Управлінські конфлікти

У серйозні конфлікти завжди залучені емоції учасників. Таким чином, одним з перших кроків до вирішення конфлікту є придушення народжуваних їм негативних емоцій - власних і емоцій інших людей.
Після придушення емоцій з'являється можливість використовувати відповідно розум або інтуїцію для того, щоб сформулювати можливі рішення, прийнятні для всіх зацікавлених сторін.
Основний спосіб застосування раціонально-інтуїтивного підходу до управління конфліктом складається в тому, щоб розглядати будь-яку конфліктну ситуацію як проблему або потенційну проблему, що чекає свого рішення. Потім підбирається підхожий метод рішення проблем, користуючись арсеналом можливих стратегічних мір контролю конфліктних ситуацій. Обирана стратегія буде залежати від того, на якій стадії знаходиться конфлікт (потенційний конфлікт, що розвивається конфлікт, відкритий конфлікт), від важливості конкретного рішення, від оцінки потреб і бажань інших людей, а також від характеру емоцій, що виявляються в конфлікті. Після вибору відповідного методу визначається найкращий спосіб його застосування.
Для більш успішного вирішення конфлікту ефективно складання карти конфлікту, розробленої Х. Корнеліусом і Ш. Фейрі. Суть її в наступному:
· Визначення проблеми конфлікту в загальних рисах;
· Визначення сторін, залучених в конфлікт;
· Визначення потреб і побоювань кожного з головних учасників конфлікту.
Складання такої карти дозволить: обмежити дискусію певними формальними рамками, що в значній мірі допоможе уникнути надмірного прояву емоцій; створити можливість спільного обговорення проблеми, висловити людям їхні вимоги і бажання; усвідомити як власну точку зору, так і точку зору інших; створити атмосферу емпатії; вибрати нові шляхи вирішення конфлікту.
Висновки до розділу 2.
Керівникові доводиться вирішувати конфлікти не тільки в діловій, а й в особистісно-емоційній сфері. При вирішенні останніх застосовуються інші методи, оскільки в них, як правило, важко об'єкт розбіжностей, відсутня видиме зіткнення інтересів. У конфліктній ситуації або в спілкуванні з важким людиною слід використовувати такий підхід, який більшою мірою відповідав би конкретним обставинам і при якому останній відчував би себе комфортно. Найкращими передумовами у виборі оптимального підходу вирішення конфлікту є життєвий досвід і бажання не ускладнювати ситуацію і не доводити людину до стресу. Можна домогтися компромісу, пристосуватися до потреб іншої людини (особливо партнера або близької людини); наполегливо домагатися здійснення своїх справжніх інтересів в іншому аспекті; ухилитися від обговорення конфліктного питання, якщо він не дуже важливий; використовувати стиль співробітництва для задоволення найбільш важливих інтересів обох сторін. Тому кращим способом вирішення конфліктної ситуації є свідомий вибір оптимальної стратегії поведінки.
Точно так само, як не один стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і жоден з розглянутих стилів вирішення конфлікту не може бути виділений як найкращий. Треба навчитися ефективно використовувати кожен з них і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини.
3. Переговори як
конструктивна технологія вирішення конфліктів.
3.1 Поняття переговорів і умови їх проведення.
Основним позитивним методом вирішення конфліктів є переговори. Теорія переговорів розроблена американськими конфликтологами Фішером Р., Юрі У., Деном Д.
Переговори - це спільне обговорення конфліктуючими сторонами з можливим залученням посередника спірних питань з метою досягнення згоди. Вони виступають деяким продовженням конфлікту і в той же час служать засобом подолання. У тому випадку, коли робиться акцент на переговори як частина конфлікту, їх прагнуть вести з позиції сили, з метою досягти односторонньої перемоги. Природно, такий характер переговорів, звичайно, призводить до тимчасового, часткового вирішення конфлікту, і переговори служать лише доповненням до боротьби за перемогу над супротивником. Якщо ж переговори розуміються майново як метод врегулювання конфлікту, то вони набувають форми чесних, відкритих дебатів, розрахованих на взаємні поступки і взаємне задоволення певної частини інтересів сторін.
Для того щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:
· Існування взаємозалежності сторін, що беруть участь в конфлікті;
· Відсутність значної відмінності в можливостях (силі) суб'єктів конфлікту;
· Відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
· Участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення в ситуації, що склалася.
Кожен конфлікт у своєму розвитку проходить кілька етапів (див. табл. № 2-3).
