Зміст
Завдання 1 березня
Завдання 2 вересні
Список літератури 11
Задача 1
У цех прийшов новий слюсар-лекальщік. Він швидко освоївся з роботою і відчув себе в новому колективі впевнено. Цьому сприяли товариський характер, знання величезної кількості анекдотів і дар оповідача.
Однак з майстром відносини були натягнуті. Майстер не схвалював постійні відлучки робітника, часті перекури, розмови на сторонні теми. Але план новачок виконував, відчував підтримку авторитетних членів колективу і став ігнорувати зауваження і вказівки майстра.
Одного разу майстер зажадав привести робоче місце в порядок. Робочий навідріз відмовився і нагрубив: «Я не прибиральниця, прибирайте самі», і на обурений крик майстра сказав: «Тихо, старий, не фиркає окропом!».
І все-таки майстер наполіг на своєму. Робочий абияк помахав віничком і ганчіркою, а майстер вийшов з цеху зовсім розбитий і вражений відвертою брутальністю юнаки, невмінням тримати себе в руках, із зіпсованим настроєм.
Як мав вчинити майстер в даному випадку? Чим стрес відрізняється від фрустрації? Що потрібно для створення оптимального емоційного стану?
Рішення:
На мій погляд, у даній ситуації має місце конфлікт між начальником і новим працівником, який зміцнюється в позиції неформального лідера колективу. Те, що молода людина має всі шанси ним стати, видно з опису ситуації: він дуже швидко адаптувався, став «душею компанії», йому, а не старого майстра, віддані симпатії співробітників. Крім того, не можна сказати, що свої обов'язки він виконує погано. Навпаки, він швидко освоївся з роботою і виконував план.
Невдоволення майстра викликало не якість виконання роботи, як такої, а неформальні прояви неповаги і відмова від встановлених ним правил. Таким чином, має місце конфлікт між легітимним керівником колективу та неформальним лідером.
Соціологи встановили: група, пов'язана безпосередніми стосунками людей між собою, схильна до пошуку та визнанню лідера - сильної особистості з привабливими якостями. Неформальні лідери - це члени колективу, офіційно не мають вищої керівної посади, але які завдяки набору персональних якостей, життєвого досвіду і поведінки зайняли особливе положення. Перелік факторів, що визначають можливість неформального лідерства, досить широкий: вік, стаж роботи, ділова компетентність, комунікабельність та ініціативність, інтелектуальний розвиток, особисті психологічні якості, хороші ораторські здібності. Механізм його виникнення пов'язаний з тим, що кожен учасник колективу визнає (хоча б на поведінковому рівні): людина, що претендує на лідерство, перевершує його за одним або кількома параметрами.
Феномен неформального лідерства в колективі - медаль з оборотними сторонами. Завдання керівника - повернути її так, щоб направити авторитет такого лідера в потрібне русло. Головне - перерозподілити його енергію: вона повинна бути витрачена не на інтриги, а на вирішення завдань.
У наведеному вище прикладі майстер допустив дві суттєві помилки.
Перша полягала в запізнілої діагностики неформального лідера. Керівник бачив його як молодого, комунікабельну, здатного співробітника, але не більше.
Друга помилка - у небажанні знайти компроміс з неформальним лідером, підлаштувати його енергію та ініціативу під потреби і потреби фірми.
Погасити намітився конфлікт майстер міг наступним способом. Розробивши нову стратегію помірного розширення фірми, включити до неї пропозиції прихованого лідера, одночасно підкресливши його значимість для організації. Ніяких протиставлень і відкритих конфліктів! Природним результатом міг стати довгий діалог за участю всіх зацікавлених сторін. При цьому ініціативи неформального лідера і офіційний шлях розвитку фірми обов'язково знайшли б точки дотику. У даному випадку неформальний лідер став серйозною проблемою для начальника. Якщо в зіткненні він вибере самий жорсткий спосіб - стягнення та звільнення, то значна частина колективу може прийняти догляд неформального лідера як доказ неспроможності керівництва.
