Управлінський облік як елемент системи управління фінансами підприємства і варіанти його організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Академія праці і соціальних відносин Красноярський філія

Курсова робота з дисципліни: "Управлінський облік"

На тему: "Управлінський облік як елемент системи управління фінансами підприємства і варіанти його організації"

Студента-заочника 73 / 2 групи

факультету "Бухгалтерський облік, аналіз і аудит"

Середа Ольги Олександрівни

Красноярськ 2010

Зміст

Введення

1. Розвиток концепції управлінського обліку

1.1 Поняття управлінського обліку як системи управління на підприємстві

1.2 Методи управлінського обліку

1.3 Стратегічний і традиційний управлінський облік: основні відмінності

2. Організація управлінського обліку на підприємстві

2.1 Роль управлінського обліку і варіанти його організації

2.2 Нормативна база системи управлінського обліку на підприємстві

2.3 Основні заходи в управлінському обліку, спрямовані на ефективний результат господарської діяльності підприємства

3. Основні проблеми при впровадженні управлінського обліку

3.1 Рекомендовані моделі вдосконалення управлінського обліку

3.2 Організаційна структура підприємства та система звітності управлінського обліку

Висновок

Список літератури

Введення

Посилений інтерес до управлінського обліку обумовлений такими факторами, специфічними для сучасного бізнесу: постійно зростаюча концентрація капіталу; високий рівень зовнішньої і внутрішньої конкуренції; непередбачуваність інфляційних рухів навіть у країнах зі стабільними грошовими системами; значне зростання виробничих витрат і частки доданої вартості в собівартості продукції.

Для зміцнення позицій підприємства на ринку і його експансії необхідно грамотно управляти його грошовими потоками, виробництвом та інвестиційними проектами. Очевидно, що традиційних методів бухгалтерського обліку для цього недостатньо. Виникнення управлінського обліку пов'язують зі зростанням корпорацій, появою виробничого нормування і зміною соціально-економічних відносин на великих виробничих підприємствах. Його зародження припало на середину XIX століття, коли розвиток залізниць, морських сполучень різко розсунуло кордону комерційної діяльності. Це зажадало складання перспективних прогнозних розрахунків, обчислення собівартості товарів, послуг, а також різних способів їх транспортування.

1. Розвиток концепції управлінського обліку

1.1 Поняття управлінського обліку як системи управління на підприємстві

У кінці 19 століття управлінський облік виділився в самостійний вид діяльності підприємства. До кінця 20 століття він розвинувся у складну багатогранну систему внутрішніх відносин на підприємстві.

У новій інформаційної підсистемі - управлінському обліку - не тільки вирішувалися чисто облікові питання, але і широко використовувалися прийоми і методи з родинних областей: планування, організації управління економікою підприємства, математики, статистики, психології, ринкових операцій, технології. Головна мета такої інформаційної підсистеми - генерація корисної фінансової (тобто виражається грошовим вимірником) інформації для потреб внутрішньофірмового управління - визначила структуру управлінського обліку: виробничий облік (традиційний облік витрат на виробництво і калькулювання собівартості); планування і контроль витрат і результатів; обліково -аналітичне забезпечення спеціальних управлінських рішень.

У західній практиці широко поширена думка, що управлінський облік виник внаслідок недоліків традиційної бухгалтерії, оскільки дані бухгалтерського обліку та звітності не можуть повною мірою задовольняти потреби управління підприємством. Це пов'язано з тим, що вони швидко застарівають, позбавлені оперативності, призначені в першу чергу для зовнішніх користувачів і не дають інформації для прогнозу господарської діяльності.

Управлінський облік є підсистемою бухгалтерського обліку, яка в рамках однієї організації забезпечує її управлінський апарат інформацією, яка використовується для планування, власне управління та контролю за діяльністю організації. Управлінський облік як процес включає виявлення, вимірювання, збір, аналіз, підготовку, інтерпретацію, передачу і прийом інформації, необхідної управлінському апарату для виконання його функцій.

