Формальне і неформальне управління проблеми поєднання

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

УЛЬЯНОВСЬКИЙ АВІАЦІЙНИЙ КОЛЕДЖ
Курсова робота
З ДИСЦИПЛІНИ:
МЕНЕДЖМЕНТ
За темою: Формальне і неформальне управління: проблеми поєднання
ВИКОНАВ:

СТУДЕНТКА ГР. 02 МН-1

Брикіна МАРІЯ


ПЕРЕВІРИТИ:
Никандровие Н.Г.
2005р
Зміст

ВСТУП

I
ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА
 
1.
ПОНЯТТЯ ГРУП І ЇХ ЗНАЧИМІСТЬ

1.1.
Стадії розвитку груп

1.2
Ситуаційні фактори, що впливають на групи

1.3.
Вплив складу групи

1.4.
Статус індивіда в групі

1.5.
Норми поведінки

1.6.
Види впливу групи на індивіда

2.
Формальні групи

2.1.
Підвищення ефективності формальних груп

2.2.
Фактори, що впливають на ефективність груп

2.3.
Проведення ефективних зборів

2.4.
Управління з допомогою комітетів

3.
НЕФОРМАЛЬНІ ГРУПИ

3.1.
Освіта неформальних груп

3.2.
Характеристики неформальних груп

3.3.
Управління неформальною групою

4.
Хоторнського експерименту

4.1.
Хоторнський ефект

4.2.
Вплив Хоторнського експерименту на теорію управління

5.
КОНФЛІКТИ В ГРУПІ

II
ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА


Тест на надійність в якості ділового партнера


Тест на толерантність до людей, гнучкість у спілкуванні


Тест на здатність до взаємодії з іншими людьми


Тест на здатність уникати конфлікти


Тест на конфліктність


ВИСНОВОК


СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ


ДОДАТКИ

ВСТУП

Організація - це соціальна категорія і водночас - засіб досягнення цілей. Це - місце, де люди будують відносини і взаємодіють. Тому у кожної формальної організації існує складне переплетення неформальних груп і організацій, які утворилися без втручання керівництва. Ці неформальні об'єднання часто роблять сильний вплив на якість діяльності та організаційну ефективність.
Незважаючи на те, що неформальні організації створені не з волі керівництва, вони представляють собою фактор, з яким має вважатися кожен керівник, тому що такі організації, і інші групи можуть чинити сильний вплив на поведінку окремих особистостей і на робоче поведінка співробітників. Крім того, як би добре керівник не виконував свої функції, неможливо визначити, які дії і відносини будуть потрібні для досягнення цілей в організації, яка прагне вперед. Керівнику і підлеглому часто доводиться взаємодіяти з людьми, що знаходяться за межами цієї організації і з підрозділами поза їх субординації. Люди не зможуть успішно виконувати свої завдання, якщо вони не доб'ються належної взаємодії окремих осіб та груп, від яких залежить їх діяльність. Щоб справлятися з такими ситуаціями, менеджер зобов'язаний розуміти, яку роль в конкретній ситуації відіграє та чи інша група, і яке місце в ній займає процес керівництва.
Одним з необхідних умов ефективності управління також є вміння працювати в малих групах, таких як різні комітети або комісії, створені самими керівниками, і вміння будувати взаємини зі своїми безпосередніми підлеглими.
I. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА
1. ПОНЯТТЯ ГРУП І ЇХ ЗНАЧИМІСТЬ
1.1. Стадії розвитку груп
Групи бувають формальними і неформальними. Формальні групи створюються організацією зі специфічними завданнями по досягненню якихось конкретних цілей. Неформальні групи, навпроти не створюються організацією. Навпаки, вони виникають практично спонтанно, без будь-якої допомоги (а іноді і всупереч бажанням) організації. Але незалежно від формальності або не формальності, люди хочуть вступати в групи. У зв'язку з цим виникає питання, які вигоди несе людині приналежність до тієї або іншої групи. Можна виділити кілька таких вигод.
По-перше, люди вступають у групи тому, що їм необхідно об'єднуватися один з одним, тому що вони відчувають необхідність суспільної взаємодії. По-друге, групи можуть надавати інформацію про кого-то конкретному і про зовнішній світ взагалі. По-третє, група служить джерелом винагороди. По-четверте, перебуваючи в групі легше досягти цілей, які були б недосяжні поодинці. Нарешті, ми часто вступаємо в групи тому, що про це нас просить або наказує наш начальник.
Кожна група формується і розвивається по-своєму. Разом з тим у розвитку різних груп можуть бути виявлені деякі загальні закономірності
Будь-яка група у своєму розвитку проходить через такі етапи, які формують 5-ступінчасту модель розвитку групи:
- Початкова стадія формування;
- Внутрішньогруповий конфлікт;
- Забезпечення згуртованості членів групи;
-Стадія найвищої працездатності і продуктивності;
- Заключна стадія (для тимчасових груп).
Початкова стадія формування. Ця стадія, як правило, характеризується невизначеністю щодо структури групи, її цілей. Найчастіше неясно, хто є лідером цієї групи, і який тип поведінки в ній найбільш прийнятний. Ця стадія завершується, коли члени групи починають чітко розуміти, що вони є частиною цієї групи.
Внутрішньогруповий конфлікт. Друга стадія розвитку групи зазвичай характеризується розвитком внутрішньогрупового конфлікту. Йде боротьба за лідерство і розподіл ролей між членами групи. Після того як ця стадія буде завершена, стає ясно, хто лідер в даній групі (якщо це формальна група, то мова йде про неформальне лідера).
Забезпечення згуртованості членів групи. На цій стадії відносини між членами групи стають більш тісними і згуртованішими. Одночасно з'являється ясність щодо неформальних норм поведінки і розподілу ролей у цій групі.
Стадія найвищої працездатності і продуктивності. На даній стадії група повністю функціональна. Енергія її членів спрямована вже не на розподіл ролей і боротьбу за владу, а безпосередньо на забезпечення ефективної роботи та досягнення високих результатів.
Заключна стадія. Для тимчасових груп, наприклад груп, створених на час здійснення конкретних завдань, виконання цих завдань стає заключною стадією їх існування. Чим ближче до завершення роботи над проектом або чим ближче виконання поставленого перед групою завдання, тим більше її члени починають думати про те, що дана група скоро припинить своє існування, а також про нові перспективи своєї роботи в іншому колективі Продуктивність роботи групи в цей період може помітно знижуватися.
Безумовно, що розглянуті стадії розвитку групи дають лише спрощене уявлення про досить складних процесах, що протікають в реальному житті. Насправді буває досить важко відокремити одну стадію розвитку групи від іншої, іноді кілька стадії проходять одночасно. Можливий перехід з більш високій стадії на більш низьку (наприклад, конфлікт з приводу лідерства і розподілу ролей у групі може виникнути на будь-якій стадії її розвитку, в тому числі і на заключній)
Фахівці, які аналізували стадії функціонування груп, виявили ще одну цікаву закономірність розвитку тимчасових груп. Було встановлено, що продуктивність роботи групи коливається в різні періоди, істотно збільшуючись у другій половині періоду її діяльності. Перша фаза діяльності групи з вирішення будь-якої задачі характеризується відносною інерцією. Істотні зміни відбуваються лише наприкінці цієї фази, після того, як спливає приблизно половина часу, відпущеного на вирішення цієї задачі. У цей період часто стає ясно, що час, який відпущено на рішення що стоїть перед групою завдання, обмежений і, щоб успішно прийти до фінішу, необхідно сконцентрувати зусилля і прискорити роботу. На другій фазі продуктивність групи зазвичай збільшується, що в кінцевому рахунку дозволяє успішно досягти наміченої мети Практика роботи над різними проектами і груповими доповідями в багатьох випадках є переконливим підтвердженням того.
1.2 Ситуаційні фактори, що впливають на групи
Існує велика кількість факторів, що впливають на "випуск" групи. Серед них територіальні чинники, характеристики завдання, і контрольні системи організації.
Важливе місце у груповій структурі займають територіальність (territoriality) і фізичне місце. Помічено, що індивідууми і групи часто вважають, що мають права на деякі об'єкти або місця, які насправді не є їхньою власністю. Даний об'єкт або територія займаються і використовуються так, як ніби належать даній групі, причому чужаки звідти всіляко виганяють, а якщо дана територія втрачена, то її прагнуть якомога швидше повернути.
Особисте місце - той простір навколо індивідуума, яке є його власним, в які ніхто інший не має доступу. Люди всіляко відображають вторгнення в їх особисте місце, відчуваючи негативні почуття до тих, хто таке вторгнення робить. Цікавим є той факт, що люди зберігають між собою дистанцію, пропорційно близькості міжособистісної взаємодії.
Те, як розташовуються люди в процесі взаємодії один з одним, багато в чому чинить вплив на їх стосунки. Наприклад, люди, які прагнуть до співпраці, сідають звичайно поруч, тоді як опоненти вважають за краще сидіти один навпроти одного. Розташування, наприклад, столу в кабінеті керуючого також красномовно свідчить про його позицію по відношенню до відвідувачів. Тут існують два головних положення: "трон", коли керуючий "відгороджується" своїм письмовим столом, і положення "стіл стосується стіни", що створює в кабінеті більш неформальну атмосферу.
Ще один ситуаційна мінлива, що надає сильний вплив на структуру групи і її діяльність, це тип завдання, яке виконує група. Завдання - це деякі вимоги, які пред'являються до групи, якщо вони задовольняються, то завдання вважається виконаним. Завдання різняться за рівнем взаємодії між членами групи, потрібної для їх виконання. Ситуація, яка вимагає тісної взаємодії, називається обопільної взаємозалежністю (reciprocal interdependence).
Набагато меншого взаємодії вимагає послідовна взаємозалежність (sequential interdependence). Зауважимо, що при такій ситуації загальна продуктивність групи не перевищує продуктивності самого повільного її члена. Існують також завдання, взагалі не потребують будь-якої взаємодії. У таких випадках кажуть, що має місце об'єднана взаємозалежність (pooled interdependence). При такому положенні збільшення взаємодії веде навіть до зниження продуктивності.
Саме по собі завдання може значно впливати на поведінкові стереотипи, що спостерігаються в групі. Деякі ведуть до конфлікту, тоді як деякі - навпаки, до кооперації. Всі ці фактори повинні бути прийняті до уваги при вивченні причин тієї чи іншої поведінки в малих групах.
Останній тип ситуаційної змінної, що впливає не поведінка людини в групі. У тій чи іншій групі може бути встановлена ​​висока або низька різниця у винагороді. При цьому принципово важливим є факт, чи відповідає різниця у винагороді типу виконуваного завдання.
Важливо вплив цієї властивості на організації. Вони повинні уважно стежити за відповідністю їх системи винагороди типами виконуваних завдань, інакше при впровадженні неправильної системи винагороди продуктивність в організації понизиться, замість того, щоб підвищитися.
1.3 Вплив складу групи
На додаток до ситуаційних змінним, поведінка людей у ​​групах може у великій мірі залежати від особистих характеристик членів групи. Ми розглянемо, як на функціонуванні групи відбивається вплив деяких таких характеристик, а також розміру і згуртованості групи.
Велика кількість досліджень була присвячена впливу різних якостей членів груп на їх внутрішнє середовище. Зокрема, було знайдено, що узгодженість групових норм з'являється тоді, коли члени групи молоді, мають середніми розумовими здібностями і високим авторитетом. Прихильність груповим нормам виявилася також сильніше у жінок, ніж у чоловіків, хоча це, можливо, відображає культурні відмінності в статевих ролях, ніж природне відмінність між жінками та чоловіками. Крім того, важливою характеристикою членів групи є здатність до виявлення лідера.
Коли ми намагаємося пояснити поведінку групи, необхідно враховувати один важливий фактор. При виконанні завдання, члену групи доводиться взаємодіяти з іншими членами групи. Тобто важливо знати, чи є характери різних членів групи сумісними. Ця проблема виявляє себе в порівнянні домінуючого і підкоряється типів особистості. При об'єднанні в одну групу двох представників різних типів, вони, найімовірніше, будуть працювати успішно. Але якщо вийде так, що в одній команді опиняться люди одного типу особистості, тоді або будуть виникати постійні конфлікти (якщо в обох домінуючий тип особистості), або процес не зрушиться з мертвої точки через відсутність лідерства (якщо в обох підкоряється тип особистості) .
Також важливим, хоча й точно не з'ясованим, є питання про те, чи повинна група для більш ефективної продуктивності бути гомогенічной або гетерогенічной, тобто, чи повинні її члени належати до різних рас, різних соціальних прошарків, різним статям, дотримуватися різних поглядів, або ж ідентичність за цими показниками більш краща. Як правило, переважно виявляється часткова гомогенічность і часткова гетерогенічность групи.
При складанні завдання для формування групи постає питання, яка кількість людей буде найбільш оптимальним для виконання цього завдання. Тут існує кілька аспектів.
Експерименти, проведені Робертом Бейлсом (Robert Bales), показали, що в менших за розміром групах більш високий рівень порозуміння і взаємної довіри, тоді як у великих групах більше тенденція до дачі рад та обміну інформацією. Крім того, існує важлива різниця між групами з парним і непарним числом членів. Досягнення згоди в останніх є справою незрівнянно більш легким, ніж у перших, через більшу легкості у формуванні більшості.
Слетера (Slater, 1958) виявив цікаву взаємозв'язок між розміром групи і задоволеністю її членів. Виявилося, що найбільш переважним числом членів групи є число п'ять. Очевидно, за меншої кількості членів відносини стають більш напруженими, тоді як при більшому числі не завжди вистачає часу з усіма переговорити.
