Зміст
Питання 1. Вплив життєвих криз на ефективність професійної діяльності керівника
Питання 2. Вирішити ситуацію, що виникла
Література
Питання 1. Вплив життєвих криз на ефективність професійної діяльності керівника
Грунтуючись на концепції професійного становлення особистості, кризи керівника можна визначити як різкі зміни вектора її професійного розвитку. Нетривалі за часом, вони найбільш яскраво проявляються при переході від однієї стадії професійного становлення до іншої.
Кризи протікають, як правило, без яскраво виражених змін професійної поведінки. Однак відбувається перебудова смислових структур професійної свідомості, переорієнтація на нові цілі, корекція і ревізія соціально-професійної позиції готують зміну способів виконання діяльності, ведуть до зміни взаємин з оточуючими людьми, а в окремих випадках - до зміни професії.
Для цього докладніше розглянемо чинники, що детермінують кризи професійного розвитку. В якості детермінант можуть виступати поступові якісні зміни способів виконання діяльності. На стадії первинної професіоналізації настає момент, коли подальше еволюційний розвиток діяльності, формування її індивідуального стилю неможливі без корінної ломки нормативно схвалюваної діяльності.
Особистість повинна зробити професійний вчинок, проявити наднормативну активність або змиритися. Наднормативна професійна активність може виразитися в переході на новий освітньо-кваліфікаційний або творчий рівень виконання діяльності.
Іншим фактором, що ініціює кризи професійного становлення, може стати зросла соціально-професійна активність особистості внаслідок її незадоволеності своїм соціальним та професійно-освітнім статусом.
Соціально-психологічна спрямованість, професійна ініціатива, інтелектуально-емоційна напруженість нерідко призводять до пошуку нових способів виконання професійної діяльності, шляхів її вдосконалення, а також до зміни професії чи місця роботи.
В якості чинників, які породжують професійні кризи, можуть виступати соціально-економічні умови життєдіяльності людини: ліквідація підприємства, скорочення робочих місць, незадовільна зарплата, переїзд на нове місце проживання та ін
Факторами, що обумовлюють криза професійного розвитку, стають вікові психофізіологічні зміни: погіршення здоров'я, зниження працездатності, ослаблення психічних процесів, професійна втома, інтелектуальна безпорадність, синдром «емоційного згоряння» і т.д.
Професійні кризи нерідко виникають при вступі в нову посаду, участі в конкурсах на заміщення вакантної посади, атестації і тарифікації фахівців.
Нарешті, фактором тривалого кризового явища може стати повна поглощенность професійною діяльністю. Канадський психолог Барбара Кіллінджер в книзі «Трудоголіки, респектабельні наркомани» відзначає, що фахівці, одержимі роботою як засобом досягнення визнання і успіху, іноді серйозно порушують професійну етику, стають конфліктними, виявляють жорсткість у взаєминах.
Кризи професійного розвитку можуть ініціюватися змінами життєдіяльності (зміна місця проживання; перерву в роботі, пов'язаний з доглядом за малолітніми дітьми; «службовий роман» і т.п.).
Кризові явища нерідко супроводжуються нечітким усвідомленням недостатнього рівня своєї компетентності та професійної безпорадністю. Іноді спостерігаються кризові явища при рівні професійної компетентності, більш високому, ніж потрібно для виконання нормативної роботи. Як наслідок виникає стан професійної апатії і пасивності.
Л.С. Виготський при аналізі вікових криз виділив три фази: предкрітіческую, власне критичну і посткрітіческую. На його думку, в першій фазі відбувається загострення протистояння між суб'єктивної та об'єктивної складовими соціальної ситуації розвитку; в критичній фазі це протиріччя починає проявлятися в поведінці і діяльності; в посткрітіческой - протиріччя вирішується шляхом утворення нової соціальної ситуації розвитку.
Грунтуючись на цих положеннях, можна аналізувати кризи професійного розвитку особистості.
1. Предкрітіческая фаза виявляється в незадоволеності існуючим професійним статусом, змістом діяльності, способами її реалізації, міжособистісними відносинами. Ця невдоволення не завжди чітко усвідомлюється, але проявляється в психологічному дискомфорті на роботі, дратівливості, невдоволенні організацією, оплатою праці, керівниками і т.п.
1. Критична фаза відрізняється усвідомленої незадоволеністю реальної професійної ситуацією. Намічаються варіанти її зміни, програються сценарії подальшого професійного життя, посилюється психічна напруженість. Суперечності поглиблюються, і виникає конфлікт, який стає ядром кризових явищ.