Існував до недавнього часу управлінський облік, який був націлений, в основному, на інформаційне забезпечення оперативних рішень, прийнято називати традиційним. Крім операційних управлінських рішень сучасному підприємству необхідно приймати довгострокові або стратегічні управлінські рішення. Останнім часом їх важливість зросла значно, що пов'язане з посиленням конкуренції та появою нових інформаційних можливостей для обробки даних. Це призводить до того, що орієнтація на довгострокові цілі компанії, наприклад, створення довгострокового стратегічного конкурентної переваги, сприяє більш стабільним вигодам для зацікавлених у діяльності компанії осіб в довгостроковій перспективі, що особливо важливо, враховуючи стрімкий характер змін, які швидко нівелюють короткострокові переваги.

1.2 Методи управлінського обліку

Для обслуговування потреб менеджменту компанії при підготовці стратегічних рішень необхідні нові методи управлінського обліку. Сукупність цих методів прийнято називати сучасним або стратегічним управлінським обліком.

Разом з тим, роль сучасного управлінського обліку принципово відрізняється від ролі традиційного управлінського обліку. Традиційний облік, в основному, спрямований на інформаційне забезпечення операційних управлінських рішень, в той час як сучасний стратегічний - на інформаційне забезпечення стратегічних рішень. Дана відмінність призводить до розбіжності використовуваних методів аналізу і абсолютно іншим взаємозв'язкам між управлінським обліком та іншими дисциплінами, наприклад бухгалтерським обліком, менеджментом, маркетингом і так далі. Основні відмінності між традиційним і стратегічним управлінським обліком представлені на малюнку 1.

(А)

(Б)

Малюнок № 1. (А) Процес традиційного управлінського обліку. (Б) Процес стратегічного управлінського обліку.

1.3 Стратегічний і традиційний управлінський облік: основні відмінності

У загальному вигляді основні відмінності між двома концепціями управлінського обліку представлені в таблиці 1.

Таблиця 1. Основні відмінності стратегічного та традиційного управлінського обліку.

Аналізований аспект

Стратегічний управлінський облік

Традиційний управлінський облік

Чи проводиться аналіз внутрішніх чинників та процесів?

Так, проводиться

Так, проводиться. Характерна надмірна концентрація на внутрішніх чинниках.

Чи проводиться аналіз зовнішніх факторів та процесів?

Так, проводиться. Так, наприклад, має місце надання і аналіз інформації про ринки (на яких фірма продає свої продукти), витрати конкурентів, структурі витрат і моніторингу стратегії підприємства та стратегій конкурентів на цих ринках протягом цілого ряду звітних періодів.

Ні, не проводиться, або ж аналіз зовнішніх факторів застосовується нерегулярно, від випадку до випадку.

Чи проводиться аналіз нефінансових чинників?

Намагається зробити систематизований облік і оцінку нефінансових факторів.

Нефінансові фактори, як правило, не враховуються. У всякому разі немає спроб систематизувати цей процес.

Ставлення до аналізу витрат

Для стратегічного аналізу обсяг виробленої продукції не є найбільш істотним фактором, який пояснює поведінку витрат.

Не всі стратегічно визначальні чинники є однаково важливими в будь-який момент часу, але деякі (більше, ніж один) з них, ймовірно, дуже важливі в кожному конкретному випадку.

Єдиним фактором, що визначає поведінку витрат, визнається обсяг виробленої продукції. На цій підставі проводиться поділ витрат на змінні і постійні.

Відношення і роль у стратегічних управлінських рішеннях Спрямований на впровадження, підтримку і розвиток стратегічних управлінських рішень. Забезпечує надання потрібної інформації потрібним людям в потрібний час.

Не спрямований на впровадження, підтримку і розвиток стратегічних управлінських рішень. Часто поставляє дезорієнтуючу інформацію, не придатну для прийняття стратегічних рішень.

Роль в організації Грає одну з ключових ролей, оскільки адаптований до реальних потреб конкретної організації.

Роль обмежується рішенням більшою мірою оперативної, а не стратегічних завдань.

Основною функцією стратегічного управлінського обліку є забезпечення умов для найбільш об'єктивного аналізу ефективності діяльності підприємства, а також для того, щоб при прийнятті стратегічних управлінських рішень були враховані побажання всіх груп зацікавлених осіб. Іншими словами, стратегічний управлінський облік повинен дозволяти визначити наскільки ефективно працює організація з точки зору різних груп інтересів.