Очевидна істина полягає у визнанні неформального лідерства як природного явища. У будь-якому колективі чисельністю від 10 людина рано чи пізно з'являється такий лідер. Якщо його немає - це лише питання часу. Відповідно в великих організаціях їх може бути декілька. Колектив без лідера (як і лідер без колективу) існувати не може. Завдання керівника можна розглядати як управління талантом неформального лідера. Правильні кроки в цьому напрямку здатні значно полегшити життя офіційного начальства, дозволяючи управляти колективом чужими рук, через неофіційно визнаного лідера. Крім того, якщо в організації практикується авторитарний стиль управління, діяльність прихованого лідера здатна згладити його витрати.
Тим часом в ситуації, коли неформальний лідер чинить деструктивний вплив, розкладаючи колектив і підриваючи авторитет керівника, існує ряд дієвих способів його нейтралізації.
Перш за все треба вивести цю людину і його діяльність з тіні, виділити область робіт, відповідну його інтересам, публічно погоджуючи робочі плани. Це дозволяє залучати співробітників до відкритого обговорення запропонованих змін.
Крім того, неформальний лідер повинен прийняти на себе відповідальність за свої ідеї і поширювані чутки. Часто це йому не під силу. Публічна відповідальність може налякати його.
Інший метод боротьби з негативними наслідками неформального лідерства - в його легалізації. Неформала треба ввести в групу офіційного начальства, надавши нову посаду (наприклад, помічника майстра). Його вплив і влада відразу ж стануть законними, втративши при цьому свою опозиційну привабливість.
Практика показує, що легалізація прихованого лідера - один з найдієвіших способів. Але краще всього спочатку, до зародження конфлікту, розглядати його як партнера. Необхідно мотивувати неформального лідера на тісну взаємодію з керівництвом. У цьому випадку воно отримає союзника з управління, яка здатна ефективно проводити нові ідеї та підкріплювати офіційні розпорядження. Треба пам'ятати, що неформальний лідер відмінно відчуває атмосферу колективу. Важко знайти кращого експерта з внутрішніх проблем. Тому дуже результативно його залучення до розробки корпоративної культури та формуванню внутрішніх цінностей. Якщо ж ці принципи і правила вже створені, прихований лідер може стати хорошим помічником по їх впровадженню. Він допоможе раціонально розподілити обов'язки, усунути міжособистісні тертя. Рівноправні консультації, розподіл відповідальності й (не в останню чергу) фінансова зацікавленість - найкращі методи спілкування з такими людьми.
Як правило, при такому підході неформальний лідер одержує сильну мотивацію, починає жити цілями компанії, професійно зростає і через якийсь час може зайняти керівну посаду. При цьому довіру і лояльність колективу будуть збережені. Такі відносини - велика удача для організації, так як неформальний лідер як надійна опора для керівника - принцип успіху організації.
Таким чином, саме розумне рішення для майстра - не розпалювати конфлікт, а знайти з неформальним лідером спільну мову і залучити його на свій бік.
У подібній конфліктної ситуації учасники конфлікту мають сильні стресові переживання.
Фрустрація виконує для організму захисну функцію, створюючи нову мотивацію, спрямовану на подолання перешкоди на шляху реалізації вихідних мотивів. Ситуація, в якій така перешкода виникає, називається стресом. Стрес є одним з найбільш поширених в наші дні видів афектів. Він являє собою стан надмірно сильної і тривалої психологічної напруги, яка виникає у людини, коли її нервова система одержує емоційне перевантаження. Стрес дезорганізує діяльність людини, порушує нормальний хід його поведінки.
Розглянемо способи створення оптимального емоційного стану в стресовій ситуації. Звичайно, оптимальний спосіб позбавлення від тривалого стресу - цілком вирішити конфлікт, усунути розбіжності, помиритися. Якщо зробити це неможливо, варто логічно переоцінити значимість конфлікту, наприклад, пошукати виправдання для свого опонента.
