Управління якістю продукції у сфері е виробництва на прикладі ВАТ Нижньотуринський електроапаратний

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Академія праці і соціальних відносин
Єкатеринбурзький філія
Факультет - соціально-економічний
Спеціальність - 061100 «Менеджмент організації»
Кафедра загально фінансово-економічних дисциплін
ДИПЛОМНИЙ ПРОЕКТ
на тему:
Управління якістю продукції у сфері її виробництва
на прикладі ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод»
м. Єкатеринбург
2005

Зміст.
\ T "Стіль1; 1; Стіль2; 2" Введення. 3
1 Теоретичні основи управління якістю продукції на виробництві. 6
1.1 Поняття управління якістю продукції на виробництві. 6
1.2 Управління процесом підготовки виробництва нової продукції. 16
1.3 Управління технічним рівнем та якістю нової продукції. 23
2 Управління якістю продукції на прикладі ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод». 35
2.1 Характеристика і структура ВАТ «НТЕАЗ». 35
2.2 Умови формування якості продукції на ВАТ «НТЕАЗ». 46
2.3 Система управління якістю продукції. 51
2.4 Вимірювання, аналізування та поліпшення якості продукції. 57
2.5 Моделювання інноваційної системи якості продукції на ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод». 72
3 Комплекс заходів спрямованих на поліпшення якості продукції в системі виробництва і аналіз системи менеджменту якості. 86
3.1 Поліпшення показників відповідності якості продукції необхідну споживачами. 86
3.2 Аналіз функціонування системи управління якістю та оцінка її ефективності. 97
Висновок. 114
Список літератури. 118
Додаток. 121

Введення.
Ринкові форми господарювання, відкритість Росії для встановлення торгових відносин з зарубіжними країнами тягне за собою загострення конкуренції на ринках товарів і послуг, змушує багато вітчизняних підприємств шукати все нові і більш досконалі інструменти боротьби за споживача, щоб забезпечити стійке положення організації на займаних сегментах ринку і створюють передумови для подальшого розвитку і зростання. Для багатьох підприємств виникає необхідність впроваджувати інноваційні технології в системі управління якістю.
Конкуренція в умовах ринкової економіки зобов'язує приділяти неослабну увагу проблемам якості як найважливішого чинника підвищення рівня життя населення, його соціальної та екологічної безпеки. Все більша кількість вітчизняних фахівців і політиків усвідомлює, що подолання кризового стану виробництва лежить на шляху швидкого освоєння конкурентоспроможної продукції з одночасним поліпшенням її якості та зниженням ціни.
Успішне вирішення проблем якості важливо у багатьох відношеннях. Воно дозволяє встановити нові прогресивні пропорції між галузями й усередині їх, наприклад, між металургійною промисловістю і машинобудуванням. Ці пропорції можуть бути досягнуті шляхом вдосконалення технології виробництва і підвищення її економічності. Підвищення якості продукції важливо і для автоматизації виробничих процесів у всіх галузях.
Мною було проведено аналіз управління якістю продукції Відкритого Акціонерного Товариства "Нижньотуринський електроапаратний завод" і обрана тема дипломного проекту «Управління якістю продукції у сфері її виробництва», оскільки у зв'язку з необхідністю підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства і вимогами замовників ВАТ "Нижньотуринський електроапаратний завод" приступив до розробки та впровадження системи управління якістю, що відповідає вимогам МС ІСО 9000.
ВАТ "Нижньотуринський електроапаратний завод" - підприємство, що забезпечує потреби підприємств енергетичного комплексу у високовольтних апаратах. Свою продукцію ВАТ "Нижньотуринський електроапаратний завод" постачає не тільки російським споживачам, а й підтримує зв'язки з зарубіжними країнами.
Як відомо, у ринковій економіці замовник має можливість домовлятися з виконавцем не лише у вимогах до якості цікавить його продукції, але і до умов її виробництва, що гарантує виконання цих вимог. У зарубіжній практиці такою умовою найчастіше стає вимога про наявність на підприємстві - виконавця діючої системи якості, що відповідає вимогам стандартів ISO серії 9000. Ця вимога вже починає включатися і до договорів про постачання продукції.
Мій дипломний проект складається з розділів:
1. Теоретичні основи управління якістю продукції на виробництві, де розглядається поняття управління якістю продукції на виробництві, управління процесом підготовки виробництва нової продукції, управління технічним рівнем і якістю нової продукції.
2. Управління якістю продукції на прикладі ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод», де розглядається характеристика підприємства; умови формування якості продукції; система управління якістю продукції; вимірювання, аналіз і поліпшення якості продукції; моделювання інноваційної системи якості продукції.
3. Комплекс заходів, спрямованих на поліпшення якості продукції в системі виробництва і аналіз результативності системи менеджменту якості ІСО серії 9001:2000 на ВАТ «НТЕАЗ», де розглядається поліпшення показників відповідності якості продукції, необхідний споживачами та проведено аналіз функціонування системи менеджменту якості та оцінка її ефективності.
Метою мого дипломного проекту є:
- Розглянути питання поліпшення показників відповідності якості продукції, необхідний споживачами;
- Провести порівняльний аналіз ефективності системи менеджменту якості на прикладі підприємств ВАТ «НТЕАЗ» і ВАТ «ЮАІЗ».
Завдання:
- Розглянути систему управління якістю продукції;
- Розглянути моделювання інноваційної системи менеджменту якості;
- Визначити умови формування якості продукції;
- Провести аналіз результативності інноваційної системи менеджменту якості;
- Оцінити ефективність функціонування системи менеджменту якості.
Обрана тема в сучасних ринкових відносинах актуальна, тому що якість продукції відіграє велику роль у становленні і розвитку підприємств.
Останні роки відзначені безпрецедентним зростанням уваги до проблеми якості. Світовий досвід показує, що науково-технічний прогрес у багатьох країнах був визначений проривом саме в якості продукції, що дозволив їм різко збільшити свій експорт. Збільшення експорту вітчизняних товарів в умовах постійно зростаючих вимог зовнішнього ринку неможливо без підвищення їх якості. Обостряющаяся конкуренція товаровиробників, зародження і все більш широке поширення споживчого руху в розвинених країнах призвели до підвищення ролі якості продукції та послуг для визначення рейтингу країн у світовій ієрархії.
Ефективні нововведення значно підвищують конкурентні переваги, як продукції, що випускається, так і самої організації. Сучасна організація повинна мати можливість гнучко реагувати на зовнішні впливи, мати здатність до мінливості і механізмами пристосування до умов конкурентного середовища.
Для більшості виробничих організацій пристосування до мінливих зовнішнього середовища - найнагальніша проблема. Багато керівників організацій вже провели або проводять необхідні перетворення, спрямовані на підвищення ефективності роботи.
1 Теоретичні основи управління якістю продукції на виробництві.
1.1 Поняття управління якістю продукції на виробництві.
Під управлінням в широкому сенсі розуміється загальна функція організованих систем, що забезпечує збереження їх структури, підтримання режиму діяльності, реалізацію її програми, цілі. Виділяють управління господарськими структурами, зокрема управління організацією (група працівників та необхідних засобів з розподілом відповідальності, повноважень та взаємовідносин). Під організаційною структурою розуміють розподіл відповідальності, повноважень та взаємовідносин між працівниками.
В управління включають не тільки цілеспрямовані дії, що управляють, а й саму постановку цілей, вироблення політики, прийняття рішень. Управління пов'язують з упорядкуванням кагого-небудь різноманіття або ототожнюють поняття управління з поняттям контролю, керівництва, менеджменту.
За міжнародними стандартами ІСО для розробки політики і цілей введений термін система менеджменту (управління), де система означає сукупність взаємопов'язаних та взаємодіючих елементів. Система менеджменту організації є комплексною і включає наступні системи менеджменту:
- Систему загального менеджменту (загальні наміри та напрям діяльності організації в області управління по цілях галузевого менеджменту);
- Систему менеджменту якості (система менеджменту для керівництва та управління організацією щодо якості);
- Систему управління навколишнім середовищем - екологічного менеджменту (частина системи менеджменту, яка включає в себе організаційну структуру, планування, відповідальність, методи, процедури, процеси і ресурси, необхідні для розробки, впровадження, реалізації, аналізу і підтримки екологічної політики);
- Адміністративне управління якістю.
За міжнародними стандартами ISO розглядаються три напрями в управлінні якістю.
1. Загальне управління якістю (адміністративне управління якістю) - ті аспекти загальної функції управління, які визначають політику в сфері якості, цілі і відповідальність, а також здійснюють за допомогою таких засобів, як планування якості, керування якістю, забезпечення та поліпшення якості в рамках систем менеджменту якості .
2. Оперативне управління якістю в міжнародних стандартах ІСО визначається терміном управління якістю - це методи і види діяльності оперативного характеру, що використовуються для виконання вимог до якості.
3. Довготривале управління якістю та організацією в цілому в міжнародних стандартах ІСО визначено терміном загальне керівництво якістю. Цей підхід до керівництва організацією, націлений на якість, заснований на участі всіх її членів і спрямований на досягнення довгострокового успіху шляхом задоволення вимог споживача і вигоди для членів організації.
У теорії управління існують такі поняття.
Мета управління - це бажане, можливе і необхідний стан об'єкта управління, яке повинно бути досягнуто в майбутньому. Процес усвідомлення і формулювання мети управління носить найменування цілепокладання; він є одним з перших і найважливіших елементів процесу управління. Прогноз цілепокладання тісно пов'язаний з прогнозом і планом і знаходиться як би між ними. Головна мета управління диференціюється і конкретизується в цільових підсистемах системи управління у вигляді цільових функцій, виконання яких жорстко пов'язано з вихідними кількісними показниками підприємства.
Функція управління - це свого роду «поле» управлінської діяльності, продукт процесу розподілу і спеціалізації праці в сфері управління.
Закони управління - це загальні, істотні та необхідні зв'язки явищ, що вивчаються наукою управління. Закони управління хоча й об'єктивні, але як би вторинні по відношенню до фундаментальним законам економіки. Об'єктивність законів управління по відношенню до суб'єктивних чинників управління регламентує взаємини науки і мистецтва управління.
Принципи управління - це основні правила, загальні вимоги, керівна ідея, яким йдуть керівники у здійсненні управління; вони є однією з основних форм свідомого використання об'єктивних законів управління в практиці управління.
У роки переходу нашої економіки на ринкові основи ведення господарства поряд зі звичним словосполученням «управління організацією» стало застосовуватися інше - «менеджмент організації». В даний час вони найчастіше використовуються як поняття автентичні. Підставою для цього є однакова сутність категорій, які висловлюються російським словом «управління» і англійським «менеджмент». Надалі обидва терміни використовуються як тотожні [].