Аналіз конфліктних ситуацій у кризових явищах дозволяє виділити наступні типи конфліктів професійного розвитку особистості:
мотиваційний, обумовлений втратою інтересу до навчання, роботи, втратою перспектив професійного зростання, дезінтеграцією професійних орієнтації, установок, позицій;
когнітивно-діяльнісний, детермінований незадоволеністю змістом і способами здійснення навчально-професійної та професійної діяльності;
поведінковий, обумовлений протиріччями в міжособистісних відносинах в первинному колективі, незадоволеністю своїм соціально-професійним статусом, становище у групі, рівнем зарплати і т.п.
Конфлікт супроводжується рефлексією, ревізією навчально професійної ситуації, аналізом своїх можливостей і здібностей.
3. Вирішення конфлікту призводить криза в посткрітіческую фазу. Способи вирішення конфліктів можуть мати конструктивний, професійно-нейтральний і деструктивний характер.
Конструктивний вихід із конфлікту передбачає підвищення професійної кваліфікації, пошук нових способів виконання діяльності, зміна професійного статусу, зміну місця роботи та перекваліфікацію. Такий шлях подолання криз вимагає від особистості прояви наднормативної професійної активності, скоєння вчинків, які прокладають нове русло для її професійного розвитку.
Професійно-нейтральне ставлення особистості до криз призводить до професійної стагнації, байдужості та пасивності. Особистість прагне реалізувати себе поза професійної діяльності: у побуті, різного роду хобі, садівництві і т.п.
Деструктивні наслідки криз виражаються в моральному розкладанні, професійної апатії, пияцтво, неробство.
У розвивається концепції професійного становлення виділяють стадії цього процесу: оптації, професійної освіти та підготовки, професійної адаптації, первинної та вторинної професіоналізації та майстерності. Відповідно до визначення криз, перехід від однієї стадії до іншої породжує нормативні кризові явища.
Професійне становлення особистості починається зі стадії оптації - формування професійних намірів.
1. Криза професійних очікувань (початок самостійної роботи). Труднощі у відносинах з колегами різного віку та різного досвіду, в самому оволодінні професією і сумніви в доцільності її вибору, розбіжність юнацьких очікувань і реальності. Рецепт - активізувати «верхню планку» професійних зусиль, поставити «стеля» на найближчий час, переглянути істинні мотиви своєї праці і змісту роботи в даній організації. Швидке звільнення - не найкращий вихід.
2. Криза професійного зростання (23-25 років). Потреба в подальшому підвищенні кваліфікації, незадоволеність займаною посадою, заздрість до однолітків і однокурсникам, створення сім'ї та пов'язані з цим фінансові труднощі. Рецепт - підвищення кваліфікації, включаючи і самоосвіта за свій рахунок, детальна «промальовування» власної кар'єри, пошук хобі, знаходження радості в сім'ї та побуті (вітається не всіма авторами), зміна місця роботи та роду занять.
3. Криза кар'єри (30-33 роки). Незадоволеність професійним становищем, відчуття припинення власного розвитку, переосмислення себе самого і свого місця в світі («сенсу життя»), раптове виявлення нових мотивів і смислів у звичному досі працю. Рецепт - перехід на нову роботу або посаду, підвищення кваліфікації, придбання та освоєння нової спеціальності. Неконструктивні: самоізоляція, поява шкідливих звичок, відхід у побут і дозвілля.
4. Криза професійної самореалізації (38-42 роки). Невдоволення «міцно сформованим» професійним статусом і як наслідок - собою (тривога, депресія, помисливість), розуміння власних обмежень можливості реалізувати себе в цій ролі, початок вікових змін здоров'я з його повільним погіршенням, профдеформація (цинізм, чорний гумор, емоційне вигорання, снобізм ). Рецепт - створення нової сім'ї, любовне захоплення, наставництво, інноваційна діяльність (творчість, винахідництво, новаторство, оволодіння новими технологіями), соціальна активність, наднормативна робота, перехід на нову посаду або зміна місця роботи.
5. Згасання професійної діяльності (55-60 років). Очікування виходу на пенсію, нова незвична соціальна роль, звуження професійних можливостей та зниження соціального статусу, погіршення фізичного здоров'я, зниження працездатності. Рецепт - поступове підвищення активності в областях, непов'язаних з професією (онуки, дача, хобі), свідома психофізична підготовка, підтримання емоційно теплих зв'язків з оточуючими.