Можна виділити різні способи зниження значимості конфлікту. Суть першого способу - зуміти витягти користь, щось позитивне навіть з невдачі. Другий прийом заспокоєння - довести собі, що «могло бути й гірше». Порівняння власних негод з чужим ще великим горем дозволяє стійко і спокійно відреагувати на невдачу. Ще один цікавий спосіб заспокоєння: подібно лисиці з байки сказати собі, що «те, до чого тільки що безуспішно прагнув, не так вже й добре, як здавалося, і тому цього мені не треба».
Один з кращих способів заспокоєння - це спілкування з близькою людиною, коли можна, по-перше, розрядити вогнище порушення («вилити душу»), по-друге, переключитися на цікаву тему; по-третє, спільно відшукати шлях до благополучного розв'язання конфлікту або хоча б до зниження його значимості.
Для створення оптимального емоційного стану потрібні:
1. правильна оцінка значимості події;
2. достатня інформованість (різнопланова) з даного питання, події;
3. запасні відступні стратегії - це знижує зайве збудження, зменшує страх отримати несприятливе рішення, створює оптимальний фон для вирішення проблеми. У разі поразки можна виробити спільну переоцінку значущості ситуації на кшталт «не дуже-то й хотілося». Зниження суб'єктивної значущості події допомагає відійти на заздалегідь підготовлені позиції і готуватися до наступного штурму без значних втрат здоров'я.
Рішення:
Під неконгруентністю у найзагальнішому вигляді розуміють стан невідповідності невербальної інформації та вербального повідомлення.
Неконгруентність - згідно К. Роджерсу - невідповідність одне одному досвіду людини і його уявлень про самого себе. На рівні проявів означає тривогу, ранимість, нецельность особистості.
Здатність виявляти у собі та інших людях сигнали неконгруентності може застерегти від багатьох помилок. Неконгруентність може виявлятися в застереженнях за Фрейдом. Виявлення неконгруентності в інших людях дуже важливо для уважного та ефективного спілкування з ними.
У професійній діяльності продавців така якість як конгруентність має велике значення для їх успішності. Зворотне же стан - неконгруентність - відразу ж насторожує покупця.
Можна навести кілька прикладів з життя. Так, яскравими прикладами неконгруентності можна вважати багатьох представників МЛМ [1], які приходять в гості і намагаються справити враження успішних людей, щоб залучити в свою мережу нових учасників. Майже всі вони при уважному погляді виявляли помітне невідповідність слів з присутнім внутрішнім станом і навіть зовнішнім виглядом, одягом, жестикуляцією. Людина, одягнена в поношений недорогу одяг, не повинен прикидатися багатим і процвітаючим. Це не переконує. Слова говорять про людину не так уже й багато. Набагато більше говорить зовнішній вигляд, а точніше - образ. Якщо на словах людина говорить одне, а його образ - інше, навряд чи йому повірять.
Типовими прикладами неконгруентності можна вважати поведінку продавців-консультантів у магазинах одягу або взуття, які намагаються переконати покупця в тому, що плаття зовсім не здається великим, а туфлі обязательнго розносяться і не будуть тиснути. Також частим проявом неконгруентності можна вважати явну лестощі покупцеві (з приводу фігури, смаку, вміння вибирати якісний товар і т.д.).
2. Гуревич П. Практична психологія для всіх. - М.: ОЛМА-ПРЕСС Освіта, 2007. - 512 с.
3. Макдермот Я., Яго В. Практичний курс НЛП. - М.: Ексмо, 2007. - 464 с.
4. О'Коннор Дж. НЛП. Практичний посібник для досягнення бажаних результатів. - М.: ФАЇР, 2008. - 448 с.
5. Пугачов В.П. Керівництво персоналом. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 416 с.
6. Хол М. Шлях НЛП. Образ дій, зміст і критерії оволодіння НЛП. - М.: Профіт Стайл, 2008. - 384 с.
Завдання 1 березня
Завдання 2 вересні
Список літератури 11
Задача 1
У цех прийшов новий слюсар-лекальщік. Він швидко освоївся з роботою і відчув себе в новому колективі впевнено. Цьому сприяли товариський характер, знання величезної кількості анекдотів і дар оповідача.
