Реферат
«Фази розвитку конфлікту, стратегія і тактика розв'язання»
1. Фази розвитку конфлікту
Конфлікт можна розглядати у вузькому і широкому значенні слова. У вузькому - це безпосереднє зіткнення сторін. У широкому - розвивається процес, що складається з декількох етапів, в рамках якого саме зіткнення є лише одним з них.
На першій фазі цього процесу виникає конфліктна ситуація, тобто такий стан справ, при якому інтереси сторін об'єктивно вступають в суперечність один з одним, але відкритого зіткнення ще немає. Вона може виникнути як «за ініціативою» сторін, так і без їх участі, у тому числі бути переданою їм «у спадщину».
Елементами конфліктної ситуації, що складається об'єктивно, є, перш за все, її учасники, або опоненти, кожен з яких володіє відповідним рангом. Так, опоненти першого рангу - це окремі люди (індивіди); другого рангу - група людей, третього рангу - організація. Людина, що виробляє рішення в діалозі з самим собою, вважається опонентом нульового рангу.
Іншим елементом конфліктної ситуації є об'єкт, який і викликає її до життя. Найчастіше це відбувається внаслідок його неподільності взагалі або неподільності «по справедливості». У результаті кожна з сторін конфлікту, переслідуючи свої інтереси, претендує на вирішальне або одноосібне маніпулювання ім. Як приклад можна навести ситуацію, коли угруповання підлеглих стикаються, бажаючи захопити лідерство у впливі на керівника.
Зовнішніми ознаками конфліктної ситуації можна вважати напруження відносин під впливом негативних взаємних установок; окремі непорозуміння, що виникають на основі нерозуміння, нечіткого вираження думок або помилкових висновків.
З часом конфліктна ситуація може зникнути, якщо перестане існувати сам об'єкт, що породив її. При зміні обставин конфліктна ситуація може трансформуватися в іншу або, нарешті, загостритися під дією інциденту, тобто зіткнення опонентів.
Інцидент, що представляє собою другу фазу конфлікту, може виникнути цілеспрямовано чи статися випадково силу сформованих обставин і бути як об'єктивним, так і суб'єктивним, які базуються на непорозумінні, тобто існувати лише в уяві сторін.
Суб'єктивно виникає конфліктна ситуація, або інцидент, може закінчитися як сама по собі, так і за ініціативою опонентів у результаті переосмислення ними своїх поглядів. Виникла ж об'єктивно - повинна закінчуватися шляхом усунення об'єкта, який зумовив її появу. Причому об'єктивні умови створюють лише потенційну можливість виникнення конфлікту, тоді як його розвиток залежить, перш за все, від суб'єктивних обставин, в тому числі від особистості учасників.
Третьою фазою розвитку конфлікту є криза та розрив відносин між опонентами. Ця фаза в свою чергу складається з двох етапів - конструктивного і деструктивного. У рамках конструктивного етапу можливість спільної діяльності, хоча і в специфічних формах, зберігається. Тому опонентів ще можна посадити за стіл переговорів. На деструктивному етапі ніяке співробітництво вже неможливо: опоненти втрачають самоконтроль і їх необхідно роз'єднати.
На четвертій фазі розвитку конфлікту відбувається його завершення. Об'єктивний конфлікт завершується припиненням існування його об'єкта, як внаслідок ліквідації (самоліквідації), так і з-за втрати значення для сторін в силу обставин, що змінилися. Інший спосіб завершення такого конфлікту - залишення об'єкта в одного з опонентів при усуненні інших. Якщо ні того, ні іншого не відбувається і протистояння затягується, то починають працювати різні психологічні механізми, що перетворюють об'єктивний конфлікт в суб'єктивний.
З суб'єктивними конфліктами боротися набагато складніше, а тому перетворення в них об'єктивних вкрай небажано. Зазвичай подолання таких конфліктів відбувається кількома шляхами:
1) роз'єднання учасників, що може суперечити рішенням поточних виробничих завдань;
2) їх повна психологічна перебудова, яка, як вважають фахівці, рідко буває успішною;
3) зміна рангів опонентів (конфлікт навряд чи буде продовжуватися, якщо один з його учасників, перш займали однакові посади, стане керівником інших);
4) примирення, в рамках якого сторони, залишаючись на своїх позиціях, припиняють «бойові дії», хоча сама конфліктна ситуація при цьому зберігається.