Співвідношення між розміром і продуктивністю в значній мірі залежить від характеру роботи, яку виконує група. У разі об'єднаної взаємозалежності існує пряма залежність між розміром і продуктивністю, тоді як у випадку обопільної взаємозалежності буде спостерігатися зворотне співвідношення.
Останній груповий композиційний фактор - це групова згуртованість. Вона може бути визначена як ступінь привабливості групи для її членів. Чим краще ставлення до групи її членів, тим більш згуртованими група і навпаки. Зауважимо, що згуртованість є груповий змінної, тобто залежить від ставлення всіх членів групи. Групова згуртованість відрізняється від всіх інших змінних, розглянутих у цьому розділі, тим, що вона як сама впливає на функціонування групи, так і залежить від нього.
Декілька факторів здатні впливати на розвиток згуртованості в групі. Перший з них - це тип виконуваного завдання. Чим вище рівень взаємодії, необхідний завданням, тим вище потенційна згуртованість групи.
Другим серед факторів, що впливають на розвиток групової згуртованості, є групова історія успіху у виконанні минулих завдань. Чим більше було таких успіхів, тим вище згуртованість.
Деякі характеристики самої групи також ведуть до групової згуртованості. Наприклад, наявність у членів групи якоїсь спільної мети веде до більшої згуртованості, ніж її відсутність. Останній внесок у групову згуртованість вносять особистісні характеристики членів групи. Ми вже знаємо, що люди більше люблять тих зі своїх знайомих, чиї погляди ближче до їх власним. Чим більше в групі таких людей, тим вона більш згуртованими.
Розвинувшись, групова згуртованість може мати значний вплив на майбутнє групи.
Одним з наслідків групової згуртованості є те, що члени групи проводять більше часу в спілкуванні один з одним, таким чином, зростає і кількість, і якість групової взаємодії. Другий наслідок - це те, що згуртована група має великий вплив на окремих своїх членів.
Ще один наслідок полягає в тому, що в згуртованій групі її члени отримують більше задоволення роботою, що має дуже велике значення.
І нарешті, групова згуртованість тісно пов'язана з продуктивністю. Члени більш згуртованої групи будуть більшою мірою дотримуватися групових установок, що стосуються продуктивності, ніж члени менш згуртованої групи. При цьому слід пам'ятати, що групові норми можуть сприяти як підвищення, так і зниження продуктивності.
1.4. Статус індивіда в групі
Статус відноситься до індивідуального рангу, цінності чи престижу в групі, організації чи суспільстві. Статус відображає ієрархічну структуру групи і створює вертикальну диференціацію, так само як ролі поділяють різні заняття. Це ще один шлях зменшити невизначеність і прояснити, що ж від нас очікується. Так само як і ролі і норми, статус існує і всередині і зовні організаційного середовища. На самому широкому рівні аналізу ми називаємо його суспільним статусом. При поділі людей за їхніми суспільного статусу, ми отримуємо суспільні класи.
Крім суспільного рівня існує ще робочий рівень поділу на статуси. Професійний престиж - це відносний статус чиєїсь професії. Професійний престиж - це не те ж саме, що суспільний статус, оскільки він залежить тільки від однієї змінної, тоді як суспільний статус включає в себе все. Але тут виникає питання: чому тоді всі люди не прагнуть отримати роботу, пов'язану з високим престижем? Відповідь, що базується на результатах досліджень, полягає в тому, що індивідуально сприймається престиж тієї чи іншої професії залежить від сімейного сприйняття (family background).
Інша важлива концепція статусу, що має відношення до роботи, називається організаційним статусом. Організаційний статус відноситься до неформального поділу, що має місце всередині організації. Також як і суспільний статус, організаційний статус включає в себе не одну зміну, а кілька (наприклад, позицію в організаційній ієрархії, професійну приналежність і продуктивність).
Статус відноситься до визнаного групою рангом індивідуума в організації. Статус допомагає прояснити, як людина повинна себе вести по відношенню до решти і як вони повинні поводитися у відповідь.
Символи статусу - це об'єкти або відмітні знаки, які визначають чий-небудь рівень статусу в групі або організації. До символів статусу відносяться знаки відмінності у військових, особливий одяг суддів і лікарів, а також, наприклад, меблювання кабінету і наявність або відсутність особистого секретаря у керуючих. При цьому слід зазначити, що деякі символи можуть підвищувати статус людини в одних обставин і знижувати його в інших.
Як правило, люди з більш високим статусом, прагнуть відігравати домінуючу роль в організації, захоплюють більшу ініціативу. Тут, однак, є одна проблема. Оскільки організаційний статус утворюють багато змінні, то видається незрозумілим, яка саме викликає ці відмінності в поведінці.
Протягом нашого життя статус змінюється безліч разів. І зміни в статусі увазі, що людина має часом кардинальним чином змінити свою поведінку. При цьому питання про те, що саме має бути змінено, а що вивчено, залишається відкритим. Ситуації, в яких немає явно заданої послідовності подій, завжди викликають тривогу.
Стан, зване невідповідністю статусу, виникає, коли людина за деякими своїми характеристиками задовольняє, а за деякими не задовольняє вимогам, пропонованим статусом. Ця ж проблема виникає при прийнятті рішень про просування по службових сходах. Людям не подобається, що хтось, хто нижче їх за деякими характеристиками, займає більш високе, ніж вони, положення. Все це передбачає, що невідповідність статусу може вести до мотиваційним і поведінковим проблемам. Два очевидних вирішення цієї проблеми полягають у виборі або призначенні тільки тих людей, які повністю задовольняють вимогам статусу, і зміну думки групи з приводу того, що є відповідним високого положення і що повинно вести до його досягнення. Але слід визнати, що обидва ці способи занадто складні для застосування на практиці.
1.5. Норми поведінки
У будь-якій групі, навіть працює протягом короткого проміжку часу, можна легко помітити деякі закономірності поведінки її членів. Ці закономірності отримали назву суспільних норм. Норми відображають колективні всіма членами групи уявлення про очікуваний від них прийнятному поведінці. Відмінність норм від ролей полягає в тому, що ролі розділяють людей, змушують їх діяти відмінно одного від іншого, тоді як норми, навпаки, об'єднують членів групи, показуючи, як члени групи надходять однаково.
У самому визначенні норм дано дві їх важливих характеристики. По-перше, норми включають в себе досить чіткі уявлення про те, яка поведінка є прийнятним. По-друге, існує якісь угоди між членами групи, що стосуються цих уявлень. Крім цих двох характеристик можуть бути виділені ще кілька властивостей норм. Перше з них полягає в тому, що норми, в основному, містять у собі елемент повинності, тобто описи того, як хтось "повинен" себе вести. По-друге, норми є більш очевидними і більш легко розпізнаваними людьми, що є дуже важливим для групи. По-третє, норми наводяться в життя самої групою. Багато видів робочого поведінки встановлюються і контролюються самою організацією, тоді як номи регулюються всередині груп. По-четверте, існує великий розкид у прийнятих норм група і в ступені, в якій вважається допустимим відхиляється від норм поведінка
Наведене вище остання властивість норм вимагає додаткових пояснень. Важливо відзначити, що існує деякий розкид в нормах, тобто норми задають не точні параметри поведінки, а лише діапазон допустимих значень. Другий аспект полягає в тому, що різні норми (наприклад, час приходу на роботу і час самої роботи) мають неоднакову важливість для членів групи.
Цей метод аналізу груп привів до розкриття структури суспільних норм. Зокрема, він дає можливість дізнатися про те, що група вважає найбільш найкращим поведінкою, який існує припустимий розкид у поведінці, яке існує ставлення до спецодягу і ступінь згоди або консенсусу, існуюча між членами групи.
Норми найчастіше розвиваються повільно і протягом тривалого проміжку часу, хоча деякі можуть утвердитися досить швидко. Фельдман (Feldman, 1984) припустив, що норми розвиваються одним або іншим з чотирьох наступних способів. Перший спосіб - це розвиток через явні твердження, робити членам групи. Норми також можуть виникати в результаті будь-яких критичних подій в історії групи. Третій шлях для розвитку норм по Фельдману - це першість. Першість полягає в тому, що перший шаблон, що виник в поведінці групи, часто стає нормою. Нарешті, норми можуть переноситися з минулих ситуацій. Наприклад, група, переказана з одного відділу в інший, зберігає свої старі норми, навіть якщо тепер їх стало важче дотримуватися.
Як ми припустили раніше, норми проводить у життя група, а не організація. І видається малоймовірним, що група буде проводити в життя якісь норми, якщо ці норми не корисні в чомусь для її членів. Норми також можуть бути спроваджували, якщо вони спрощують або роблять більш передбачуваним поведінка, що виникає в групі. Ще одна область, де норми будуть досить до речі, це допомога групі в уникненні обмежувальних або дискомфортних міжособистісних проблем. І нарешті, норми можуть стати в нагоді і тому впроваджуються в життя, якщо вони висловлюють центральні цінності групи і виявляють характерні риси групи.
Функції, що виконуються групою, допомагають зрозуміти, чому група впроваджує їх у життя, але вони не дають ніякої інформації про те, як це робиться. В основному, норми заучуються членами групи і приймаються всією групою через процес інструментального навчання та навчання на чужих помилках. Інструментальне навчання виникає тоді, коли людина отримує заохочення (події, що збільшують ймовірність повторення певного стилю поведінки) чи покарання (події зменшують імовірність повторення певного стилю поведінки), ведучи себе тим чи іншим чином. Навчання на чужих помилках відбувається тоді, коли людина спостерігає за заохоченнями або санкціям інших людей, що вели себе, так чи інакше. Для заохочення в групі існує маса способів. По-перше, вас можуть похвалити. По-друге, вас можуть підключити до деяких видів громадських занять (social activities) і функцій. По-третє, про вас можуть розповісти іншим, як ви добре працюєте. Не меншою кількістю способів вас можуть і нака Покарання може прийняти форму погляду, їдкого (snide) коментаря, або сердитого публічного обвинувачення. Індивідуум, може бути, підданий остракізму або залишений на самоті. Перше, що трапляється, коли з'являється індивідуум, який не хоче йти "в ногу" з іншими, це спроба переконати відхилено (deviant) в тому, що його (її) поведінка помилково. Оточуючі будуть намагатися змінити його думку по предмету шляхом зрослого спілкування. Взаємодія буде все більш частим, більш прямим і більш явним з ходом часу. Чим ясніше і важливіше норма, ніж згуртованішим група, тим сильніше буде тиск. Врешті-решт, що відхилився повинен буде змінити поведінку або бути відкинутим групою. Якщо все-таки відбудеться відторгнення, то може відбутися ряд цікавих речей. Хоча відхилився і відторгається групою, він, тим не менш, може бути все ще потрібен групі для виконання її завдання. Якщо його немає ким замінити, то по відношенню до нього виробляється якась угода, за яким з ним підтримуються робочі відносини, але виключений з усіх інших видів діяльності групи.
Крім того, що групи змушують підкорятися своїм вимогам, важливо відзначити, що члени групи і без жодного примусу підкоряються її більшості. У проводилися Соломоном Ешем (Solomon Asch, 1955) експериментах було виявлено, що більшості групи вдається підпорядкувати собі думка окремого індивідуума, навіть у тому випадку, коли думка більшості є свідомо невірним. Прихильність нормам багато в чому залежить від таких факторів, як характеристики завдання, характеристики групи і характеристики індивідуальних членів групи, поведінка яких є предметом вивчення.
Прихильність норм може мати як позитивні, так і негативні наслідки. Як було зазначено раніше, норми приносять групам якусь користь, таким чином, чим вище буде прихильність нормам, тим краще для групи. Для індивідуумів вигода від прихильності груповим нормам полягає в тому, що люди, які мають такий прихильністю у високому ступені, будуть вести себе дуже схоже, таким чином зросте згуртованість групи (але тут можуть бути і негативні сторони, наприклад, людина, дуже ревно дотримується норм, може уславитися конформістом). Нарешті, з організаційної точки зору, прихильність нормам може бути як гарна, така й погана, це залежить від норми, її відповідності цілям організації.
Визнаючи, що групові норми приносять користь, як самій групі, так і окремим її членам, ми не можемо не поцікавитися, чому ж члени груп інколи відхиляються від загальноприйнятого поведінки, не бажають йти "в ногу" з більшістю групи. Тут можна відзначити два моменти.
По-перше, ми відхиляємося від групових норм тому, що вони вступають в конфлікт з іншими важливими групами, до яких ми належимо або з якими себе ототожнюємо. Ці групи називаються еталонними (reference) групами.
По-друге, групи можуть робити щось, що буде заохочувати відхиляється поведінка деяких їхніх членів. Ступінь терпимості, з якою група буде ставитися до порушника, буде залежати від його минулих заслуг перед групою. Дослідження показують, що індивідуум, що заслужив високу довіри в групі може демонструвати поведінка, що відхиляється, і тим самим не тільки не заслужити ніякого покарання, але й викликати схожі зміни в поведінці інших членів групи.
1.6. Види впливу групи на індивіда
 