6. Криза психологічної адекватності (65-70 років). Більше вільного часу, менше фінансових можливостей, психологічне старіння, втрата звичних друзів і приятелів, відсутність тепла та уваги з боку близьких, почуття непотрібності в більшості життєвих сфер, різке погіршення здоров'я. Рецепт - залучення в соціальну та духовну активність, підтримка відносин з близькими, освоєння нових видів діяльності (хобі, мемуари, домашні тварини і рослини). Повноцінний підсумок - відчуття не даремно прожитого життя.
Крім нормативних криз професійне становлення супроводжується ненормативними, зумовленими життєвими обставинами. Такі події, як вимушене звільнення, перекваліфікація, зміна місця проживання, перерви в роботі, пов'язані з народженням дитини, втрата працездатності, викликають сильні емоційні переживання і часто набувають чітко виражений кризовий характер. Кризи професійного розвитку можуть також стати наслідком запровадження нової організації праці, нових технологій, атестації, тарифікації і т.п.
За результатами бесід з керівниками, які пережили складні колізії у зв'язку з суперечливими рольовими очікуваннями, особливо виділяється внутрішньоособистісний конфлікт. Він пов'язаний з фрустрацією у керівника мотивації самоактуалізації. Його інакше можна було б назвати конфліктом незатребуваності професіонала.
За деяких обставин, організація, переслідуючи свої цілі, може спонукати професіоналів знехтувати які склалися у нього професійними критеріями. Керівник, як суб'єкт технологічної підсистеми організації, будучи носієм певної професійної культури, може пред'являти певні вимоги не тільки до інших професіоналам, але і до себе.
У тих же випадках, коли професіоналізм виявляється незатребуваним, і, більше того, сприймається вищим керівництвом як загроза приватним, вузьким групових цілях, керівник відчуває дисгармонію внутрішніх і зовнішніх вимог, яка перешкоджає його самоактуалізації як професіонала. У подібних ситуаціях типовим виходом є розрив з цією організацією або прагнення перейти під керівництво конкретної особи з близькими професійними цінностями.
Не менш травматичними виявляються внутрішньоособистісні конфлікти, пов'язані з неможливістю керівниками повноцінно реалізувати основні функції управління, наприклад, планування. В їх основі лежить фрустрація его-мотивації. Найчастіше це буває на тлі нераціонального делегування повноважень, коли або відсутня можливість самостійно приймати рішення у межах своєї компетенції, або вищим рівнем обмежена їх повноцінна реалізація, тобто відсутня можливість розпоряджатися собою, власними внутрішніми ресурсами для повноцінної професійної діяльності в системі значущих цілей. У цій ситуації суб'єкт діяльності не відчуває себе господарем у відношенні власних намірів.
Ступінь травматичності цієї ситуації повною мірою може бути оцінена, якщо ми згадаємо, що прийняте намір розглядається як «квазі-потреба», а це значить, що в рамках описаної ситуації негативні наслідки викликаються двома факторами: фрустрацією квазі-потреби і его-мотивації. Виникає цілком закономірне питання: чому ситуацію фрустрації потреб ми розглядаємо в контексті конфлікту?
Подібного роду ситуації, безумовно, можуть породити конфлікт між переживають фрустрацію фахівцем і суб'єктом, чи це людина чи інстанція, дії яких і породжують неможливість задоволення вищих потреб особистості. Мається на увазі тип конфлікту, який є наслідком переживання особистістю несумісності деяких власних тенденцій, очікувань і т.д. Подібне віднесення цього типу ситуацій до цього розділу, разом з тим, видається цілком адекватним, якщо в розрахунок буде прийнятий феномен ідентифікації конкретної людини з організацією, до якої він належить.
Переживання професіоналом ідентифікації з організацією пов'язане з його очікуваннями певних проявів з боку організації, зокрема, підтримки нею співробітників, що демонструють лояльність, активність, відповідальність і професіоналізм. Відсутність організаційних та інформаційних передумов для здійснення «внеску» професіонала у справи «його» організації часто сприймається як відсутність підтримки прагнень персоналу до співпраці, знижує суб'єктивну значимість ідентифікації або, іншими словами, веде до кризи ідентифікації.