Можна зробити висновок, що стратегічний управлінський облік виконує три найбільш характерні функції:

(1) Стратегічний управлінський облік підтримує процес прийняття рішень;

(2) Стратегічний управлінський облік є системою для забезпечення співробітників підприємства інформацією;

(3) Стратегічний управлінський облік - це технологія, яка дозволяє змінити шляхи надання інформації, якщо існуючі методи її отримання не відповідають потребам підприємства.

Стратегічний управлінський облік є досить великим напрямком, і при використанні даної технології необхідна деяка система для практичного впровадження стратегічного управлінського обліку на підприємстві.

Ключові фактори, які необхідні при розробці системи стратегічного управлінського обліку на підприємства:

Стратегічний управлінський облік повинен бути підтримкою при прийнятті та виконанні стратегічних рішень.

Стратегічний управлінський облік повинен закривати дірки, які можуть виникнути в процесі передачі інформації.

Стратегічний управлінський облік повинен допомагати у визначенні типів рішенні.

Вибір відповідних фінансових показників ефективності діяльності організації.

Стратегічний управлінський облік повинен враховувати не тільки фінансові показники ефективності.

Стратегічний управлінський облік повинен забезпечувати менеджерів тільки суттєвою інформацією.

У системі стратегічного управлінського обліку всі витрати повинні бути підрозділені на регульовані і погоджені (або обов'язкові).

Система стратегічного управлінського обліку повинна дозволяти розділити дискреційні витрати і витрати на технологічні процеси (engineering type costs).

Використання методу "стандарт-костинг в системі стратегічного управлінського обліку має носити стратегічний відтінок.

Система стратегічного управлінського обліку повинна слідувати за змінами часу.

2. Організація управлінського обліку на підприємстві

2.1 Роль управлінського обліку і варіанти його організації

Необхідність скрупульозного відбору показників, які характеризували б ефективність роботи менеджменту на всіх рівнях і були б узгоджені із загальною стратегією бізнесу, є основною метою для будь-якої хорошої системи стратегічного управлінського обліку.

Роль стратегічного управлінського обліку полягає також у тому, щоб висловити стратегічні завдання і стратегічні плани дій в конкретних показниках.

Варіанти організації управлінського обліку на підприємствах Схема управлінського обліку на підприємстві представлена ​​на малюнку 2.

Малюнок 2. Схема управлінського обліку на підприємстві

Для успішної організації управлінського обліку, в залежності від галузевих особливостей виробництва і цільової установки, перш за все, доцільно розробити економічно обгрунтовану класифікацію витрат. Це дасть змогу визначити і сформувати: місця виникнення витрат; центри відповідальності; носії витрат. Потім необхідно вибрати найбільш прийнятний варіант, за яким буде організований управлінський облік. На підприємствах можливі чотири варіанти організації управлінського обліку.

При першому варіанті управлінський облік повністю виділяється з фінансової допомогою ведення спеціальних відображають, дзеркальних рахунків. Перший варіант організації управлінського обліку прийнятий у Франції, Бельгії і деяких африканських і латиноамериканських державах. Для обліку витрат і результатів використовуються синтетичні рахунки та субрахунки першого порядку, а також аналітичні рахунки. При першому варіанті спеціальний рахунок, що зв'язує фінансовий облік з управлінським, ведеться в управлінській бухгалтерії, а при другому варіанті - у фінансовій.

При другому варіанті управлінський облік по відношенню до фінансового стає автономним і в ньому використовуються три класи рахунків. Рахунки управлінського обліку ведуться паралельно з рахунками фінансового обліку, а взаємозв'язок між ними здійснюється за допомогою системи розподільчих рахунків.

При третьому варіанті управлінський облік не ведеться, а облік витрат з їх носіям для обчислення собівартості продукції здійснюється оперативним шляхом, тобто поза системою бухгалтерського обліку. Цей варіант передбачає синтетичний облік витрат по укрупнених статтях в єдиній фінансової та управлінської бухгалтерії на основі врахування витрат в розрізі економічних елементів.