Група може впливати на індивідуума різними способами. Наприклад, однією своєю присутністю група може іноді змінити продуктивність людини. Цей процес називається громадською допомогою. При цьому у всіх випадках, за одним головним винятком, присутність сторонніх збільшує продуктивність. При цьому зовсім не обов'язково повинен бути присутній елемент змагальності між учасниками. Виключення ж виникає тоді, коли виконувана робота є незнайомою або малознайомою. Присутність інших людей підстьобує продуктивність тільки в тих випадках, коли предмет добре вивчений. Це відбувається тому, що в оточенні інших людей у ​​людини виникає занепокоєння з приводу того, як буде сприйнята його робота.
Групи можуть впливати протилежне за характером суспільної допомоги. Наприклад, вони можуть вносити сильний дисбаланс у пропорційність вкладу в загальну роботу. У групі, що складається з кількох людей, одні можуть вносити набагато більший внесок, ніж інші, які будуть просто бути присутнім. Проте люди, які найбільше працюють, не завжди є найбільш ефективними працівниками, і таке диференціювання навантажень може викликати проблеми у функціонуванні групи. Цей феномен називається громадське байдикування (social loafing). Виходить що, коли люди працюють в групах, в яких індивідуальні внески не можуть бути оцінені, вони працюють менш ретельно, ніж працювали б індивідуально. Це явище було вперше показано Рінгманом (Ringmann, 1926). Він знайшов, що коли розмір групи збільшується, продуктивність кожного з її учасників, навпаки, знижується. У збільшуються групах люди перестають відчувати зв'язок між своїми особистими зусиллями і відповідною реакцією організації, і багато хто починає ставати "вільними вершниками".
Інше питання полягає в тому, чи є група кращим генератором ідей, ніж окремі люди. Не до всіх у групі однаково прислухаються, і думку деяких людей може переважати над думкою інших. Але, з іншого боку, у членів групи існує тенденція зважувати всі думки в міру їх виникнення, а цей процес може привести до вільного потоку ідей.
З іншого боку ми знаємо, що іноді ідея, висловлена ​​кимось, може дати поштовх створенню вашої власної ідеї. Завдання тут полягає в тому, щоб подолати ворожість до спонтанності (домінування кількох людей, ранню критику) і збільшити можливості для творчості. Одна з таких процедур отримала назву "мозкова атака" (brainstorming). Її зміст полягає в тому, що створюється така атмосфера, при якій висловлені ідеї не критикуються, і кожен може використовувати ідею іншого для стимуляції свого власного мислення. Будь-яка оцінка ідей відкладається до тих пір, поки процес їх вироблення не буде закінчено.
Останній вивчений вид впливу організацій на своїх членів відомий під назвою "поляризація ідей". Після прийняття участі в груповому обговоренні, люди займають, як правило, більш крайні позиції, ніж перед початком дискусії.
Для цього правила існує ряд пояснень. Якщо перед початком дискусії більшість її учасників схилялася до того, щоб підтримати якусь ідею, то під час дискусії буде висунуто набагато більше аргументів на користь цієї ідеї, що, однак не означає, що існує дійсно більше аргументів "за", ніж "проти ".
Наслідки цього зрозумілі. При такому стані речей залишається можливість для того що:
-Важливі моменти, що стосуються прийняття рішення не будуть розглянуті;
дискусія буде повторювати помилкові попередні думки і позиції;
-Результати дискусії будуть набагато гіршої якості, ніж вони могли б бути.
Поведінка та функціонування людей в групі представляє з себе складний феномен. Частина цієї складності випливає з того факту, що групи є відкритими системами. І як відкриті системи, вони піддаються впливу вхідних змінних, і самі, у свою чергу, впливають на вихідні змінні. Вихідні потоки служать вхідними потоками, які будуть впливати на функціонування організації в майбутньому. Таким чином, ми бачимо, що і організації та малі групи є відкритими системами. І в цьому сенсі організації можна вважати системами систем, оскільки малі групи - це маленькі відкриті системи, що функціонують усередині великої системи - організації. Але й індивідууми, що входять до складу груп, є відкритими системами, таким чином, організації представляють із себе системи систем! Існує чітке ієрархічне розмежування між цими трьома рівнями систем, і коли ми говоримо про вхідних і вихідних потоках системи, ми повинні чітко обумовлювати той рівень аналізу, на якому ми знаходимося.
2. Формальні групи
Виходячи з визначення Шоу, можна вважати, що організація будь-якого розміру складається з декількох груп. Керівництво створює групи по своїй волі, коли виробляє розподіл праці по горизонталі (підрозділи) і по вертикалі (рівні управління). У кожному з численних відділів великої організації може існувати десяток рівнів управління. Наприклад, виробництво на заводі можна розділити на більш дрібні підрозділи - механообробки, забарвлення, складання. Ці виробництва в свою чергу можна ділити і далі. Наприклад, виробничий персонал, який займається механічною обробкою можна розділити на 3 різних колективу по 10 - 16 осіб, включаючи майстра. Таким чином, велика організація може складатися буквально з сотень або навіть тисяч малих груп.
Ці групи, створені з волі керівництва для організації виробничого процесу, називаються формальними групами. Як би малі вони не були, це - формальні організації, чиєю найпершим функцією по відношенню до організації в цілому є виконання конкретних завдань і досягнення певних, конкретних цілей.
В організації існує три основних типи формальних груп:
- Групи керівників;
- Виробничі групи;
- Комітети.
Командна (підпорядкування) група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками. Президент компанії і старші віце-президенти - ось типова командна група. Іншим прикладом командної
супідрядні групи є командир авіалайнера, другий пілот і бортінженер.
Другий тип формальної групи - це робоча (цільова) група. Вона звичайно складається з осіб, разом працюють над одним і тим же завданням. Хоча у них є загальний керівник, ці групи відрізняються від командної групи тим, що у них значно більше самостійності в плануванні і здійсненні своєї праці. Робочі (цільові) групи є в складі таких відомих компаній як «Хьюлетт-Пакард», «Моторола», «Техас Инструментс» і «Дженерал Моторс». Більше двох третин від загального числа співробітників компанії «Техас Инструментс» (89 з гаком тис. осіб) є членами цільових груп. За підвищення загальної ефективності компанії вони можуть отримувати 15-ти відсоткову надбавку до свого бюджету. У цій компанії керівництво вважає, що цільові групи ламають бар'єри недовіри між керівниками та робітниками. Крім того, надаючи робочим можливість самим думати про свої виробничі проблеми і вирішувати їх, вони можуть задовольняти потреби робітників більш високого рівня.
Третій тип формальної групи - комітет - буде розглянуто нижче.
Всі командні і робочі групи, а також комітети повинні ефективно працювати - як єдиний злагоджений колектив. Тепер вже немає необхідності доводити, що ефективне управління кожною формальною групою усередині організації має вирішальне значення. Ці взаємозалежні групи являють собою блоки, що утворюють організацію як систему. Організація в цілому зможе ефективно виконати свої глобальні задачі тільки за умови, що завдання кожного з її структурних підрозділів визначені таким чином, щоб забезпечувати діяльність один одного. Крім того, група в цілому впливає на поведінку окремої особистості. Таким чином, чим краще розуміє керівник, що ж являє собою група і чинники її ефективності, і чим краще він володіє мистецтвом ефективного управління групою, тим більше вірогідності, що він зможе підвищити продуктивність праці цього підрозділу і організації в цілому

2.1. Підвищення ефективності формальних груп


Крім завдання управління неформальними організаціями з метою використання їх потенційних вигод і зменшення негативного впливу, керівництво також має підвищувати ефективність командних груп і комітетів. Оскільки ці групи представляють собою навмисно створений компонент формальної організації, велика частина того, що справедливо для управління організацією, справедливо також і для них. Як і всієї організації в цілому, щоб досягти ефективності функціонування, групам потрібне планування, організація, мотивація та контроль діяльності.
Зупинимося на одному з аспектів функціонування малої групи, на думку багатьох керівників, найважче, а саме - на підвищенні ефективності проведення зборів, де вирішуються проблеми і приймаються рішення. Залежно від характеристики групи та способу керівництва нею збори можуть бути безплідним вправою або надзвичайно ефективним інструментом, де з'єднуються талант, досвід і здатність генерувати нові ідеї. Перед тим, як ми представимо деякі конкретні рекомендації щодо того, як зробити збори ефективним, дозвольте спочатку розглянути загальні фактори, що впливають на ефективність роботи групи.