Таким чином, внутрішнє протиріччя буде обумовлено усвідомленням відсутності можливості задовольнити власні очікування по відношенню до організації. Фрустрація же зазначених раніше потреб виступає сигналом цього. Виходом з цього внутрішнього конфлікту часто буває криза ідентифікації, що супроводжується зниженням суб'єктивної значущості активного, ініціативного, відповідального виконання управлінських функцій.
Своєрідною виявляється ситуація, коли керівник відчуває власні несумісні тенденції, одна з яких може бути пов'язана з високою суб'єктивною значимістю організаційних цілей, а інша - із значущістю засвоєних раніше соціальних норм.
Наприклад, керівник, будучи законослухняним громадянином, має в ім'я благополуччя своєї організації або свого підрозділу, виходячи з інтересів свого конкретного підлеглого, порушити організаційну чи юридичну норму. Почуття громадянського обов'язку і пережита відповідальність за справи ввіреного підрозділу виявляються несумісними і викликають тяжкі переживання.
Ще більш дискомфортною є ситуація, коли вищестоящий рівень управління фактично спонукає до порушення юридичної норми, наприклад, очікуючи від керівника вигідною, але далекою від реальності звітності перед державними або вищестоящими - інстанціями. Тут можна говорити про протиріччя інтеріорізованная людиною моральних норм і очікувань у рамках формальної підсистеми організації.
Ще один тип внутрішньоособистісних колізій виникає через особливості положення керівників в організаційній структурі і, відповідно, через особливості його ідентифікації з різними групами.
Керівники можуть мати різну спрямованість ідентифікації: з підлеглими, первинним колективом; з керуючою системою організації; з більш широкою, ніж власна організація, спільністю.
У ситуації зіткнення групових інтересів представники конкретних спільнот очікують від колеги проявів відповідної ідентифікації. Для того ж, до кого подібні очікування бувають адресовані, часом нелегко відповісти на питання «З ким я?», Оскільки їх суб'єктивна значимість може бути рівною.
Багато дослідників внутрішньоособистісних конфліктів у управлінців вказували на те, що він може з'явитися наслідком суперечливих вимог, що пред'являються до людини в рамках якої-небудь однієї з підсистем організації (наприклад, суперечливі вимоги, які виходять від вищого рівня управління).
Не менш часто зустрічаються ситуації, коли в протиріччя приходять професійні і більш широкі життєві цінності працівника, що також стає передумовою внутрішньоособистісних конфліктів. Наприклад, жінці доводиться для себе робити вибір: кар'єра чи сім'я.
Таким чином, ми бачимо, що сюжети конфлікту управлінця можуть бути вельми різноманітними, що обумовлено складністю і різноманіттям організаційних чинників, у структурі яких професіонал здійснює свою діяльність.
Подолання внутрішньоособистісних конфліктів професійного самовизначення можливо шляхом:
розвиток психологічної компетентності
розробка альтернативних сценаріїв професійного життя
підвищення професійної активності
створення оптимістичній професійної перспективи посилення «авторства» свого професійного життя
визначення нових смислів професійної діяльності
постійного підвищення своєї кваліфікації
зниження рівня домагань
самозбереження професійної цілісності особистості, передбачення можливих труднощів і втрат, вимушеного звільнення або зміни професії
попередження можливих деформацій, криз і ін
Таким чином, можна виділити ряд типових психологічних проблем, що породжують внутрішньоособистісні конфлікти професійного самовизначення:
неузгодженість ідеального і реального образу професії і самооцінки: «Я - реального», «Я - можливого» і «Я-деформованого»
невідповідність професійної кваліфікації рівневі домагань у сфері кар'єри, матеріального і морального заохочення
неправильний, вимушений вибір професії, місця роботи і посади
протиріччя між усвідомлюваними складовими професійної свідомості.
Питання 2. Вирішити ситуацію, що виникла
У трудовий колектив, де є конфлікт між двома угрупованнями з приводу впровадження нововведень, прийшов новий керівник, запрошений з боку.
Завдання
1) визначте потреби колективу і побоювання;
2) визначте потреби нового керівника і його побоювання;
3) сформулюйте дії нового керівника, щоб нормалізувати психологічний клімат у колективі
Відповідь
Керівник активно бере участь у формуванні та розвитку колективу. Він впливає на міжособистісні відносини, мотивує людей, дозволяє виробничі конфлікти, сприяє створенню нормального психологічного клімату в колективі. На цій посаді співробітник повинен вміти вчасно побачити проблему, проаналізувати її і знайти вірне рішення, крім того, - ясно усвідомлювати своє місце в структурі управління трудовим колективом.
