Пашутін Сергій Борисович, доктор біол. наук
Розстановка сил на російському ринку істотно відрізняється від ситуації, що мала місце ще кілька років тому. Певною мірою це зумовлено тим, що за інших рівних умов, тобто при подібних "вагових" категоріях і стадіях розвитку бізнесу, одні компанії, якщо й не вириваються вперед, то зберігають свої позиції, тоді як інші, втрачають конкурентні переваги і стають аутсайдерами .
Сценарії наростання кризових явищ за якими "рівні серед рівних" починають раптом поступатися своїм суперникам в усіх приблизно однакові. Начебто благополучна фірма і нічого не віщувало кризових подій, як ні з того, ні з сього, відбувається падіння оборотів, збільшується дебіторська заборгованість, зриваються або переносяться платежі постачальникам і наступають перебої з асортиментом. Зростає кількість відмов клієнтам, серед яких зріє невдоволення, що поступово переходить у результат до інших бізнес-партнерам, ще не вичерпав ресурси свого розвитку. На наступному етапі, вчора ще стійку компанію, починають залишати топ-менеджери, не згодні з перспективами стратегічного розвитку фірми, а також з антикризовими діями її власників. Нова керуюча команда, як правило, повторює або посилює старі помилки, зумовлені неготовністю засновників дістати правильні уроки і кардинально переглянути навіть не стратегічні пріоритети, а тактичне управління компанією. Якщо запізніле прозріння все ж настає, то дії власників компанії стають схожими на відчайдушні спроби потопаючого вхопитися за соломинку. Як правило, через втраченого часу всі зусилля ні до чого не призводять і мало на що вже можуть вплинути. У такій ситуації, ще нікому не вдавалося відновити в первозданному вигляді минулу пишність фірми. Більше того, без відчутних втрат, проблематично хоч якось виправити стан справ, незважаючи на потенційну можливість недопущення подібного ходу розвитку подій. Як підсумок, якщо не струнка, то, в усякому разі, щодо упорядкована і налагоджена система дає збій, трансформуючись при цьому в систему невпорядковану, тобто в хаос.
У принципі, феномен хаосу є не що інше як непередбачуване, нестабільне й безладне поведінку, або клас випадкових процесів, що не піддаються прогнозуванню. Ці явища були названі феноменом "сильною залежністю від початкових умов", так як було встановлено, що непомітні відмінності у вихідних умовах здатні обернутися величезними розбіжностями в результатах. З чого випливає, що за певних обставин, ледь помітна неточність, викликана недосконалістю виміру (оцінки) або віднесена до незначних перешкод, буде наростати з кожним кроком. І цей ланцюг подій призведе до тієї критичної точки, в якій вже невеликі зміни набудуть особливої значущості у вигляді великомасштабних і явно не очікуваних результатів. Кращим підтвердженням цьому служить марність довгострокових прогнозів погоди. Але вся динаміка цих подій, який до хаосу в нестійкій системі, розвивається за одними і тими ж законами, які діють і у впорядкованій системі, оскільки інших-то законів не існує. Тобто порядок і хаос це не взаємовиключні один одного процеси. Відмінності між ними лише в тому, що при стійкості та передбачуваності, початкові умови завжди одні й ті ж. У нестійкою системі, ці початкові умови, в силу різних причин, завжди різні. Звідси, завжди різний і ніби як непередбачуваний результат. Якщо всі елементи системи зробити однаковими, то і наступний результат буде очікуваним, закономірним і передбачуваним. Згідно з другим законом термодинаміки, чим більше "зусиль" буде витрачено на систему, тим імовірніше ступінь впорядкованості у вигляді рівних стартових можливостей для всіх її елементів. Завдяки чому, власне і досягається закономірна передбачуваність подальшої динаміки процесу. При необмежених ресурсах, це швидше за все не найгірший спосіб вирішення проблеми стійкості бізнесу. Тобто, можна піти витратним шляхом і спільно з консультантами відомих консалтингових компаній спробувати вибудувати близьку до ідеалу систему і потім скрупульозно контролювати всі елементи технології, за якими працює організація, по можливості не допускаючи збоїв системи, або появи небажаних ефектів, здатних їх провокувати. Правда, далеко не кожна організація може дозволити собі подібну розкіш, а навіть у тих, хто найняв високооплачуваних консультантів, немає повної гарантії, що все вийде, так як задумано. А якщо страждає точність прогнозів, то в кращому випадку це супроводжується безглуздою тратою грошей, сил і часу. І тому є чимало підтверджень, особливо помітних при реалізації великих і дорогих проектів на російському ринку.
