Реферат
«Управлінська структура організації»
1. Поняття управлінської структури
Однією з ознак організації є наявність організаційного центру, який координує діяльність членів організації та забезпечують єдність їх дій в досягненні цілей.
У менеджменті введено поняття «система управління», яка представляє собою сукупність форм об'єднання людей, які здійснюють на практиці процес управління всією організацією в цілому та всіма її складовими елементами (структурами) окремо. Система керування містить структуру як упорядкований набір утворюючих її елементів.
Джерелами утворення сучасних управлінських структур, безсумнівно, є великий суспільний поділ праці, кооперація, спеціалізація і внутрипроизводственное поділ праці.
Основою управлінських структур виступає потреба в ефективному та економічно обгрунтованому управлінні організаціями. Причому форми власності можуть бути різними, що, природно, обумовлює принципи і методи управління, взаємовідносини структур управління як, всередині організації, так і з зовнішнім середовищем. Зміни форм приватної власності, пов'язаної з акціонерною формою підприємств, виникненням концернів і конгломератів, привели дослідників до висновку про управлінську революції (див. А. Берлі і Г. Мінса - 30-і рр..; Дж. Бернхема - 40-і рр..; Дж. Гелбрейта - 70-і рр..). Ці теоретики роблять висновок про те, що управлінська влада власників капіталу перейшла в руки технократів і менеджерів.
В основі управлінських структур лежить також і кількісний чинник, можливість ефективного охоплення управлінською діяльністю певної кількості об'єктів. У менеджменті це називають діапазоном контролю, т е. граничним числом об'єктів, якими можна ефективно керувати. Дослідження показують, що є закономірна взаємозв'язок складності процесу управління, зумовлена складністю керованого об'єкта, кількістю працівників, складністю їх дій і можливостями, здібностями самого керівника або керуючого органу.
Так, наприклад, у простих видах праці один керівник може управляти 40-50 людьми; при більш складних роботах - 7-10, а на вищих ланках управління - тільки 4-5 підлеглими керівниками вищої ланки управління.
Зрозуміти сутність і призначення управлінських структур дозволяє критерій їх ефективності, дієвості. На практиці зустрічаються такі приклади, коли створені управлінські структури не лише не відповідають своєму призначенню, а й виявляються шкідливими і зайвими. Особливо це проявляється у надмірній бюрократизації управління, виникненні проміжних інстанцій, що гальмують процес узгодження управлінських дій і прийняття необхідних рішень. «Роздуті» управлінського апарату веде до зайвих витрат на його утримання, а отже, позначається і на величині витрат виробництва та обігу.
Таким чином, в поняття «управлінської» структури включають: її сутність, як упорядкований набір окремих складових частин; витоки, пов'язані з поділом праці; основи, якими виступають форми власності; кількісні фактори; досягнення науково-технічного прогресу; критерії ефективності управлінської діяльності. Важливе значення в управлінській структурі має людський фактор - наявність фахівців, що мають професійні знання і досвід керівної роботи.
Ефективність діяльності управлінських структур в менеджменті зводиться до того, що керівництво підприємством забезпечує:
ü взаємодія всіх функціональних підрозділів організації для досягнення спільних цілей;
ü надійність управлінських комунікацій зверху вниз і знизу вгору, а також горизонтальних виробничих зв'язків між функціональними підрозділами;
ü дотримання принципу єдиноначальності у всіх ланках управління разом з принципом поділу відповідальності і прав у рамках демократизації управління;
ü певну стабільність і наступність у керівництві, проходження виробленому в організації ритму, правил і прийомів роботи;
ü здатність досить швидко реагувати на зміни внутрішніх і зовнішніх умов, удосконалювати методи управлінських дій, змінювати свою структуру перш, ніж вона стане тягарем і гальмуючим фактором.
Управлінські структури є постійно розвиваються системами, що пов'язано із змінами і розвитком організаційних структур підприємств, установ, навчальних закладів, державних та господарських органів і організацій.
2. Взаємозв'язок організаційної та управлінської структур
Найбільш чітко і явно взаємозв'язок організаційних і управлінських структур виступає в організаціях, побудованих за функціональним принципом. Виділення з організації як цілого окремих частин і підрозділів, що виконують свої функції, негайно вимагає відповідного управління ними; або кількісне зростання організацій, що виходить за рамки діапазону контролю, привів до створення структур управління, які охоплювали б весь об'єкт управління цілком і кожну її складову частину в окремо. Іншими словами, якщо виник об'єкт управління, то повинен з'явитися і відповідний йому суб'єкт - керівник або керівний орган.
Процес створення організаційних структур може протікати послідовно або паралельно, одночасно з утворенням управлінських структур. При дивізіональної організаційної структурі управлінська, як правило, формується в першу чергу. Вона організує, планує і контролює сам хід побудови фірми.
Адаптивні управлінські структури є похідними від базових - функціональних та дивізіональних. Наприклад, адаптивна управлінська структура як така формально не створюється, а призначеним фахівцям для виконання необхідного виду робіт лише делегуються необхідні для цього повноваження.
У залежності від видів організації (галузей, видів продукції або послуг, розмірів, кількості підприємств, суботделеній і суперотделеній та ін) вибудовується і структура управління; виникають рівні управління по вертикалі і координуючі центри по горизонталі.
Взаємозв'язок тут сама пряма і безпосередня. Кожен управлінський орган відноситься до конкретного об'єкта управління - групі, бригаді, цеху, відділу, корпусу, заводу та ін Тому структура управління завжди збігається із загальною структурою організації, яка класифікується на функціональну, дивизиональную, продуктову, програмно-цільову, проектну, матричну і ін Відповідно такими ж будуть і управлінські структури.