Прихід нового начальника - важлива подія як для колективу, так і для нього самого. Найчастіше у членів колективу виникають питання: як зміниться обстановка у відділі? які зрушення будуть в повсякденному ритмі трудової діяльності? як зміняться стиль і методи керівництва?
Керівник, зі свого боку, стурбований тим, як сприйме його колектив, які взаємини складуться з заступниками та рядовими співробітниками.
Виділяє наступні способи вирішення конфлікту:
1. Зміна обставин так, щоб змінилися цілі опонентів, в тому числі через залучення їх до взаємодії.
2. Якщо є об'єкт, що викликав конфлікт, то вихід з конфлікту може бути пов'язаний зі зміною деяких його характеристик, зокрема, його доступності для опонента, можливості маніпулювання.
3. Переорієнтація однієї зі сторін.
4. Знищення однієї зі сторін, наприклад, через її підпорядкування опонентові.
Щоб уникнути конфлікту в заданій ситуації, необхідно уточнити цілі і задачі кожного підрозділу і працівника, передавши відповідні приписи в усній або письмовій формі.
Вивчити перспективи розвитку колективу та поліпшення якості продукції, що випускається, поставити перед колективом нові завдання спільної трудової діяльності, спиратися на кращі досягнення та трудові традиції колективу, не протиставляти нове старому.
З'ясуйте, на яких припущеннях заснована необхідність застосування нововведення.
Не намагайтеся впроваджувати нове тільки тому, що воно нове, або тому, що про нього були хороші відгуки. Думайте самі, бо двох абсолютно однакових організацій, як і людей, не існує, і те, що для однієї дуже ефективно, для іншої може бути абсолютно руйнівно.
Нововведення може представлятися дуже ефективним з точки зору деякого раніше зафіксованого критерію. Спробуйте змінити критерій на інший і оцінити ефективність по ньому.
Більшість завдань і рішень багато критеріїв. Критерії для нововведення можуть входити у великі групи: технічні, технологічні, економічні, соціально-психологічні, політичні, екологічні. Обговоріть їх і визначте відносну важливість кожного критерію.
Оцініть ступінь відповідності нововведення різних видів діяльності, традиційно існуючим на вашому підприємстві - чи не доведеться поступитися важливими принципами? Якщо це принципово нову справу і воно має перспективи розвитку, визначте ці перспективи і горизонти: і ближні цілі, і далекі.
З самого початку з'ясуйте, хто буде прихильниками і хто - противниками нововведення. Холоднокровно вивчіть позицію супротивників - хто заперечує і чому. Нововведення викликає особливе опір осіб та колективів, якщо веде до таких наслідків:
знецінення результатів їх роботи;
підриву їх провідного становища;
матеріальних втрат колективу і, особливо, окремих осіб;
появи конкурентів.
Знайдіть людей, які виграють від впровадження пропозиції, і тих, чиї інтереси не зачіпаються. Основні союзники нововведення знаходяться серед них. Прагніть зацікавити людей у реалізації нововведення; при цьому пам'ятайте, що важлива не тільки матеріальна зацікавленість.
Будьте готові до різкої критики нововведення. Боротьба з існуючим становищем - боротьба серйозна. У ній ви можете зіткнутися не тільки з неупередженим думкою, але і з консерватизмом, боязню змін і перестраховкою, а якісь аспекти, нові для вас, будуть і зовсім правильними. Проявляйте стриманість, вміння оцінити позицію опонентів.
Жодним чином не проявляйте свої побоювання, що ідею можуть не схвалити. Навпаки, висловлюйте впевненість, що вона буде прийнята. При обговоренні нововведення підготуйте наочні матеріали, що пояснюють його суть.
Встановити діловий контакт з прихильниками нового, приймаючи доводи і прихильників старого порядку, вести роботу щодо впровадження нововведень, впливаючи на противників силою свого прикладу та прикладу інших.
Класичні помилки управління змінами.
1.Менеджери докладають значних зусиль для визначення симптомів проблеми, не приділяючи уваги причин її появи. У більшості випадків менеджери припускають, що співробітники знають, як вести себе так, як бажає організація, можуть зробити так, якщо захочуть, але не хочуть. Це призводить до того, що організація розробляє систему винагород, стимулюючу нову поведінку. Основні причини, на які не звертається увага, можуть включати структуру, процеси, технологію, організаційну культуру, набори навичок співробітників і поведінка вищого менеджменту.