Таблиця № 2
Можливість переговорів у залежності від етапу розвитку конфлікту

Етапи розвитку конфлікту	Можливості переговорів
напруженість незгоду	переговори проводити рано, ще не всі складові конфлікту визначилися
суперництво, ворожість	переговори раціональні
агресивність	переговори за участю третьої сторони
насильство військові дії	переговори неможливі, доцільні відповідні агресивні дії

На деякі з них переговори можуть бути не прийняті, тому що ще рано, а на інших буде вже пізно їх починати і тоді можливі тільки відповідні агресивні дії.
Вважається, що переговори доцільно вести тільки з тими силами, які мають владу у ситуації, що склалася і можуть вплинути на результат події. Можна виділити кілька груп, чиї інтереси зачіпаються в конфлікті:
первинні групи - порушені їхні особисті інтереси, вони самі беруть участь у конфлікті, але не завжди від цих груп залежить можливість успішного ведення переговорів,
вторинні групи - порушені їхні інтереси, але ці сили не прагнуть до відкритого прояву своєї зацікавленості, їх дії приховані до певного часу. Можуть існувати ще й треті сили, також зацікавлені в конфлікті, але ще більш приховані. Прикладом існування безлічі сил за зовнішнім проявом одного конфлікту є "югославський криза".
Правильно організовані переговори проходять послідовно декілька стадій:
· Підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів);
· Попередній відбір позиції (первинні заяви учасників про їх позиції у даних переговорах);
· Пошук взаємоприйнятного рішення (психологічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів);
· Завершення (вихід з виниклої кризи або переговорного тупика).
Підготовка до початку переговорів. Перед початком будь-яких переговорів вкрай важливо добре до них підготуватися: провести діагностику стану справ, визначити сильні і слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, з'ясувати, хто буде вести переговори та інтереси якої з груп вони представляють.
Крім збору інформації, на цій стадії необхідно чітко сформулювати свою мету участі в переговорах. У зв'язку з цим слід відповісти на такі питання:
· У чому полягає основна мета проведення переговорів?
· Які є в розпорядженні альтернативи? Реально переговори проводяться для досягнення результатів, які були б найбільш бажаними і допустимими;
· Якщо угода не буде досягнуто, як це відіб'ється на інтересах обох сторін?
· У чому полягає взаємозалежність опонентів і як це виражається зовні?
Також опрацьовуються процедурні питання: де краще проводити переговори? яка атмосфера очікується на переговорах? чи важливі в майбутньому хороші відносини з опонентом?
Досвідчені переговорники вважають, що від даної стадії, якщо вона правильно організована, на 50% залежить успіх усієї подальшої діяльності.
Табл. № 3
Можливі цілі і результати участі в переговорах

Формулювання цілей	Можливі результати
відбивають у максимальному ступені наші інтереси	найбільш бажані для нас результати
враховують наші інтереси	допустимі результати
практично не враховують наші інтереси	неприйнятні результати
ущемляють наші інтереси	абсолютно неприйнятні

Друга стадія переговорів - первинний відбір позиції (офіційні заяви учасників переговорів). Ця стадія дозволяє реалізувати дві мети учасників переговорного процесу: показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі і ви їх враховуєте; визначити поле для маневру і спробувати залишити в ньому якнайбільше місця для себе.
Зазвичай переговори починаються з заяви обох сторін про їх бажання й інтереси. За допомогою фактів і принципової аргументації (наприклад, "задачі компанії", "загальний інтерес") сторони намагаються зміцнити свої позиції.
Якщо переговори проходять за участю посередника (ведучого, парламентера), то він повинен кожній стороні дати можливість висловитися і зробити все від нього залежне, щоб опоненти не перебивали один одного.
Крім того, ведучий визначає фактори стримування сторін і управляє ними: допустимий час на обговорювані питання, наслідки від неможливості прийти до компромісу. Пропонує способи прийняття рішень: проста більшість, консенсус. Визначає процедурні питання.
Третій етап переговорів полягає в пошуку взаємоприйнятного рішення, психологічної боротьби.
На цьому етапі сторони визначають можливості один одного, наскільки реальні вимоги кожної зі сторін і як їх виконання може відбитися на інтересах іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні тільки їм, заявляють про наявність у них всіляких альтернатив. Тут же можливі різні маніпуляції і психологічний тиск на ведучого, захопити ініціативи всіма можливими способами. Мета кожного з учасників - домогтися рівноваги або невеликого домінування.
Завдання посередника на даному етапі - побачити й привести в дію можливі комбінації інтересів учасників, сприяти внесенню великої кількості варіантів рішень, направити переговори в русло пошуку конкретних пропозицій. У випадку, якщо переговори починають набувати різкий характер, зачіпає одну зі сторін, ведучий повинен знайти вихід із ситуації.