Однак при повному збігів структур управлінська має особливість ускладнюватися по вертикалі, утворювати свого роду «поверхи» і «надбудови», через які, як по вертикальних каналах, здійснюється управлінська діяльність.
Щоб наочніше уявити собі взаємну зв'язок управлінських і виконавських функцій, яких на практиці безліч, зведемо цю діяльність до декількох функцій: 1) виробництва продуктів або послуг, 2) поставок і збуту (сировини, матеріалів, машин, механізмів, технологій, готової продукції і т . д.); 3) забезпечення фінансами; 4) забезпечення організації кадрами; 5) планування, контролю, обліку та звітності (аналіз господарської діяльності в цілому).
Всі ці види діяльності в організації взаємопов'язані між собою. Відсутність хоча б одного з цих ланок або збій у його роботі ведуть до порушення всього господарського механізму. Наприклад, управління виробництвом включає управління робочими машинами (куди у свою чергу входить управління машиною-двигуном, передавальними пристроями, керуючими пристроями і самої робочої частиною машини). Робота, тобто безпосередній вплив людини на предмет і засіб праці, вимагає організації, координації, планування і т.д. згори, тобто управління. І якщо такого управління немає, то й сама трудова діяльність може припинитися.
Управлінська діяльність всередині функціональних структур також має потребу в управлінні з боку вищої ланки управління, бо без узгодження дій функціональних підрозділів злагодженої роботи не буде. Підрозділи в принципі можуть самостійно узгодити між собою конкретні види і терміни робіт, але на це знадобиться набагато більше часу і зусиль, ніж це буде зроблено централізовано (до певних меж і можливостей централізації). Такі типи організаційних і управлінських структур відносять до жорстких, або механістичним. Вони малорухливі, стабільні, системи планування і контролю суворо ієрархічні, а рішення приймаються вищим керівництвом.
У залежності від внутрішніх цілей організації та зовнішніх можливостей їх здійснення можуть бути й інші форми взаємозв'язку організаційних і управлінських структур. На підприємствах, де тип управління відрізняється меншою централізацією, частіше зустрічається більш гнучка, швидко змінюється структура організації та управління нею. Такі структури управління називаються органічними.
При всій очевидності взаємозв'язку управлінських та організаційних структур в менеджменті виділяють необхідність дослідження проблем удосконалення та розвитку управлінських структур як самостійного предмета. Це пов'язано з надзвичайно швидко змінюються завданнями, які необхідно вирішувати на всіх рівнях управління. В одних випадках потрібно удосконалювати управління підприємства, в інших - його розвиток, а в третіх - зруйнувати стару структуру і створювати все заново.
3. Види управлінських структур
Видова класифікація управлінських структур, як і організаційних, залежить від тих же ознак і підстав.
Функціональна структура управління. Історично першою структурою управління стала проста бесцеховая. З простої кооперації ремісників, зайнятих однорідним працею або різними видами праці при виготовленні одного продукту (наприклад, група людей в одному приміщенні шиє одяг або кілька людей у різних приміщеннях працюють, виготовляючи карету або візок), постійно виділяється працівник, в чиї обов'язки входить не тільки праця кравця, столяра чи теслі, а ще й керівництво спільними справами об'єдналися ремісників. Виникає така структура управління, при якій один керівник припадає на 5-7 рядових виконавців. Вона названа однорівневої.
Не слід думати, що дана структура канула в глибину століть. Якщо взяти російський дрібнооптовий ринок, де один щасливий «човник» найняла 3-5 продавців і керує їх діями, поставляє товари для продажу, то стає ясно, що це та ж проста бесцеховая однорівнева структура управління, пережиток далеких рабовласницької та феодальної епох.
Мануфактурний період розвитку промисловості в XVI-XVII ст. дав людству три основні її форми: розсіяну (підприємець скуповував і продавав продукт самостійних ремісників, постачаючи їх сировиною, матеріалами та інструментами); змішану (коли виготовлення окремих деталей продукції - товару - вироблялося на дому або в окремому приміщенні, а складання в централізованій майстерні) ; централізовану (наймані робітники об'єднувалися в одній маетерской, наприклад ткачі, та ін.) Управлінська структура мануфактур підготувала умови для переходу і оформлення функціональної управлінської структури.
У XVII-XVIII ст. виникли фабрики, як системи машин і механізмів, що базуються вже не на ручній праці, а на роботі машин. Структура управління включала управління цехами та ділянками, стала дво-, а потім і трирівневої; керуючий фабрикою - майстер цеху - начальник ділянки.
Повністю функціональна структура управління сформувалася тоді, коли завершився певний етап внутрішньовиробничого поділу праці. Так, на початку XIX ст. в Англії розпочала роботу перша ткацька фабрика, яка налічувала 200 верстатів. Зростання кількості виробленого полотна зажадав механізації і виділення в окремий цех сітцепечатного, фарбувального та інших виробництв. Зросли обсяги поставок сировини, барвників, інструментів і т.д. Виділилася група працівників для транспортування та продажу готової продукції, Поступово позначилися всі функції машинного виробництва: постачання, виробництво, збут, фінанси, кадри та ін Відповідно до них сформувалася не тільки управлінська структура з технічних і технологічних операцій, але і функціональна у вигляді цехів , ділянок, відділів, служб, управлінь, корпусів і т.д.