Однак з майстром відносини були натягнуті. Майстер не схвалював постійні відлучки робітника, часті перекури, розмови на сторонні теми. Але план новачок виконував, відчував підтримку авторитетних членів колективу і став ігнорувати зауваження і вказівки майстра.
Одного разу майстер зажадав привести робоче місце в порядок. Робочий навідріз відмовився і нагрубив: «Я не прибиральниця, прибирайте самі», і на обурений крик майстра сказав: «Тихо, старий, не фиркає окропом!».
І все-таки майстер наполіг на своєму. Робочий абияк помахав віничком і ганчіркою, а майстер вийшов з цеху зовсім розбитий і вражений відвертою брутальністю юнаки, невмінням тримати себе в руках, із зіпсованим настроєм.
Як мав вчинити майстер в даному випадку? Чим стрес відрізняється від фрустрації? Що потрібно для створення оптимального емоційного стану?
Рішення:
На мій погляд, у даній ситуації має місце конфлікт між начальником і новим працівником, який зміцнюється в позиції неформального лідера колективу. Те, що молода людина має всі шанси ним стати, видно з опису ситуації: він дуже швидко адаптувався, став «душею компанії», йому, а не старого майстра, віддані симпатії співробітників. Крім того, не можна сказати, що свої обов'язки він виконує погано. Навпаки, він швидко освоївся з роботою і виконував план.
Невдоволення майстра викликало не якість виконання роботи, як такої, а неформальні прояви неповаги і відмова від встановлених ним правил. Таким чином, має місце конфлікт між легітимним керівником колективу та неформальним лідером.
Соціологи встановили: група, пов'язана безпосередніми стосунками людей між собою, схильна до пошуку та визнанню лідера - сильної особистості з привабливими якостями. Неформальні лідери - це члени колективу, офіційно не мають вищої керівної посади, але які завдяки набору персональних якостей, життєвого досвіду і поведінки зайняли особливе положення. Перелік факторів, що визначають можливість неформального лідерства, досить широкий: вік, стаж роботи, ділова компетентність, комунікабельність та ініціативність, інтелектуальний розвиток, особисті психологічні якості, хороші ораторські здібності. Механізм його виникнення пов'язаний з тим, що кожен учасник колективу визнає (хоча б на поведінковому рівні): людина, що претендує на лідерство, перевершує його за одним або кількома параметрами.
Феномен неформального лідерства в колективі - медаль з оборотними сторонами. Завдання керівника - повернути її так, щоб направити авторитет такого лідера в потрібне русло. Головне - перерозподілити його енергію: вона повинна бути витрачена не на інтриги, а на вирішення завдань.
У наведеному вище прикладі майстер допустив дві суттєві помилки.
Перша полягала в запізнілої діагностики неформального лідера. Керівник бачив його як молодого, комунікабельну, здатного співробітника, але не більше.
Друга помилка - у небажанні знайти компроміс з неформальним лідером, підлаштувати його енергію та ініціативу під потреби і потреби фірми.
Погасити намітився конфлікт майстер міг наступним способом. Розробивши нову стратегію помірного розширення фірми, включити до неї пропозиції прихованого лідера, одночасно підкресливши його значимість для організації. Ніяких протиставлень і відкритих конфліктів! Природним результатом міг стати довгий діалог за участю всіх зацікавлених сторін. При цьому ініціативи неформального лідера і офіційний шлях розвитку фірми обов'язково знайшли б точки дотику. У даному випадку неформальний лідер став серйозною проблемою для начальника. Якщо в зіткненні він вибере самий жорсткий спосіб - стягнення та звільнення, то значна частина колективу може прийняти догляд неформального лідера як доказ неспроможності керівництва.