У залежності від конкретних особливостей ситуації в результаті конфлікту може бути здійснена перебудова організації (зміна цілей, структури, системи управління, способів діяльності тощо); може статися розпад або оновлення колективу, кадрові перестановки, може бути знайдений «козел відпущення», тобто один або кілька людей, на кого звалять провину за всі проблеми і постараються звільнити, заспокоївши або залякавши цим інших.
2. Переговори як спосіб подолання конфліктів
Кожен керівник зацікавлений в тому, щоб конфлікт, що виникає в його організації або підрозділі, був якнайшвидше подолана, тому що його наслідки можуть принести чималий моральний і матеріальний збиток. Процес подолання конфлікту може відбуватися як без безпосередньої участі керівника (силами протиборчих сторін), так і при його активному втручанні.
Існує декілька ефективних стратегій подолання конфліктної ситуації, кожна з яких передбачає ряд тактичних методів. З точки зору використання способів вирішення конфлікту стратегічні підходи можна розділити на дві основні категорії: структурні і міжособистісні.
Структурні методи вирішення конфлікту спрямовані головним чином на його попередження і являють собою сукупність заходів в основному організаційного та роз'яснювального характеру. Мова може йти про поліпшення умов праці, справедливий розподіл ресурсів, винагороду, зміну структури організації, системи управління нею, забезпечення суворого дотримання правил внутрішнього життя, традицій, стандартів поведінки, службової етики.
У загальному вигляді структурні методи вирішення конфлікту включають чотири основних варіанти: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.
Одним з кращих тактичних методів управління, що запобігають негативні наслідки конфліктних ситуацій, є своєчасне роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу в рамках делегованих повноважень і відповідальності, чітко сформульованої політики і певних правил поведінки в організації.
Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційних і інтеграційних механізмів. Перший, будучи одним з найбільш поширених, являє собою послідовне застосування ланцюга команд, яка впорядковує взаємодію людей у рамках встановленої ієрархії повноважень. Наприклад, два або більше підлеглих мають розбіжності з певного питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника з проханням прийняти необхідне в ситуації, що склалася рішення.
Для здійснення інтеграції як механізму управління конфліктом і, що головне, - попередження його виникнення можна використовувати створення спеціальних служб, цільових груп та ін для здійснення зв'язку між функціями в рамках управлінської структури.
Ефективним тактичним методом подолання конфліктної ситуації є встановлення загально організаційних комплексних цілей. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль окремих співробітників, груп, підрозділів і т.д. Важливо, щоб кожен з учасників чітко розумів своє місце і роль у загальному процесі.
Логічним продовженням кроків, зроблених в описаних вище способи управління конфліктом, виступає метод винагороди, який можна використовувати для надання, перш за все позитивного впливу на поведінку людей в тому випадку, якщо керівник бачить, що окремі співробітники ефективно допомагають у досягненні загальної мети і намагаються підійти до вирішення проблем комплексно.
Практика показує, що систематичне використання скоордірованной системи заохочення тих, хто результативно включається у спільну конструктивну діяльність, допомагає людям швидше, ніж покарання, зрозуміти основні правила поведінки в колективі в конфліктних ситуаціях.
Стратегія міжособистісних відносин є методом управління конфліктною ситуацією. У цьому випадку використовуються тактичні прийоми спрямовані на те, щоб змусити або переконати конфліктуючі сторони припинити військові дії і, почавши переговори між собою, знайти прийнятне рішення проблеми.
Реалізуючи цю стратегію, керівник спочатку переконує співробітників в тому, що конфлікт заважає досягти в роботі бажаних цілей. Потім він визначає причини виникнення конфлікту, його межі і спільно з учасниками намагається знайти шляхи виходу з нього. Якщо сторони не бажають слідувати переконанням і розумним доводам, то до них доводиться застосовувати адміністративні методи впливу.
У розглянутій стратегії також існує кілька тактичних прийомів вирішення конфлікту. Вони лежать в площині міжособистісних відносин і можуть бути представлені п'ятьма основними стилями: ухилення, згладжування, примус, компроміс і вирішення проблеми. Конкретне використання того чи іншого стилю залежить від характеру поведінки учасників конфлікту.