Корпусні структура управління стала завершальною ступінню функціональної управлінської структури. Вона є чотирирівневої: керуючий заводом - керуючий корпусом - начальник цеху - начальник ділянки. На кожному рівні управління поступово виникли структури, що забезпечують ефективність роботи головних керівників-єдиноначальників: заступник, помічник, секретар та ін
У сучасних умовах структура управління базується на функціональних засадах, тобто призначається для керівництва певними видами робіт.
Функціональна структура управління як базова на основі багатовікового досвіду господарської та іншої діяльності людей виробила цілий ряд позитивних властивостей і якостей в порівнянні з керуванням, заснованим на рабовласницькому або кріпосницькому працю. Найману працю дав формальну рівність керуючих і керованих, що спричинило за собою закріплення за тими й іншими певних прав і обов'язків, оформлених згодом законодавчо.
Функціональна структура дозволила:
1) провести чітку централізацію управління зверху до низу, що дозволило забезпечити єдність дій всіх підпорядкованих центру структур;
2) сконцентрувати необхідні матеріальні, людські та фінансові ресурси і резерви для вирішення головних стратегічних цілей і завдань, забезпечити ефективне поточне і оперативне управління;
3) запровадити жорстку систему контролю за роботою всіх ділянок, бригад, цехів, відділів і т. д. і за окремими працівниками. Визначити норми і нормативи їх діяльності;
4) сформувати управлінські кадри, відповідні виконуваних функцій різними частинами організації - управління виробництвом, постачанням та збутом, фінансами, НДДКР та ін;
5) підготувати умови для подальшого розвитку приватного виробництва в умовах вільної конкуренції у різні форми монополістичних об'єднань в ході концентрації та централізації виробництва і капіталу та виникнення картелів, трестів, синдикатів та концернів - сировинних, промислових і фінансових монополій.
При всіх своїх якостях і властивостях функціональна управлінська структура не дозволила вирішити управлінських проблем, що виникли в середині XX ст. Еволюційний період розвитку після промислового перевороту змінився небачено швидким процесом застосування фундаментальних і прикладних відкриттів і винаходів в промисловому виробництві.
Підприємства, створені за функціональним принципом управління, з-за жорсткої централізації і бюрократичних процедур проходження рішень про необхідні зміни в техніці і технології більше не могли відповідати вимогам НТП. Процес поділу управлінських повноважень у зв'язку з концентрацією та централізацією виробництва і утворенням гігантських промислових сировинних і фінансових монополій, що почався в кінці XIX - початку XX ст., Доповнився технічною стороною справи.
Кількісне зростання підприємств і якісні зміни в техніці призвели до нового виду управлінських структур.
Дивізіональна управлінська структура. Така структура управління представляє собою сукупність функціональних структур, де управлінські функції розділилися за принципом стратегічної та оперативно-тактичної діяльності. У вищих ланках управління керівники стали займатися виробленням політики фірми в області інвестицій, фінансів, планування, науково-дослідних робіт, координацією дій нижчестоящих структур управління і контролем. У нижчестоящих ланках управління - відділеннях, суботделеніях і суперотделеніях - управлінська робота охопила поточну і оперативну діяльність.
У різних країнах види дивізіональних управлінських структур створювалися в залежності від форм власності, досягнутого рівня прогресу в науці і техніці, національних особливостей та інших факторів.
В економіці СРСР, крім міністерств і відомств, в центрі виникли нові структури управління - управління всесоюзними промисловими об'єднаннями, виробничими об'єднаннями, управління главками, комбінатами, трестами. Великі промислові підприємства, наприклад «АвтоВАЗ», створили окремий апарат управління, централізувати всі функціональне обслуговування виробництва.
Доперебудовний період в нашій країні характеризувався з 60-70-х рр.. освітою управління на рівні народногосподарських комплексів (паливно-енергетичний, машинобудівний, агропромисловий, будівельний та ін.) Їх органи управління отримали функції розробки інвестиційної та технічної політики, вирішення питань внутріком-плексного кооперації, розробки норм і нормативів для всього комплексу.
Для централізованого управління в масштабах всієї величезної країни питання про дивізіональної управлінській структурі набув особливо важливе значення в другій половині XX ст. Проте всі зусилля сформувати управлінські структури, що об'єднують централізоване, галузеве, територіальне та місцеве управління, не дали бажаного результату. Відсутність ринкового механізму і надмірна централізація загальмували відкрилися можливості використання НТД. Вся ця громіздка структура, де безповоротно тонули технічні та технологічні відкриття та винаходи в тисячах бюрократичних увязок та погоджень, була зруйнована.
Але й сьогодні в Росії нова структура не поспішає відтворюватися на якісно новому рівні. Декларовані ринкові відносини діють в цій області поки дуже обмежено.
У західних країнах з розвиненою ринковою економікою процес утворення дивізіональних управлінських структур також не був гладким і однозначним. Так, у США після другої світової війни почалося швидке зростання конгломератів, управління якими грунтувалося на централізації промислового капіталу в руках фінансових структур. Виросли гіганти промислового виробництва в країні і за її межами. Управлінська структура в таких об'єднаннях виявилася багатоступінчастої, схильною до зовнішнього впливу набагато більшою мірою, ніж у менших за розмірами, але більш гнучких структурах управління. Криза початку 70-х років XX ст. підвів підсумок гігантоманії і в США - конгломерати розвалилися.
Найбільш стійкими і пристосованими до фінансових потрясінь і інших зовнішніх катаклізмів виявилися структури управління, де оптимально поєднувалися розміри керованих підприємств і можливість своєчасно оновлювати техніку і технологію виробництва, а також структуру управління.