Очевидна істина полягає у визнанні неформального лідерства як природного явища. У будь-якому колективі чисельністю від 10 людина рано чи пізно з'являється такий лідер. Якщо його немає - це лише питання часу. Відповідно в великих організаціях їх може бути декілька. Колектив без лідера (як і лідер без колективу) існувати не може. Завдання керівника можна розглядати як управління талантом неформального лідера. Правильні кроки в цьому напрямку здатні значно полегшити життя офіційного начальства, дозволяючи управляти колективом чужими рук, через неофіційно визнаного лідера. Крім того, якщо в організації практикується авторитарний стиль управління, діяльність прихованого лідера здатна згладити його витрати.
Тим часом в ситуації, коли неформальний лідер чинить деструктивний вплив, розкладаючи колектив і підриваючи авторитет керівника, існує ряд дієвих способів його нейтралізації.
Перш за все треба вивести цю людину і його діяльність з тіні, виділити область робіт, відповідну його інтересам, публічно погоджуючи робочі плани. Це дозволяє залучати співробітників до відкритого обговорення запропонованих змін.
Крім того, неформальний лідер повинен прийняти на себе відповідальність за свої ідеї і поширювані чутки. Часто це йому не під силу. Публічна відповідальність може налякати його.
Інший метод боротьби з негативними наслідками неформального лідерства - в його легалізації. Неформала треба ввести в групу офіційного начальства, надавши нову посаду (наприклад, помічника майстра). Його вплив і влада відразу ж стануть законними, втративши при цьому свою опозиційну привабливість.
Практика показує, що легалізація прихованого лідера - один з найдієвіших способів. Але краще всього спочатку, до зародження конфлікту, розглядати його як партнера. Необхідно мотивувати неформального лідера на тісну взаємодію з керівництвом. У цьому випадку воно отримає союзника з управління, яка здатна ефективно проводити нові ідеї та підкріплювати офіційні розпорядження. Треба пам'ятати, що неформальний лідер відмінно відчуває атмосферу колективу. Важко знайти кращого експерта з внутрішніх проблем. Тому дуже результативно його залучення до розробки корпоративної культури та формуванню внутрішніх цінностей. Якщо ж ці принципи і правила вже створені, прихований лідер може стати хорошим помічником по їх впровадженню. Він допоможе раціонально розподілити обов'язки, усунути міжособистісні тертя. Рівноправні консультації, розподіл відповідальності й (не в останню чергу) фінансова зацікавленість - найкращі методи спілкування з такими людьми.
Як правило, при такому підході неформальний лідер одержує сильну мотивацію, починає жити цілями компанії, професійно зростає і через якийсь час може зайняти керівну посаду. При цьому довіру і лояльність колективу будуть збережені. Такі відносини - велика удача для організації, так як неформальний лідер як надійна опора для керівника - принцип успіху організації.
Таким чином, саме розумне рішення для майстра - не розпалювати конфлікт, а знайти з неформальним лідером спільну мову і залучити його на свій бік.
У подібній конфліктної ситуації учасники конфлікту мають сильні стресові переживання.
Фрустрація виконує для організму захисну функцію, створюючи нову мотивацію, спрямовану на подолання перешкоди на шляху реалізації вихідних мотивів. Ситуація, в якій така перешкода виникає, називається стресом. Стрес є одним з найбільш поширених в наші дні видів афектів. Він являє собою стан надмірно сильної і тривалої психологічної напруги, яка виникає у людини, коли її нервова система одержує емоційне перевантаження. Стрес дезорганізує діяльність людини, порушує нормальний хід його поведінки.
Розглянемо способи створення оптимального емоційного стану в стресовій ситуації. Звичайно, оптимальний спосіб позбавлення від тривалого стресу - цілком вирішити конфлікт, усунути розбіжності, помиритися. Якщо зробити це неможливо, варто логічно переоцінити значимість конфлікту, наприклад, пошукати виправдання для свого опонента.
Можна виділити різні способи зниження значимості конфлікту. Суть першого способу - зуміти витягти користь, щось позитивне навіть з невдачі. Другий прийом заспокоєння - довести собі, що «могло бути й гірше». Порівняння власних негод з чужим ще великим горем дозволяє стійко і спокійно відреагувати на невдачу. Ще один цікавий спосіб заспокоєння: подібно лисиці з байки сказати собі, що «те, до чого тільки що безуспішно прагнув, не так вже й добре, як здавалося, і тому цього мені не треба».