Система управління якістю продукції є елементом управлінської діяльності підприємства. Відповідно до міжнародного стандарту ІСО 9000-2000 система управління якістю продукції повинна базуватися на інформаційній системі, що підтримує автоматизовану обробку даних, документування процесів забезпечення якості на всіх стадіях життєвого циклу виробу і автоматизоване управління цими процесами, даними та документацією. У цьому сенсі система управління якістю продукції стає невід'ємною частиною інтегрованої автоматизованої системи управління підприємством і може бути віднесена до технологій інформаційної підтримки процесів життєвого циклу виробів. Це означає, що інформація, що циркулює в системі управління якістю продукції, повинна бути представлена ​​в форматах, регламентованих стандартів інформаційної підтримки процесів життєвого циклу виробів, і складатися з набору інформаційних об'єктів, що входять в інтегровану інформаційну середу підприємства.
При створенні та технологічної підготовки виробництва нового виробу засобами конструкторських і технологічних САПР (CAD / CAM) в інтегрованій інформаційному середовищі створюються ІС, що описують структуру виробу, його склад і всі вхідні компоненти: деталі, підвузли, вузли, агрегати, комплектуючі, матеріали тощо д. Кожен ІВ має набір характеристик, що описують властивості реального об'єкта, відображенням якого є ІС. З точки зору системи якості такими характеристиками є технічні вимоги та технічні умови, яким повинен задовольняти реальний об'єкт. Крім інформації про виріб, в інтегрованій інформаційному середовищі міститься інформація про виробниче середовище підприємства, у складі якої знаходяться дані, що стосуються системи управління якістю продукції.
Основні функції системи управління якістю продукції в процесі виробництва полягають у проведенні та документальному оформленні контрольних операцій, все різноманіття яких можна розділити на три групи:
- Вхідний контроль матеріалів і комплектуючих виробів;
- Операційний контроль напівфабрикатів (заготовок), деталей і складальних одиниць;
- Вихідний контроль готового (кінцевого) вироби.
Саме при виконанні контрольних операцій та процедур, що відносяться до цих груп, реалізуються закладені в конструкцію виробу вимоги. Як інструментальний засіб, що підтримує в інтегрованій інформаційному середовищі процедури контролю, можна використовувати програмні засоби класу PDM. Ці засоби дозволяють формувати структуру і склад вироби з довільним числом компонентів і рівнів входимость, приписувати кожному компоненту і виробу в цілому різноманітні властивості (характеристики), асоціювати з компонентом або виробом геометричні (графічні) образи, різні текстові документи, а також результати контролю. За допомогою PDM можна забезпечити інформаційну взаємодію системи управління якістю продукції та інтегрованої інформаційної середовищі відповідно до принципів інформаційної підтримки процесів життєвого циклу виробів і вимогами стандартів ІСО 9000-2000 [].
Підходи до інформатизації управління якістю на підприємстві.
Можна виділити різні підходи до інформатизації управління якістю. Перший визначається загальною стратегією інформатизації управління підприємством, в першу чергу створенням корпоративної інформаційної системи підприємства.
Коригувальні дії включають етапи:
- Збір та аналіз даних про невідповідності;
- Встановлення і вивчення всіх можливих причин та їх ідентифікація (ранжування);
- Планування першочергових заходів та необхідних ресурсів;
- Проведення коригувальних дій, реєстрація даних по вжитим діям і досягнутими результатами;
- Аналіз результативності коригувальних дій.
Дані по коригувальних дій є частиною вхідних даних для аналізу системи менеджменту якості з боку вищого керівництва.
Запобіжні дії приймаються в тому випадку, якщо з'явилася тенденція до зниження або нестабільності характеристик продукції, параметрів процесів, діяльності.
Тенденції до погіршення визначають власники процесів на основі аналізу:
- Результатів моніторингу та вимірювань продукції, процесів, задоволеності споживачів;
- Даних від зацікавлених сторін;
- Результатів аналізу системи менеджменту якості з боку керівництва;
- Результатів минулого досвіду.
Необхідність у розробці запобіжних дій визначається розміром і характером проблем, а також їх безпосереднім впливом на якість продукції.
Рішення про розробку та впровадження запобіжних дій приймає Генеральний директор.
Перелік запобіжних дій (а також терміни, відповідальні виконавці, ресурси) вносяться до щорічного Комплексний план розвитку підприємства.
Результати виконаних запобіжних дій аналізуються на нарадах генерального директора з власниками процесів і реєструються в протоколах.

2.5 Моделювання інноваційної системи якості продукції на ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод».
У цьому параграфі дипломного проекту мною розглядається актуальна проблема створення системи менеджменту якості за стандартами ISO серії 9000 з використанням принципів TQM шляхом введення інноваційної моделі управління всім процесом життєвого циклу продукції. Нововведення дозволяє розробити методи моделювання та оцінки системи менеджменту якості як процесний підхід при оцінці бізнесу.
Стандарти ISO серії 9000:2000 спрямовані на забезпечення якості продукції на всіх стадіях її життєвого циклу, включаючи науково-технічну продукцію, як результат науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, програм і проектів [18, C. 135].
Уряд Російської Федерації постановою № 113 від 01.02.98 визначило найважливішим завданням федеральних органів виконавчої влади підтримку суб'єктів господарської діяльності, які впроваджують систему управління якістю на основі ДСТУ ISO серії 9000. Постановою передбачено право розміщення на конкурсній основі державних замовлень, поставок товарів, робіт і послуг для федеральних державних потреб за наявності у постачальників сертифікованих систем управління якістю та / або ліцензій на маркування товарів, робіт і послуг знаком відповідності державним стандартам.
Впровадження стандартів ISO серії 9000 забезпечує створення науково-технічної продукції, яка повинна [17, C. 345]:
- Задовольняти вимогам замовника;
- Відповідати застосовуваним при розробці вітчизняним міжнародним або зарубіжними стандартами;
- Відповідати вимогам суспільства (закони, статути, кодекси і т.п.);
- Враховувати вимоги охорони навколишнього середовища;
- Бути конкурентоспроможною.
Відповідно до Концепції національної безпеки Російської Федерації, затвердженої Указом Президента РФ від 17.12.97 № 1300 (у редакції Указу Президента РФ від 10.01.2000 № 24), якість продукції та послуг - найважливіший фактор реалізації національних інтересів у наступних сферах: економічній, соціальній, воєнній , міжнародній, екологічної.
Конкурентоспроможність продукції і послуг є комплексним показником, на який впливають якість продукції, ціна, строки поставок, зручність обслуговування і ремонту, імідж виробника і ряд інших чинників.
Таким чином, вирішальну роль у сталому розвитку економіки відіграє забезпечення конкурентоспроможного якості продукції та послуг.
Система менеджменту якості є стимулом до нововведень, впровадження інноваційних технологій у виробництво.
Інноваційний процес - це процес перетворення наукових знань в інновацію, в результаті, якого на ринку з'являється нова продукція і вона визнається споживачами [III-3, C. 23].
З визначення випливає, що нововведення може розглядатися як результат і як процес, при цьому відповідно до ДСТУ ISO 9000:2001 (п. 2.4.) Будь-яка діяльність або комплекс діяльності, в якій використовуються ресурси для перетворення входів у виходи, може розглядатися як процес.
Інноваційна модель.
Кібернетична модель інноваційного процесу [II-15, C. 205] представлена ​​у вигляді системи (кола), яка включає етапи інноваційного циклу і взаємозв'язку між ними (рис. 6)
З моделі інноваційного кола виводиться модель системи менеджменту якості, заснованої на процесному підході. Присутність нововведень в управлінні якістю на всіх рівнях управління та на всіх стадіях життєвого циклу продукції вперше було представлено А.В. Глічевим [III-2, C. 17].
Інноваційний процес, як діяльність, що додає цінність, може бути введений в якості елемента зворотного зв'язку управління процесом життєвого циклу продукції в модель системи менеджменту якості, заснованої на процесному підході (рис. 7)
Так як модель системи менеджменту якості, згідно стандартів ISO серії 9000, передбачає лише управління результатами, то введення інновації у вигляді зворотного зв'язку в моделі системи менеджменту якості докорінно змінює концепцію управління.
Система ІСО плавно переходить у нову концепцію QM (Quality Management) і TQM (Total Quality Management).
Моделювання інноваційної моделі системи менеджменту якості.
На відміну від стандартів ISO та інших концепцій управління якістю, TQM пропонує не тільки нові методи та засоби поліпшення якості, а й нову філософію управління. Тим самим з введенням в модель системи менеджменту якості інновації вона перетвориться в систему управління процесами. Під процесом розуміється сукупність послідовних дій (функцій, робіт), які перетворюють початковий матеріал (сировина, напівфабрикат, інформацію) в кінцевий продукт (послуги) згідно з попередньо встановленими правилами (стандартами, нормативами).
Для опису моделі використовуються поняття «об'єкт», «властивості» і «відносини». Вони діляться на керовані (ресурси процесу) і некеровані (зовнішні по відношенню до процесу об'єкти і властивості). В якості керуючих об'єктів виділено: вимірювачі властивостей, елементи формування цілей; елементи аналізу (порівняння); елементи прийняття рішень; елементи формування дій; елементи коригування цілей.
Структурна модель типового процесу виробництва, в якому бере участь споживач, постачальник і зовнішнє середовище, повністю або частково керованих об'єктів представлена ​​на рисунку 8. Постачальник і результати його діяльності оцінимо вектором властивостей X = {x i}, i = 1, n; дію навколишнього середовища вектором Z = {z j}, j = 1, m; сам процес F 1 - безліччю ресурсів V = {v k }, k = 1, h; споживчі властивості одержуваного продукту або послуги з урахуванням думок споживача - вектором Y = {y I}, I = 1, u; інновації на всіх стадіях життєвого циклу продукції F 2 - вектором S = {s r} , r = 1, p.
Всі значення властивостей кожного з перелічених множин вимірювані незалежно від того, керовані вони або некеровані.
У представленій моделі діяльність постачальника, описувана вектором X, є входом керованого процесу, що описується функцією F 1, і вектором V; навколишнє середовище, описувана вектором Z, є також входом для керованого процесу F 1 і визначає умови його функціонування, зворотним зв'язком є інноваційний процес , описується функцією F 2 і вектором S, виходом процесу є оцінки споживача, описувані вектором Y.