Четвертий етап - завершення переговорів або вихід з глухого кута.
До цього етапу вже існує значна кількість різноманітних варіантів і пропозицій, але угода по них ще не досягнуто. Час починає підтискати, збільшується напруженість, потрібно прийняття якогось рішення. Кілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть врятувати справу. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають на досягнення їх основної мети (див. попередню таблицю), а які зводять нанівець всю попередню роботу.
Головуючий, використовуючи дану йому владу, регулює останні розбіжності і призводить сторони до компромісу. [6]

2. Типи і структура переговорів.

У наш час все частіше доводиться вдаватися до переговорів. Раніше бачили лише дві можливості ведення переговорів - бути підштовхувані або жорстким. М'який по характеру людина бажає уникнути особистого конфлікту і заради досягнення угоди охоче йде на поступки. Жорсткий учасник розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі. Він хоче перемогти, проте часто кінчає тим, що викликає таку ж жорстку реакцію, і псує свої відносини з іншою стороною. Але існує метод переговорів, що призначений для ефективного і дружнього досягнення розумного результату. Цей метод названий «принциповими переговорами» або «переговорами по суті». Він полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі їх якісних властивостей, тобто виходячи із суті справи, а не торгуватися з приводу того, на що може піти чи ні кожна з сторін. Цей метод передбачає прагнення до знаходження взаємної вигоди там, де тільки можливо, а там, де інтереси не збігаються, наполягання на такому результаті, який був би заснований якимись справедливими нормами незалежно від волі кожної з сторін. Метод «принципових переговорів» означає жорсткий підхід до розгляду істоти справи, але передбачає м'який підхід до відносин між учасниками переговорів. Цей метод дає можливість бути справедливим, одночасно оберігаючи від тих, хто міг скористатися чесністю іншої сторони. Метод принципових переговорів може бути зведений до наступних пунктів:
Перший пункт враховує той факт, що всі люди володіють емоціями, тому кожному важко спілкуватися один з одним. Звідси випливає, перш ніж почати працювати над істотою проблеми, необхідно відокремити проблему людей і розібратися з нею окремо. Якщо не прямо, то опосередковано учасники переговорів повинні прийти до розуміння того, що їм необхідно працювати пліч-о-пліч і розбиратися з проблемою, а не один з одним.
Другий пункт націлений на подолання недоліків, які виникають з концентрації уваги на позиціях, заявлених учасниками, в той час як мета переговорів стоїть в задоволенні прихованих інтересів.
Третій пункт стосується труднощів, що виникають при виробленні оптимальних рішень під тиском. Спроби ухвалити рішення в присутності іншого звужує поле зору переговірників. Угода повинна відображати якісь справедливі норми, а не залежати від голої волі кожного з сторін (наявність якихось справедливих критеріїв).
Принциповий метод дозволяє більш ефективно досягнути поступового консенсусу відносно спільного рішення, без всяких втрат. Розмежування між відносинами людей і істотою проблеми дозволяє мати справу один з одним просто і з розумінням. Крім того, цей метод менш залежить від людських відносин.
«Горизонтальні переговори» (переговори всередині команди) йдуть між членами команди, що представляє одну із сторін в конфлікті. Горизонтальні переговори забезпечують визначення і врахування інтересів окремих членів команди до початку переговорів з іншими сторонами. Оскільки кожен член команди вносить в команду різні інтереси, точки зору, мотивації, думки, пріоритети і т. д., для досягнення консенсусу між членами команди необхідно шляхом переговорів вирішити протиріччя всередині неї.
Процес вироблення консенсусу дає відчуття рівності і причетності до процесу переговорів як на індивідуальному рівні, так і на рівні команди. Вироблення консенсусу необхідна для досягнення усередині командної єдності.
Будь-яка група людей складається з окремих особистостей, які, незважаючи на загальні завдання і цілі, відрізняються манерою мислення, цінностями і прагненнями. Проте, усередині групи може існувати розкид поглядів і думок, що викликає внутрішній розлад. Існують різні формальні і неформальні шляхи вирішення внутрішніх протиріч, що залежать від серйозності та інтенсивності конфлікту.
«Вертикальні переговори» - це переговори, які йдуть в стороні від основного процесу, двох-або багатосторонні переговори. Вертикальні переговори мають на увазі участь тих членів команди, які присутні за столом, і тих, які не присутні фізично, але в силу свого авторитету, влади та становища впливають на безпосередніх учасників переговорів або тих, кому останні підзвітні. Вертикальні переговори можуть бути: офіційними і неофіційними. Однак набагато легше переговорний процес проходить з використанням посередництва.