При четвертому варіанті управлінський облік відсутній, а облік виробничих витрат здійснюється в системі фінансового обліку. Четвертий варіант організації управлінського обліку заснований на повній інтеграції досить громіздкої системи обліку виробничих витрат і калькулювання собівартості продукції в загальну бухгалтерію. Цей варіант виник на етапі становлення промислового обліку і припинив своє існування з виникненням аналітичного управлінського обліку.

Слід зазначити, що даний варіант організації обліку витрат і калькулювання собівартості продукції до цих пір діє на вітчизняних підприємствах, хоча і в більш вдосконаленому вигляді.

2.2 Нормативна база системи управлінського обліку на підприємстві

Для високоефективної роботи сучасного підприємства, в якій би сфері економіки воно працювало, необхідна добре налагоджена система управлінського обліку і звітності для менеджерів різних рівнів. З одного боку, такий висновок лежить на поверхні і досить банальний, з іншого - в Росії розроблено мало рекомендацій з постановки ефективної системи управлінського обліку на підприємствах, а управлінський облік на них або перебуває в зародковому стані (наприклад, у вигляді графіка документообігу), або його зовсім немає.

В умовах сучасної економіки очевидна необхідність інтеграції методів корпоративного управління в єдину систему, яка забезпечувала б підтримку прийняття економічно зважених управлінських рішень, підвищення продуктивності праці та конкурентоспроможності підприємств. Це питання не тільки ефективного управління підприємством, але і його існування в умовах жорсткої конкуренції, в тому числі на міжнародному рівні.

На практиці окремі елементи управлінського обліку, як правило, використовуються на підприємствах. Важливо, щоб ці елементи були об'єднані в загальну структуру, орієнтовану на досягнення певного результату.

У рамках досягнення зазначеної мети Експертно-консультативну раду з управлінського обліку, створений при Мінекономрозвитку РФ, ставить перед собою наступні завдання:

Розширювати коло підприємств, що використовують у своїй діяльності кращі механізми управлінського обліку для прийняття управлінських рішень;

Стимулювати застосування кращого досвіду зарубіжних країн щодо розвитку систем фінансового менеджменту та управлінського обліку в російських умовах;

Розробити базові методологічні рекомендації з питань організації та ведення управлінського обліку на підприємствах, беручи до уваги російський і зарубіжний досвід;

Роз'яснювати управлінському ланці, власникам підприємств важливість ведення управлінського обліку;

Прискорити процес формування професійної спільноти, надавати підтримку процесам об'єднання професіоналів у сфері управлінського обліку.

Рада може стати аналітичним органом, який на основі взаємодії підприємств, консультаційних компаній, наукових кіл і за допомогою Міністерства економічного розвитку і торгівлі буде координувати активність у сфері розвитку управлінського обліку в Росії.

Для ефективного вирішення завдань управлінського обліку важливе значення має регламентація правил формування нормативно-довідкової інформації (НДІ). Її основу складають дані державних стандартів на матеріально-технічні ресурси, готову продукцію, виконані роботи, а також дані довідників норм, розцінок і нормотворча елементи - норми і нормативи виробничих запасів та їх споживання на потреби виробництва.

Для забезпечення оновлення НДІ в облікових завдання у зазначених підсистемах повинно бути забезпечено узгодження з вимогами чинних державних стандартів на матеріально-технічні ресурси, на підготовку виробництва, поопераційні норми часу і розцінки за одиницю виконаних робіт, які агрегуються за операціями, деталей, вузлів, виробів, продуктам. При цьому до якості норм як фактору, що забезпечує можливість ефективного зниження витрат і вкладення фінансових ресурсів у виробничі запаси, пред'являються досить жорсткі вимоги.

Керівництво підприємств і відповідні функціональні служби повинні документально оформляти досягнуте зниження споживання матеріалів у порівнянні з плановими завданнями, що необхідно для підтримки фінансової стійкості.

2.3 Основні заходи в управлінському обліку, спрямовані на ефективний результат господарської діяльності підприємства

1. Підвищення маржинального доходу як наслідок реструктуризації продуктової лінійки.