Фахівці виділяють кілька тактичних стилів поведінки учасників конфлікту. Наприклад, коли обидві сторони мало зацікавлені у вирішенні конфлікту (це буває, якщо вони мають близький ранг або конфлікт недостатньо дозрів), але намагаються зберегти між собою видимість добрих стосунків, вони можуть використовувати тактику ухилення або відходу від конфлікту. Якщо конфлікт має суб'єктивні причини, Даний підхід сприятливий, оскільки дає їм можливість заспокоїтися, осмислити ситуацію і прийти до висновку, що для протистояння немає підстав і його продовження безглуздо. Якщо ж конфлікт об'єктивний, то тактика відходу від конфлікту веде до програшу як його учасників, так і організації в цілому, оскільки затягується час, а причини, що викликали конфлікт, не тільки зберігаються, але й можуть посилитися. Якщо одна зі сторін у предметі конфлікту не зацікавлена, а ранг її виявляється більш високим, то вона може дотримуватися тактики пристосування або згладжування, надавши іншій стороні отримати те, що для неї важливіше, а самій, залишаючись без виграшу, принаймні не програти. Цей стиль також послаблює напруження пристрастей і дає можливість зайвий раз осмислити ситуацію і зберегти на перспективу хороші відносини.
У випадку, коли більш високим виявився ранг у зацікавленої опонента, у нього виникає спокуса використовувати тактичний прийом примусу або рішення конфлікту силою на свою користь, в результаті чого іншого, більш слабкий опонент опиняється в програші. Застосування такого стилю часто супроводжується недозволеними силовими прийомами, залякуванням, шантажем і т.п. Оскільки, як правило, сторона, що програла з поразкою не упокорюється, конфлікт у будь-який момент може спалахнути з новою силою і невідомо чим згодом закінчиться.
Білі ранг опонентів однаковий і вони в рівній мірі зацікавлені в подоланні конфлікту, то можуть застосовувати тактику примирення через пошук компромісу, тобто угоди, в рамках якого вигоди і втрати діляться приблизно порівну. Оскільки при цьому обидві сторони виявляються не в програші, такий стиль широко використовується на практиці, але оптимального рішення при цьому взяти, як правило, не вдається, тому що сама проблема залишається невирішеною. Іноді на компроміс йдуть і опоненти, що знаходяться в різних ранги, але зацікавлені у вирішенні однієї проблеми, так як це допомагає заощадити час і сили. Компроміс дозволяє, таким чином, зберегти відносини і щось придбати, замість того, щоб усе втратити.
Ідеальною є тактика остаточного вирішення конфлікту. Суть її полягає в пошуку та усунення причин виникнення конфлікту в рамках добровільного співробітництва сторін. Така стратегія вигідна всім. По-перше, вона перетворює опонентів у партнерів, а отже, покращує ситуацію в організації. По-друге, проблема не «заганяється всередину», а перестає існувати. По-третє, придбані сторонами вигоди, навіть якщо вони і розподіляються нерівномірно, все одно перевищують ті, які можуть бути отримані за будь-якої іншої стратегії. В основі цієї стратегії лежить ставлення до конфлікту як до нормального явища, яке, тим не менш, необхідно подолати і зжити.
Наведемо методику вирішення конфліктів через рішення проблеми, запропоновану Аланом Філлі.
1.Определите проблему в категоріях цілей, а не рішень.
2.Після того як проблема визначена, знайдіть рішення, які прийнятні для обох сторін.
3.Сосредоточьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.
4.Создайте атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.
5.Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного »виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояви гніву і погроз.
Окремі види конфліктів, наприклад склоки чи інтриги, вимагають до себе підвищеної уваги, а для їх вирішення можуть бути використані інші, більш специфічні методи. Склоки і плітки руйнують колектив зсередини, породжуючи недовіру членів колективу один до одного, підігріваючи невдоволення і розчарування керівниками, заохочуючи розкольницькі угруповання і перебіжчиків. Коли розкладання досягає певної міри, впроваджується новий лідер, здатний припинити конфлікти і підпорядкувати конкуруючі сторони офіційного керівництва.
Ініціаторів інтриги потрібно викликати на відверту розмову, давши зрозуміти, що можуть бути запрошені всі втягнуті до неї особи. Не слід відразу звинувачувати людину, а потрібно спробувати зрозуміти, що їм керує. З'ясувавши проблеми і зрозумівши фактичний джерело їх виникнення, можна спробувати застосувати один з описаних вище тактичних прийомів вирішення конфлікту. Особам, які займаються інтригами і бажаючим прислухатися до розумних аргументів, можна пригрозити публічним викриттям.