З урахуванням часу t, результат виконання процесів F 1 і F 2 можна описати як функцію Y = F 1 (x, v, t: Z) / 1 + F 1 (x, v, t: Z) * F 2 (y, s, t: J).
З точки зору теорії управління, на підставі даної моделі можна будувати і аналізувати п'ять принципово різних контурів управління: по входу (за параметрами вектора X), по внутрішніх параметрах керованого процесу (по вектору V), по збурюючими вектору навколишнього середовища Z, з інноваційної зворотного зв'язку (вектору S) і по вихідним параметрам Y і, нарешті, по динаміці управління процесом Z. Для кожного з перерахованих контурів необхідно вимірювати свої параметри і використовувати свій математичний опис з метою подальшого моделювання діяльності існуючої системи менеджменту якості або проектованої системи [III-6, C. 22].
Дана модель системи менеджменту якості на основі концепції TQM дозволяє описати математичну модель системи управління, використовуючи традиційні математичні методи аналізу і синтезу.
Методи оцінки інноваційної моделі системи менеджменту якості.
На етапі розвитку ринкової економіки, коли якість продукції стає системоутворюючим чинником її конкурентоспроможності, оцінки витрат на впровадження і сертифікацію системи менеджменту якості повинні стати необхідною процедурою для оцінки підприємства (бізнесу).
На жаль, при оцінці бізнесу у вартість оцінки не входять витрати на якість та інновації (нововведення) [II-13, C. 181].
Стандартами оцінки, обов'язковими до застосування суб'єктами оціночної діяльності (затверджено постановою Уряду РФ від 06.07.2001г. № 519), передбачені наступні підходи до оцінки:
- Витратний підхід - сукупність методів оцінки вартості об'єкта оцінки, заснованих на визначенні витрат, необхідних для відновлення або заміщення об'єкта оцінки з урахуванням його зносу;
- Порівняльний підхід - сукупність методів оцінки вартості об'єкта оцінки, заснованих на порівнянні об'єкта оцінки з аналогічними об'єктами, щодо яких є інформація про ціни угод з ними;
- Прибутковий підхід - сукупність методів оцінки вартості об'єкта оцінки, заснованих на визначенні очікуваних доходів від об'єкта оцінки.
Відповідно до цього документа, метод оцінки - спосіб розрахунку вартості об'єкта оцінки у рамках одного з підходів до оцінки.
Оцінка інновацій (нововведень) і системи управління якістю є найменш розробленими з точки зору професійної оцінки бізнесу.
Складність завдання пов'язана з неоднозначністю позиції з питань методології визначення ринкової вартості нововведень (інтелектуальної власності), а також з необхідністю одночасного комплексного вирішення низки економічних, юридичних та бухгалтерських проблем.
Якщо дохідні і витратні методи оцінки нововведень мають деякі методологічні підходи, то порівняльний підхід до оцінки інтелектуальної власності практично не використовується під приводом відсутності необхідних обсягів даних фактів продажу об'єктів аналогічного призначення і порівнянною корисності [III-7, C. 16].
Однак у світлі постанови Уряду РФ № 519 від 06.07.2001г. стандарти оцінки зобов'язують застосування всіх трьох підходів до оцінки бізнесу з урахуванням вартості витрат на нововведення і системи управління якістю продукції.
На підставі вищевикладеного можна зробити наступні висновки:
1. Запропонована інноваційна модель TQM не суперечить моделі системи менеджменту якості, заснованої на процесному підході стандартів ISO серії 9000.
2. Інноваційна модель системи загального менеджменту на основі якості (TQM) дозволяє наочно і більш формалізовано уявити систему управління якістю процесів, а не тільки результатів з урахуванням їх взаємодії з навколишнім середовищем і динамікою їх здійснення.
3. За допомогою інноваційної моделі TQM можна оцінювати динамічні, прогнозовані і статистичні характеристики, а також моделювати вплив різних факторів на стійкість системи в цілому.
У зв'язку з необхідністю підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства і вимогами замовників у березні 2004 року ВАТ «НТЕАЗ» приступив до формування системи менеджменту якості, що відповідає вимогам МС ІСО 9000:2000. Стандарти ISO серії 9000:2000 спрямовані на забезпечення якості продукції на всіх стадіях її життєвого циклу, включаючи науково-технічну продукцію, як результат науково-дослідницьких і дослідно-конструкторських робіт, програм і проектів. Система менеджменту якості є стимулом до нововведень, впровадження інноваційних технологій у виробництво.
«У Росії в силу відомих причин світові стандарти якості впроваджуються досить повільно. На сьогоднішній день не більше 1000 підприємств сертифікували свої системи на відповідність міжнародним стандартам, - говорив генеральний директор ФДМ «УРАЛТРЕСТ» Валентин Сурсяков, - в Уральському Федеральному Окрузі таких організацій - 110, в Свердловській області - 65. Не всі керівники вважають якість головною проблемою, часто побутує переконання: «найважливіше хоч як-небудь вижити». При такому підході не виправдають себе ні інвестиції, ні інновації, ні модернізація виробництва. Мабуть не випадково з глобального індексу конкурентоспроможності Росія стоїть на 63-му місці, а за індексом микроконкурентоспособности - на 57-му. За таких умов важливі будь-які дії підприємства, що підвищують рівень якості його продукції і конкурентоспроможності »[III-45, C. 43].
Застосування стандартів якості носить у всьому світі добровільний характер. ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод» так само, як і будь-яке інше підприємство мотивує і приймає рішення виходячи з власної програми розвитку. Мотивація ділиться на зовнішні і внутрішні чинники.
Внутрішні: управління якістю та поліпшення якості технічної документації, забезпечення вимог споживача і підвищення конкурентоспроможності продукції. Зовнішні: орієнтація на споживача, тобто бажання не лише керівництва, а й колективу зайняти свою нішу, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. А для цього необхідно не тільки створити систему якості, але і сертифікувати її на відповідність вимогам стандартів серії ISO 9000. Адже сьогодні замовник при укладанні підряду може зажадати від виконавця наявність сертифіката відповідності системі якості. Ця вимога пред'являється і при участі в тендерних торгах, при поданні органами ліцензування доказів про наявність системи контролю якості робіт і при виконанні замовлень для державних потреб. По зауваженнях ряду керівників підприємств, найбільший ефект від застосування системи досягається, коли її «сприймають, перш за все, як систему управління, яка дозволяє при мінімумі витрат і ресурсів отримувати якісну продукцію».
Цей державний стандарт ІСО 9000 встановлює вимоги до системи менеджменту якості в тих випадках, коли організація:
-Потребує демонстрації своєї здатності постачати продукцію, що відповідає вимогам споживачів і відповідним обов'язковим вимогам;
-Ставить своєю метою підвищення задоволеності споживачів, за допомогою ефективного застосування системи, включаючи процеси постійного її поліпшення та забезпечення відповідності вимогам замовника та обов'язковим вимогам.
Загальними вимогами для впровадження системи менеджменту якості є:
-Організація повинна розробити, задокументувати, впровадити, підтримувати в робочому стані систему менеджменту якості, постійно поліпшувати її результативність відповідно до вимог цього державного стандарту;
-Організація повинна визначити процеси, необхідні для системи управління якістю, та їхнє застосування на всіх рівнях в організації;
-Визначити послідовність і взаємодії цих процесів;
-Визначити критерії та методи, необхідні для забезпечення результативності, як при здійсненні, так і при управлінні цими процесами;
-Забезпечувати наявність ресурсів та інформації, необхідних для підтримки цих процесів та їх моніторингу;
-Здійснювати моніторинг, вимір і аналіз цих процесів;
-Вживати заходів, необхідні для досягнення запланованих результатів та постійного поліпшення цих процесів. Організація повинна здійснювати менеджмент цих процесів відповідно до вимог цього державного стандарту.
Перший крок з формування інноваційної системи менеджменту якості на підприємстві: призначення представника керівництва з якості та створення бюро з управління якістю - органу з координації робіт, пов'язаних з розробкою і впровадженням системи якості. З числа вищого керівництва призначений відповідальний представник - головний інженер. У зв'язку з формуванням інноваційного менеджменту якості на ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод» змінилася структура підприємства, яка представлена ​​на рисунку 9.
Деякі керівники підрозділів одержали нові назви посад, а також додаткові зобов'язання. Вище керівництво ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод» - Генеральний директор і його заступники в особі головного інженера, заступника Генерального директора з маркетингу та розвитку, заступника Генерального директора з виробництва - начальник виробничо-диспетчерського відділу, заступника Генерального директора з якості - начальник відділу технічного контролю - бере на себе зобов'язання неухильно дотримуватися цілям Політики в області якості, підтримувати в працездатному стані систему менеджменту якості і створювати умови для її вдосконалення. Вище керівництво підприємства, взявши на себе зобов'язання в області якості, зобов'язує всіх працівників підприємства діяти відповідно до вимог і принципів системи менеджменту якості.
Для впорядкування цієї діяльності була розроблена і прийнята програма робіт.
Найскладнішим із запланованих заходів щодо формування інноваційного менеджменту якості виявилася розробка документованих процедур системи якості в повному обсязі, так як стандарти підприємства, створені в період функціонування КС УКП, не відповідали багатьом вимогам стандарту ІСО 9001. Вирішили переглянути всі наявні документи і розробити принципово нові. Відповідальними за розробку конкретних документів стали керівники, відповідальні за функціонування відповідних елементів системи якості. У кожному підрозділі наказом по заводу був призначений уповноважений по якості, що відповідає за управління документацією системи менеджменту якості. Всього було переглянуто 70 стандартів підприємства, в результаті було розроблено Посібник з якості, 22 методичних інструкцій якості і 16 стандартів якості підприємства доведеться ще розробити.
При моделюванні інноваційної системи менеджменту якості продукції на підприємстві були встановлені і офіційно проголошені ключові короткострокові та довгострокові стратегічні цілі і які з цих цілей головні річні завдання.
Цілі ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод» на 2005 рік
1.Повишеніе фінансової ефективності
1.1 Забезпечення обсягу продажів у розмірі 200000тис. руб.
1.2 Отримання прибутку 20000 тис. руб.
1.3 Забезпечення планової рентабельності продажів не менше 10%
1.4 Забезпечення продуктивності на кінець року праці не менше 314.5 тис. крб.
2.Повишеніе задоволеності споживачів
2.1 Сертифікація системи менеджменту якості на відповідність вимогам МС ІСО 9001:2000 у IV кварталі 2005 року.
2.2 Збільшення частки продажів постійним клієнтам до 50%
2.3 Розширення ринку за рахунок збільшення обсягу продажів:
-КРУ - на 250%
-Роз'єднувачів - на 20%
-Запасних частин - на 20%.