2.2. Фактори, що впливають на ефективність груп


Група зможе більш-менш ефективно йти до досягнення своїх цілей у залежності від впливу наступних факторів: розміру, складу, групових норм, згуртованості, конфліктності, статусу і функціональної ролі її членів.
Розмір. Теоретики управління присвятили багато часу визначенню ідеального розміру групи. Автори школи адміністративного управління вважали, що формальна група повинна бути порівняно невеликою. На думку Ральфа К. Девіса, ідеальна група повинна складатися з 3-9 чоловік.
Його думку схильний розділити Кіт Девіс, сучасний теоретик, який присвятив багато років дослідженню груп. Він вважає, що переважне кількість членів групи - 5 осіб. Дослідження показують, що фактично на зібрання в групу приходять від 5 до 8 осіб.
За деякими дослідженнями можна зробити висновок, що групи, що налічують від 5 до 11 членів, зазвичай приймають більш точні рішення, ніж ті, які виходять за межі цієї чисельності. Дослідження також показали, що в групах з 5 чоловік її члени зазвичай відчувають більшу задоволеність, ніж у групах більшого чи меншого розміру. Пояснення цьому, мабуть, полягає в тому, що в групах з 2 або 3 чоловік її члени можуть бути стурбовані тим, що їх персональна відповідальність за прийняті рішення надто очевидна. З іншого боку, в групах, що складаються з більш ніж 5 осіб, її члени можуть відчувати скруту, боязкість у висловленні своєї думки перед іншими.
Загалом, у міру збільшення розміру групи, спілкування між її членами ускладнюється, і стає більш важким досягнення згоди з питань, пов'язаних з діяльністю групи і виконанням її завдань. Збільшення розміру групи також підсилює тенденцію до неформального поділу груп на підгрупи, що може призвести до появи несогласующихся цілей і до утворення клік.
Склад. Під складом тут розуміється ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони проявляють при вирішенні проблем. Важливою причиною винесення питання на рішення групи є використання різних позицій для знаходження оптимального рішення. Тому не дивно, що з несхожих особистостей, так як це обіцяє більшу ефективність ніж, якби члени групи мали схожі точки зору. Деякі люди звертають більше уваги на важливі деталі проектів і проблем, а інші хочуть поглянути на картину в цілому, деякі хочуть підійти до проблеми з системних позицій і розглянути взаємозв'язок різних аспектів. За словами Майнера, коли «групи підібрані таким чином, що в них входять або дуже схожі, або дуже різні люди, то групи з різними точками зору виробляють більше якісних рішень. Безліч точок зору і сприйняття перспектив приносить свої плоди ».
Групові норми. Як було виявлено першими дослідниками груп, у трудових колективах норми, прийняті групою, роблять сильний вплив на поведінку окремої особи і на те, в якому напрямку буде працювати група: на досягнення цілей організації або на протидію їм. Норми покликані підказати членам групи, яка поведінка і яка робота очікуються від них. Норми чинять такий сильний вплив тому, що тільки за умови сообразованія своїх дій з цими нормами окрема особистість може розраховувати на приналежність до групи, її визнання і підтримку. Це відноситься як до неформальних, так і до формальних організаціям.
З позицій організації можна сказати, що норми можуть мати позитивний і негативний характер. Позитивними нормами вважаються ті, що підтримують цілі і задачі організації та заохочують поведінку, спрямоване на досягнення цих цілей. Негативні норми мають протилежний ефект: вони заохочують поведінку, яка не сприяє досягненню цілей організацій. Норми, які заохочують старанність працівників, їх відданість організації, турботу про якість продукції або турботу про задоволення покупця - позитивні норми. Прикладом негативних норм слугують такі норми, які заохочують неконструктивну критику компанії, крадіжки, прогули і низький рівень продуктивності праці.
Існує наступна класифікація групових норм:
1. гордість за організацію;
2. досягнення цілей;
3. прибутковість;
4. колективна праця;
5. планування;
6. контроль;
7. професійна підготовка кадрів;
8. нововведення;
9. відносини з замовником;
10. захист чесності.
Керівникам слід виносити свої судження про норми групи з обережністю. Наприклад, може здатися, що група керівників низової ланки, які вважають правильним завжди погоджуватися з начальством, виявляють високу ступінь лояльності. Однак, насправді така норма призведе до придушення дуже виграшних для організації ініціатив і думок. Подібне придушення важливої ​​інформації загрожує зниженням ефективності рішень.
Згуртованість. Згуртованість групи - це міра тяжіння членів групи один до одного і до групи. Високо згуртована група - це група, члени якої відчувають сильну тягу один до одного і вважають себе схожими. Оскільки згуртована група добре працює в колективі, високий рівень згуртованості може підвищити ефективність всієї організації, якщо цілі і тієї й іншої узгоджуються між собою. У високо згуртованих груп зазвичай буває менше проблем у спілкуванні, а ті, що бувають, - менш серйозні, ніж в інших. У них менше непорозумінь, напруженості, ворожості та недовіри, а продуктивність їх праці вища, ніж у не згуртованих групах. Але якщо цілі групи і всієї організації не узгоджуються, то висока ступінь згуртованості негативно позначиться на продуктивності праці в усій організації.
Керівництво може знайти можливість збільшити позитивний ефект згуртованості тим, що буде періодично проводити збори і робити упор на глобальні цілі групи, а також дасть можливість кожному її члену побачити його або її внесок у досягнення цих цілей. Керівництво може також зміцнити згуртованість, дозволяючи періодичні зустрічі підлеглих для обговорення потенційних чи актуальних проблем, ефекту майбутніх змін для виробничої діяльності, а також нових проектів і пріоритетів у майбутньому.
Потенційним негативним наслідком високого ступеня згуртованості є групове однодумність.
Групове однодумність - це тенденція придушення окремою особистістю своїх дійсних поглядів на яке-небудь явище з тим ", щоб не порушувати гармонію групи. Члени групи вважають, що незгода підриває їх почуття приналежності, і тому незгоди слід уникати Щоб зберегти у членів групи те, що розуміється як згода і гармонія, член групи вирішує, що краще не висловлювати своєї думки. В атмосфері групового однодумності першочергове завдання для окремої особистості - триматися загальної лінії в обговоренні, навіть якщо він чи вона має іншу інформацію або переконання. Ця тенденція саме зміцнюється, оскільки ніхто не висловлює думок, відмінних від інших, і не пропонує іншу, протилежну інформацію або точку зору, кожен вважає, що всі інші думають однаково. Оскільки ніхто не висловлюється, ніхто не знає, що інші члени можуть теж бути скептично налаштовані або стурбовані. У результаті проблема вирішується з меншою ефективністю, так як вся необхідна інформація і альтернативні рішення не обговорюються і не оцінюються. Коли в наявності групове однодумність, зростає вірогідність посереднього рішення, яке нікого не зачепить.
Конфліктність. Раніше згадувалося, що різниця в думках зазвичай призводить до більш ефективної роботи групи. Проте, воно також підвищує ймовірність конфлікту. Хоча активний обмін думками і корисний, він може також призвести до внутрішньогруповим спорах та іншим проявам відкритого конфлікту, які завжди згубні.
Статус членів групи. Статус тієї чи іншої особистості в організації або групі може визначатися низкою факторів, включаючи такі як старшинство в посадовій ієрархії, назва посади, розташування кабінету, освіта, соціальні таланти, інформованість і накопичений досвід. Ці фактори можуть сприяти підвищенню і зниженню ста залежно від цінностей і норм групи. Дослідження показали, що члени групи, чий статус досить високий, здатні чинити більший вплив на рішення групи, ніж члени групи з низьким статусом. Однак, це далеко не завжди веде до підвищення ефективності.
Людина, який попрацював на компанію нетривалий час, може мати більш цінні ідеї і кращий досвід відносно якого-небудь проекту, ніж людина з високим статусом, набутим завдяки багаторічній роботі в керівництві даної компанії. Те ж саме відноситься і до керівника відділу, статус якого може бути нижче за віце-президента. Щоб приймати ефективні рішення, необхідно враховувати всю інформацію, що відноситься до даного питання, і об'єктивно зважувати всі ідеї. Щоб ефективно функціонувати, групі, можливо, доведеться докладати спільні зусилля заради забезпечення того, щоб думки членів, що мають більш високий статус, не домінували в ній.
Ролі членів групи. Критичним фактором, що визначає ефективність роботи групи, є поведінка кожного з її членів. Щоб група функціонувала ефективно, її члени повинні вести себе таким чином, щоб сприяти досягненню її цілей і соціальній взаємодії. Існують дві основні спрямованості ролей для створення нормально працюючої групи - цільові і підтримуючі ролі.
Цільові ролі розподілені таким чином, щоб мати можливість відбирати групові задачі і виконувати їх. Для працівників, що виконують цільові ролі, характерні наступні функції:
1. Ініціювання діяльності. Пропонувати рішення, нові ідеї, нові постановки проблем, нові підходи до їх вирішення, або нову організацію матеріалу.
2. Пошук інформації. Шукати роз'яснення висунутого пропозиції, додаткову інформацію або факти.
3. Збір думок. Просити членів групи висловлювати своє ставлення до обговорюваних питань, прояснювати свої цінності або ідеї.
4. Надання інформації. Надавати групі факти або узагальнення, застосовувати свій власний досвід у вирішенні проблем групи або для ілюстрації яких-небудь положень.
5. Висловлення думок. Висловлювати думки або переконання, що стосуються будь-які пропозиції, обов'язково з його оцінкою, а не тільки повідомляти факти.
6. Опрацювання. Роз'яснювати, наводити приклади, розвивати думку, намагатися прогнозувати подальшу долю пропозиції, якщо воно буде прийнято.
7. Координування. Роз'яснювати взаємозв'язку між ідеями, намагатися підсумувати пропозиції, намагатися інтегрувати діяльність різних підгруп або членів групи.
8. Узагальнення. Повторно перерахувати пропозиції після закінчення дискусії
Підтримуючі ролі мають на увазі поведінку, що сприяє підтримуванню і активізації життя і діяльності групи. Працівники, що виконують підтримуючі ролі, виконують такі функції:
1. Заохочення. Бути доброзичливим, душевним, чуйним по відношенню до інших. Хвалити інших за їх ідеї, погоджуватися з іншими і позитивно оцінювати їх внесок у вирішення проблеми.
2. Забезпечення участі. Намагатися створити обстановку, в якій кожен член групи може внести пропозицію. Заохочувати це, наприклад, такими словами: «Ми ще нічого не чули від Джима» або запропонувати всім визначений регламент для виступу, щоб всі мали можливість висловитися.
3. Встановлення критеріїв. Встановлювати критерії, якими повинна керуватися група, вибираючи змістовні чи процедурні моменти, або оцінюючи рішення групи. Нагадувати групі про необхідність уникати рішень, не узгоджуються з груповими критеріями.
4. Старанність. Слідувати рішенням групи, вдумливо ставлячись до ідей інших людей, які складають аудиторію під час групових дискусій.
5. Вираз почуттів групи. Узагальнювати те, що формується, як відчуття групи. Описувати реакцію членів групи на ідеї і варіанти вирішення проблем.
Більшість американських управляючих виконують цільові ролі, у той час як японські управляючі - цільові і підтримуючі ролі. Обговорюючи це питання, професор Річард Паскаль і професор Ентоні Атос заявляють Японці надзвичайно чутливо реагують на взаємодії і взаємини в групі. Їхнє ставлення до груп дуже схоже на ставлення до шлюбу в західних країнах. І, що особливо цікаво, японці виділяють ті ж проблеми й занепокоєння у трудових відносинах, які ми виділяємо в шлюбі: вони стосуються довіри, взаємодопомоги та відданості. На Заході лідери робочих груп схильні робити акцент на виробничу діяльність і ігнорувати соціальні аспекти, в той час як в Японії збереження стану задоволеності членів робочої групи йде пліч-о-пліч з виконанням цільових ролей ».

2.3. Проведення ефективних зборів


Велика частка робочого часу керівників йде на відвідування зборів. Ефективність зборів визначається тими ж факторами, що і ефективність роботи групи. Леланд Бредфорд пропонує наступні рекомендації для підвищення ефективності зборів.
1. Складіть конкретний порядок денний зборів і побіжно перегляньте її перед початком зборів.
2. Забезпечте вільний обмін інформацією між членами групи. Такий обмін цілком можливий, якщо члени групи поводяться на зборах у відповідності зі своїми різними ролями.
3. Повністю використовуйте здатності членів групи і заохочуйте їх участь. Компетентність, досвід, інформація та ідеї всіх членів групи повинні бути залучені для рішення загальної задачі.
4. Створіть атмосферу довіри, з тим, щоб члени групи не соромилися відкрито і тактовно коментувати точки зору і ідеї, які вони не розділяють.
5. Розглядайте конфлікт як позитивний фактор і намагайтеся ефективно управляти ним.
6. Закінчуючи збори, коротко сумуйте проведене обговорення і визначте майбутні заходи, які планується здійснити в світлі прийнятих рішень.
Боротьба з однодумність. Збори групи, де хочуть отримати користь з відмінності точок зору, може бути успішним тільки за умови, що на ньому не проявиться однодумність. Щоб зменшити ймовірність прояви однодумності, головуючий повинен:
1. Вселити членам групи, що вони можуть вільно повідомити будь-яку інформацію, висловлювати будь-які думки чи сумніви з приводу будь-якого обговорюваного питання.
2. Призначте одного члена групи на роль «адвоката диявола» - людини, захищає явно неправе справу.
3. Зумійте вислухати різні точки зору і критику так само спокійно, як і конструктивні коментарі.
4. Відокремте зусилля з генерування ідей від їх оцінки: спочатку зберіть всі пропозиції, а потім вже обговоріть плюси і мінуси кожного з них.
5. Якщо на зборах присутні підлеглі, вислухайте спочатку їх ідеї.