Швидше за всіх пристосувалися до умов ринкової конкуренції та галузевим криз концерни. Пройшовши стадію диверсифікації, вони утворили дивизиональную управлінську структуру (на базі функціональної), легко сприймаю всі новітні розробки НТП.
Дати структуру управління сучасними корпораціями непросто. Справа не тільки в її складності, а й у тому, що вона складає комерційну таємницю і публікації про неї з'являються із запізненням на 10-15 років, коли в дійсності ця структура вже значно змінилася і застаріла.
Проте наведемо принципову схему управлінської структури великої корпорації. Вона виглядає таким чином:
ü на чолі управління великих фірм знаходяться штаб-квартира і офіс головного керівника. Штаб-квартира складається з окремих функціональних підрозділів, які розробляють питання стратегічного планування та інвестування. У ній готуються пропозиції щодо фінансування проектів, маркетингу та маркетингових досліджень та ін В офісі головного керівника зосереджені керуючі вищої ланки - рада директорів, правління акціонерів і т.д. Тут знаходять своє остаточне затвердження підготовлені штаб-квартирою та іншими підрозділами рішення;
ü нижче йдуть суперотделенія, значна частина яких зайнята управлінською діяльністю за кордоном. Керуючі суперотделеніямі підпорядковуються вищій ланці управління;
ü далі йдуть суботделенія та відділення, які мають певну самостійність у вирішенні економічних і техніко-технологічних питань, розпорядженні ресурсами і резервами, плануванні поставок і збуту, швидкій зміні (виходячи з попиту на місцях) виду та номенклатури продукції, проведення видавничої та інших видів діяльності , забезпеченні вирішення виникаючих соціальних питань тощо;
ü і нарешті, управління підприємствами середнього та дрібного бізнесу, що працюють для задоволення виробничих потреб корпорації, наприклад, у вузлах і деталях, інструментах і комплектуючих виробах, підсобному, що обслуговує обладнанні, оснащенні та ін Потреба в такому вигляді виробництва досить велика. Так, сучасний пасажирський лайнер складається майже з 300 тис. найменувань вузлів і деталей, провести які якому-небудь одному підприємству технологічно неможливо і економічно невигідно.
Така управлінська структура в порівнянні з жорсткою, функціональної має ряд переваг:
ü вища ланка управління звільнено від поточного поточного управління для вирішення стратегічних завдань і проблем, представництва та спільного контролю;
ü розробка основних напрямків фінансової, виробничої, збутової і науково-дослідної діяльності визначилася за спеціалізованими відділами, відділеннями та науково-дослідними організаціями;
ü з'явилася можливість передати управління «на місця», ближче до ринків збуту або джерел сировини, територіальним, продуктовим, проектним та іншим окремим підприємствам.
Однак разом з перевагами дивізіональна управлінська структура має і недоліки. Так, у декількох відділеннях існують функції, які дублюються в інших відділеннях. Мають місце зростання і подорожчання управлінського апарату. У ряді випадків керівники відділень і суботделеній змушені більше займатися виробничими та збутовими питаннями і менше - питаннями координації науково-дослідної та дослідно-конструкторської роботи.
З початку 60-х рр.. деякі великі організації під впливом швидко змінюються внутрішніх і зовнішніх умов (складність застосовуваних машин і механізмів, стрімкість розвитку нових технологій, зміну фінансової ситуації, загострення конкуренції і т. д.) почали створювати нові види організаційних, а отже, і управлінських структур. Головними виявилися питання подолання бюрократизму, прискорення процедури вироблення і прийняття рішень, гнучкості та швидкості керування при зміні умов виробництва і збуту продукції. Такі структури отримали назву органічних, або адаптивних.
В кінці 80 - початку 90-х рр.. в нашій країні приділялась значна увага створенню організаційних форм управління цільовими комплексними програмами галузевого і міжгалузевого характеру. Вони створювалися як головні, постійно діючі організації по різного роду програмами, так і тимчасові організації з певними адміністративними і економічними повноваженнями. Управлінські структури цими організаціями були покликані вирішити ряд назрілих проблем: подолати відомчу роз'єднаність, змінити бюрократичний стиль керівництва, відійти від директивного планування номенклатурних завдань і строго централізованого розподілу ресурсів і продукції. Народному господарству країни був потрібен перехід до ринкових відносин і створення структур управління, здатних на основі управління фінансами і кредитом, податками і цінами розподіляти ресурси і резерви так, як це робиться в промислово розвинених країнах світу.
Проте вирішити ці проблеми не вдалося з цілої низки відомих обставин. Фінансові потрясіння, економічна криза, структурні зміни управлінських організацій, ліквідація функціональних органів управління економікою країни спричинили за собою тривалий період застою в промисловому виробництві, підірвали економічну основу структур управління наукою і технікою і, як наслідок, призвели до падіння обсягів виробництва, розриву економічних зв'язків, взаємним неплатежів, затримок у виплаті зарплати та інших негативних наслідків.
Сьогодні ринкові відносини вимагають нових рішень проблем управління, створення ефективних його форм та видів, як у державному, так і в приватному секторах економіки.
Список літератури
1. Абчук В.А. Лекції з менеджменту: Рішення. Передбачення. Ризик. - СПб., 1999
2. Албастова Л.М. Технологія Ефективного менеджменту. - М., 2000
3. Бойделл Т. Як покращити управління організацією. - М., 2001
4. Бреддік У. Менеджмент в організації. - М, 1999.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М., 2002
«Управлінська структура організації»
1. Поняття управлінської структури
Однією з ознак організації є наявність організаційного центру, який координує діяльність членів організації та забезпечують єдність їх дій в досягненні цілей.