3. Забезпечення можливостей для професійного зростання
3.1 Навчання у ВНЗ
- Без відриву від виробництва - 17 осіб
- За цільовим направленням від підприємства - 3 чол.
3.2 Навчання у середніх технічних освітніх установах - 3 чол.
3.3 Навчання персоналу в рамках внутрішньозаводського освіти - 50-70 чол
4. Підвищення рівня задоволеності працівників
4.1 Підвищення середньої заробітної плати до 8 тис. руб.
4.2 Підвищення культури виробництва
- Проведення атестації робочих місць - 24 робочих місця
- Поліпшення умов праці робітників (освоїти 700 тис. руб.)
Для досягнення цілей розроблені плани заходів:
1. Стратегічний план розвитку підприємства;
2. План менеджменту СМЯ;
3. План технічного переозброєння основного і допоміжного виробництва;
4. План підвищення технічного рівня і якості продукції, що випускається.
5. План розвитку персоналу.
Для ефективного досягнення цілей підприємства, поставлених вищим керівництвом, у кожному підрозділі встановлені вимірювані цілі і завдання на період, що залишився 2005 року.
Оцінюючи результативність свого процесу, кожен керівник повинен чітко показати вищому керівництву, як їх діяльність впливає на вирішення однієї із завдань або на досягнення однієї з цілей компанії.
Вся діяльність підприємства представлена ​​у вигляді процесів (рис.10). На кожен процес складена карта процесу, в якій вказані мета процесу, критерії оцінки результативності процесу, вхідні і вихідні дані, власник і учасник. Вхідними даними є: результати аудитів; зворотній зв'язок від споживачів; функціонування процесів і відповідності продукції; статус запобіжних та координуючих дій; наступні дії, що випливають з попереднього аналізу з боку керівництва; зміни які могли б вплинути на СУЯ; рекомендації щодо поліпшення.
Вихідними даними - всі дії, пов'язані з підвищення результативності системи управління якістю та її процесів; поліпшення продукції відповідно до вимог споживачів; потреба в ресурсах.
Важлива умова працездатності системи менеджменту якості - точне знання кожним працівником своїх обов'язків, тому впровадження цієї системи супроводжувалося розробкою нових і переглядом старих положень про підрозділи (у кількості 25 шт.) Та посадових інструкцій персоналу (у кількості 435 шт.).
Особливу увагу при реалізації програми приділялася навчанню широкого кола фахівців основним принципам системного управління якістю за МС ІСО серії 9001. Навчання керівників і фахівців проводилося навчальним центром АНО "ПРОНАП - СЕРТ" з курсів:
- «Сучасна система менеджменту якості відповідно до вимог МС ІСО серії 9000:2000. Загальний курс ».
- «Розробка і вдосконалення системи менеджменту якості. Основа МС ІСО серії 9000:2000 ».
- «Правила внутрішнього аудиту згідно з вимогами МС ІСО серії 9000:2000».
Однією з вимог стандарту МС ІСО 9000:2000 забезпечення підготовки персоналу, тому на ВАТ "НТЕАЗ" була розроблена і впроваджена система безперервного навчання робітників, в планах - навчання і атестація фахівців. На період 2005-2007 р.р. розроблений план розвитку персоналу. Метою даного плану є підвищення професійної компетентності та забезпечення потреби структурних підрозділів у висококваліфікованому персоналі. А основним завданням - озброєння персоналу знаннями, необхідними для якісного виконання роботи, з урахуванням планів впровадження нової техніки, технології, матеріалів, застосування прогресивних форм організації праці та інших вимог виробництва. Відтворення персоналу, адаптація, створення якісного резерву та формування корпоративної культури.
За четвертий квартал 2004р. і перше півріччя 2005р. були навчені три групи робітників: свердлувальника, фрезерувальники, збірна група з різних професій.
Цілеспрямована підготовка фахівців дозволила створити на підприємстві ефективну систему проведення внутрішніх перевірок. Група аудиторів, до складу якої залежно від функцій перевіряється підрозділи включаються фахівці різного профілю (технологи, механіки, інженери з якості та ін), не тільки оцінює діяльність підрозділу, але і консультує його працівників з питань розробки та впровадження документів системи якості.
Аналіз результатів перших внутрішніх перевірок показав, що значна частина виявлених невідповідностей типова для більшості структурних підрозділів, а їх усунення не потребує великих матеріальних витрат.
Одна з вимог системи менеджменту якості - підприємство має оцінювати і вибирати постачальників, виходячи з їхньої здатності постачати продукцію, що задовольняє вимоги виробничих процесів. Для виконання цієї вимоги була розроблена інструкція «Оцінка і вибір постачальників», в якій розроблені критерії відбору та оцінки постачальників. Вибір постачальників здійснюється за наступними критеріями:
- Відповідність продукції, що закуповується вимогам нормативної документації і додатковим вимогам покупця;
- Вартість продукції, що закуповується з урахуванням транспортних витрат.
При виборі з двох і більше постачальників рівних з перерахованих вище критеріям вибір здійснюється за додатковими показниками: стабільність виконання договірних зобов'язань за термінами постачання продукції, наявність у постачальників ефективної системи контролю або системи менеджменту.
Збір даних здійснюють фахівці відділу матеріально-технічного постачання. При необхідності на адресу Постачальників відправляється анкета заочної оцінки. Всі дані для оцінки реєструються в картотеці постачальників. За результатами оцінки Генеральний директор щорічно затверджує Перелік бажаних постачальників. Постачальники, не віднесені за яким-небудь критеріями до категорії бажаних постачальників, включаються до переліку потенційних постачальників. Завданням відділу матеріально-технічного постачання є закупівля продукції у бажаних постачальників, а також наявність двох і більше постачальників на кожен вид продукції. Позитивними якостями цієї вимоги є: поліпшення якості продукції, що випускається, зменшення витрат на доопрацювання, виправлення або повернення невідповідною закупленої продукції.
За результатами оцінки постачальників фахівці відділу матеріально-технічного постачання направляють лист постачальникам для забезпечення зворотного зв'язку, зміцнення взаємини і підтримки партнерських відносин.
Принципово новим на підприємстві стала оцінка задоволеності споживачів. Для чого була створена інструкція «Порядок виявлення та оцінки задоволеності споживачів», яка встановлює порядок систематичного виявлення задоволеності споживачів продукцією ВАТ "Нижньотуринський електроапаратний завод".
Метою систематичного виявлення задоволеності споживачів є постійне поліпшення якості продукції, процесів і діяльності підприємства на основі врахування думки споживачів.
Для оцінки задоволеності споживачів використовуються наступні дані:
- Письмові та усні опитування споживачів;
- Визнані потреби споживачів;
- Позитивні і негативні оцінки продукції і діяльності підприємства, висловлені у пресі;
- Позитивні і негативні оцінки, висловлені щодо продукції та діяльності підприємства на спеціалізованих нарадах;
- Дипломи та інші нагороди, отримані на виставках і присуджені підприємству Російськими та міжнародними, державними та громадськими організаціями.
Збір даних на основі письмових та усних опитувань споживачів здійснює фахівець відділу маркетингу. Оцінка проводиться щоквартально, результати оформляються протоколом.
МС ІСО 9001 висуває великі вимоги до інфраструктури та виробничого середовища, тому величезна увага приділяється на підприємстві культурі виробництва. За останній рік була проведена велика робота щодо її підвищення - проведено ремонт виробничих цехів (побілка, фарбування стін і устаткування, ремонт і миття вікон).
Частиною інфраструктури є інструментальна оснастка. Під час проведення внутрішніх перевірок була проведена оцінка стану справ з обліку та зберігання оснащення в цехах. Складено план, в який входить розробка документованої процедури «Управління інструментальної оснащенням»; у кожному цеху розробляються і реалізуються заходи щодо поліпшення обліку та умов зберігання оснащення (оновлюються і виготовляються знову стелажі, маркуються осередку, впроваджується адресне зберігання оснащення). На кожну одиницю оснащення буде оформлятися паспорт.
Процес розробки та впровадження документів системи якості, а також результати внутрішніх перевірок розглядаються на диспетчерських нарадах, що проводяться під керівництвом генерального директора. Оперативні ж питання вирішуються на щотижневих нарадах, що проводяться представником керівництва з якості. Постійний контроль вищого керівництва за ходом виконання Програми робіт з впровадження системи якості, а також особиста зацікавленість керівників багатьох підрозділів сприяють підвищенню статусу цих робіт, дозволяють витримати жорсткі терміни розробки документів.
Впровадження системи менеджменту якості справила благотворний вплив на багато сторін виробничої життя.
У квітні 2005 р. проведено передсертифікаційний аудит системи менеджменту якості аудиторами фірми ТОВ "ПРОНАП - ТЕХНО", яка є представництвом німецької фірми "TUV - CERT". Аудиторами перевірені всі підрозділи заводу. Система менеджменту якості ВАТ "НТЕАЗ" буде представлена ​​на сертифікацію після усунення невідповідностей виявлених в ході передсертифікаційного аудиту.
3 Комплекс заходів спрямованих на поліпшення якості продукції в системі виробництва і аналіз системи менеджменту якості.
3.1 Поліпшення показників відповідності якості продукції необхідну споживачами.
Продукція ВАТ «НТЕАЗ» використовується заводами КРУ-будови, МПС, підприємствами металургійної, нафтогазової та інших галузей, тому основними вимогами споживачів є: якість продукції, що відповідають вимогам споживачів, забезпечення необхідних технічних характеристик, висока надійність, мінімальні експлуатаційні витрати і зручність в обслуговуванні.
При плануванні всіх процесів життєвого циклу продукції встановлюються заходи щодо поліпшення показників відповідності якості продукції, цілі у сфері якості та вимоги до продукції, що виготовляється; визначаються необхідні ресурси (фінансові, людські, матеріальні), а також процедури узгодження та контролю на етапах проектування, розробки, виробництва і постачання продукції. У регламентуючих документах (НТД, МІК, І) встановлюються форми необхідних записів, що підтверджують виконання встановлених вимог.
Вимоги до технічних характеристик та надійності для серійно випускається високовольтної продукції встановлені в Державних стандартах (ГОСТ 687, ГОСТ689, ГОСТ14693, ГОСТ18397) і технічних умовах на конкретну продукцію.
Додаткові вимоги, встановлені споживачем, включаючи вимоги до постачання, аналізуються з точки зору можливості їх виконання, узгоджуються зі споживачем і вносяться в договір.