2.4. Управління з допомогою комітетів в


Комітет - це група всередині організації, якій делеговано повноваження для виконання будь-якого завдання чи комплексу завдань. Іноді комітети називають радами, цільовими групами, комісіями або командами. Але у всіх випадках тут мається на увазі групове прийняття рішень і здійснення дій, що відрізняє комітет від інших організаційних структур.
Кажуть, що, принаймні, три з кожних чотирьох жартів про поганому управлінні містять слово «комітет». І все ж мода на комітети безумовно не пройшла і навіть продовжує поширюватися. Це частково пояснюється тим, що комітет сумісний з будь-якої великої організаційною системою, а також тим, що ділові рішення все більше набувають технічний характер. Але основною причиною того, що комітети не вийшли з моди, є той факт, що правильне використання комітету - дуже ефективний засіб досягнення визначених цілей. Є два основних типи комітетів: спеціальний та постійний.
Спеціальний комітет - це тимчасова група, сформована для виконання певної мети. Керівник відділення банку може утворити спеціальний комітет для виявлення проблем в обслуговуванні клієнтів, а також альтернативних способів їх коригування. Конгрес часто створює спеціальні комітети для вивчення особливих проблем або для вирішення делікатних питань.
Постійний комітет - це перманентно діюча група всередині організації, що має конкретну мету. Найчастіше постійні комітети використовуються для надання організації консультацій з питань невиліковним важливості. Відомий і часто приводиться приклад постійного комітету - це рада директорів. Рада директорів великої компанії може бути поділений на постійні комітети, такі як ревізійна комісія, фінансова комісія і виконавчий комітет. Президентові великої компанії часто бувають підпорядковані такі комітети як комісія з вироблення політики, група планування, комісія з розгляду скарг співробітників, комісія з перегляду зарплати.
На більш низьких рівнях організації комітети можуть бути утворені для таких цілей як зниження собівартості, удосконалення технології та організації виробництва, вирішення соціальних питань або для поліпшення відносин між підрозділами.
На додаток до всього перерахованого вище в багатьох організаціях є неформальні комітети. Існують групи, організовані за межами формальної організації для вирішення виниклих проблем. Наприклад, чотири техніка можуть зібратися разом для обговорення проблем, що виникають в лабораторії в процесі випробування приладу або обладнання. Як і всі неформальні робочі групи, вони можуть сприяти або заважати роботі формальної організації. У будь-якому випадку вони діють тільки тому, що самі знайшли якусь владу, а не тому, що вони мають повноваження.
Керівництво делегує повноваження комітету таким же чином, як і окремо особі. Як і окремі особи, комітети мають звітувати про виконання доручених їм завдань перед тим, хто делегував їм повноваження. Проте, оскільки комітет - це група, персональна звітність тут ослаблена. У 1986 році «Банк оф Америка» скасував повноваження, делеговані комітетам з видачі позик, з метою посилити звітність окремих службовців, які займаються позиками. До цього, коли цим займалися комітети, «Банк оф Америка» мав серйозні труднощі у видачі позик.
Комітети мають або лінійними, або штабними повноваженнями. Кабінет Міністрів і Рада Національної Безпеки, наприклад, є постійними комітетами Федерального уряду з штабними повноваженнями, делегованими Президентом Сполучених Штатів, і підкоряються Президентові. Рада директорів корпорації є постійним комітетом з лінійними повноваженнями в організації. Рада не тільки консультує президента фірми, але може також вжити заходів для здійснення своїх рішень через лінійну організацію. Коли комітети мають лінійні повноваження, як і Рада, це називається «множинним керівником». Великі компанії іноді вдаються до інституту «множинних керівників» на додаток до Ради директорів, щоб сформулювати і зробити великі стратегічні та фінансові заходи.
Як і інші інструменти управління, комітет буде ефективним тільки тоді, коли всі або більша частина чинників цієї ситуації диктують вибір саме цього інструменту. Більшість теоретиків управління
радять вдаватися до цієї форми управління, коли група може виконати цю роботу краще, ніж один керівник, або коли організація, передаючи всю владу в руки однієї людини, піддає себе ризику. Нижче наводяться ситуації, коли управління з допомогою комітетів може бути кращим.
1. Коли проблема вимагає великого досвіду в якійсь певній області, можна використовувати такий інструмент як комітет для надання особі, відповідальній за дане питання, консультативної допомоги для прийняття рішення. У сьогоднішній складній і у обстановці навряд чи можна очікувати, що головний керівник диверсифікованого підприємства буде володіти знанням всіх факторів, що впливають на організацію. Думки членів комітету щодо всіх «за» і «проти» у новій і складній області, особливо якщо фірма ніколи до цього нею не займалася, можуть бути надзвичайно корисні. Прикладами таких ситуацій можуть служити рішення вийти на новий ринок, створити виробництво нової продукції, придбати іншу компанію або здійснити злиття з нею, знайти джерела великих кредитів для розвитку компанії і внести істотні зміни в політику фірми, щоб задовольнити соціальні або законодавчі вимоги.
2. Коли запропоноване рішення напевно виявиться досить непопулярним в організації, використання комітету для прийняття рішення може призвести до ослаблення невдоволення щодо дій конкретних відповідальних осіб. Опікунська рада університету часто приймає непопулярні рішення, які, якщо б їх прийняв тільки президент чи канцлер, піддали б їх неприємного тиску з боку громадськості.
3. Коли колективне прийняття рішення піднімає дух організації, комітет може залучити підлеглих до участі в процесі вироблення рішень. Іноді, якщо рішення нав'язано співробітникам зверху, і ніхто з керівників не поцікавився їхньою думкою з цього приводу, це може призвести до підриву морального стану підлеглих.
4. Коли є необхідність координувати роботу різних підрозділів організації, комітет може з'явитися форумом для висловлення точок зору керівників і допомогти їм зрозуміти своє місце у загальній справі.
5. Коли небажано зосереджувати всю владу в руках однієї людини, комітет може розподілити повноваження між кількома особами. Це допоможе організації уникнути помилок у найважливіших питаннях і послабити тиск на вище керівництво. Страхові компанії часто користуються цим інструментом для оцінки та схвалення капіталовкладень, якщо вони пов'язані з великими сумами і необхідністю використовувати консервативну тактику.
Своєю сумної популярністю неефективного інструменту комітети часто зобов'язані їх неправильного використання. Саме вони страждають через некомпетентного управління. Нижче наводяться характерні помилки по відношенню до такої форми управління як комітет, і ситуації, де один керівник доб'ється більшої ефективності, ніж група.
1. Відсутність чіткого опису прав і обов'язків комітету. У цьому випадку Комітет зіткнеться з тими ж проблемами, що й окрема особистість у схожій ситуації. Перед тим як утворити комітет, керівництво повинне точно вирішити, з якою метою він створюється: для визначення проблеми, для вироблення й оцінки альтернативних рішень, для рекомендації відповідного курсу або для вироблення і виконання рішення (для цього комітет повинен володіти лінійними повноваженнями).
2. Неправильно визначена чисельність комітету. Часто в комітет вводять все нових членів не тому, що вони своїм досвідом дійсно поліпшать його роботу, а для додання більшої політичної сили. Оптимальна чисельність - від 5 до 10 осіб. Якщо в комітеті буде менше 5 осіб, то цього може виявитися недостатньо для отримання вигоди з розходження думок, а комітет, що складається більш ніж з 10 чоловік, обмежує участь кожного в обговоренні питання.
3. Втрати часу. Норткот К. Паркінсон помітив, що у комітетів спостерігається тенденція витрачати більше часу на зрозумілі всім членам питання, ніж на ті, що відрізняються більшою складністю. Це відбувається тому, що багато людей не хочуть демонструвати свого невігластва, виступаючи на незнайому або заплутану тему. Тому комітети іноді ведуть нескінченні суперечки на тривіальні теми, а рішення з найважливіших питань приймають за кілька хвилин. Паркінсон називає це законом тривіальності. «Час, витрачений на будь-який пункт порядку денного назад пропорційно сумі, яка за ним стоїть». Час - ресурс дорогий, і комітети, які витрачають його на тривіальні питання, можливо, не так уже й потрібні.
4. Уповільнений прийняття та виконання рішень. Жодна група не в змозі діяти так само швидко і рішуче, як компетентна особистість, і це загальновизнано.
5. Компроміс породжує посередність. Яке б питання ні обговорювалося в групі, голосування рідко буває одностайним. Якщо розбіжність у думках дуже велике, то влаштовує всіх компромісне рішення буде характеризуватися найменшим коефіцієнтом згоди в групі.
6. Надмірні витрати. Якщо рішення приймаються групою, витрати на її роботу набагато перевершують витрати на прийняття рішень однією особою. Тому, перед тим як передавати питання на розгляд комітету, вище керівництво повинне підрахувати, в які суми це виллється.
7. Однодумність. Таке явище як конформізм може перешкодити комітету критично проаналізувати всі альтернативні пропозиції. Група може з легкістю виявити надмірний ентузіазм з приводу одного проекту і надмірну обережність з приводу іншого. При такому ентузіазмі окремі особи можуть посоромитися висловити вголос свої сумніви чи підтримку щодо непопулярного проекту, боячись, що колеги визнають їх «нелояльними членами команди». Крім усього сказаного вище, необхідно пам'ятати, що комітети - це групи, тому всі характеристики, процеси і проблеми груп відносяться також і до них.
3. НЕФОРМАЛЬНІ ГРУПИ
Незважаючи на те, що неформальні організації створюються не по волі керівництва, вони є потужною силою, яка за певних умов може фактично стати домінуючою в організації і зводити нанівець зусилля керівництва. Більш того, неформальні організації мають властивість взаємопроникають. Деякі керівники часто не усвідомлюють, що вони самі примикають до одній або кільком таким неформальним організаціям.
Початок дослідженню неформальних груп було покладено знаменитої серією експериментів, проведених Елтоном Мейо. Нехай і не бездоганні, ці експерименти справили вплив на розуміння керівниками чинників поведінки.