Умови успішного розв'язання конфліктів.
Надання поступки - невід'ємна частина процесу переговорів і використовується за різних причин, включаючи: відмова від чого-небудь раніше, ніж його відберуть, зменшення втрат; демонстрування сили; розуміння того, що протистоїть сторона права і заслуговує поступок; демонстрування щирості намірів; вихід з глухого кута ; прагнення підштовхнути переговори; перехід до більш важливих питань. [7]
Поступки можуть бути процедурними, предметними і психологічними. Поступки використовуються для досягнення наступних цілей: виробити компроміс; знайти вихід з глухого кута; виробити конструктивні варіанти вирішення; знайти спосіб "підсолодити пігулку"; домогтися завершення певного етапу.
Шляхи зниження опору пропозиціям до врегулювання:
- Продовжувати інформувати протилежну сторону;
- Передбачити заперечення опонентів проти пропозиції і, ще до внесення пропозиції, відповісти на ці заперечення;
- Уважно і об'єктивно вислуховувати виступи протилежної сторони. Необхідно робити уроки з інформації, яку надає протилежна сторона;
- Показати за допомогою документів, як пропозиція задовольнить інтереси іншої сторони;
- Переконатися, що протилежна сторона розуміє всі «плюси» пропозиції перш, ніж перейти до опису конкретних деталей його здійснення;
- Запропонувати інформувати відсутніх представників протилежної сторони про цінність вашої пропозиції. Результати переговорів, що йдуть на горизонтальному рівні, ще раз проговорюються при пересуванні по вертикалі з докладним викладом всіх причин і доводів:
- Не заплутувати і не чинити тиск на протилежну сторону, так як процес може без потреби придбати конфронтаційний характер;
- Продемонструвати здатність «стримати слово» щодо пропозиції щодо врегулювання. Надати інформацію, яка переконає протистоїть бік у вашій здатності повністю слідувати угодою.
Керувати ефективністю спілкування можуть обидва партнера, що говорить і слухає, і кожний з них може зіграти свою роль як у підвищенні, так, і у зниженні ефективності спілкування. Подолання уникнення: боротьба з цим видом контрсуггестии включає в себе управління увагою партнера, аудиторії, власною увагою.
Першим з найбільш ефективних прийомів залучення уваги є - прийом нейтральної фрази. Суть його зводиться до того, що на початку виступу вимовляється фраза, прямо не пов'язана з основною темою, але зате напевно з якихось причин має значення, сенс для всіх присутніх і тому привертає їх увагу.
Другим прийомом залучення уваги є прийом заманювання. Суть його полягає в тому, що говорить спочатку вимовляє щось важко сприймаються чином, наприклад, дуже тихо, незрозуміло, занадто монотонно або нерозбірливо. Слухаючому доводиться робити спеціальні зусилля, щоб хоч щось зрозуміти, а ці зусилля і припускають концентрацію уваги. У результаті провіщає заманює слухача у свої мережі. У цьому прийомі говорить хіба що провокує слухача самого застосувати способи концентрації уваги і потім їх використовує.
Ще одним важливим прийомом концентрація уваги є встановлення зорового контакту між мовцем і слухачем. Встановлення зорового контакту - прийом, який широко використовується в будь-якому спілкуванні, не тільки в масовому, але і в особистому, інтимному і т.д. Пильно дивлячись на людину, ми залучаємо його увагу, постійно йдучи від чийогось погляду, ми показуємо, що не бажаємо спілкуватися.
Ще одна група прийомів підтримки уваги - це прийом нав'язування ритму. Увага людини постійно коливається, і якщо спеціально не докладати зусиль до того, щоб весь час його відновлювати, то воно неминуче буде вислизати, перемикатися на щось інше.
Наступна група прийомів - прийоми акцентування. Вони застосовуються в тих випадках, коли треба особливо звернути увагу партнера на певні, важливі, з точки зору мовця, моменти в повідомленні, ситуації і т.п.
За критерієм авторитетності людина вирішує питання про довіру до співрозмовника. Якщо він визнається неавторитетних, його вплив не буде мати успіху, якщо ж авторитет є - тоді комунікація буде ефективною.
Розуміння партнера, адекватне уявлення про його точці зору, цілі, індивідуальні особливості - головна умова для подолання всіх без винятку бар'єрів, тому що чим більше мовець рахується з особливостями слухача, тим більш успішною буде комунікація.