У менеджменті введено поняття «система управління», яка представляє собою сукупність форм об'єднання людей, які здійснюють на практиці процес управління всією організацією в цілому та всіма її складовими елементами (структурами) окремо. Система керування містить структуру як упорядкований набір утворюючих її елементів.
Джерелами утворення сучасних управлінських структур, безсумнівно, є великий суспільний поділ праці, кооперація, спеціалізація і внутрипроизводственное поділ праці.
Основою управлінських структур виступає потреба в ефективному та економічно обгрунтованому управлінні організаціями. Причому форми власності можуть бути різними, що, природно, обумовлює принципи і методи управління, взаємовідносини структур управління як, всередині організації, так і з зовнішнім середовищем. Зміни форм приватної власності, пов'язаної з акціонерною формою підприємств, виникненням концернів і конгломератів, привели дослідників до висновку про управлінську революції (див. А. Берлі і Г. Мінса - 30-і рр..; Дж. Бернхема - 40-і рр..; Дж. Гелбрейта - 70-і рр..). Ці теоретики роблять висновок про те, що управлінська влада власників капіталу перейшла в руки технократів і менеджерів.
В основі управлінських структур лежить також і кількісний чинник, можливість ефективного охоплення управлінською діяльністю певної кількості об'єктів. У менеджменті це називають діапазоном контролю, т е. граничним числом об'єктів, якими можна ефективно керувати. Дослідження показують, що є закономірна взаємозв'язок складності процесу управління, зумовлена складністю керованого об'єкта, кількістю працівників, складністю їх дій і можливостями, здібностями самого керівника або керуючого органу.
Так, наприклад, у простих видах праці один керівник може управляти 40-50 людьми; при більш складних роботах - 7-10, а на вищих ланках управління - тільки 4-5 підлеглими керівниками вищої ланки управління.
Зрозуміти сутність і призначення управлінських структур дозволяє критерій їх ефективності, дієвості. На практиці зустрічаються такі приклади, коли створені управлінські структури не лише не відповідають своєму призначенню, а й виявляються шкідливими і зайвими. Особливо це проявляється у надмірній бюрократизації управління, виникненні проміжних інстанцій, що гальмують процес узгодження управлінських дій і прийняття необхідних рішень. «Роздуті» управлінського апарату веде до зайвих витрат на його утримання, а отже, позначається і на величині витрат виробництва та обігу.
Таким чином, в поняття «управлінської» структури включають: її сутність, як упорядкований набір окремих складових частин; витоки, пов'язані з поділом праці; основи, якими виступають форми власності; кількісні фактори; досягнення науково-технічного прогресу; критерії ефективності управлінської діяльності. Важливе значення в управлінській структурі має людський фактор - наявність фахівців, що мають професійні знання і досвід керівної роботи.
Ефективність діяльності управлінських структур в менеджменті зводиться до того, що керівництво підприємством забезпечує:
ü взаємодія всіх функціональних підрозділів організації для досягнення спільних цілей;
ü надійність управлінських комунікацій зверху вниз і знизу вгору, а також горизонтальних виробничих зв'язків між функціональними підрозділами;
ü дотримання принципу єдиноначальності у всіх ланках управління разом з принципом поділу відповідальності і прав у рамках демократизації управління;
ü певну стабільність і наступність у керівництві, проходження виробленому в організації ритму, правил і прийомів роботи;
ü здатність досить швидко реагувати на зміни внутрішніх і зовнішніх умов, удосконалювати методи управлінських дій, змінювати свою структуру перш, ніж вона стане тягарем і гальмуючим фактором.
Управлінські структури є постійно розвиваються системами, що пов'язано із змінами і розвитком організаційних структур підприємств, установ, навчальних закладів, державних та господарських органів і організацій.
2. Взаємозв'язок організаційної та управлінської структур
Найбільш чітко і явно взаємозв'язок організаційних і управлінських структур виступає в організаціях, побудованих за функціональним принципом. Виділення з організації як цілого окремих частин і підрозділів, що виконують свої функції, негайно вимагає відповідного управління ними; або кількісне зростання організацій, що виходить за рамки діапазону контролю, привів до створення структур управління, які охоплювали б весь об'єкт управління цілком і кожну її складову частину в окремо. Іншими словами, якщо виник об'єкт управління, то повинен з'явитися і відповідний йому суб'єкт - керівник або керівний орган.
Процес створення організаційних структур може протікати послідовно або паралельно, одночасно з утворенням управлінських структур. При дивізіональної організаційної структурі управлінська, як правило, формується в першу чергу. Вона організує, планує і контролює сам хід побудови фірми.
Адаптивні управлінські структури є похідними від базових - функціональних та дивізіональних. Наприклад, адаптивна управлінська структура як така формально не створюється, а призначеним фахівцям для виконання необхідного виду робіт лише делегуються необхідні для цього повноваження.
У залежності від видів організації (галузей, видів продукції або послуг, розмірів, кількості підприємств, суботделеній і суперотделеній та ін) вибудовується і структура управління; виникають рівні управління по вертикалі і координуючі центри по горизонталі.
Взаємозв'язок тут сама пряма і безпосередня. Кожен управлінський орган відноситься до конкретного об'єкта управління - групі, бригаді, цеху, відділу, корпусу, заводу та ін Тому структура управління завжди збігається із загальною структурою організації, яка класифікується на функціональну, дивизиональную, продуктову, програмно-цільову, проектну, матричну і ін Відповідно такими ж будуть і управлінські структури.