При надходженні спеціальної заявки проводиться аналіз можливості і доцільності виготовлення продукції відповідно до вимог замовника. Порядок проведення аналізу заявок визначений у МІК-ВП 7.2-04.
Усі звернення від споживачів (у тому числі претензії), що надходять на завод, розглядаються Генеральним директором і реєструються в ВТК. У роботі зі зверненням беруть участь різні структурні підрозділи (ОГК, ВП, ОГТ, ВТК) залежно від змісту. Координацію роботи із зверненнями здійснює відділ технічного контролю.
Проектування і розробка.
Планування проектування та розроблення.
На підприємстві розроблено комплексний план, 2 розділ якого «Підвищення технічного рівня і якості продукції» визначає роботи з проектування та розробки нових та модернізації виробів, що випускаються. На основі цього плану конструкторські служби розробляють плани, графіки по кожній роботі, які визначають, у т.ч. аналіз, верифікацію та валідацію результатів на відповідних стадіях, склад учасників, їх організаційно-технічну взаємодію, відповідальність персоналу по етапах проектування продукції. При необхідності плани актуалізуються.
Вхідні дані проектування та розроблення.
Проектування нової і модернізація випускається продукції починається з визначення вимог до продукції, виставлених замовником (споживачем), або погоджених з ним в технічному завданні. Вхідні дані містять функціональні та експлуатаційні вимоги до продукції; поширюються на продукцію вимоги законодавчих актів і нормативних документів; інформацію, отриману при виконанні аналогічних проектів.
При розробці планів модернізації продукції, що випускається враховуються:
- Потреби та очікування споживачів;
- Інформація про конкурентну продукцію;
- Технологічні можливості підприємства;
- План стратегічного розвитку підприємства.
Вихідні дані проектування та розроблення.
Вихідними даними проектування й розробки є:
ТУ на виріб, КД на виріб, комплектуючі, оснащення, пристосування, засоби контролю, ТД, технічні вимоги до сировини, матеріалів, покуп компонентам і нормативи їх витрати, методики випробувань і критерії оцінки відповідності.
Вихідні дані проектування та розробки містять інформацію, необхідну для:
- Перевірки відповідності вихідних даних вхідним;
- Визначення характеристик продукції, які є суттєвими з точки зору її безпеки та правильного використання;
- Організації закупівель необхідних сировини, матеріалів, комплектуючих;
- Організації виготовлення продукції;
- Організації приймання продукції відповідно до встановлених критеріїв.
Вихідні дані перевіряються на відповідність ТЗ, вимогам ЕСКД, ЕСТД та І-ОГТ 4.2-004.
Аналіз проекту та розробки
Метою аналізу проекту та розробки є оцінка можливості результатів проектування відповідати вимогам, виявлення проблем і визначення способів їх вирішення.
Етапи проектування та розробки, де необхідно провести аналіз, та особи відповідальні за проведення цього аналізу визначаються при плануванні.
Аналіз проекту на відповідних етапах проектування, зазначених у планах робіт, проходить на нарадах у головного інженера. До аналізу на етапах проектування і розробки залучаються фахівці підрозділів, залучених до розглянутий етап, або використовують його результати для подальшої роботи Результати аналізу і необхідні дії реєструються в протоколах нарад.
Верифікація проекту та розробки.
Перевірка проекту та розробки здійснюється наступними методами:
- Технічними розрахунками (електричними, кінематичними, міцнісними, тепловими та ін);
- Аналізом і контролем конструкторської документації на різних етапах проектування (нормоконтроль, технологічний контроль, метрологічна експертиза, узгодження із зацікавленими сторонами та ін);
- Порівнянням з аналогічними виробами та розробками;
- Проведенням контролю та випробувань дослідних зразків, що оформляється відповідними протоколами.
Результати перевірки фіксуються в протоколах випробувань, у протоколах технічних нарад.
Затвердження проекту та розробки
Метою валідації проекту та розробки є надання законної сили КД і ТД і дозвіл на застосування.
За результатами перевірки проекту при позитивних результатах випробувань дослідних зразків або технологічного процесу вносяться зміни або випускається знову відповідна конструкторська і технологічна документація, яка затверджується головним інженером. Зміни, що вносяться до конструкторську і технологічну документацію, оформляються листівкою, яка також затверджується головним інженером. Після затвердження вся документація, розроблена в рамках проекту, має законну силу для застосування в процесах виробництва.
Управління змінами в проекті та розробці.
Зміна проекту здійснюється за схемою, аналогічною його розробці. Дії щодо зміни починаються з етапу, коли з'являється необхідність зміни проекту. Валідація зміни здійснюється випуском повідомлення про зміну, що затверджується головним інженером.
Для забезпечення виконання вимог до сировини, матеріалів комплектуючих, що використовуються для виробництва продукції ВАТ «НТЕАЗ», на підприємстві встановлено єдиний порядок організації закупівель. Відділ матеріально-технічного постачання забезпечує відповідність закупленої продукції встановленим вимогам.
Процес закупівель включає в себе:
- Планування обсягів закупівель та термінів поставок,
- Доведення до постачальників встановлених (у тому числі додаткових) вимог до продукції, що закуповується,
- Оформлення документів на закупівлю,
- Організацію вхідного контролю,
- Прийом і складування закупленої продукції,
- Оцінку і вибір постачальників
- Реєстрацію даних про якість закуповуваних матеріалів.
Планування обсягів закупівель та термінів здійснюється на основі плану виробництва продукції та затверджених норм витрат сировини, матеріалів і покупних комплектуючих. Нормування витрати і визначення технічних вимог до закуповуються матеріалами здійснюють відділ головного конструктора та відділ головного технолога.
Договори на закупівлю оформляються фахівцями відділу матеріально-технічного постачання. За участю фахівців ОГК і ОГТ обумовлюються умови розробки угод з постачальниками щодо забезпечення якості закуповуваних сировини, матеріалів. Угоди з постачальниками складаються у формі розділів договорів на закупівлю або окремо складених документів. У них визначаються вимоги, які містять дані (посилання на) про стандарти, специфікаціях, кресленнях, критерії перевірок та випробування продукції, а також інші відомості, необхідні для забезпечення якості продукції, що закуповується.
Фахівці ВМТП контролюють правильність викладу вимог до продукції, що закуповується.
Перед подачею у виробництво матеріали, включені до Переліку продукції, що підлягає вхідному контролю, перевіряються відповідно до МІК - ВТК 7.4-05.
При складанні Переліку продукції, що підлягає вхідному контролю, вимоги до приймання, контрольовані параметри і обсяг випробувань визначають ОГТ і ОГК. Перелік узгоджується з ВТК.
Реєстрацію результатів вхідного контролю та їх збереження протягом 5 років здійснює відділ технічного контролю.
Оцінка і вибір постачальників проводиться відповідно до інструкції І - ВМТП 7.4-001. На підставі оцінки постачальників складається перелік бажаних постачальників, який щорічно затверджується Генеральним директором.
Виробництво та обслуговування
Управління виробництвом та обслуговування
Підприємство планує виробництво і виготовлення певного обсягу виробів відповідно до плану виробництва продукції на рік, який в залежності від потреби ринку і заявок споживачів щоквартально і щомісячно коригується.
Процеси виготовлення здійснюються в умовах, спрямованих на:
- Забезпечення необхідної якості продукції;
- Виготовлення її у строки та обсягах згідно з планом виробництва;
- Попередження появи невідповідностей.
У процесі виробництва продукції використовується конструкторська і технологічна документація, стандарти підприємства, методичні інструкції якості, інструкції, що визначають характеристики продукції та вимоги з її виробництва, у тому числі різні форми документів для записів, що підтверджують виконання вимог (розділ 2.7).
Робочі місця виконавців забезпечені необхідною актуалізованої та врахованої документацією.
Виконання вимог технологічних процесів при виробництві продукції підтверджуються при контролі дотримання технологічної дисципліни відповідно до МІК - ОГТ 8.2-06.
Устаткування і оснащення застосовувані в процесі виробництва продукції перевірені і затверджені.
Для підтримки обладнання та оснащення в справному робочому стані здійснюється система нагляду та планово-попереджувальних заходів.
Зазначена процедура включає наступні складові:
- Планування робіт із зазначенням їх виду, обсягу і періодичності;
- Порядок виконання робіт, включаючи техогляд, техобслуговування і ремонт,
- Контроль і аналіз стану;
- Наявність (створення) безпечних умов праці для обслуговуючого і ремонтного персоналу.
Управління контрольним, вимірювальним та випробувальним обладнанням, використовуваним, для контролю та випробування в процесі виробництва продукції здійснюється в порядку, встановленому в МІК-ЦЗЛ 8.2-12.
Процедури контролю, вимірювань, моніторингу та регулювання параметрів процесів виготовлення продукції проводяться відповідно до вимог технологічних процесів.
У процесі виробництва здійснюються наступні види контролю і моніторингу:
· Контроль продукції в процесі виробництва (робітник, майстер)
· Контроль дотримання технологічної дисципліни (технолог цеху, технологи ОГТ)
· Операційний контроль продукції в процесі виробництва (контролери ВТК)
· Приймально-здавальні випробування продукції (випробувачі ВТК)
· Контроль точності технологічного обладнання (технолог цеху, фахівці ЦЗЛ)
· Метрологічний нагляд (фахівці ЦЗЛ)
· Контроль стану виробничого середовища (фахівці ЕМО і ЦЗЛ)
· Перевірка культури виробництва та охорони праці (інженер з ОП і ТБ)
Продукція, що пройшла приймально-здавальні випробування маркірується і відправляється на склад готових виробів, де упаковується відповідно до вимог технічних умов на даний вид продукції.
Затвердження процесів виробництва та обслуговування
У виробничих підрозділах визначені технологічні процеси, кваліфіковані як спеціальні процеси:
Заготівельний цех:
· Термічна обробка деталей і вузлів.
· Електродугова зварювання в середовищі вуглекислого газу.
Складальний цех:
· Паяння і лудіння проводів з міді.
· Покриття на основі порошкових фарб. Нанесення. Полімеризація.
Параметри спеціальних процесів, які дозволяють гарантувати виконання вимог до продукції, визначені у технологічних документах, які затверджені в установленому порядку до початку виробництва продукції. Підтвердженням виконання вимог є Акт проведення валідації (атестації).
Один раз на 5 років спеціальні процеси проходять валідацію (атестацію) з метою підтвердження можливості процесу в реальних умовах виробництва випускати продукцію необхідної якості.
Результати валідації (атестації) оформляються актом, який зберігається в цеху - власника процесу.