Достовірні звіти про реальну прибутковості окремих продуктів дозволяють більш коректно підходити до формування асортиментної і цінової політики підприємства, що, в кінцевому рахунку, виражається в підвищенні прибутку. Це може бути досягнуто завдяки перегляду бази розподілу загальноцехових і загальновиробничих витрат. Тим самим підприємство може отримати абсолютно протилежну картину - ті продукти, які підприємство вважало найбільш дохідними, в реальності можуть виявитися менш дохідними або навіть збитковими.

2. Підвищення маржинального доходу як наслідок реструктуризації політики ціноутворення.

Як правило, кожна компанія дорожить найбільш великими клієнтами. На практиці часто зустрічається ситуація, коли кілька великих клієнтів забезпечують у сукупності більше 54% збуту компанії. Однак, якщо всі прямі і непрямі витрати, пов'язані з кожним клієнтом, перерозподілити коректно, може виявитися, що дані клієнти приносять на порядок менше прибутку компанії. Достовірні звіти про прибутковість окремих клієнтів дозволяють більш обгрунтовано підходити до роботи з ними.

3. Сфокусована система мотивації комерційних співробітників.

Формалізація відповідальності менеджерів з продажу в рамках виконання бюджетів продажів є одним з найбільш ефективних інструментів з управління продажами. Аналіз виконання бюджету продажів може бути спрощений якщо кожен співробітник відділу має конкретний план робіт з деталізацією до рівня клієнтів. Базування оцінки співробітників на показниках виконання плану надає ряд наступних переваг: (1) здійснювати обгрунтовану ротацію співробітників комерційних підрозділів, (2) здійснювати прив'язку компенсації менеджерів до маржинальної прибутку; проводити спеціальні програми зі стимулювання найбільш рентабельних продуктів і каналів дистрибуції.

4. Зниження виробничої собівартості.

Це може бути досягнуто за рахунок бюджетування загальновиробничих / загальноцехових витрат. Планування накладних виробничих витрат виявляє багато непродуктивні витрати, які здійснюються "де факто", але не створюють додаткову цінність для компанії.

5. Зміни в структурі запасів готової продукції і матеріалів.

Виробництво багатьох підприємств визначається планом виробництва, а не планом продажів. У результаті, з одного боку, брак необхідної продукції, а з іншого - надлишки на складі незатребуваних споживачами товарів. Рішенням даної проблеми може бути жорстка зв'язок бюджетів продажів і виробництва. Це зажадає розуміння співробітниками процесу планування продажів і специфіки виробничого процесу. Результат узгодженої роботи комерційної і виробничих служб - це зниження неліквідних запасів і вірогідності відсутності на складі затребуваної продукції.

6. Структурні зміни в компанії.

Як правило, до процесів, які виконують внутрішні служби в компанії, ставляться як до безкоштовних ресурсів і не замислюються про їх ефективність. Наприклад, в результаті реорганізації СУО керівництво може побачити реальні витрати на утримання окремого підрозділу компанії. Нерідко виявляється, що компанії вигідніше перейти на обслуговування в сторонню компанію, ніж обслуговувати даний обсяг робіт власними силами. Так, наприклад, в результаті реорганізації транспортного підрозділу компанія може заощадити значні фінансові кошти.

7. Оптимізації кредитного портфеля.

Кредитні лінії для більшості підприємств є дефіцитним ресурсом, що ставить перед фінансовою службою першочергове завдання у постійному пошуку нових кредитів. Як надлишок вільних грошових коштів, так і їх нестача, постійні касові розриви негативно впливають на прибуток компанії. Це можна вважати наслідком відсутності і / або неоптимального використання фінансових бюджетів. Дисципліноване акуратне управління платіжною позицією допоможе компанії (1) скоротити витрати на капітал за рахунок ретельного планування використання кредитних ресурсів; (2) підвищити фінансовий важіль, (3) уникнути касових розривів.

8. Можливості по залученню інвестицій.