Однак при повному збігів структур управлінська має особливість ускладнюватися по вертикалі, утворювати свого роду «поверхи» і «надбудови», через які, як по вертикальних каналах, здійснюється управлінська діяльність.
Щоб наочніше уявити собі взаємну зв'язок управлінських і виконавських функцій, яких на практиці безліч, зведемо цю діяльність до декількох функцій: 1) виробництва продуктів або послуг, 2) поставок і збуту (сировини, матеріалів, машин, механізмів, технологій, готової продукції і т . д.); 3) забезпечення фінансами; 4) забезпечення організації кадрами; 5) планування, контролю, обліку та звітності (аналіз господарської діяльності в цілому).
Всі ці види діяльності в організації взаємопов'язані між собою. Відсутність хоча б одного з цих ланок або збій у його роботі ведуть до порушення всього господарського механізму. Наприклад, управління виробництвом включає управління робочими машинами (куди у свою чергу входить управління машиною-двигуном, передавальними пристроями, керуючими пристроями і самої робочої частиною машини). Робота, тобто безпосередній вплив людини на предмет і засіб праці, вимагає організації, координації, планування і т.д. згори, тобто управління. І якщо такого управління немає, то й сама трудова діяльність може припинитися.
Управлінська діяльність всередині функціональних структур також має потребу в управлінні з боку вищої ланки управління, бо без узгодження дій функціональних підрозділів злагодженої роботи не буде. Підрозділи в принципі можуть самостійно узгодити між собою конкретні види і терміни робіт, але на це знадобиться набагато більше часу і зусиль, ніж це буде зроблено централізовано (до певних меж і можливостей централізації). Такі типи організаційних і управлінських структур відносять до жорстких, або механістичним. Вони малорухливі, стабільні, системи планування і контролю суворо ієрархічні, а рішення приймаються вищим керівництвом.
У залежності від внутрішніх цілей організації та зовнішніх можливостей їх здійснення можуть бути й інші форми взаємозв'язку організаційних і управлінських структур. На підприємствах, де тип управління відрізняється меншою централізацією, частіше зустрічається більш гнучка, швидко змінюється структура організації та управління нею. Такі структури управління називаються органічними.
При всій очевидності взаємозв'язку управлінських та організаційних структур в менеджменті виділяють необхідність дослідження проблем удосконалення та розвитку управлінських структур як самостійного предмета. Це пов'язано з надзвичайно швидко змінюються завданнями, які необхідно вирішувати на всіх рівнях управління. В одних випадках потрібно удосконалювати управління підприємства, в інших - його розвиток, а в третіх - зруйнувати стару структуру і створювати все заново.
3. Види управлінських структур
Видова класифікація управлінських структур, як і організаційних, залежить від тих же ознак і підстав.
Функціональна структура управління. Історично першою структурою управління стала проста бесцеховая. З простої кооперації ремісників, зайнятих однорідним працею або різними видами праці при виготовленні одного продукту (наприклад, група людей в одному приміщенні шиє одяг або кілька людей у різних приміщеннях працюють, виготовляючи карету або візок), постійно виділяється працівник, в чиї обов'язки входить не тільки праця кравця, столяра чи теслі, а ще й керівництво спільними справами об'єдналися ремісників. Виникає така структура управління, при якій один керівник припадає на 5-7 рядових виконавців. Вона названа однорівневої.
Не слід думати, що дана структура канула в глибину століть. Якщо взяти російський дрібнооптовий ринок, де один щасливий «човник» найняла 3-5 продавців і керує їх діями, поставляє товари для продажу, то стає ясно, що це та ж проста бесцеховая однорівнева структура управління, пережиток далеких рабовласницької та феодальної епох.
Мануфактурний період розвитку промисловості в XVI-XVII ст. дав людству три основні її форми: розсіяну (підприємець скуповував і продавав продукт самостійних ремісників, постачаючи їх сировиною, матеріалами та інструментами); змішану (коли виготовлення окремих деталей продукції - товару - вироблялося на дому або в окремому приміщенні, а складання в централізованій майстерні) ; централізовану (наймані робітники об'єднувалися в одній маетерской, наприклад ткачі, та ін.) Управлінська структура мануфактур підготувала умови для переходу і оформлення функціональної управлінської структури.
У XVII-XVIII ст. виникли фабрики, як системи машин і механізмів, що базуються вже не на ручній праці, а на роботі машин. Структура управління включала управління цехами та ділянками, стала дво-, а потім і трирівневої; керуючий фабрикою - майстер цеху - начальник ділянки.
Повністю функціональна структура управління сформувалася тоді, коли завершився певний етап внутрішньовиробничого поділу праці. Так, на початку XIX ст. в Англії розпочала роботу перша ткацька фабрика, яка налічувала 200 верстатів. Зростання кількості виробленого полотна зажадав механізації і виділення в окремий цех сітцепечатного, фарбувального та інших виробництв. Зросли обсяги поставок сировини, барвників, інструментів і т.д. Виділилася група працівників для транспортування та продажу готової продукції, Поступово позначилися всі функції машинного виробництва: постачання, виробництво, збут, фінанси, кадри та ін Відповідно до них сформувалася не тільки управлінська структура з технічних і технологічних операцій, але і функціональна у вигляді цехів , ділянок, відділів, служб, управлінь, корпусів і т.д.