3.1. Освіта неформальних організацій


Формальна організація створюється з волі керівництва. Але як тільки вона створена, вона стає також і соціальним середовищем, де люди взаємодіють аж ніяк не за приписами керівництва. Люди з різних підгруп спілкуються за чашкою кави, під час зборів, за обідом і після роботи. Із соціальних взаємин народжується безліч дружніх груп, неформальних груп, які разом представляють неформальну організацію.
Неформальна організація - це спонтанно утворилася група людей, які вступають у регулярне взаємодію для досягнення певної мети. Як і в формальних організацій, це є причиною існування такої неформальної організації. Важливо зрозуміти, що у великій організації існує не одна неформальна організація. Більшість з них вільно об'єднані у свого роду мережу. Тому деякі автори вважають, що неформальна організація - це, по суті, мережа неформальних організацій. Для утворення таких груп особливо сприятлива трудова середовище. Завдяки формальній структурі організації та її завданням, одні й ті ж люди зазвичай збираються разом щодня, іноді протягом багатьох років. Люди, які в інших умовах навряд чи б навіть зустрілися, часто змушені проводити більше часу в товаристві своїх колег, ніж у своїй власній сім'ї. Більш того, характер завдань, які вони вирішують, у багатьох випадках змушує їх часто спілкуватися і взаємодіяти один з одним. Члени однієї організації в багатьох аспектах залежать один від одного. Природним результатом цього інтенсивного соціальної взаємодії є спонтанне виникнення неформальних організацій.
У неформальних організацій багато спільного з формальними організаціями, в які вони виявляються вписаними. Вони в деякому роді організовані так само, як і формальні організації - у них є ієрархія, лідери та завдання. У спонтанно виникли (емерджентних) організаціях також є неписані правила, звані нормами, які служать для членів організації еталонами поведінки. Ці норми підкріплюються системою заохочень і санкцій. Специфіка в тому, що формальна організація створена за заздалегідь продуманим планом. Неформальна ж організація скоріш є спонтанною реакцією на незадоволені індивідуальні потреби.
Структура і тип формальної організації стоятся керівництвом свідомо за допомогою проектування, в той час як стуктура і тип неформальної організації виникають в результаті соціальної взаємодії. Описуючи процес розвитку неформальних організацій Леонард Сейлис і Джордж Штраус кажуть: «Співробітники утворюють дружні групи на основі своїх контактів і загальних інтересів, і ці групи виникають з самого життя даної організації. Однак, як тільки ці групи утворилися, вони починають жити власним життям, майже повністю відірваною від трудового процесу,
на основі якого вони виникли. Це - динамічний, самогенерірующійся процес. Співробітники, об'єднані рамками формальної організації, взаємодіють один з одним. Все більшого взаємодія сприяє виникненню у них приятельських почуттів по відношенню до інших членів групи. У свою чергу, ці почуття утворюють основу для все більшого числа різноманітних видів діяльності, багато з яких відсутні в описі посадових обов'язків: спільні обіди, виконання роботи за приятеля, боротьба з тими, хто не є членом групи, азартні ігри з номерами на грошових чеках і т.д. Такі розширені можливості взаємодії сприяють створенню більш міцних міжособистісних зв'язків. Тоді група починає являти собою щось більше, ніж просте зібрання людей. Вона створює традиційні способи виконання тих чи інших дій - комплекс стійких характеристик, які важко піддаються зміні. Група стає організацією ».
Чому люди вступають в організації? Люди зазвичай знають, чому вони вступають у формальні організації. Як правило, вони або хочуть здійснювати мети організації, або їм потрібно винагороду у вигляді доходу або ними керують міркування престижу, пов'язані з приналежністю до цієї організації. У людей також є причини і для вступу в групи і неформальні організації, але вони часто не усвідомлюють їх. Як показав Хоторнський експеримент, приналежність до неформальних груп може дати людям психологічні вигоди не менш важливі для них, ніж одержувана зарплата. Найважливіші причини вступу до групи: почуття приналежності, взаємодопомога, взаимозащита, тісне спілкування і зацікавленість.
Приналежність. Найпершою причиною вступу у неформальну групу є задоволення потреби в почутті приналежності однією з найсильніших наших емоційних потреб. Ще до Хоторнського експерименту Елтон Мейо виявив, що люди, чия робота не дає можливості встановлювати і підтримувати соціальні контакти, схильні бути незадоволеними. Інші дослідження показали, що можливість належати до групи і підтримка з її боку тісно пов'язані з задоволеністю співробітника. І все ж, незважаючи на те, що потреба в приналежності широко визнається, більшість формальних організацій свідомо позбавляють людей можливостей соціальних контактів. Тому робітники часто змушені звертатися до неформальних організацій, щоб ці контакти знайти.
Допомога. В ідеальному варіанті підлеглі повинні мати можливість без будь-якого сорому звертатися до свого безпосереднього начальства за порадою або для обговорення своїх проблем. Якщо цього не відбувається, то начальнику слід уважно розібратися у своїх взаєминах з підлеглими. У будь-якому випадку, правильно це чи неправильно, багато людей вважають, що їх начальник у формальній організації погано про них подумає, якщо вони будуть питати його, як їм виконати певну роботу. Інші бояться критики. Більш того, в кожній організації є безліч неписаних правил, які стосуються дрібних процедурних питань і протоколу, як, наприклад: який тривалості має бути перерва на каву, яке ставлення начальника і балачки та жартам, як слід одягатися, щоб заслужити загальне схвалення, а також , наскільки всі ці правила обов'язкові. Зрозуміло, що працівник ще подумає, чи варто звертатися за допомогою до начальства з усіх цих питань. У цих та інших ситуаціях люди часто вважають за краще вдаватися до допомоги своїх колег. Наприклад, новий робітник, зайнятий у виробництві, швидше попросить іншого робочого пояснити йому, як зробити ту чи іншу операцію. Це призводить до того, що нові робочі теж прагнуть брати участь у вже сформувалася соціальної групи, де є досвідчені робітники. Отримання допомоги від колеги корисно обом: і тому, хто отримав її, і тому, хто її надав. У результаті надання допомоги дає її набуває престиж і самоповагу, а отримує - необхідне керівництво до дії. Таким чином, потреба в допомозі призводить до виникнення неформальної організації.
Захист. Люди завжди знали, що сила - в єдності. Однією з першорядних причин, що спонукали доісторичних людей об'єднуватися у племена, була додатковий захист від ворожих проявів їх зовнішнього оточення. Усвідомлена потреба в захисті продовжує залишатися важливою причиною вступу людей в ті чи інші групи. Хоча в наші дні дуже рідко можна говорити про існування реальної фізичної небезпеки на робочих місцях, найперші профспілки зародилися саме в соціальних групах, які збиралися в пивних і обговорювали свої претензії до начальства. І сьогодні члени неформальних організацій, що складаються з працівників низових рівнів, захищають одне одного від заподіюють їм шкоди правил. Вони, наприклад, можуть об'єднати зусилля, щоб опротестувати шкідливі умови роботи. Не дивно, що ця захисна функція набуває ще більш важливе значення, коли начальству не довіряють.
Іноді керівники також утворюють неформальні організації для захисту своїх колег. Їх метою зазвичай є захист своєї зони від вторгнення інших підрозділів організації.
Проблема неформальних організацій також свідчить про потребу в інтеграції цілей підрозділів і спрямування зусиль на благо організації в цілому.
Спілкування. Люди хочуть знати, що відбувається навколо них, особливо, якщо це зачіпає їх роботу. І все ж у багатьох формальних організаціях система внутрішніх контактів досить слабка, а іноді керівництво навмисно приховує від своїх підлеглих певну інформацію. Тому однією з важливих причин приналежності до неформальної організації є доступ до неформального каналу надходження інформації - чуток, пліток і іншої інформації, яка або зовсім не надходить з офіційних джерел, або йде за формальними каналами надто повільно. Це може задовольнити потреби окремої особистості у психологічному захисті і приналежності, а також забезпечити їй більш швидкий доступ до потрібної для роботи інформації.
Тісне спілкування і симпатія. Люди часто приєднуються до неформальних груп просто для того, щоб бути ближче до тих, кому вони симпатизують. Наприклад, клерки або інженери відділу часто працюють у великих кімнатах, де немає перегородок між столами. Ці люди мають багато спільного і відчувають симпатію один до одного частково від того, що виконують аналогічну роботу. Так, вони можуть ходити разом обідати, обговорювати свої робочі та особисті справи під час перерв на каву, або звертатися до начальства з проханням про підвищення зарплати і поліпшення умов роботи. На роботі люди схильні взаємодіяти з тими, хто поруч. Людей зазвичай тягне до тих, хто, на їхню думку, може задовольнити їх потреби в приналежності, компетентності, захисті, повазі і т.д.

3.2. Характеристики неформальних груп


Процес розвитку неформальних організацій і причини, через які люди в них вступають, сприяють утворенню в цих організацій властивостей, які роблять їх одночасно і схожими, і несхожими на формальні організації. Нижче наводиться короткий опис основних характеристик неформальних організацій, які мають пряме відношення до управління, так як роблять сильний вплив на ефективність формальної організації.
Соціальний контроль. Як виявили вчені при проведенні Хоторнського експерименту, неформальні організації здійснюють соціальний контроль над своїми членами. Першим кроком до цього є і зміцнення норм - групових еталонів прийнятного і неприйнятного поведінки Щоб бути прийнятим групою і зберегти в ній своє становище, особистість повинна дотримуватися ці норми. Цілком природно, наприклад, що у неформальній організації є свої чітко сформульовані правила щодо характеру одягу, поведінки і прийнятних видів роботи. Щоб зміцнити дотримання цих норм, група може застосовувати досить жорсткі санкції, а тих, хто їх порушує, може чекати відчуження. Це - сильний та ефективний покарання, коли людина залежить від неформальної організації в задоволенні своїх соціальних потреб (а це трапляється досить часто).
Соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може вплинути направити до досягнення цілей формальної організації. Він також може вплинути на думку про керівників і справедливості їх рішень.
Опір змінам. Люди можуть також використовувати неформальну організацію для обговорення предполагающихся чи фактичних змін, які можуть відбутися у їхньому відділі йди організації. У неформальних організаціях спостерігається тенденція до опору змінам. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести в собі загрозу подальшому існуванню неформальної організації. Реорганізація, впровадження нової технології, розширення виробництва і, отже, поява великої групи нових співробітників і т.п. може призвести до розпаду неформальної групи чи організації, або до скорочення можливостей взаємодії і задоволення соціальних потреб. Часом такі зміни можуть дати можливість конкретним групам домогтися стану та влади Оскільки люди реагують не на те, що відбувається об'єктивно, а на те, що відбувається за їх уявленням, запропоновані зміни може здатися групі набагато більш небезпечним, ніж воно є насправді. Наприклад, група керуючих середнього рівня може чинити опір впровадженню обчислювальної техніки з побоювання, що ця техніка забере в них роботу якраз в той момент, коли керівництво збирається розширити сферу їх компетенції.
Опір виникатиме щоразу, коли члени групи будуть вбачати в перервах загрозу подальшому існуванню своєї групи як такої, їх загальному досвіду, задоволення соціальних потреб, загальним інтересам або позитивним емоціям. Керівництво може послабити цей опір, дозволяючи і заохочуючи підлеглих брати участь у прийнятті рішень.
Неформальні лідери. Так само, як і формальні організації, неформальні мають своїх лідерів. Неформальний лідер набуває своє становище, домагаючись влади і застосовуючи її по відношенню до членів групи, аналогічно тому, як це робить лідер формальної організації. По суті немає ніяких серйозних відмінностей в засобах, що застосовуються лідерами формальних і неформальних організацій, для здійснення впливу. Їх істотно відрізняє тільки те, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень і зазвичай діє у відведеній йому конкретної функціональної області. Опора неформального лідера - визнання його групою. У своїх діях він робить ставку на людей та їх взаємини. Сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації. Незважаючи на те, що неформальний лідер одночасно є одним з членів управлінського персоналу формальної організації, дуже часто він займає там порівняно невисоку ступінь в організаційній ієрархії.
Суттєві фактори, що визначають можливість стати лідером неформальної організації, включають: вік, посадове становище, професійну компетентність, розташування робочого місця, свободу пересування по робочій зоні і чуйність. Точні характеристики визначаються прийнятої в групі системою цінностей. Так, наприклад, в деяких неформальних організаціях літній вік може вважатися позитивною характеристикою, а в інших - навпаки.
Неформальний лідер має дві першорядні функції: допомагати групі у досягненні її цілей і підтримувати і зміцнювати її існування. Іноді ці функції виконуються різними людьми. Якщо це так, то в неформальній групі виникають два лідери: один для виконання цілей групи, інший - для соціальної взаємодії.
3.3. Управління неформальною групою
Дуже важливо, щоб керівники розуміли, що неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними. Одним з перших, хто став приділяти увагу цьому чиннику, а також утворення неформальних організацій був Джордж Хоманс, теоретик в області дослідження груп. У Моделі Хоманса (див. рис. 2.) Під видами діяльності розуміються завдання, що виконуються людьми. У процесі виконання цих завдань люди вступають у взаємодію, яке, у свою чергу, сприяє появі почуттів - позитивних і негативних емоцій у відношенні один до одного і начальства. Ці емоції впливають на те, як люди будуть здійснювати свою діяльність і взаємодіяти в майбутньому.
Крім того, що модель демонструє, як з процесу управління (делегування завдань, що викликають взаємодія) виникають неформальні організації, вона показує необхідність управління неформальною організацією. Оскільки групові емоції впливають як на завдання, так і на взаємодію, вони можуть також впливати і на ефективність формальної організації. Залежно від характеру емоцій (сприятливих чи несприятливих) вони можуть приводити або до підвищення, або до зниження ефективності, прогулів, плинності кадрів, скаргами та інших явищ, які важливі для оцінки діяльності організації. Тому, навіть якщо формальна організація створена не з волі керівництва і не перебуває під його повним контролем, нею завжди необхідно ефективно управляти, щоб вона могла досягти поставлених нею цілей.
Одна з найбільших і поширених труднощів, що заважає ефективному управлінню групами та неформальними організаціями, - це спочатку невисока думка про них керівників. Деякі керівники вперто продовжують вважати, що неформальна організація - це результат неефективного управління. По суті виникнення неформальних організацій явище природне і дуже поширене, - вони є в кожній організації. Подібно до багатьох інших факторів, що діють у сфері управління, вони несуть в собі як негативні, так і позитивні моменти.
Дійсно, деякі неформальні групи можуть поводитися непродуктивно, так, що це буде заважати досягненню формальних цілей. За неформальними каналами можуть поширюватися неправдиві чутки, що призводять до виникнення негативного ставлення до керівництва. Прийняті групою норми можуть призвести до того, що продуктивність організації буде нижчою за ту, що визначена керівництвом. Тенденція до опору всяким змінам і тенденція до збереження укорінених стереотипів можуть затримувати необхідну модернізацію виробництва. Однак, таке контрпродуктивне поведінка часто є реакцією на ставлення начальства до цієї групи. Правильно чи ні, але члени групи вважають, що до них ставляться несправедливо і відповідають так, як відповів би будь-яка людина на те, що йому здається несправедливим.
Такі випадки негативної реакції іноді заважають керівникам бачити численні потенційні вигоди від неформальних організацій. Оскільки для того, щоб бути членом групи, треба працювати в даній організації, відданість групі може перейти у відданість організації. Багато людей відмовляються від більш високооплачуваних посад в інших компаніях тому, що вони не хочуть порушувати соціальні зв'язки, які вони придбали в даній компанії. Цілі групи можуть збігатися з цілями формальної організації, а норми ефективності неформальної організації можуть перевищувати норми формальної організації. Наприклад, сильний дух колективізму, характерний для деяких організацій і породжує сильне прагнення до успіху, часто виростає з неформальних взаємовідносин, мимовільних дій керівництва. Навіть неформальні канали зв'язку можуть іноді допомагати формальної організації, доповнюючи формальну систему комунікацій.
Не знаходячи способів ефективної взаємодії з неформальними організаціями, або намагаючись придушити їх, керівники часто втрачають ці потенційні вигоди. У будь-якому випадку, не залежно від того, чи є неформальна організація шкідливої ​​або корисною, вона існує, і з нею потрібно рахуватися навіть якщо керівництво і зруйнує якусь групу, на її місці обов'язково виникне інша, у якої, можливо, складеться свідомо негативне ставлення до керівництва.
Більш ранні автори вважали, що знають, як впоратися з неформальною організацією, - треба просто знищити її. Сьогоднішні теоретики вважають, що неформальна організація може допомогти формальній організації в досягненні її цілей. Скотт і Девіс пропонують вирішити це питання таким чином:
1. Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення призведе до знищення і формальної організації. Тому керівництву слід визнати неформальну організацію, працювати з нею і не загрожувати її існуванню.
2. Вислуховувати думки членів і лідерів неформальних груп. Розвиваючи цю думку, Девіс пише: «Кожному керівнику належить знати, хто є лідером у кожній неформальній групі і працювати з ним, заохочуючи тих, хто не заважає, а сприяє досягненню цілей організації. Коли неформальний лідер протистоїть своєму роботодавцю, його широкий вплив може підірвати мотивацію і задоволеність виконуваної роботою у співробітників формальної організації ».
3. Перед тим, як зробити будь-які дії, прорахуйте їх можливий негативний вплив на неформальну організацію.
4. Щоб послабити опір змінам з боку неформальної організації, дозвольте групі брати участь у прийнятті рішень.
5. Швидко видавайте точну інформацію, тим самим перешкоджаючи розповсюдженню чуток.