При цьому основна мета керівника - стимулювання "самодопомоги". Не можна брати на себе проблеми співробітників і повертати їм готові рішення, інакше вони втратять можливість самостійно долати труднощі спільної діяльності і втратять упевненість в собі. Вважається, що конструктивне вирішення конфліктів залежить, як мінімум, від чотирьох факторів:
1) адекватність сприйняття конфлікту, тобто точність в оцінці дій, намірів, позицій і вчинків як власних, так і опонентів. Небезпека полягає в труднощі спочатку уникнути негативної установки щодо протилежної сторони і в можливості формування упередженості в оцінці іншого;
2) відкритість і результативність спілкування. Відомо, що відкрите вираження поглядів і почуттів закладає основу для побудови надалі довірчих відносин між опонентами і призводить до більш високої результативності переговорів;
3) створення атмосфери взаємної довіри і співпраці, тому що лише довірчі відносини сприяють раз вирішення конфліктної ситуації. Це пов'язано з тим, що в основі будь-якого конфлікту лежить проблемна ситуація, вирішення якої можливе лише на основі взаємної довіри сторін;
4) визначення істоти конфлікту, тобто перш, ніж з брати певну стратегію і тактику управління конфліктною ситуацією, керівник повинен проаналізувати фактичні причини виникнення конфлікту. Для цього необхідно визначити, які інтереси людей і яким чином порушені в конфлікті; встановити, що є справжньою причиною конфлікту, а що представляє привід для його виникнення; з'ясувати і проаналізувати попередні взаємовідносини учасників конфлікту.
Список літератури
1. Абчук В.А. Лекції з менеджменту: Рішення. Передбачення. Ризик. - СПб., 1999
2. Албастова Л.М. Технологія Ефективного менеджменту. - М., 2000
3. Бойделл Т. Як покращити управління організацією. - М., 2001
4. Бреддік У. Менеджмент в організації. - М, 1999.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М., 2002
«Фази розвитку конфлікту, стратегія і тактика розв'язання»
1. Фази розвитку конфлікту
Конфлікт можна розглядати у вузькому і широкому значенні слова. У вузькому - це безпосереднє зіткнення сторін. У широкому - розвивається процес, що складається з декількох етапів, в рамках якого саме зіткнення є лише одним з них.
На першій фазі цього процесу виникає конфліктна ситуація, тобто такий стан справ, при якому інтереси сторін об'єктивно вступають в суперечність один з одним, але відкритого зіткнення ще немає. Вона може виникнути як «за ініціативою» сторін, так і без їх участі, у тому числі бути переданою їм «у спадщину».
Елементами конфліктної ситуації, що складається об'єктивно, є, перш за все, її учасники, або опоненти, кожен з яких володіє відповідним рангом. Так, опоненти першого рангу - це окремі люди (індивіди); другого рангу - група людей, третього рангу - організація. Людина, що виробляє рішення в діалозі з самим собою, вважається опонентом нульового рангу.
Іншим елементом конфліктної ситуації є об'єкт, який і викликає її до життя. Найчастіше це відбувається внаслідок його неподільності взагалі або неподільності «по справедливості». У результаті кожна з сторін конфлікту, переслідуючи свої інтереси, претендує на вирішальне або одноосібне маніпулювання ім. Як приклад можна навести ситуацію, коли угруповання підлеглих стикаються, бажаючи захопити лідерство у впливі на керівника.
Зовнішніми ознаками конфліктної ситуації можна вважати напруження відносин під впливом негативних взаємних установок; окремі непорозуміння, що виникають на основі нерозуміння, нечіткого вираження думок або помилкових висновків.
З часом конфліктна ситуація може зникнути, якщо перестане існувати сам об'єкт, що породив її. При зміні обставин конфліктна ситуація може трансформуватися в іншу або, нарешті, загостритися під дією інциденту, тобто зіткнення опонентів.
Інцидент, що представляє собою другу фазу конфлікту, може виникнути цілеспрямовано чи статися випадково силу сформованих обставин і бути як об'єктивним, так і суб'єктивним, які базуються на непорозумінні, тобто існувати лише в уяві сторін.