Корпусні структура управління стала завершальною ступінню функціональної управлінської структури. Вона є чотирирівневої: керуючий заводом - керуючий корпусом - начальник цеху - начальник ділянки. На кожному рівні управління поступово виникли структури, що забезпечують ефективність роботи головних керівників-єдиноначальників: заступник, помічник, секретар та ін
У сучасних умовах структура управління базується на функціональних засадах, тобто призначається для керівництва певними видами робіт.
Функціональна структура управління як базова на основі багатовікового досвіду господарської та іншої діяльності людей виробила цілий ряд позитивних властивостей і якостей в порівнянні з керуванням, заснованим на рабовласницькому або кріпосницькому працю. Найману працю дав формальну рівність керуючих і керованих, що спричинило за собою закріплення за тими й іншими певних прав і обов'язків, оформлених згодом законодавчо.
Функціональна структура дозволила:
1) провести чітку централізацію управління зверху до низу, що дозволило забезпечити єдність дій всіх підпорядкованих центру структур;
2) сконцентрувати необхідні матеріальні, людські та фінансові ресурси і резерви для вирішення головних стратегічних цілей і завдань, забезпечити ефективне поточне і оперативне управління;
3) запровадити жорстку систему контролю за роботою всіх ділянок, бригад, цехів, відділів і т. д. і за окремими працівниками. Визначити норми і нормативи їх діяльності;
4) сформувати управлінські кадри, відповідні виконуваних функцій різними частинами організації - управління виробництвом, постачанням та збутом, фінансами, НДДКР та ін;
5) підготувати умови для подальшого розвитку приватного виробництва в умовах вільної конкуренції у різні форми монополістичних об'єднань в ході концентрації та централізації виробництва і капіталу та виникнення картелів, трестів, синдикатів та концернів - сировинних, промислових і фінансових монополій.
При всіх своїх якостях і властивостях функціональна управлінська структура не дозволила вирішити управлінських проблем, що виникли в середині XX ст. Еволюційний період розвитку після промислового перевороту змінився небачено швидким процесом застосування фундаментальних і прикладних відкриттів і винаходів в промисловому виробництві.
Підприємства, створені за функціональним принципом управління, з-за жорсткої централізації і бюрократичних процедур проходження рішень про необхідні зміни в техніці і технології більше не могли відповідати вимогам НТП. Процес поділу управлінських повноважень у зв'язку з концентрацією та централізацією виробництва і утворенням гігантських промислових сировинних і фінансових монополій, що почався в кінці XIX - початку XX ст., Доповнився технічною стороною справи.
Кількісне зростання підприємств і якісні зміни в техніці призвели до нового виду управлінських структур.
Дивізіональна управлінська структура. Така структура управління представляє собою сукупність функціональних структур, де управлінські функції розділилися за принципом стратегічної та оперативно-тактичної діяльності. У вищих ланках управління керівники стали займатися виробленням політики фірми в області інвестицій, фінансів, планування, науково-дослідних робіт, координацією дій нижчестоящих структур управління і контролем. У нижчестоящих ланках управління - відділеннях, суботделеніях і суперотделеніях - управлінська робота охопила поточну і оперативну діяльність.
У різних країнах види дивізіональних управлінських структур створювалися в залежності від форм власності, досягнутого рівня прогресу в науці і техніці, національних особливостей та інших факторів.
В економіці СРСР, крім міністерств і відомств, в центрі виникли нові структури управління - управління всесоюзними промисловими об'єднаннями, виробничими об'єднаннями, управління главками, комбінатами, трестами. Великі промислові підприємства, наприклад «АвтоВАЗ», створили окремий апарат управління, централізувати всі функціональне обслуговування виробництва.
Доперебудовний період в нашій країні характеризувався з 60-70-х рр.. освітою управління на рівні народногосподарських комплексів (паливно-енергетичний, машинобудівний, агропромисловий, будівельний та ін.) Їх органи управління отримали функції розробки інвестиційної та технічної політики, вирішення питань внутріком-плексного кооперації, розробки норм і нормативів для всього комплексу.
Для централізованого управління в масштабах всієї величезної країни питання про дивізіональної управлінській структурі набув особливо важливе значення в другій половині XX ст. Проте всі зусилля сформувати управлінські структури, що об'єднують централізоване, галузеве, територіальне та місцеве управління, не дали бажаного результату. Відсутність ринкового механізму і надмірна централізація загальмували відкрилися можливості використання НТД. Вся ця громіздка структура, де безповоротно тонули технічні та технологічні відкриття та винаходи в тисячах бюрократичних увязок та погоджень, була зруйнована.
Але й сьогодні в Росії нова структура не поспішає відтворюватися на якісно новому рівні. Декларовані ринкові відносини діють в цій області поки дуже обмежено.
У західних країнах з розвиненою ринковою економікою процес утворення дивізіональних управлінських структур також не був гладким і однозначним. Так, у США після другої світової війни почалося швидке зростання конгломератів, управління якими грунтувалося на централізації промислового капіталу в руках фінансових структур. Виросли гіганти промислового виробництва в країні і за її межами. Управлінська структура в таких об'єднаннях виявилася багатоступінчастої, схильною до зовнішнього впливу набагато більшою мірою, ніж у менших за розмірами, але більш гнучких структурах управління. Криза початку 70-х років XX ст. підвів підсумок гігантоманії і в США - конгломерати розвалилися.
Найбільш стійкими і пристосованими до фінансових потрясінь і інших зовнішніх катаклізмів виявилися структури управління, де оптимально поєднувалися розміри керованих підприємств і можливість своєчасно оновлювати техніку і технологію виробництва, а також структуру управління.