Один з кращих способів заспокоєння - це спілкування з близькою людиною, коли можна, по-перше, розрядити вогнище порушення («вилити душу»), по-друге, переключитися на цікаву тему; по-третє, спільно відшукати шлях до благополучного розв'язання конфлікту або хоча б до зниження його значимості.
Для створення оптимального емоційного стану потрібні:
1. правильна оцінка значимості події;
2. достатня інформованість (різнопланова) з даного питання, події;
3. запасні відступні стратегії - це знижує зайве збудження, зменшує страх отримати несприятливе рішення, створює оптимальний фон для вирішення проблеми. У разі поразки можна виробити спільну переоцінку значущості ситуації на кшталт «не дуже-то й хотілося». Зниження суб'єктивної значущості події допомагає відійти на заздалегідь підготовлені позиції і готуватися до наступного штурму без значних втрат здоров'я.
Задача 2
Методом спостереження за роботою продавців зберіть інформацію про неконгруентності їх поведінки, опишіть 2-3 ситуації.Рішення:
Під неконгруентністю у найзагальнішому вигляді розуміють стан невідповідності невербальної інформації та вербального повідомлення.
Неконгруентність - згідно К. Роджерсу - невідповідність одне одному досвіду людини і його уявлень про самого себе. На рівні проявів означає тривогу, ранимість, нецельность особистості.
Здатність виявляти у собі та інших людях сигнали неконгруентності може застерегти від багатьох помилок. Неконгруентність може виявлятися в застереженнях за Фрейдом. Виявлення неконгруентності в інших людях дуже важливо для уважного та ефективного спілкування з ними.
У професійній діяльності продавців така якість як конгруентність має велике значення для їх успішності. Зворотне же стан - неконгруентність - відразу ж насторожує покупця.
Можна навести кілька прикладів з життя. Так, яскравими прикладами неконгруентності можна вважати багатьох представників МЛМ [1], які приходять в гості і намагаються справити враження успішних людей, щоб залучити в свою мережу нових учасників. Майже всі вони при уважному погляді виявляли помітне невідповідність слів з присутнім внутрішнім станом і навіть зовнішнім виглядом, одягом, жестикуляцією. Людина, одягнена в поношений недорогу одяг, не повинен прикидатися багатим і процвітаючим. Це не переконує. Слова говорять про людину не так уже й багато. Набагато більше говорить зовнішній вигляд, а точніше - образ. Якщо на словах людина говорить одне, а його образ - інше, навряд чи йому повірять.
Типовими прикладами неконгруентності можна вважати поведінку продавців-консультантів у магазинах одягу або взуття, які намагаються переконати покупця в тому, що плаття зовсім не здається великим, а туфлі обязательнго розносяться і не будуть тиснути. Також частим проявом неконгруентності можна вважати явну лестощі покупцеві (з приводу фігури, смаку, вміння вибирати якісний товар і т.д.).
Список літератури
1. Альтшуллер А.А. Практична психологія для менеджера. - М.: Фенікс, 2004. - 384 с.2. Гуревич П. Практична психологія для всіх. - М.: ОЛМА-ПРЕСС Освіта, 2007. - 512 с.
3. Макдермот Я., Яго В. Практичний курс НЛП. - М.: Ексмо, 2007. - 464 с.
4. О'Коннор Дж. НЛП. Практичний посібник для досягнення бажаних результатів. - М.: ФАЇР, 2008. - 448 с.
5. Пугачов В.П. Керівництво персоналом. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 416 с.
6. Хол М. Шлях НЛП. Образ дій, зміст і критерії оволодіння НЛП. - М.: Профіт Стайл, 2008. - 384 с.
[1] МЛМ - це вид просування товару (послуги) від виробника до кінцевого споживача, при якій компанія-виробник розповсюджує свої товари чи послуги через мережу незалежних агентів (підприємців). Ці агенти, у свою чергу, привертають інших людей для розповсюдження товарів чи послуг.