Суб'єктивно виникає конфліктна ситуація, або інцидент, може закінчитися як сама по собі, так і за ініціативою опонентів у результаті переосмислення ними своїх поглядів. Виникла ж об'єктивно - повинна закінчуватися шляхом усунення об'єкта, який зумовив її появу. Причому об'єктивні умови створюють лише потенційну можливість виникнення конфлікту, тоді як його розвиток залежить, перш за все, від суб'єктивних обставин, в тому числі від особистості учасників.
Третьою фазою розвитку конфлікту є криза та розрив відносин між опонентами. Ця фаза в свою чергу складається з двох етапів - конструктивного і деструктивного. У рамках конструктивного етапу можливість спільної діяльності, хоча і в специфічних формах, зберігається. Тому опонентів ще можна посадити за стіл переговорів. На деструктивному етапі ніяке співробітництво вже неможливо: опоненти втрачають самоконтроль і їх необхідно роз'єднати.
На четвертій фазі розвитку конфлікту відбувається його завершення. Об'єктивний конфлікт завершується припиненням існування його об'єкта, як внаслідок ліквідації (самоліквідації), так і з-за втрати значення для сторін в силу обставин, що змінилися. Інший спосіб завершення такого конфлікту - залишення об'єкта в одного з опонентів при усуненні інших. Якщо ні того, ні іншого не відбувається і протистояння затягується, то починають працювати різні психологічні механізми, що перетворюють об'єктивний конфлікт в суб'єктивний.
З суб'єктивними конфліктами боротися набагато складніше, а тому перетворення в них об'єктивних вкрай небажано. Зазвичай подолання таких конфліктів відбувається кількома шляхами:
1) роз'єднання учасників, що може суперечити рішенням поточних виробничих завдань;
2) їх повна психологічна перебудова, яка, як вважають фахівці, рідко буває успішною;
3) зміна рангів опонентів (конфлікт навряд чи буде продовжуватися, якщо один з його учасників, перш займали однакові посади, стане керівником інших);
4) примирення, в рамках якого сторони, залишаючись на своїх позиціях, припиняють «бойові дії», хоча сама конфліктна ситуація при цьому зберігається.
У залежності від конкретних особливостей ситуації в результаті конфлікту може бути здійснена перебудова організації (зміна цілей, структури, системи управління, способів діяльності тощо); може статися розпад або оновлення колективу, кадрові перестановки, може бути знайдений «козел відпущення», тобто один або кілька людей, на кого звалять провину за всі проблеми і постараються звільнити, заспокоївши або залякавши цим інших.
2. Переговори як спосіб подолання конфліктів
Кожен керівник зацікавлений в тому, щоб конфлікт, що виникає в його організації або підрозділі, був якнайшвидше подолана, тому що його наслідки можуть принести чималий моральний і матеріальний збиток. Процес подолання конфлікту може відбуватися як без безпосередньої участі керівника (силами протиборчих сторін), так і при його активному втручанні.
Існує декілька ефективних стратегій подолання конфліктної ситуації, кожна з яких передбачає ряд тактичних методів. З точки зору використання способів вирішення конфлікту стратегічні підходи можна розділити на дві основні категорії: структурні і міжособистісні.
Структурні методи вирішення конфлікту спрямовані головним чином на його попередження і являють собою сукупність заходів в основному організаційного та роз'яснювального характеру. Мова може йти про поліпшення умов праці, справедливий розподіл ресурсів, винагороду, зміну структури організації, системи управління нею, забезпечення суворого дотримання правил внутрішнього життя, традицій, стандартів поведінки, службової етики.
У загальному вигляді структурні методи вирішення конфлікту включають чотири основних варіанти: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.
Одним з кращих тактичних методів управління, що запобігають негативні наслідки конфліктних ситуацій, є своєчасне роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу в рамках делегованих повноважень і відповідальності, чітко сформульованої політики і певних правил поведінки в організації.
Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційних і інтеграційних механізмів. Перший, будучи одним з найбільш поширених, являє собою послідовне застосування ланцюга команд, яка впорядковує взаємодію людей у рамках встановленої ієрархії повноважень. Наприклад, два або більше підлеглих мають розбіжності з певного питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника з проханням прийняти необхідне в ситуації, що склалася рішення.