4. Хоторнскіе експерименти


У листопаді 1924 р. група дослідників почала проводити експеримент на заводі Хоторна, що належить компанії «Вестерн Електрик» в місті Чічеро, штат Іллінойс. Початковим задумом його було визначення залежності між фізичними умовами роботи і продуктивністю праці. Цей експеримент став логічним розвитком теорії «наукового управління», яка домінувала в той період. Як це часто трапляється з великими відкриттями, результати вийшли не ті, що очікувалися. Випадково вчені намацали щось більш важливе, що згодом призвело до виникнення теорії «людських відносин» в науці управління.
Первісною завданням того, що пізніше перетворилося на чотири етапи експерименту, було визначити вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на групи: контрольну та експериментальну. На превеликий подив дослідників, коли вони збільшили освітлення для експериментальної групи, продуктивність праці обох груп зросла. Те ж саме відбулося і тоді, коли освітлення було зменшено.
Дослідники зробили висновок, що саме освітлення справляло на продуктивність праці лише незначний вплив. Вони зрозуміли, що експеримент не вдався через фактори, що знаходяться поза їхнім контролем. З'ясувалося, що їхня гіпотеза була правильною, але за зовсім інших причин.
На другому етапі до групи приєднався Елтон Мейо, до того часу вже видатний вчений Гарвардського університету. Проводився лабораторний експеримент зі складальниця реле. На цей раз мала група, що складається з шести добровольців, була ізольована від решти персоналу і отримувала за свою працю пільгову оплату. Працівницям була також надана велика свобода спілкування, ніж зазвичай було прийнято на заводі. У результаті цього між ними виникли більш тісні взаємини. Спочатку результати підтверджували вихідну гіпотезу. Коли, наприклад, були введені додаткові перерви в роботі, продуктивність праці зросла. Вчені пояснили це меншим ступенем стомлення. Тому група продовжувала вносити аналогічні зміни в умови роботи, скорочуючи робочий день і робочий тиждень, а продуктивність праці продовжувала рости. Коли ж вчені повернули початкові умови роботи, продуктивність праці і тут продовжувала залишатися на колишньому високому рівні.
Відповідно до теорії управління того періоду, такого не повинно було відбуватися. Але так було. Тому було проведено опитування учасниць для з'ясування причин цього явища. Надалі вчені з'ясували, що якийсь людський елемент має більший вплив на продуктивність праці, ніж зміни технічних і фізичних умов. Зростання продуктивності праці дівчат, зайнятих на складанні продукції, не можна було пояснити ніякими змінами у фізичних умовах роботи, незалежно від того, чи мала їх робота експериментальний характер, чи ні. Однак, його можна було пояснити тим, що називалося формуванням організованою соціальної групи, а також особливими взаємовідносинами з керівником цієї групи.
Третій етап експерименту спочатку замислювався як простий план вдосконалення безпосереднього керівництва людьми і тим самим - поліпшення відношення співробітників до своєї роботи. Однак, згодом план переріс у величезну програму, яка складалася з бесід з більш ніж 20 тис. співробітників. Був зібраний гігантський обсяг інформації про ставлення співробітників до виконуваної ними роботи. У результаті дослідники виявили, що продуктивність праці і статус кожного співробітника в організації залежали як від самого працівника, так і від трудового колективу. Щоб вивчити вплив колег на продуктивність праці співробітника, вчені вирішили провести четвертий експеримент.
Він отримав назву експерименту на ділянці по виробництву банківської сигналізації. Передбачалося, що четвертий етап визначить ступінь впливу програми матеріального стимулювання, побудованої на групової продуктивності праці. Виходячи з передумов наукового управління, вчені розумно виходили з гіпотези, що ті працівники, які працюють швидше за інших і мотивовані бажанням більше заробити, будуть впливати на більш повільних, щоб ті збільшували вироблення. Але і на цей раз їх чекав сюрприз.
Насправді більш спритні працівники мали тенденцію уповільнювати свій темп роботи, щоб не виходити за рамки, встановлені групою. Їм не хотілося, щоб їх вважали порушниками прийнятого ритму або щоб в них бачили загрозу благополуччю інших членів групи. Один з робітників пояснив це так: «Знаєте, у нас же було цілком певне завдання. Припустімо, наприклад, що людина зайнята виготовленням 6 тис. сполук у день ... Це два повних комплекти. А тепер припустіть, що замість того, щоб хитатися без діла, коли він закінчить свою порцію, він зробить ще кілька рядів на іншому комплекті ... Дуже скоро він закінчив би ще один комплект. Ну, а що в такому випадку може статися? Адже можуть і звільнити когось ». Однак, ті, хто працював повільніше інших, фактично все ж спробували підвищити свою продуктивність. Вони не хотіли, щоб інші члени групи вважали їх пройдисвітами.

4.1. Хоторнський ефект


Хоторнський експеримент дав такий обсяг даних, що це дозволило зробити багато важливих наукових відкриттів. Основними відкриттями були: важливість поведінкових чинників, взаємовідносин з керівниками і те, що тепер називають хоторнским ефектом.
Хоторнський ефект - це умови, в яких новизна, інтерес до експерименту або підвищена увага до даного питання приводили до перекрученого, часто дуже сприятливого, результату. Учасники експерименту дійсно працювали набагато старанніше, ніж зазвичай, завдяки одному тільки свідомості, що вони причетні до експерименту.
І сьогодні вчені, які займаються вивченням поведінкових чинників, добре знають про Хоторнський ефект і складають свої програми таким чином, щоб уникнути його. Однак, все ще часті випадки, коли після закінчення експерименту вчені виявляють присутність Хоторнського ефекту. Наприклад, багато компаній трапляються на тому, що вони необ'єктивно проводять перевірку ринкової реалізації нової продукції перед запуском її у виробництво. Необ'єктивність пожартував в тому, що вони докладають більше зусиль під час ринкових випробувань, ніж у звичайних умовах виробництва. У результаті новий продукт, коли він потрапляє в серійне виробництво, може і не досягати рівня ринкової привабливості, виявленої під час випробувань, тому що збутовики більше не приділяють йому особливу увагу. Аналогічним чином нова програма професійної підготовки, спрямована на вдосконалення посадових і особистих взаємин між керівниками і підлеглими, часто буває успішною лише на самому початку. Однак, по закінченні якогось часу керівники можуть повертатися до своїх колишніх звичок, тому що вони більше не отримують підтримки і не користуються тим підвищеною увагою, яку вони мали під час здійснення програми.
Цілком очевидно, що Хоторнський ефект впливав на продуктивність праці, але був лише одним з факторів. На думку вчених, ще одним важливим чинником підвищення продуктивності є форма контролю. Під час проведення експерименту дуже часто майстри контролювали робочих менше, ніж зазвичай. У порівнянні з формами контролю, практикуються зазвичай майстрами, це часто давало кращі результати, тому що під наглядом майстра учасники експерименту більш усвідомлено виконували свої обов'язки.
Це дозволило виявити той факт, що відсутність жорсткого і надмірного контролю було найважливішим чинником, що визначає ставлення працівників до своєї роботи. Іншими словами, перерви для відпочинку, безоплатного безкоштовний обід, більш коротка робочий тиждень і більш висока оплата праці мали для робітників не таке велике значення, як відсутність безпосереднього контролю.
Усвідомлення того, що якість і тип контролю можуть чинити сильний вплив на продуктивність праці, пробудило інтерес керуючих до стилю керівництва.
Первісна орієнтація Хоторнського експерименту виходила з тодішніх теорій наукового управління. Точно так само, як Тейлор і Гілберт, вчені захотіли з'ясувати ступінь впливу фізичних факторів на продуктивність праці. Згодом з'ясувалося, що велике відкриття Мейо, пов'язане з хоторнским експериментом, полягало в тому, що соціальні та психологічні фактори роблять на продуктивність праці більш сильний вплив, ніж фізичні, за умови, що сама організація робіт вже досить ефективна. Простіше кажучи, Мейо виявив, що в результаті експериментування виявилися нові види соціальної взаємодії. Саме непланіруемая і неконтрольована керівництвом перебудова соціальних відносин стала головною причиною зміни продуктивності праці.

