієнтів вимагають принципово нової структури і механізмів керування. І найголовніше, що чим більше підприємство, тим не ефективніше воно починає працювати.

Функціонально-орієнтовані системи

Для початку слід охарактеризувати функціонально-орієнтовану систему управління, виділити ключові моменти, що вимагають пильної уваги, щоб стали зрозумілі її вузькі місця. Структура практично будь-якої організації включає генерального директора підприємства, який у своєму розпорядженні має (а може і не мати) певну кількість підлеглих йому директорів і заступників. У загальному випадку підприємство розділене на кілька відділів з функціональною ознакою (бухгалтерія, відділ інформаційного забезпечення, відділ прямих продажів, фінвідділ і т.д.). У кожному відділі існує начальник або керівник, який несе безпосередню відповідальність перед генеральним директором. Функціональні підрозділи складаються із співробітників, кожен з яких виконує покладену на нього функцію. У системі з такою структурою кожен зайнятий своєю справою - бухгалтерія веде облік, відділ інформаційного забезпечення займається автоматизацією, відділ прямих продажів встановлює контакти з клієнтами. Всі ці дії регулюються керівництвом і в загальному випадку центральним ланкою всієї системи - генеральним директором. У цьому контексті, звичайно, виникає безліч бізнес-процесів, які визначають функціонування підприємства в цілому. Проблема в тому, що ці бізнес-процеси не формалізовані, не задокументовані, пущені на самоплив, не орієнтовані на кінцевого споживача результату цього процесу. Це є побічним ефектом функціонально-орієнтованої системи, адже результати діяльності відділів і конкретних виконавців не пов'язані з результативністю підприємства в цілому, цільовими завданнями підприємства. Кожен елемент виконує доручену йому завдання у своєму власному «замкненому просторі». Навіть якщо поставлена ​​задача виконана з найвищою якістю, її результат може позначитися на результативності виконуваних завдань інших елементів системи. Такий стан речей може навіть призвести до конфліктів усередині підприємства. Наприклад, коли один відділ може заважати впровадженню та реалізації завдання іншим відділом. Так само слід зазначити, що при подібній системі результати діяльності співробітників в більшості випадків приймаються і оцінюються (втім, як і різні ідеї) керівником відділу. Співробітник виконує доручену йому роботу, орієнтуючись саме на свого начальника і, як наслідок, намагається йому догодити на противагу інтересам фірми в цілому і інтересам окремих її співробітників, що не припустимо. Взаємодія відділів відбувається не ефективно. Інформація при передачі (в усній формі переважно) втрачається і спотворюється. Інформація може затримуватися або зовсім не передається, іноді навіть зумисне блокується на певних рівнях. Деякі функції, що їх різними відділами, можуть дублюватися (наприклад, в силу організаційних причин), що вартує часу й грошей. Враховуючи вищенаведені факти, обмін інформацією призводить до великих накладних витрат, тривалим строком вироблення різних управлінських рішень, в результаті чого компанія втрачає прибуток. Навіть якщо на такому підприємстві впровадити АСУ, то по суті нічого не зміниться і назвати це вже можна буде «автоматизованим бардаком», крім того, зростуть видатки на підтримку і експлуатацію АСУ, і зміст відповідних фахівців. Виходячи з усіх цих фактів, можна і потрібно зробити висновок, що існуючу функціональну систему слід замінити іншою, більш ефективною.

Процесно-орієнтовані системи

Було сказано, що будь-яке підприємство існує у вигляді взаємопов'язаних між собою процесів. Процеси йдуть «самі по собі», не задокументовані, не структуровані і ніхто за них не відповідає і не несе відповідальність. Це не правильно. Будь-яке підприємство, в тому числі і не комерційне складається з групи взаємозалежних процесів, які призводять до досягнення ключових цілей і складають фактичну діяльність підприємства. Під бізнес-процесом слід розуміти набір повторюваних операцій, які перетворять вихідні дані в кінцевий результат відповідно до правил цього процесу. Спрощено кожен бізнес-процес має вхід - вихідна точка для даних і вихід - результат процесу.

Суть в тому, щоб розібратися у всіх бізнес-процесах підприємства, формалізувати їх, побудувати відповідну модель діяльності. Тобто ідея полягає в тому, що підприємство можна представити у вигляді сукупності бізнес-процесів, а сутність управління полягає в управлінні цими процесами. У процесно-орієнтованій системі немає начальників і підлеглих у тому сенсі, що конкретний виконавець звітує процесу і тільки процесу в рамках побудованої моделі. Слід зазначити, що це можливо тільки при грамотно спроектованої моделі. Не існує типового списку бізнес-процесів для конкретного виду підприємства і типової моделі. Кожне підприємство розробляє свій власний список і склад бізнес-процесів і будує свою власну модель діяльності.

Це дозволить надалі орієнтувати процес на кінцевого споживача, усунути побічні явища і дублюються ланки, виявити витратні центри, вузькі місця, надлишкові операції, можливості автоматизації, тобто вирішити вищеперелічені проблеми функціональних систем управління. Подібна реорганізація переводить підприємство на якісно нову платформу, рівень роботи і рівень мислення. При цьому слід виконати цю реорганізацію і подальше управління так, щоб кожен елемент системи не вступав у суперечність з іншими елементами і орієнтувався на загальні цілі підприємства. Цього можна досягти тільки якісної розробкою структури процесів і розподілу функцій і ролей. Слід зазначити, що існує методології управління процесами, які дозволяють, як формалізувати і процеси та його елементи, так і проводити аналіз різних показників процесу. Т.ч. якісна і добре продумана процесно-орієнтована система «зрівнює» всіх учасників процесу між собою і вимоги до них, визначаючи рівне якість на всіх етапах процесу. У цьому випадку співробітник уже не орієнтується на свого керівника і звітує не йому, а процесу і окремих його елементів. У цьому випадку вже буде ефективним застосування АСУ та інформаційних технологій з найменшими витратами.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.statya.ru


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Доповідь
14.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Реінжиніринг бізнес-процесів управління кредитною заборгованістю в ВАТ Приорбанк
Бухгалтерський баланс і значення його даних для управління підприємством
Моделювання бізнес-процесів
Реінжиніринг бізнес процесів 2
Реінжиніринг бізнес процесів
Реінжиніринг бізнес процесів 3
Етапи реінжинірингу бізнес процесів
Інформаційне забезпечення процесів бізнес планування
Забезпечення якості моделювання бізнес-процесів
© Усі права захищені
написати до нас