Для здійснення інтеграції як механізму управління конфліктом і, що головне, - попередження його виникнення можна використовувати створення спеціальних служб, цільових груп та ін для здійснення зв'язку між функціями в рамках управлінської структури.
Ефективним тактичним методом подолання конфліктної ситуації є встановлення загально організаційних комплексних цілей. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль окремих співробітників, груп, підрозділів і т.д. Важливо, щоб кожен з учасників чітко розумів своє місце і роль у загальному процесі.
Логічним продовженням кроків, зроблених в описаних вище способи управління конфліктом, виступає метод винагороди, який можна використовувати для надання, перш за все позитивного впливу на поведінку людей в тому випадку, якщо керівник бачить, що окремі співробітники ефективно допомагають у досягненні загальної мети і намагаються підійти до вирішення проблем комплексно.
Практика показує, що систематичне використання скоордірованной системи заохочення тих, хто результативно включається у спільну конструктивну діяльність, допомагає людям швидше, ніж покарання, зрозуміти основні правила поведінки в колективі в конфліктних ситуаціях.
Стратегія міжособистісних відносин є методом управління конфліктною ситуацією. У цьому випадку використовуються тактичні прийоми спрямовані на те, щоб змусити або переконати конфліктуючі сторони припинити військові дії і, почавши переговори між собою, знайти прийнятне рішення проблеми.
Реалізуючи цю стратегію, керівник спочатку переконує співробітників в тому, що конфлікт заважає досягти в роботі бажаних цілей. Потім він визначає причини виникнення конфлікту, його межі і спільно з учасниками намагається знайти шляхи виходу з нього. Якщо сторони не бажають слідувати переконанням і розумним доводам, то до них доводиться застосовувати адміністративні методи впливу.
У розглянутій стратегії також існує кілька тактичних прийомів вирішення конфлікту. Вони лежать в площині міжособистісних відносин і можуть бути представлені п'ятьма основними стилями: ухилення, згладжування, примус, компроміс і вирішення проблеми. Конкретне використання того чи іншого стилю залежить від характеру поведінки учасників конфлікту.
Фахівці виділяють кілька тактичних стилів поведінки учасників конфлікту. Наприклад, коли обидві сторони мало зацікавлені у вирішенні конфлікту (це буває, якщо вони мають близький ранг або конфлікт недостатньо дозрів), але намагаються зберегти між собою видимість добрих стосунків, вони можуть використовувати тактику ухилення або відходу від конфлікту. Якщо конфлікт має суб'єктивні причини, Даний підхід сприятливий, оскільки дає їм можливість заспокоїтися, осмислити ситуацію і прийти до висновку, що для протистояння немає підстав і його продовження безглуздо. Якщо ж конфлікт об'єктивний, то тактика відходу від конфлікту веде до програшу як його учасників, так і організації в цілому, оскільки затягується час, а причини, що викликали конфлікт, не тільки зберігаються, але й можуть посилитися. Якщо одна зі сторін у предметі конфлікту не зацікавлена, а ранг її виявляється більш високим, то вона може дотримуватися тактики пристосування або згладжування, надавши іншій стороні отримати те, що для неї важливіше, а самій, залишаючись без виграшу, принаймні не програти. Цей стиль також послаблює напруження пристрастей і дає можливість зайвий раз осмислити ситуацію і зберегти на перспективу хороші відносини.
У випадку, коли більш високим виявився ранг у зацікавленої опонента, у нього виникає спокуса використовувати тактичний прийом примусу або рішення конфлікту силою на свою користь, в результаті чого іншого, більш слабкий опонент опиняється в програші. Застосування такого стилю часто супроводжується недозволеними силовими прийомами, залякуванням, шантажем і т.п. Оскільки, як правило, сторона, що програла з поразкою не упокорюється, конфлікт у будь-який момент може спалахнути з новою силою і невідомо чим згодом закінчиться.
Білі ранг опонентів однаковий і вони в рівній мірі зацікавлені в подоланні конфлікту, то можуть застосовувати тактику примирення через пошук компромісу, тобто угоди, в рамках якого вигоди і втрати діляться приблизно порівну. Оскільки при цьому обидві сторони виявляються не в програші, такий стиль широко використовується на практиці, але оптимального рішення при цьому взяти, як правило, не вдається, тому що сама проблема залишається невирішеною. Іноді на компроміс йдуть і опоненти, що знаходяться в різних ранги, але зацікавлені у вирішенні однієї проблеми, так як це допомагає заощадити час і сили. Компроміс дозволяє, таким чином, зберегти відносини і щось придбати, замість того, щоб усе втратити.