Відсутність оперативної та достовірної консолідованої звітності є однією з найбільш типових проблем підприємств, які залучають інвестиції. Ця проблема може бути вирішена шляхом створення пакету звітності, який включав би в себе: (1) Бюджет балансу і сам баланс, (2) Бюджет і Звіт про рух грошових коштів, (3). Бюджет і Звіт про доходи та витрати.

Наявність консолідованої управлінської звітності та бюджетів підприємства не тільки свідчать про високу культуру фінансового менеджменту, але і є кращим інструментом спрощення взаємовідносин з фінансовими партнерами.

9. Підтримка при дотриманні нормативних актів.

Змінюються законодавчі акти Російської Федерації, що також позначається на системі управлінського обліку. Для чіткого дотримання нормативного документа, а також багатьох інших, підприємству потрібно налагоджена інформаційна система управління, якою є система управлінського обліку та аналізу.

3. Основні проблеми при впровадженні управлінського обліку

3.1 Рекомендовані моделі вдосконалення управлінського обліку

Виходячи з практики впровадження управлінського обліку, можна сказати, що основна проблема полягає у відсутності чітких стратегічних цілей. Якщо цілі не визначені, це призводить до невірного визначення вирішуваних завдань. Часто зустрічаються випадки не тільки відсутність єдиної нормативної бази в компанії, але навіть єдиної термінології. Необхідний правильний вибір менеджера проекту. Великою проблемою є неправильний розподіл ролей. Дуже важлива грамотна робота з персоналом, так як впровадження управлінського обліку призводить до появи додаткових функцій і посадових обов'язків, що викликає невдоволення персоналу. Часто ставляться нереальні цілі та строки, а також можливі слабке планування та документування проекту. Проект може виявитися неуспішним через відсутність дієвих механізмів контролю. Зустрічаються випадки недостовірності і несвоєчасності надання інформації і навіть навмисна фальсифікація даних.

Активному впровадженню управлінського обліку в Росії заважає, в першу чергу, неадекватне до нього ставлення у середовищі вищого керівництва великих підприємств. Багато в чому це пов'язано зі сприйняттям управлінського обліку як частини бухгалтерської інформації, необхідної для зовнішнього фінансового аналізу. Бухгалтерський облік, замість того, щоб сприйматися як інформаційне джерело, службовець управління підприємством, є важкою "тягарем", яку терплять тільки через необхідність.

Крім того, керівники російських компаній, знайомі, як правило, із загальними теоретичними основами управлінського обліку, не уявляють собі, як їх застосувати на практиці. Чітко усвідомлюється роль управлінського обліку в забезпеченні правильного використання ресурсів підприємства та визначенні обсягів відповідальності кожного менеджера. Але визначення очікуваного доходу про того чи іншого економічного заходи, складання прогнозу рентабельності випуску нових видів продукції, прогнозування фінансового становища фірми в перспективі і фінансова оцінка варіантів розвитку підприємства, як основні завдання управлінського обліку, не знаходять широкого застосування.

Важливо перерахувати основні проблемні моменти, на усунення яких і необхідно орієнтувати програму щодо вдосконалення та розвитку оцінки ефективності системи управлінського обліку, яка у свою чергу, є предметом внутрішнього аудиту системи управлінського обліку на підприємстві Можна виділити рекомендовані напрямки вдосконалення системи управлінського обліку і звітності на російських підприємствах .

Проектування оптимальної ієрархії звітів та їх адаптація до потреб керівників різних рівнів.

Розробка системи довго - (5 - 10 років) і середньострокового (3 - 5 років) планування на основі оцінки конкурентоспроможності підприємства на внутрішньому і світовому ринку. Ув'язка довгострокового, середньострокового та поточного планування;

Оптимізація системи бюджетування;

Удосконалення системи обліку витрат та нормативної бази розрахунку їх планового рівня.

У рамках першого напряму - вдосконалення системи управлінської звітності, визначення ієрархії звітів та їх адаптація до потреб керівників різних рівнів - найбільше істотними рекомендуються такі заходи:

Аналіз діючої системи управлінської звітності, її складу, структури і функцій, а також організаційно-технічних аспектів її функціонування;

Оцінка рівня автоматизації інформаційних потоків та процесів прийняття рішення та при необхідності приведення їх у відповідність до вимог системи звітності управлінського обліку.