Найбільш доцільним рішенням управлінського завдання, спрямованої на забезпечення стабільності бізнесу, як водиться, буде найефективніший і найменш витратний, ніж всі інші. Тобто саме той сильний хід, який би допускав коректне досягнення головного результату при незначних витратах. Іншими словами, завдяки вмінню правильно розпорядитися тим, що вже є в наявності, при цьому не вдаючись до додаткових дорогим ресурсів, можна домогтися непоганих результатів в організаційному розвитку підприємства. Щоб зробити цей правильний вибір необхідно орієнтуватися на ключові особливості, відкидаючи другорядні, то є найголовніше, це оптимальна розстановка пріоритетів, без якої будь-яка діяльність може стати нераціональною витратою ресурсів. Для цього можна скористатися широко представленим в навколишньому світі феноменом фрактальності, яким прийнято позначати внутрішнє подобу природних процесів або повторення великого в малому. Мова йде про співвідносними і приблизному відповідно елементів структури один одному при їх різному масштабі, наприклад при формуванні сніжинок або крони дерев. Однак, фрактальність - це не завжди "матрешечний" принцип побудови системи. Структури можуть бути подібні, але не однаково повторювані при збільшенні. Одним з підтверджень цьому є закон повторюваності історичних етапів в індивідуальному розвитку організму, тобто проходження нинішнім зародком ембріональній стадії розвитку всіх своїх предків. Додатковими прикладами фрактальної організації можуть служити принципи кодування і зберігання комп'ютерної інформації, або визначення береговою лінією, довжина якої опосередкована реальним масштабом і залежить тільки від ступеня деталізації. У результаті, при використанні фрактального підходу не те, щоб відкидаються несуттєві деталі, а відбувається концентрація на найбільш значимих моментах, по яких можна судити про загальні тенденції розвитку процесу. Що дозволяє в цілому встановити справжній стан речей, не вдаючись у непотрібні чи зайві подробиці, на з'ясування яких завжди відволікаються додаткові ресурси. Метушня і зацикленість на маловажних аспектах, тобто поглиблена деталізація, нічого принципово нового не принесе. Зміняться лише масштаби, оскільки загальні закономірності малого будуть повторюватися у великому. У силу чого, додаткова інформація, по суті, стане надмірною, але її отримання буде пов'язане з витрачанням великої кількості зусиль, часу і ресурсів. Тому судити про системний неблагополуччя фірми має сенс за окремими фрактальним ознаками кризи, що насувається, чого цілком достатньо для раціональної діагностики. Зрозуміло, що збій будь-якого окремо взятого фрактального елемента системи не надасть сам по собі стрімко вираженого небажаного ефекту. Але він послужить індикатором рівня стійкості фірми. Тому як при загальному благополуччі структур не повинна бути кидається в очі невідповідності у вигляді якого-небудь дисонансу її окремих фрагментів. Фірма повинна відповідати тому, як вона себе позиціонує на ринку. У нестійкою компанії, згідно з уявленнями про внутрішнє подобі, крім відповідної динаміки розвитку, спостерігається настільки ж неефективна організаційна структура та недосконале управління, які б наміри при цьому дана компанія не декларувала. У свою чергу, успішна компанія демонструє та підтверджує своє стійке положення не тільки завидними фінансовими показниками на даний момент часу, але й налагодженої корпоративної технологією, етичними принципами ведення бізнесу, перевіреними і надійними партнерами, високою репутацією, сприятливим іміджем та іншими позитивними атрибутами ділової активності. Випадання будь-якого елементу з цієї системи або його явне, а може бути і неусвідомлене ігнорування, є передвісником накопичення небажаних ефектів, які обов'язково обернуться наступною втратою конкурентоспроможності. Отже, необхідно тільки уважно спостерігати за системою і фіксувати виникнення в ній явних невідповідностей, з наступним, по можливості, їх усуненням. Ще краще відразу не допускати їх появи, що в принципі не так вже й складно здійснити. Для полегшення завдання можна скористатися будь-яким підходящим для даної ситуації прийомом, за винятком трудомісткого але малоефективного методу "проб і помилок". Наприклад, таким, який використовується в області техніки для знаходження сильних рішень на рівні інженерних завдань: вчинення дії зворотного очікуваному. Тобто ми не чекаємо, а спеціально моделюємо виникнення небажаних явищ, щоб потім, знайшовши способи їх нейтралізації, випередити їх реальне можливу появу. Розглянемо як приклад деякі небажані ефекти, які можуть мати місце на важливому для будь-якої фірми етапі встановлення контактів з новим клієнтом. Так, щоб ускладнити або взагалі зробити неможливим зв'язок клієнта з фірмою, який дізнався про її існування з реклами треба в першу чергу цю рекламу зробити формальної і потім її помістити в непрофільному або нечитабельним виданні. Це досягається, якщо доручити займатися рекламою непрофесіоналам або стороннім співробітникам, яким буде, наприклад, колись з'ясовувати які видання читають клієнти. Крім того, в рекламі не повинно бути пояснень, як дістатися до фірми, а на вулиці не повинно бути розміщено жодних покажчиків. Щоб клієнт не міг додзвонитися і навести довідки необхідно забезпечити зайнятість міні-АТС або відсутність секретаря на робочому місці. Для цього необхідно встановити малопотужну АТС, надовго займати її головний телефон і відволікати секретаря різними дорученнями. Способи усунення або нейтралізації цих очевидних перешкод також досить прості й очевидні, а їх вбудовування в технологію діяльності фірми буде значущим перешкодою на шляху виникнення небажаних для неї ефектів.
Таким чином, подібні підходи до підвищення життєздатності бізнесу дозволяють звузити рамки обставин, при яких відбувається щось непотрібне або навпаки, не відбувається чогось потрібного. Причому уникнути появи негативних факторів, що викликають збої працездатної системи, вдається з використанням ресурсозберігаючих бізнес-технологій. Це і є те саме доцільне рішення, яке в даній ситуації направлено на суміщення двох взаємовиключних альтернатив, тобто коли максимально ефективний результат досягається при мінімумі витрачених на це зусиль. Збільшення ступеня ідеальності системи іншими відомими шляхами, як правило, покращують один показник, за рахунок погіршення іншого.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://aup.ru/