Ідеальною є тактика остаточного вирішення конфлікту. Суть її полягає в пошуку та усунення причин виникнення конфлікту в рамках добровільного співробітництва сторін. Така стратегія вигідна всім. По-перше, вона перетворює опонентів у партнерів, а отже, покращує ситуацію в організації. По-друге, проблема не «заганяється всередину», а перестає існувати. По-третє, придбані сторонами вигоди, навіть якщо вони і розподіляються нерівномірно, все одно перевищують ті, які можуть бути отримані за будь-якої іншої стратегії. В основі цієї стратегії лежить ставлення до конфлікту як до нормального явища, яке, тим не менш, необхідно подолати і зжити.
Наведемо методику вирішення конфліктів через рішення проблеми, запропоновану Аланом Філлі.
1.Определите проблему в категоріях цілей, а не рішень.
2.Після того як проблема визначена, знайдіть рішення, які прийнятні для обох сторін.
3.Сосредоточьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.
4.Создайте атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.
5.Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного »виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояви гніву і погроз.
Окремі види конфліктів, наприклад склоки чи інтриги, вимагають до себе підвищеної уваги, а для їх вирішення можуть бути використані інші, більш специфічні методи. Склоки і плітки руйнують колектив зсередини, породжуючи недовіру членів колективу один до одного, підігріваючи невдоволення і розчарування керівниками, заохочуючи розкольницькі угруповання і перебіжчиків. Коли розкладання досягає певної міри, впроваджується новий лідер, здатний припинити конфлікти і підпорядкувати конкуруючі сторони офіційного керівництва.
Ініціаторів інтриги потрібно викликати на відверту розмову, давши зрозуміти, що можуть бути запрошені всі втягнуті до неї особи. Не слід відразу звинувачувати людину, а потрібно спробувати зрозуміти, що їм керує. З'ясувавши проблеми і зрозумівши фактичний джерело їх виникнення, можна спробувати застосувати один з описаних вище тактичних прийомів вирішення конфлікту. Особам, які займаються інтригами і бажаючим прислухатися до розумних аргументів, можна пригрозити публічним викриттям.
При цьому основна мета керівника - стимулювання "самодопомоги". Не можна брати на себе проблеми співробітників і повертати їм готові рішення, інакше вони втратять можливість самостійно долати труднощі спільної діяльності і втратять упевненість в собі. Вважається, що конструктивне вирішення конфліктів залежить, як мінімум, від чотирьох факторів:
1) адекватність сприйняття конфлікту, тобто точність в оцінці дій, намірів, позицій і вчинків як власних, так і опонентів. Небезпека полягає в труднощі спочатку уникнути негативної установки щодо протилежної сторони і в можливості формування упередженості в оцінці іншого;
2) відкритість і результативність спілкування. Відомо, що відкрите вираження поглядів і почуттів закладає основу для побудови надалі довірчих відносин між опонентами і призводить до більш високої результативності переговорів;
3) створення атмосфери взаємної довіри і співпраці, тому що лише довірчі відносини сприяють раз вирішення конфліктної ситуації. Це пов'язано з тим, що в основі будь-якого конфлікту лежить проблемна ситуація, вирішення якої можливе лише на основі взаємної довіри сторін;
4) визначення істоти конфлікту, тобто перш, ніж з брати певну стратегію і тактику управління конфліктною ситуацією, керівник повинен проаналізувати фактичні причини виникнення конфлікту. Для цього необхідно визначити, які інтереси людей і яким чином порушені в конфлікті; встановити, що є справжньою причиною конфлікту, а що представляє привід для його виникнення; з'ясувати і проаналізувати попередні взаємовідносини учасників конфлікту.
Список літератури
1. Абчук В.А. Лекції з менеджменту: Рішення. Передбачення. Ризик. - СПб., 1999
2. Албастова Л.М. Технологія Ефективного менеджменту. - М., 2000
3. Бойделл Т. Як покращити управління організацією. - М., 2001
4. Бреддік У. Менеджмент в організації. - М, 1999.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М., 2002