3.2 Організаційна структура підприємства та система звітності управлінського обліку

Система управлінського обліку накладається на ситуацію, на підприємстві організаційну структуру. Тому ефективність даної системи багато в чому залежить від ефективності організації підприємства. Дуже часто вдосконалення системи управлінського обліку (особливо, що припускає впровадження дорогих апаратних і програмних засобів) повинно супроводжуватися, а можливо - і слідувати за змінами в організаційній структурі підприємства, оскільки недоцільно і неефективно накладати сучасні методи управлінського обліку і тим більше комп'ютеризувати їх в умовах неефективної організаційної структури підприємства.

Як показує практика, організаційні структури переважної більшості підприємств відносяться до лінійно-функціональним.

Лінійно-функціональний етап еволюції організаційної структури характеризується поглибленням процесу спеціалізації, розширенням та створенням нових підрозділів і служб. Подібна організаційна модель передбачає, що функціональні керівники управляють тільки своїми підрозділами. Управління персоналом здійснюється через їх начальників, за допомогою видання наказів та інших внутрішніх розпоряджень.

З подальшим зростанням підприємства активність функціональних підрозділів посилюється, як і тиск на співробітників у частині дотримання безлічі нових вимог, об'єктивно висунутих спеціалізованими підсистемами. Відділи розробляють внутрішні нормативні документи, в яких вводяться додаткові умови і обмеження, пов'язані з якістю праці, продукції і т.п. При цьому проблема більш чіткого узгодження багатьох умов і параметрів, що формулюються функціональними підрозділами, виходить на перший план.

Лінійно-функціональна структура надає переваги для роботи в стабільних умовах, що передбачають поступове налагодження зв'язків між функціональними і основними підрозділами. Якщо ситуація швидко змінюється і вимагає перманентного перегляду контрольованих показників і обмежень, домогтися злагодженої роботи всіх служб вдається насилу, особливо коли це відбувається в умовах зростання організації. Чим глибше спеціалізація і більше функціональних підсистем, тим вище вимоги до узгодженості в їх роботі по досягненню інтегрованого результату.

На основі ознак підлеглості та функціональної спеціалізації, як правило, присутні, такі рівні організаційної структури управління компанією:

Перший рівень. Генеральний директор, Заступник генерального директора з фінансових питань, Заступник генерального директора зі стратегічного розвитку та акціонерної власності, Заступник генерального директора з комерційної діяльності, Заступник генерального директора з виробництва, Заступник генерального директора з капітального будівництва, Заступник генерального директора із зовнішньоекономічних зв'язків, Головний інженер, Головний бухгалтер.

Другий рівень. Начальники управлінь - Начальник Управління матеріально-технічного постачання (УМТС), Начальник управління персоналу, Начальник управління робітничого постачання (УРС), Головний енергетик, Головний механік, Директор з якості, Начальник управління комунальних та соціальних об'єктів, Головний метролог, Заст. головного інженера з реконструкції та технічного переозброєння.

Третій рівень. Начальники відділів.

Четвертий рівень. Заступники начальників відділів, служб та лінійні фахівці.

Дана кількість рівнів говорить про досить нормальної ієрархічній структурі. У найбільш гнучких організаційних структурах число управлінських рівнів буває від трьох до п'яти. Ефективне функціонування таких структур залежить від наявності відпрацьованих управлінських процедур, повноти внутрішньої нормативної бази, всебічного використання функцій управління.

Разом з тим, на ряді підприємств нормативна база, перш за все, положення про відділи та служби часто характеризується неповнотою. Положення про діяльність деяких структур відсутні, в ряді випадків спостерігається певна невідповідність положень завданням і механізмам управління сьогоднішнього дня. Крім того, в даний час на російських підприємствах відбуваються зміни у структурі та механізмах управління, включають: поява стратегічного планування, створення відповідного нового блоку управління стратегічним розвитком і акціонерною власністю, реформування планування на базі його переорієнтації на планування від продажів, оптимізація системи бюджетування.