Висновки до розділу 3
Таким чином, можна зробити висновок, що найбільш ефективним способом вирішення конфліктів є переговори. Конструктивні можливості переговорів і посередництва вкрай високі. Одним з істотних плюсів даного методу є те, що його застосування можливе як при вертикальних конфліктах («вертикальні переговори»: начальник - група працівників; трудовий колектив - адміністрація підприємства), так і при горизонтальних («горизонтальні переговори»: начальник відділу - начальник відділу ; група працівників - група працівників). У разі особливої ​​гостроти конфліктної ситуації або неможливості провести переговори своїми силами як додаток до методу переговорів використовується технологія посередництва. У процедурі посередництва задіюється незалежна нейтральна третя сторона, посередник, який сприяє в переговорах між сторонами в неформальній обстановці і допомагає їм знайти прийнятне угоду і досягти його.
Однак є й дисфункціональні наслідки переговорного процесу. Метод переговорів ефективний у рамках певного коридору, виходячи за який переговорний процес втрачає свою ефективність як метод вирішення конфлікту і стає способом підтримки конфліктної ситуації. У переговорів є своя сфера позитивного дії, але вони не завжди є оптимальним способом вирішення конфлікту. Затягування переговорів, виграш часу для концентрації ресурсів, маскування переговорами деструктивних дій, дезінформація опонента на переговорах - це негативні моменти переговорного процесу. Таким чином, можна зробити висновок: ефективна стратегія переговорів - це, перш за все, стратегія згоди, пошуку та примноження спільних інтересів і вміння їх поєднувати таким чином, який не буде згодом викликати бажання порушити досягнуту угоду.
Висновок
Як ми бачимо, конфліктним процесом в організації цілком можна управляти. У керівника є можливість передбачити початок конфліктної ситуації, вчасно втрутитися в процес протікання конфлікту, внести свої корективи і вивести конфліктну ситуацію до оптимального вирішення. Визначаючи поведінку в конфлікті, керівник повинен в першу чергу з'ясувати причину конфлікту, визначити цілі опонента (чи опонентів), намітити сфери зближення точок зору з опонентом, уточнити поведінкові особливості опонента. При цьому важливо пам'ятати, що точно так само, як не один стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і ні один із стилів дозволу конфлікту (чи то конкуренція, співробітництво, компроміс, ухилення, пристосування) не може бути виділений як найкращий.
На мою думку, найбільш ефективним способом вирішення конфліктів є переговори. Конструктивні можливості переговорів вкрай високі.
Можна зробити висновок: ефективна стратегія переговорів - це, перш за все, стратегія згоди, пошуку та примноження спільних інтересів і вміння їх поєднувати, таким чином, який не буде згодом викликати бажання порушити досягнуту угоду.
У реальному житті керівникам різного рангу часто просто не вистачає культури переговорного процесу, навичок ведення переговорів, бажання вступити в комунікацію з опонентом. Тому необхідно вивчати конфліктні ситуації, грунтуючись на досвіді фахівців. Уміння керувати конфліктом - це запорука успіху керівника в його діяльності.
Список використаної літератури:
1. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. «Основи менеджменту». - М.: Справа, 1992;
2. Виханский О.С., Наумов А.І. «Менеджмент». - М.: Гардаріки, 2002;
3. Андрєєв В.І. «Конфліктологія. Мистецтво ведення суперечок ». - Казань, 1992;
4. Зигерт В., Ланг Л. «Керівник без конфліктів». - М.: Економіка, 1900;
5. Фахрутдинов Р.А. «Виробничий менеджмент». - М.: ЮНИТИ, 1997;
6. Абчук В.А. «Менеджмент». - СПб.: Союз, 2002;
7. Ворожейкін І.Є., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. «Конфліктологія». - М.: ИНФРА-М, 2000;
8. Тутушкиной М.К. «Практична психологія для менеджерів». - М.: Філін, 1996;
9. Розанова В., Бесєдіна Н. Психологічні особливості конфліктів / / Управління персоналом № 3, 2004;
10. Кричевський Р. Л. «Якщо ви керівник». - М.: Справа, 1993;
11. Гаполенко А.Л., Панкрухин А.П. «Загальний і спеціальний менеджмент». - М.: РАГС, 2002;
12. Дмитрієв А.А., Кудрявцев С.В. - «Введення в загальну теорію конфлікту». - М., 1993;
13. Максімцова М.М., Ігнатьєва А.В. - «Менеджмент». - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1999;
14. Лебедєва М.М. «Вам чекають переговори». - М., 1993;
15. Лінчевський Е.Е. Контакти та конфлікти. «Спілкування в роботі керівника». - М.: Економіка, 2000;
16.Шейнов В.П. «Управління конфліктними ситуаціями. Рекомендації для керівників ». - Мінськ, 1990.