2.Управляющіе змінами повинні бути наполегливі й постійні у своїх зусиллях. Нові норми поведінки потрібно буде повторювати часто, для великої кількості співробітників, протягом тривалого проміжку часу. Навіть через п'ять чи десять років питання повинен підніматися, підтримуватися. Саме в цьому плані організації часто помиляються.
3.Менеджери часто приділяють надмірну увагу тому, до чого має привести проект - забуваючи визначитися з тим, як він буде виконуватися.
4.Для виконання завдання може бути виділено дуже мало часу. Менеджери, які беруть участь у багатьох проектах, ніколи не мають достатньо сил і енергії для впливу на один єдиний проект.
5.Менеджери впевнені, що співробітники чинять опір змінам або страждають синдромом «хто придумав, хай і виконує». Вони не вірять, що співробітники обміркували зміни логічно і вирішили, що це не правильно. Дуже часто керівники, які очікують емоційних відповідей, тим самим їх провокують. Вони ведуть себе таким чином (захист, секретність, недовіру), що заохочують поведінку, яке самі передбачали.
6.Якщо від менеджерів вимагають короткострокових результатів і вони не вірять у співпрацю персоналу, часто йде фраза «Просто зробіть це». Випуск наказу може дати керівникові ілюзію контролю. У реальності більшість таких директив не виконуються персоналом, не підтримуються менеджерами. Єдина мета, якої вони досягають - підірвати репутацію вищого менеджера, що його підписала.
7.Ідеі змін найчастіше з'являються за запитами керівництва, в той час як співробітники більше орієнтовані на забезпечення виживання / поточного функціонування організації.
Ці помилки продовжують відбуватися, так як менеджменту не вистачає навчання керуванню змінами. Не можна продовжувати сподіватися на накопичення досвіду управління змінами, організації повинні прискорити процес навчання менеджменту. Друга основна причина неуспішного застосування змін - недостатнє час та енергія, виділені на управління процесом і просування ідеї персоналу.
Можна також знизити вплив змін на людей, слідуючи наступним правилам:
Допустити допомогу і залучення людей, якщо люди беруть участь у змінах, вони їх краще сприймають.
Постарайтеся уникнути загрози безпеці людей. Якщо зміни вплинуть на безпеку, благополуччя, це викличе відмову.
Переконайтеся, що зміни відповідають попереднім успішним рішенням. Якщо ви намагаєтеся провести зміни після кількох невдалих спроб, то шанси на успіх малі.
Переконайтеся, що всі розуміють необхідність змін.
Зміни повинні грунтуватися на плануванні. Вони ніколи не повинні бути експериментальними.
Краще всього планувати зміни у процесі стратегічного планування, і так як зміни зачіпають всю організацію, майже кожен співробітник повинен зробити свою частину в процесі стратегічного планування.
Література
Аксьоненко Ю.М. Соціологія і психологія управління / Ю.М. Аксененко, В.М. Каспарян, С.І. Самохін, О.І. Суханов. - Ростов н / Д.: Фенікс, 2001. - 512 с.
Большаков А.Г. Конфліктологія організацій / А. Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. - М.: МЗ Пресс, 2001. - 150 с.
Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу. Посібник з кадрової роботи / В. Р. Веснін. - М.: Іспит, 2003. - 350 с.
Гагарінська Г. Конфлікти та їх запобігання Г. Гагарінська Кадри. 2001. - № 6. - С.34-39. - 120 с.
Єгоршин А.П. Управління персоналом: Підручник для вузів / А.П. Єгоршин. - Нижній Новгород: НІМБ, 2001. - 713 с.
Зеєр Е.Ф. Психологія професійного розвитку. Уч. посібник / Е.Ф. Зеєр. - М.: Академічний проект, 2006. - 240 с.
Кабаченко Т.С. Психологія управління: Навчальний посібник / Т.С. Кабаченко. - М.: Педагогічне товариство Росії, 2000. - 384 с.
Ковачік П. Попередження і вирішення конфліктів: Методичні рекомендації для керівників / П. Ковачік, Н. Маліев. - М.: ИП РАН, 1999. - 160 с.
Коробкова С.М. Етика ділового спілкування: Збірник практичних завдань / С.М. Коробкова. - СПб.: СПбГУАП, 2003. - 79 с.
Різник С.Д. Персональний менеджмент / С. Д. Рєзнік и др. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 558 с.