В організаційній структурі більшості російських підприємств спостерігається надмірна концентрація управлінських функцій на рівні вищої ланки - Генерального Директора та його апарату. Дуже часто Генеральному директору підпорядковується 10 і більше заступників (включаючи головного бухгалтера та помічника генерального директора).

При значно більшій ефективності таких структур перехід до них може супроводжуватися об'єктивними труднощами, зумовленими не тільки суто технічними причинами, але і сформованим балансом інтересів на підприємстві в цілому і його вищого керівництва.

Висновок

Характерним недоліком організаційних структур російських підприємств є часткове дублювання функцій кількома відділами.

Наприклад, на одному з підприємств таке дублювання простежувалося у частині обліку та контролю витрат і надходжень, оперативної оцінки і контролю виробництва готової продукції, запасів сировини та матеріалів, незавершеного виробництва. Внаслідок значної частки взаємозаліків у структурі платежів даного підприємства і дефіциту грошових коштів дублюються функції Відділу договорів і збуту та Управління матеріально-технічного постачання (наприклад, в частині контролю за відвантаженням продукції по взаємозаліках).

Таким чином, до типових недоліків існуючих організаційних структур управління російськими підприємствами відносяться:

Високий рівень концентрації прийняття управлінських рішень на рівні генерального директора і деяких його заступників, часто - комерційного директора;

Слабке делегування відповідальності вищих керівників на середній рівень управління;

Необгрунтоване розосередження ряду управлінських функцій з планування та контролю за службами, відділам і по окремих структурних підрозділах;

Дублювання функцій поруч підрозділів.

Грамотно проведений внутрішній аудит системи управлінського обліку дозволить своєчасно виявити і ідентифікувати різного роду ризики, в тому числі і в сфері управління (наприклад, систематичні помилки і зловживання персоналу), а також розробити заходи щодо запобігання їх виникнення.

Здійснення процедур в рамках внутрішнього аудиту системи управлінського обліку сприяє і націлено на створення додаткових передумов для підвищення ефективності функціонування системи управління підприємством на всіх його рівнях зокрема і підприємством у цілому.

Список літератури

1. "Фінансова газета", 2009, N 10 "Управлінський облік і сучасний бізнес"

2. Фінансовий вісник: фінанси, податки, страхування, бухгалтерський облік ", 2009, N 9" Проблеми впровадження управлінського обліку на підприємствах "

3. Березний А. Практичний досвід російських організацій у веденні та організації системи управлінського обліку. Роль в стратегічному і поточному управлінні підприємствами. - Дослідження компанії КПМГ, Доповідь, Москва, Балчуг, 2001.

4. Віленський П.Л., Лівшиць В.М. і Смоляк С.А. Оцінка ефективності інвестиційних проектів. - Справа, 2001.

5. Волков І.М., Грачова М.В. Проектний аналіз: фінансовий аспект.2-е вид., Перераб. і доп. - Економічний факультет, ТЕИС, 2000.

6. Миколаєва О.Є., Алексєєва О.В. Стратегічний управлінський облік. - Едіторіал УРСС, 2003.

7. Миколаєва О.Є., Шишкова Т.В. Управлінський облік. - УРСС, 4-е видання, 2003.

8. Хорнгрена Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерський облік: управлінський аспект - Фінанси і Статистика, 2000.

9. Чернов В.А. Управлінський облік і аналіз комерційної діяльності - Фінанси і Статистика, 2001.

10. Шеремет А.Д. (Під ред.) Управлінський облік. Навчальний посібник. - ФБК-Прес, 2002.

11. Збірник тез 4-ій щорічній конференції "Роль аналітика в управлінні компанією", Москва, червень 2003.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Бухгалтерія | Курсова
77.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Фінансове планування як основний елемент управління фінансами підприємства
Три варіанти організації аналітичного обліку продукції підприємства
Управлінський облік підприємства
Управлінський облік і аналіз витрат на оплату праці в організації
Фінансовий менеджмент та його роль в управлінні фінансами організації
Управління фінансами підприємства
Управлінський облік як фактор зростання прибутковості підприємства
Бухгалтерський податковий і управлінський облік підприємства Альфа
Управління фінансами і капіталом підприємства
© Усі права захищені
написати до нас