4.2. Вплив Хоторнського експерименту на теорію управління


Ще задовго до теоретичних пошуків Маслоу на тему про людських потребах Хоторнський експеримент представив докази того, що необхідно враховувати соціальні взаємини між співробітниками. У хоторнским дослідженні для вдосконалення організаційної ефективності вперше за весь час були систематично застосовані науки про людську поведінку. Воно продемонструвало той факт, що крім економічних потреб, про які твердили автори більш ранніх праць, у робітників є і соціальні потреби. Організацію стали розглядати як щось більше, ніж логічне впорядкування працівників, що виконують взаємозв'язані задачі. Теоретики і практики управління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особи, формальні і неформальні групи. Посилаючись на хоторнскіе дослідження, теоретики управління Скотт і Мітчелл писали: «Ці вчені привели переконливі аргументи на користь того, що згідно з класичною теорією, навіть в чудово спроектованих організаціях можуть з'являтися малі групи і окремі особистості, поведінка яких не вписується в розумні з точки зору економіста рамки ».
Звичайно, можна критикувати методологію Хоторнського дослідження, але все ж, в основному завдяки дослідженням поведінкових наук, йдуть своїм корінням в експерименти Мейо, ми тепер маємо набагато більш чітке уявлення про природу та динаміку формальних і неформальних груп в трудовому колективі.
5. КОНФЛІКТИ В ГРУПІ

Під конфліктом розуміють виникло стійке протистояння. Зближення думок, компроміс у конфлікті досягаються шляхом аргументованих переконань, що забезпечують розуміння. Їх типологія різноманітна.
Конфлікти в групі можна класифікувати як:
-Внутрішні (внутрішньоособистісні, міжособистісні, між особистістю і групою);
-Зовнішні (міжгрупові, між групою і організацією).
Міжособистісний конфлікт - Один з типів, класифікація яких проведена по суб'єктах конфлікту: особистість, група, організація і т.д. Сама назва говорить про те, що суб'єктами тут є окремі особистості. Цей тип конфлікту також відрізняється значною різноманітністю. Можна виділити конфлікти «горизонтальні» (між співробітниками, що не перебувають у супідрядності) і «вертикальні» (між співробітником і його керівником). Розрізняють конфлікти тривалі та короткострокові (за часом між їхньою появою та дозволом). Можна класифікувати їх відповідно до їх динамікою: зароджуються, що відбулися, розв'язні, нерозв'язні, застиглі і що розвиваються, ведуть до зіткнень, катастроф та ін
Міжособистісні конфлікти можуть бути розглянуті за їхніми джерелами відповідно до кожним компонентом організаційної поведінки.
Конфлікт позицій полягає в тому, що позиції, яка домінує в професійній поведінці - якісно і в строк виконати роботу, протиставляються інші: «Не хочу стомлюватися, березі своє здоров'я», «Я не буду це робити - це аморально», «Я - мати, і інтереси сім'ї для мене важливіше "," Я не вірю в успіх цієї справи ». Цей ряд можна продовжувати до нескінченності, і суть не в тому, чия позиція більш правильна чи менш правильна, а в тому, що перша сторона займає соціальну позицію, а друга - зрушена на іншу підставу. Необхідно зближення позицій.
Конфлікт потреб в значній мірі визначається позицією. Одні займають позицію «роблю свою справу» і намагаються реалізувати матеріальні потреби, іншим з такою ж позицією потрібно визнання, третім - підтримка і т.д. Другі, крім потреби робити свою справу, хочуть задовольнити потребу в спілкуванні, а третім необхідно людська участь, позитивна емоційна середовище. Невідповідність потреб (в їх кількості і якості) на першій стадії проявляється як проблема, утруднення у спілкуванні, а далі як конфлікт відсутності спільних інтересів, а також претензій на одне і те ж. Взаєморозуміння, взаімоуступка і є той компроміс, який дозволить вирішити, а ще краще, запобігти конфлікту.
Конфлікт норм полягає в значному невідповідність правил поведінки, критеріїв діяльності, професійної компетентності, інформованості, внутрішньої культури. Такі конфлікти рідко виникають у групі, де всі її члени працюють разом тривалий час, де склалася якась субкультура колективу, сформувався певний інваріант правил, норм, критеріїв, за межами якого є у кожного своє відмінне, але при спільній діяльності це знаходиться на периферії в порівнянні з тим загальним, що стійко визнано всіма.
Конфлікт такого типу може виникнути при появі в групі нової людини. Процес його адаптації не завжди односторонній, оскільки він є носієм іншої культури і певним чином впливає на групу, збагачуючи її. Іноді консервативно налаштована група не бажає що-небудь міняти і протиставляє своє традиційне з'явився новому. Саме такі ситуації породили приказку «У чужий монастир зі своїми законами не ходять» і їй подібні.
Конфлікт здібностей, методів, способів найбільш поширений в групах, так як неповторність індивіда не відповідає навіть у однодумців. Про які здібностях йде мова? Про найголовніші: мислити, говорити, діяти і інших, похідних від них.
Настільки поширена здатність мислити крайніми категоріями, за законами мислення викликає настільки ж вкрай протилежну думку. Якщо людина достатньо освічений, володіє в своїх діях правилом, що істина знаходиться посередині, то він зможе наблизити до себе співрозмовника, щоб потім поступово повести на свою позицію. Коли цього руху назустріч один одному на загальну позицію немає, виникає перепалка, суперечка. Це модель безглуздої боротьби, протистояння за принципом «стояти на своєму, до кінця, на смерть».
Конфлікт виникає і в однодумців з-за небажання, невміння почути. Кажуть, що істина не в устах говорить, а в устах слухача. Питання «що сказав?» І «що почув?» Не відрізняються адекватністю, так само як питання «що хотів сказати?» І «що сказав?». Це проблеми комунікацій, комунікативних бар'єрів, «шумів». Якщо врахувати три ключові питання усвідомлення комунікацій з однієї й іншої сторони («для чого?», «Що?», «Як?"), То процес комунікації, філігранно організований, - дуже важкий процес. Це обмін вмістом, інформацією. Один його починає, а інший, перш ніж до нього вступити, зі швидкістю думки реагує: «Для чого він мені це каже?», «Для чого він мене про це питає?» І в залежності від того, який знайде відповідь, здійснить відповідь дію.
Питання «для чого?» І вміння відповідати на нього - критерій дорослості свідомості. Дорослий розуміє: не можна щось говорити іншому, якщо йому це нецікаво, непотрібно, небажано. Особливо обережного поводження вимагають тези - питання. Питання - це запит на певну дозу змісту. Якщо воно запитано для розуміння, тоді, будь ласка, тому що розуміння потрібно обом сторонам. У цьому випадку питання задається в жанрі: «Чи правильно я Вас зрозумів ...» Якщо питання ставиться в екзаменаційному жанрі, то в звичайній комунікації (не на іспиті) він викликає роздратування, відповідну реакцію: «А навіщо я повинен відповідати?». Хто говорить оповідно пред'являє свої думки тезово (про що і що), щоб бути зрозумілим. Це наступний етап розвитку комунікативних здібностей, коли вже зрозуміло, для чого, для якої мети висуваю свої тези. Хто говорить знову-таки орієнтований не на себе, а на іншого, щоб теза був прийнятий, а не завис ніким не прийнятий.
Теза є продукт інтелектуальний, і при всій його корисності він може бути непривабливим, не викликає позитивних емоцій. Його інтелектуальна упаковка супроводжується емоційними одягом, тобто він вимовляється або ласкаво, м'яко, або жорстко, грубо, гнівно і т.п., викликаючи адекватні емоції у співрозмовника, ще не встиг оцінити інтелектуальну значущість тези. Він, крім того, супроводжується мімікою, жестом, позою, які вже мають вплив на зорове сприйняття, поки ще не зробив свою справу слух. Питання «як?» Має важливе значення для ефективності комунікацій.
Розглядаючи конфлікт здібностей, можна зрозуміти способи, методи, механізми запобігання або вирішення конфліктів. Вони криються в умінні розуміти. Щоб розуміння організувати, іноді використовується посередник - людина з більш високим рівнем розвитку комунікативних здібностей або фахівець: психолог, модератор, що володіє технологіями комунікації.
У досягненні розуміння в групі особлива роль відводиться створенню комунікативного простору, особливого середовища, сприяє ефективній комунікації. З цією метою усуваються потенційні бар'єри комунікації. З цією метою усуваються потенційні бар'єри комунікації (емоційні подразники, недостатньо зацікавлені або недостатньо компетентні люди, що відволікають присутніх уповільненим розумінням обговорюваного питання).
Саме в групі виникає розрізнення «вертикальних» і «горизонтальних» комунікацій. Якщо в групі переважають потоки інформації «зверху вниз», це характеризує стиль відносин лідера з колективом як авторитарний, пригнічує ініціативу, що віддає перевагу старанність. Якщо в групі склалася рівнозначність інформаційних потоків «згори донизу» і «знизу вгору», це означає, що керівник прислухається до думки підлеглих, заохочує ініціативу і самостійність. Саме такі відносини передбачає демократичний стиль спілкування, в якому переважають «горизонтальні» комунікації, здатність керівника стати на один рівень з підлеглими у прийнятті рішень, у вирішенні проблем. Такі відносини стимулюють самостійність, відповідальність за прийняте рішення, продуктивну працю, позбавлення від споживчої позиції.
Конфлікт між особистістю і групою можна охарактеризувати за тими ж параметрами організаційної поведінки. Відзначимо, що один із суб'єктів - колективний, тому слід скрупульозно розглянути його структуру по компонентах: позиція, потреби, норми, здібності.
Група може розглядатися як структурний елемент організації, пов'язаний з іншими елементами. Ці зв'язки для неї, будучи зовнішніми, вимагають відповідності, несуперечності, тобто визначають вимоги зовнішні, об'єктивні. Група вбудовується в загальну систему діяльності організації і може розглядатися як суб'єкт, що здійснює дії за технологією організаційної поведінки, яку можна освоїти в режимі організаційно-діяльнісної гри (у її основі - технологія вирішення проблем).
У розгляді конфлікту між особистістю і групою слід відразу ж ввести розрізнення. Якщо конфліктує з групою особистість - лідер, то механізм дозволу слід шукати в «вертикальних» комунікаціях, якщо рядовий член групи, - у «горизонтальних». У тому і іншому випадку саме комунікація дозволить скоротити невідповідність, усунути протиріччя, розв'язати проблему взаємодії. Комунікація може не відбутися, якщо її не організувати. Функцію організатора бере на себе або лідер, або рядовий член групи, яка вміє це робити. Саме з цією метою окремі фірми мають посаду менеджера-психолога. Сприятлива психологічна атмосфера усуває бар'єри комунікації і благотворно впливає на будь-який вид діяльності.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:
1. Вишнякова Н.Ф. Конфлікт - це творчість
2. Жуков В.І. Комунікативна компетентність
3. Красовський Ю. Д. Управління поведінкою у фірмі: ефекти і парадокси
4. Семенов А.К. , Маслова Є.Л. Психологія та етика менеджменту і бізнесу
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент
6. Кузін А.П. Робіть бізнес красиво
7. Вудгок М.К., Френсіс Д.П. Розкутим менеджер
8. Уткін П.Д., Драчова І.Л. Збірник ситуацій
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
207.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Формальне і неформальне управління їх особливості та поєднання
Проблеми поєднання формального і неформального в соціальній організації
Поєднання УСН і ЕНВД підприємцем проблеми роздільного обліку
Поєднання роботи з навчанням
Поєднання переконання і примусу в адміністративному управлінні
Конкуренція і монополія об`єктивність поєднання і протиріччя
Проблема поєднання інтересів суспільства й особистості
Граматична характеристика вільного поєднання в структурі простого 2
Граматична характеристика вільного поєднання в структурі простого
© Усі права захищені
написати до нас