Ідентифікація та простежуваність.
Вимоги щодо ідентифікації продукції та її способи визначені конструкторської, технологічної та нормативної документації на продукцію та документацією СУЯ.
Встановленими на підприємстві способами ідентифікації сировини, матеріалів і готової продукції є:
- Маркування готової продукції (заводський номер виробу);
- Реєстрація в журналах та інших документах;
- Визначення фізичного місця розташування готової продукції, вихідного матеріалу та позначення цього місця.
З метою простежуваності продукції встановлені наступні ідентифікаційні ознаки:
- На ярлику (бирці) - тип виробу, найменування деталі (вузла), номер креслення, номер дозвільної записки, номер маршрутно-супровідної картки, підпис і штамп контролера ВТК;
- На виробі - найменування і позначення виробу, заводський номер, номер ТУ, маса, рік випуску, логотип заводу;
- У журналах реєстрації результатів приймально-здавальних випробувань - номер маршрутно-супровідних карт комплектуючих.
Збереження продукції.
Збереження продукції забезпечується упаковкою виробів відповідно до вимог нормативної та конструкторської документації, порядком організації вантажно-розвантажувальних робіт і технічним станом складу готової продукції, відповідним вимогам санітарних норм і забезпечує умови зберігання продукції ВАТ «НТЕАЗ».
Виконання вимог по переміщенню продукції між підрозділами, її зберігання та вантажно-розвантажувальних робіт забезпечується:
- Спеціально навченим персоналом;
- Затвердженими схемами розміщення продукції та вантажопотоків;
- Використанням дозволених до застосування вантажопідйомних засобів, пристроїв та транспорту.
Управління засобами моніторингу та вимірювань.
Вимоги до контролю та вимірювань показників і характеристик продукції і параметрів процесів, які слід здійснювати при її виготовленні, визначені у нормативній, конструкторської та технологічної документації.
Необхідна точність вимірювань універсальним вимірювальним інструментом та іншими СІ забезпечується за рахунок застосування єдиних правил і норм Державної системи забезпечення єдності вимірювань, Законом РФ "Про забезпечення єдності вимірювань", державними стандартами системи забезпечення єдності вимірювань (ГСЕІ), правилами та методичними вказівками з метрології.
Контроль і нагляд за станом і застосуванням СІ, контрольним та випробувальним обладнанням проводиться з метою дотримання встановлених метрологічних правил і норм відповідно до вимог ГОСТ Р 8.596
Повірка або калібрування всіх застосовуваних СІ здійснюється згідно з графіками повірки (калібрування), складеними начальником ЦЗЛ, затвердженими головним інженером і погодженими з керівниками організацій, з якими укладено договір про повірку. На повірених СІ робиться відмітка або оформляється свідоцтво про повірку, що гарантує незмінність норм точності на вказаний інтервал часу.
Випробувальне обладнання проходить атестацію відповідно до ГОСТ Р 8.568 та програмами і методиками, розробленими фахівцями ЦЗЛ.
Також для поліпшення показників відповідності якості продукції проводяться коригувальні та запобіжні дії (МІК - БпУК 8.5-09).
Метою коригувальних дій є усунення причин невідповідностей, значно впливають на якість продукції, стабільність процесів, і запобігання їх повторного появи. Коригувальні дії є одним із способів підвищення результативності системи менеджменту якості і досягнення поставлених цілей. Проведення коригувальних дій організовує власник процесу або керівник структурного підрозділу, який є учасником процесу. Джерелами інформації для планування та виконання коригувальних дій є: дані про невідповідності (у тому числі скарги від споживачів, результати внутрішніх перевірок); дані про продукцію і процеси, отримані в результаті спостереження (дефекти продукції, присутні постійно або виникають систематично, відхилення процесів протягом всього технологічного циклу від встановлених вимог); дані вимірювань продукції, процесів, задоволеності споживачів.
Проведення коригувальних дій включає: збір та аналіз даних про невідповідності, встановлення і вивчення всіх можливих причин та їх ідентифікація, планування першочергових заходів та необхідних ресурсів, проведення коригувальних дій, реєстрація даних по вжитим діям і досягнутими результатами, аналіз результативності коригувальних дій.
Метою запобіжних дій є запобігання виникнення потенційного невідповідності або іншої небажаної ситуації.
Запобіжні дії є одним із способів мінімізації впливу можливих невідповідностей чи інших небажаних ситуацій на продукцію, процеси і діяльність підприємства.
Підставою для планування і проведення запобіжних дій є поява тенденцій до погіршення в діяльності підприємства, таких як: зниження рівня якості продукції, зниження стабільності процесів, зниження обсягу продажів, зменшення ступеня задоволеності споживачів, загальний стан справ на підприємстві.
3.2 Аналіз функціонування системи управління якістю та оцінка її ефективності.
Діюча система менеджменту якості періодично аналізується вищим керівництвом, з метою оцінки її ефективності, результативності та можливості поліпшення. Попередній аналіз системи менеджменту якості проводиться за підсумками шести місяців, остаточний - за результатами року.
Для аналізу та покращення процесів системи менеджменту якості використовуються результати моніторингу та вимірювань, які необхідні для підтвердження відповідності продукції, процесів системи менеджменту якості встановленим вимогам та підвищення результативності діяльності підприємства. Вимоги та порядок виконання моніторингу та вимірювань, а також форми обов'язкових записів встановлені документами системи менеджменту якості.
Оцінка ефективності системи менеджменту якості проводиться за результатами аналізу фінансових показників роботи підприємства за звітний період у порівнянні з попереднім періодом. В аналізі використовуються такі показники як: показники прибутку і збитків (виручка від продажу товарів, продукції, послуг; чистий прибуток; виплати соціального характеру); показники бухгалтерського балансу (валюта балансу; оборотні активи, капітал і резерви, усього: у тому числі власні оборотні засоби); показники руху грошей (прострочена заборгованість по платежах до бюджету і єдиний соціальний податок); показники фінансового стану (загальний коефіцієнт забезпеченості власними коштами, коефіцієнт покриття, коефіцієнт оборотності).
Для оцінки результативності системи менеджменту якості використовуються наступні дані:
1. Результати внутрішніх аудитів (перевірок), де розглядається виконання вимог системи менеджменту якості. Внутрішні аудити проводяться для підтвердження результативності процесів системи управління якістю та її відповідності вимогам стандарту ІСО 9001 на ВАТ «НТЕАЗ».
Внутрішні перевірки проводяться за затвердженим Генеральним директором планом-графіком (з урахуванням важливості процесів та за результатами попередніх перевірок) спеціально навченим персоналом - внутрішніми аудиторами.
Відповідальність за організацію, проведення, документування та аналіз результатів внутрішніх перевірок несе начальник бюро з управління якістю.
За результатами внутрішньої перевірки складається звіт із зазначенням виявлених невідповідностей. Керівник перевіряється структурного підрозділу організує заходи щодо усунення невідповідностей і при необхідності, - коригувальні та запобіжні дії.
Узагальнені дані про результати внутрішніх перевірок за певний період є вхідними даними для оцінки результативності та аналізу системи менеджменту якості з боку керівництва.
2. Інформація, отримана від споживачів, визначається оцінка задоволеності споживачів, розглядається для визначення ступеня досягнення запланованих результатів (цілей) по задоволенню потреб і очікувань споживачів. Відповідальний начальник відділу продажів.
3. Результати аналізу: а) процесів життєвого циклу продукції (оцінка результативності процесу системи менеджменту якості).
На ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод» плануються і проводяться дії з моніторингу та виміру процесів.
Параметри виробничих процесів, методи і періодичність їх вимірювань встановлені в технологічній документації стосовно до конкретного процесу.
Критерії оцінки, методи і періодичність моніторингу та вимірювання процесів системи менеджменту якості встановлені в цьому Посібнику і документах системи менеджменту якості.
У кінці звітного періоду результати діяльності процесу оцінюються для порівняння з запланованими показниками.
б) відповідності продукції (рівень повернень при приймально-здавальних випробуваннях), розглядається звіт про кількість повернень, пред'явленої продукції на приймально-здавальні випробування. Для підтвердження відповідності продукції встановленим вимогам підприємство постійно здійснює моніторинг та вимірювання продукції на всіх стадіях виробництва: вхідний контроль закупленої продукції; операційний і вибірковий контроль продукції в процесі виробництва; приймально-здавальні випробування.
Доказом моніторингу та вимірювання продукції є записи (журнал реєстрації результатів вхідного контролю, висновок про результати вхідного контролю, карти обліку пред'явленої продукції на технічний контроль, контрольні карти, журнали реєстрації результатів приймально-здавальних випробувань, паспорт виробу), форми яких встановлені у відповідних документах системи менеджменту якості.
4. Перевірка виконання коригувальних дій за підсумками попередніх аналізів системи менеджменту якості і ВПК, враховується виконання коригувальних дій у встановлені строки та в повному обсязі (звіт про стан коригувальних дій).
5. Соціальні показники - рівень середньої заробітної плати.
Аналіз даних
Виявлені невідповідності, які впливають на якість продукції, процесу або системи, реєструються і систематично аналізуються фахівцями з метою встановлення і потім усунення причин їх виникнення, а також встановлення результативності системи управління якістю та її адекватності Політиці в сфері якості.
Для аналізу використовується інформація з: результатами проведення внутрішніх перевірок; задоволеності (претензіям) споживачів; результатами вимірювань продукції і процесів; результатами контролю дотримання технологічної дисципліни; результатами проведення вхідного контролю закупленої продукції.
Результати вивчення причин невідповідностей по всієї наявної інформації реєструються фахівцями підприємства у вигляді службових записок, доповідаються і обговорюються на оперативних нарадах у генерального директора.
Збір та підготовку даних для аналізу результативності системи менеджменту якості організує відповідальний представник керівництва через посадових осіб, які представляють необхідні дані не пізніше 20-го числа місяця, наступного за звітним періодом.
Узагальнені дані у вигляді звіту «Аналіз системи менеджменту якості» організовує відповідальний представник керівництва, представляє для розгляду та оцінки генеральному директору.
За результатами аналізу генеральний директор дає оцінку ефективності та результативності системи управління якістю та приймає управлінські рішення, спрямовані на вдосконалення організаційної структури управління заводом; розширення області дії системи менеджменту якості; зміни Настанови з якості та процедур; поліпшення продукції відповідно до вимог споживачів; виділення або перерозподіл ресурсів .
За результатами аналізу і оцінки системи менеджменту якості оформляється протокол. До протоколу включається наступна інформація: дата аналізу, предмет аналізу, результати і прийняті коригувальні дії. Копії затвердженого звіту та протоколу розсилаються власникам процесів.