Швидше за всіх пристосувалися до умов ринкової конкуренції та галузевим криз концерни. Пройшовши стадію диверсифікації, вони утворили дивизиональную управлінську структуру (на базі функціональної), легко сприймаю всі новітні розробки НТП.
Дати структуру управління сучасними корпораціями непросто. Справа не тільки в її складності, а й у тому, що вона складає комерційну таємницю і публікації про неї з'являються із запізненням на 10-15 років, коли в дійсності ця структура вже значно змінилася і застаріла.
Проте наведемо принципову схему управлінської структури великої корпорації. Вона виглядає таким чином:
ü на чолі управління великих фірм знаходяться штаб-квартира і офіс головного керівника. Штаб-квартира складається з окремих функціональних підрозділів, які розробляють питання стратегічного планування та інвестування. У ній готуються пропозиції щодо фінансування проектів, маркетингу та маркетингових досліджень та ін В офісі головного керівника зосереджені керуючі вищої ланки - рада директорів, правління акціонерів і т.д. Тут знаходять своє остаточне затвердження підготовлені штаб-квартирою та іншими підрозділами рішення;
ü нижче йдуть суперотделенія, значна частина яких зайнята управлінською діяльністю за кордоном. Керуючі суперотделеніямі підпорядковуються вищій ланці управління;
ü далі йдуть суботделенія та відділення, які мають певну самостійність у вирішенні економічних і техніко-технологічних питань, розпорядженні ресурсами і резервами, плануванні поставок і збуту, швидкій зміні (виходячи з попиту на місцях) виду та номенклатури продукції, проведення видавничої та інших видів діяльності , забезпеченні вирішення виникаючих соціальних питань тощо;
ü і нарешті, управління підприємствами середнього та дрібного бізнесу, що працюють для задоволення виробничих потреб корпорації, наприклад, у вузлах і деталях, інструментах і комплектуючих виробах, підсобному, що обслуговує обладнанні, оснащенні та ін Потреба в такому вигляді виробництва досить велика. Так, сучасний пасажирський лайнер складається майже з 300 тис. найменувань вузлів і деталей, провести які якому-небудь одному підприємству технологічно неможливо і економічно невигідно.
Така управлінська структура в порівнянні з жорсткою, функціональної має ряд переваг:
ü вища ланка управління звільнено від поточного поточного управління для вирішення стратегічних завдань і проблем, представництва та спільного контролю;
ü розробка основних напрямків фінансової, виробничої, збутової і науково-дослідної діяльності визначилася за спеціалізованими відділами, відділеннями та науково-дослідними організаціями;
ü з'явилася можливість передати управління «на місця», ближче до ринків збуту або джерел сировини, територіальним, продуктовим, проектним та іншим окремим підприємствам.
Однак разом з перевагами дивізіональна управлінська структура має і недоліки. Так, у декількох відділеннях існують функції, які дублюються в інших відділеннях. Мають місце зростання і подорожчання управлінського апарату. У ряді випадків керівники відділень і суботделеній змушені більше займатися виробничими та збутовими питаннями і менше - питаннями координації науково-дослідної та дослідно-конструкторської роботи.
З початку 60-х рр.. деякі великі організації під впливом швидко змінюються внутрішніх і зовнішніх умов (складність застосовуваних машин і механізмів, стрімкість розвитку нових технологій, зміну фінансової ситуації, загострення конкуренції і т. д.) почали створювати нові види організаційних, а отже, і управлінських структур. Головними виявилися питання подолання бюрократизму, прискорення процедури вироблення і прийняття рішень, гнучкості та швидкості керування при зміні умов виробництва і збуту продукції. Такі структури отримали назву органічних, або адаптивних.
В кінці 80 - початку 90-х рр.. в нашій країні приділялась значна увага створенню організаційних форм управління цільовими комплексними програмами галузевого і міжгалузевого характеру. Вони створювалися як головні, постійно діючі організації по різного роду програмами, так і тимчасові організації з певними адміністративними і економічними повноваженнями. Управлінські структури цими організаціями були покликані вирішити ряд назрілих проблем: подолати відомчу роз'єднаність, змінити бюрократичний стиль керівництва, відійти від директивного планування номенклатурних завдань і строго централізованого розподілу ресурсів і продукції. Народному господарству країни був потрібен перехід до ринкових відносин і створення структур управління, здатних на основі управління фінансами і кредитом, податками і цінами розподіляти ресурси і резерви так, як це робиться в промислово розвинених країнах світу.
Проте вирішити ці проблеми не вдалося з цілої низки відомих обставин. Фінансові потрясіння, економічна криза, структурні зміни управлінських організацій, ліквідація функціональних органів управління економікою країни спричинили за собою тривалий період застою в промисловому виробництві, підірвали економічну основу структур управління наукою і технікою і, як наслідок, призвели до падіння обсягів виробництва, розриву економічних зв'язків, взаємним неплатежів, затримок у виплаті зарплати та інших негативних наслідків.
Сьогодні ринкові відносини вимагають нових рішень проблем управління, створення ефективних його форм та видів, як у державному, так і в приватному секторах економіки.
Список літератури
1. Абчук В.А. Лекції з менеджменту: Рішення. Передбачення. Ризик. - СПб., 1999
2. Албастова Л.М. Технологія Ефективного менеджменту. - М., 2000
3. Бойделл Т. Як покращити управління організацією. - М., 2001
4. Бреддік У. Менеджмент в організації. - М, 1999.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М., 2002