Керівництво підприємства постійно підвищує результативність системи менеджменту якості через планування цілей в області системи менеджменту якості, прийняття рішень на основі аналізу досягнення запланованих цілей у сфері якості, результатів внутрішніх перевірок, коригувальних та попереджувальних дій.
Метою коригувальних дій є усунення вивчених і встановлених причин невідповідностей, значно впливають на якість продукції, стабільність процесів і запобігання повторного їх появи. Коригувальні дії є одним із способів підвищення результативності системи менеджменту якості і досягнення поставлених цілей.
Коригувальні дії включають етапи: збір та аналіз даних про невідповідності; встановлення і вивчення всіх можливих причин та їх ідентифікація (ранжування); планування першочергових заходів та необхідних ресурсів, проведення коригувальних дій, реєстрація даних по вжитим діям і досягнутими результатами; аналіз результативності коригувальних дій.
Дані по коригувальних дій є частиною вхідних даних для аналізу системи менеджменту якості з боку вищого керівництва.
Запобіжні дії приймаються в тому випадку, якщо з'явилася тенденція до зниження або нестабільності характеристик продукції, параметрів процесів, діяльності.
Тенденції до погіршення визначають власники процесів на основі аналізу: результатів моніторингу та вимірювань продукції, процесів, задоволеності споживачів; даних від зацікавлених сторін; результатів аналізу системи менеджменту якості з боку керівництва; результатів минулого досвіду.
Необхідність у розробці запобіжних дій визначається розміром і характером проблем, а також їх безпосереднім впливом на якість продукції.
Рішення про розробку та впровадження запобіжних дій приймає Генеральний директор.
Перелік запобіжних дій (а також терміни, відповідальні виконавці, ресурси) вносяться до щорічного Комплексний план розвитку підприємства.
Результати виконаних запобіжних дій аналізуються на нарадах генерального директора з власниками процесів і реєструються в протоколах.
Мною проведено аналіз функціонування інноваційної системи менеджменту якості та оцінка її ефективності шляхом порівняння показників ВАТ «НТЕАЗ» з показниками ВАТ «ЮАІЗ» за перше півріччя 2005р.
Аналіз ефективності інноваційної системи менеджменту якості.
Фінансові показники ВАТ «НТЕАЗ»:
1. Показники прибутку і збитків - виручка від продажу товарів, продукції, послуг за перше півріччя 2005р. складає за планом 168 млн. рублів, фактично - 181 млн. рублів, фактично за друге півріччя 2004р. - 150 млн. рублів.
2. Показники фінансового стану:
- Загальний коефіцієнт забезпеченості власними коштами за перше півріччя 2005р. становить 0,86; за друге півріччя 2004р. - 0,77.
- Коефіцієнт поточної ліквідності за перше півріччя 2005р. складає 7,7; за друге півріччя 2004р. - 4,4.
- Коефіцієнт абсолютної ліквідності за перше півріччя 2005р. становить 0,39; за друге півріччя 2004р. - 0,29.
- Коефіцієнт автономії за перше півріччя 2005р. складає 0,9; за друге півріччя 2004р. - 0,87.
3. Показники економічної ефективності:
- Рентабельність діяльності за перше півріччя 2005р. становить 13,6%; за друге півріччя 2004р. - 12,1%.
- Продуктивність праці на одного працівника за перше півріччя 2005р. складає 288 тис. рублів; за друге півріччя 2004р. - 255 тис. рублів.
- Рентабельність власного капіталу за перше півріччя 2005р. складає 15%; за друге півріччя 2004р. - 11%.
Фінансові показники ВАТ «ЮАІЗ»:
1. Показники прибутку і збитків - виручка від продажу товарів, продукції, послуг за перше півріччя 2005р. складає за планом 470 млн. рублів, фактично - 481,9 млн. рублів, фактично за друге півріччя 2004р. - 394 млн. рублів.
2. Показники фінансового стану:
- Загальний коефіцієнт забезпеченості власними коштами за перше півріччя 2005р. становить 0,43; за друге півріччя 2004р. - 0,39.
- Коефіцієнт поточної ліквідності за перше півріччя 2005р. складає 2,1; за друге півріччя 2004р. -2,2.
- Коефіцієнт абсолютної ліквідності за перше півріччя 2005р. становить 0,39; за друге півріччя 2004р. - 0,43.
- Коефіцієнт автономії за перше півріччя 2005р. становить 0,68; за друге півріччя 2004р. - 0,71.
3. Показники економічної ефективності:
- Рентабельність діяльності за перше півріччя 2005р. складає 11,4%; за друге півріччя 2004р. - 8%.
- Продуктивність праці на одного працівника за перше півріччя 2005р. становить 202,8 тис. рублів; за друге півріччя 2004р. - 140,4 тис. рублів.
- Рентабельність власного капіталу за перше півріччя 2005р. складає 14%; за друге півріччя 2004р. - 12%.
На перше півріччя 2005р. перед підприємствами були поставлені наступні завдання:
1. Забезпечення обсягу продажів у розмірі 168 млн. рублів на ВАТ «НТЕАЗ» і 470 млн. рублів на ВАТ «ЮАІЗ».
2. Отримання прибутку (до оподаткування) у розмірі рублів на ВАТ «НТЕАЗ» і 45 млн. рублів на ВАТ «ЮАІЗ».
3. Забезпечення продуктивності праці не менше 271 тис. рублів на ВАТ «НТЕАЗ» і не менш як 204 тис. рублів на ВАТ «ЮАІЗ».
4. Планова рентабельність продажів не менше 10% на ВАТ «НТЕАЗ» і не менше 12% на ВАТ «ЮАІЗ».
5. Відсутність збиткових виробництв.
На 01.07.2005р. поставлені завдання виконані:
1. Виручка від реалізації продукції на ВАТ «НТЕАЗ» - 181 млн. рублів або 107,7%; на ВАТ «ЮАІЗ» - 481,9 млн. рублів або 102,5%.
2. Прибуток до оподаткування на ВАТ «НТЕАЗ» - 19 млн. рублів або 111,8%; на ВАТ «ЮАІЗ» - 45,1 млн. рублів або 100,2%.
3. Продуктивність праці становить на ВАТ «НТЕАЗ» 288 тис. рублів або 106,3%, на ВАТ «ЮАІЗ» - 203 тис. рублів або 99,5%.
4. Рентабельність продажів підвищилася до 15% на ВАТ «НТЕАЗ; до 14% на ВАТ« ЮАІЗ ».
5. На обох підприємствах спостерігається відсутність беззбиткового виробництва.
З перерахованих вище показниками видно, що ВАТ «НТЕАЗ» за перше півріччя 2005р. домігся кращих результатів в порівнянні з планованими, ніж ВАТ «ЮАІЗ».
За перше півріччя 2005р. на ВАТ «НТЕАЗ» і ВАТ «ЮАІЗ» підвищилася ефективність діяльності. Обидва підприємства відпрацювали за аналізований період у хорошому темпі і мали позитивні результати фінансово-господарської діяльності. На ВАТ «ЮАІЗ» у першому кварталі 2005р. спостерігається спад реалізації, в результаті січень і лютий для заводу - збиткові місяці. Це пов'язано з тим, що пік продажу припадає на літні місяці, це пояснюється сезонністю ремонтів ліній електропередачі і відповідно замовлень, продажів.
За перше півріччя 2005р. на ВАТ «НТЕАЗ» відповідно до вимог інноваційної системи менеджменту якості ІСО серії 9001:2000 була розроблена конструкторська документація, проведена сертифікація, отримано дозвіл в органах держтехнагляду, спроектована, виготовлена ​​і поставлена ​​в експлуатацію енергетична осередок для виробництва розподільних пристроїв рудничного призначення. Це дозволило збільшити обсяг продажів комплексних розподільних пристроїв на ВАТ «НТЕАЗ» в 2,37 рази.
На ВАТ «ЮАІЗ» проходить процес впровадження системи бюджетного управління. На кінець аналізованого періоду включені в роботу три основоположних бюджету: бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, бюджет балансового листа. На 01.07.2005р. бюджет підприємства виконаний всіма структурними підрозділами.
Загальна рентабельність виробництва в першому півріччі 2005р. в порівнянні з планом на ВАТ «НТЕАЗ» збільшилася на 5%, на ВАТ «ЮАІЗ» 2%.
Сукупний капітал ВАТ «НТЕАЗ» збільшився на 2,4%. У джерелах формування капіталу більшу частку займають власні кошти підприємства - 90,4%. Обидва підприємство продовжують нарощувати власні обігові кошти. Їх частка в оборотних коштах обох підприємств збільшилася на 2%. Питома вага поточних активів у загальній сумі всіх активів на кінець аналізованого періоду склав 68% на ВАТ «НТЕАЗ» і 55% на ВАТ «ЮАІЗ».
Структура активів підприємства в першому півріччі 2005р., З точки зору їх ліквідності, значно покращилася. Показник поточної ліквідності (покриття) на 01.07.2005р. склав 7,7 на ВАТ «НТЕАЗ» та на ВАТ «ЮАІЗ» - 2,1, при нормі 2,0.
Показники фінансової стійкості як і раніше вище нормативних значень, тобто підприємства незалежні від зовнішніх кредиторів.
Позитивним моментом в господарській діяльності ВАТ «НТЕАЗ» у порівнянні з початком року є зниження дебіторської та кредиторської заборгованостей. На ВАТ «ЮАІЗ» відзначається зниження деяких показників ділової активності.
Тривалість обороту дебіторської заборгованості на ВАТ «НТЕАЗ» знизилася і склала 23 дня в першому півріччі 2005р., У другому півріччі 2004р. - 33 дні. Простроченої дебіторської заборгованості та заборгованості, платежі по якій очікуються більш, ніж через 12 місяців на підприємстві немає. На ВАТ «ЮАІЗ» у порівнянні з початком року на 56% збільшилася дебіторська заборгованість, в основному за рахунок зростання заборгованості покупців і замовників, яка виросла в 2,2 рази, що відбилося на оборотності оборотних активів. Знизилася оборотність дебіторської заборгованості. З'явилася дебіторська заборгованість, платежі по якій очікуються більш ніж через 12 місяців після звітної дати.
Кредиторська заборгованість на ВАТ «НТЕАЗ» знизилася на 30%. Оборотність кредиторської заборгованості знизилася на 12 днів. На ВАТ «ЮАІЗ» кредиторська заборгованість зросла на 1,6%, при зменшенні зобов'язань перед постачальниками на 19%. Однак тривалість обороту кредиторської заборгованості скоротилася на 24 дні.
Слід зазначити, що не дивлячись на збільшений об'єм реалізації частка змінних витрат у загальному обсязі витрат знизилася (на ВАТ «НТЕАЗ» сировини і матеріалів на 0,9%, електроенергії на 1,5%, на ВАТ «ЮАІЗ» економія за основним сировини та матеріалів на 0,6%, економія на енергоресурси - 5,3%).
Вироблення одного працюючого за перше півріччя 2005р. збільшилася на ВАТ «НТЕАЗ» на 13%, на ВАТ «ЮАІЗ» на 44%. Рівень середньої заробітної плати на кінець аналізованого періоду зріс на ВАТ «НТЕАЗ» на 23%. Заборгованості з податків і заробітної плати на підприємствах немає. Виплати соціального характеру у першому півріччі 2005р. збільшилися в порівнянні з другим півріччям 2004р. на ВАТ «НТЕАЗ» на 24%, на ВАТ «ЮАІЗ» на 5%.
Висновок про ефективність інноваційної системи менеджменту якості: обидва підприємства характеризуються як стабільні і незалежні від зовнішніх кредиторів та інвесторів. Динаміка показників результатів фінансово - економічної діяльності відображають позитивні тенденції розвитку заводів. Таким чином, отримані результати свідчать про ефективне функціонування інноваційної системи менеджменту якості.
Аналіз результативності інноваційної системи менеджменту якості.
1. Результати внутрішніх перевірок.
Внутрішні перевірки на ВАТ «НТЕАЗ» проводяться з вересня 2003 року. Графік проведення внутрішніх аудитів інноваційної системи менеджменту якості за період з січня 2004р. і перше півріччя 2005р. виконаний у повному обсязі. За аналізований період в ході внутрішніх аудитів в усіх структурних підрозділах перевіряли процедури з управління документацією та управління записами у відповідності до вимог інноваційної системи менеджменту якості ІСО серії 9001:2000. Крім цього в складальному цеху перевірялися процедури: управління виробництвом і обслуговуванням, управління невідповідною продукцією, моніторинг та вимірювання продукції; у відділі продажу: аналіз вимог, щодо продукції, задоволеність споживачів. Результати внутрішніх аудитів на ВАТ «НТЕАЗ» наведені в таблиці 1. У ході внутрішніх аудитів за аналізований період виявлено:
- 18 значних невідповідностей, що значно менше, ніж у другому півріччі 2004р. - 47 значних невідповідностей;
- 25 малозначних невідповідностей, число яких також знизилася, у другому півріччі 2004р. спостерігалося 57 малозначних невідповідностей.
Проаналізувавши результати внутрішніх аудитів на ВАТ «НТЕАЗ» мною зроблені наступні висновки:
- Персонал підрозділів недостатньо ознайомлений з вимогами регламентуючих документів інноваційної системи менеджменту якості. Власникам процесів потрібно забезпечити самостійне вивчення документів системи менеджменту якості персоналом. Відділу кадрів спільно з бюро з управління якістю розробити програму перевірки знань у персоналу;
- Для реалізації процесного підходу на друге півріччя 2005р. запланувати проведення внутрішніх аудитів процесу життєвого циклу продукції з перевіркою всіх підрозділів, що беруть участь у перевіряється процесі.
На ВАТ «ЮАІЗ» графік проведення внутрішніх аудитів системи менеджменту якості також виконано повністю, додатково проведені позапланові перевірки. Результати внутрішніх аудитів на ВАТ «ЮАІЗ» наведені у таблиці 2.
2. Інформація, отримана за зворотного зв'язку від споживачів.
а). по ВАТ «НТЕАЗ»
Найбільше споживачів, включених в перелік для опитування -12
опитано споживачів - 6
всього визнаних претензій (негативних оцінок) -
Найбільше нагород (позитивних оцінок) -
середній бал з питань про якість - 4,12
середній бал порівняння з конкурентами - 1,03
разом середній бал (з урахуванням претензій і нагород) - 5,15
оцінка за шкалою оцінки задоволеності (4,6-6,0) - «добре»
За результатами аналізу відзначається хороший рівень задоволеності споживачів продукцією ВАТ «НТЕАЗ». У порівнянні з конкурентами оцінка не змінилася. Максимальну оцінку одержали такі оцінки, як «якість» і «надійність».
б). по ВАТ «ЮАІЗ»
Найбільше споживачів, включених в перелік для опитування -70
опитано споживачів - 36
всього визнаних претензій (негативних оцінок) - 6
Найбільше нагород (позитивних оцінок) - 4,95
середній бал порівняння з конкурентами - 1,02
разом середній бал (з урахуванням претензій і нагород) - 5,96
оцінка за шкалою оцінки задоволеності (4,6-6,0) - «добре»
За результатами аналізу відзначається хороший рівень задоволеності споживачів продукцією ВАТ «ЮАІЗ». У порівнянні з конкурентами оцінка не змінилася. Максимальну оцінку одержали такі оцінки, як «якість» і «надійність».
Для обох підприємств необхідно зберегти досягнутий рівень задоволеності споживачів.
Результати аналізу по ВАТ «НТЕАЗ».
Аналіз основних процесів інноваційної системи менеджменту якості проводиться власниками процесів з періодичністю і критеріям оцінки результативності, встановленими Настановою з якості. Оцінка результативності основних процесів системи менеджменту якості проводилася не в повному обсязі, тому що критерії встановлені, але не повністю відпрацьовані методи збору даних для оцінки результативності процесів.
Критерії результативності системи менеджменту якості ВАТ «НТЕАЗ» та їх оцінка.
1. Виявлення вимог до продукції - оцінюється за двома критеріями:
а). Частка продажів постійним клієнтам (відсоток; один раз на місяць); за перше півріччя 2005р. складає 50%, за друге півріччя 2004р. - 30%.
б). Виконання термінів поставок (середнє за всіма контрактами відхилення від терміну (затримки) в днях); за перше півріччя 2005р. становить 0,5, за друге півріччя 2004р. - 0,8.
Власником процесу є бюро з управління якістю.
2. Проектування продукції, де оцінюється дотримання встановлених термінів проектування (середнє відхилення від терміну (затримки) в днях); за перше півріччя 2005р. становить 2,8, за друге півріччя 2004р. -5.
Власниками процесів виступають: відділ головного конструктора, конструкторське бюро прогресивних технологій, група технічної документації.
3. Розробка техпроцесів, де оцінюється:
а). Дотримання встановлених термінів розробки техпроцесів (середнє відхилення від терміну (затримки) в днях); за перше півріччя 2005р. становить 2,6, за друге півріччя 2004р. - 4,2.
б). Дотримання встановлених термінів проведення змін за ВУ, ТІ, КІ (середнє по всіх извещениям відхилення від терміну (затримки) в днях); за перше півріччя 2005р. становить 0,5, за друге півріччя 2004р. - 1,0.
в). Виконання заявок від структурних підрозділів щодо забезпечення документацією становить 100%.
Власниками процесу є: відділ головного технолога і група технічної документації.
4. Планування виробництва, де оцінюється:
а). Розробка та видача плану виробництва не пізніше 25 числа попереднього періоду (відхилення від терміну (затримки) в днях); за перше півріччя 2005р. складає 2 дні, за друге півріччя 2004р. - 7 днів.
б). Виконання плану виробництва (середнє за всіма контрактами відхилення від терміну (затримки) в днях); за перше півріччя 2005р. становить 0,5, за друге півріччя 2004р. - 0,8.
в). Забезпечення запланованої продуктивності праці (відхилення в рублях); за перше півріччя 2005р. становить 314,5 руб., за друге півріччя 2004р. - 271 руб.
Власником процесу є виробничо диспетчерський відділ.
5. Закупівлі, де оцінюється:
а). Забезпечення плану виробництва матеріалами та комплектуючими до 20 числа поточного місяця на 100% (кількість претензій від структурних підрозділів); ​​за перше півріччя 2005р. становить 20, за друге півріччя 2004р. - 48.
б). Частка поставок закупленої продукції, яка відповідає встановленим вимогам (частка у відсотках); за перше півріччя 2005р. становить 95%, за друге півріччя 2004р. - 93%.
в). Витрати за дозвільними записок (рублі); за перше півріччя 2005р. становить 23,5 тис. рублів, за друге півріччя 2004р. - 42 тис. рублів.
Власником процесу є відділ матеріально-технічного постачання.
6. Заготівельне виробництво, де оцінюється виконання плану виробництва в нормо-годинах (відхилення від плану); за перше півріччя 2005р. становить 15,6, за друге півріччя 2004р. - 25,9.
Власником процесу є заготівельний цех.
7. Механооброблююче і ливарно-гальванічне виробництво, де оцінюється рівень невідповідної продукції (кількість актів на неякісну продукцію та втрати від неякісної продукції в рублях); за перше півріччя 2005р. кількість актів на неякісну продукцію становить 145, за друге півріччя 2004р. - 190; втрати від неякісної продукції відповідно 77944 руб. і 148755 крб.
Власниками процесів є механічний цех і ливарно-гальванічний ділянку.
8. Складальне виробництво, де оцінюється вихід придатної продукції у відсотках; за перше півріччя 2005р. становить 95%, за друге півріччя 2004р. - 90%. Власником процесу є складальний цех.
9. Зберігання та постачання продукції, де оцінюється:
а). Кількість претензій споживачів щодо якості навантаження і поставки (кількість претензій); за перше півріччя 2005р. становить 12, за друге півріччя 2004р. - 6.
б). Витрати на задоволення претензій споживачів щодо якості навантаження та постачання (рублі); за перше півріччя 2005р. становить 86 тис. рублів, за друге півріччя 2004р. - 180 тис. рублів.
У цілому основні процеси в результаті впровадження інноваційної системи менеджменту якості функціонують результативно.
На ВАТ «ЮАІЗ» за результатами аналізу основних процесів інноваційної системи якості, також можна зробити висновок, що в цілому основні процеси функціонують результативно.
Аналіз відповідності продукції.
Відповідність продукції оцінювалася за результатами приймально-здавальних випробувань. На ВАТ «ЮАІЗ» за перше півріччя 2005р. було всього пред'явлено партій 9030 з них 368 відмов при приймально-здавальних випробуваннях, що становить 4,08%, а за друге півріччя 2004р. відсоток відмов при приймально-здавальних випробуваннях склав 7,14%. Кількість відмов при приймально-здавальних випробуваннях зменшилася в 1,75 разів за рахунок зменшення відмов у ЦСМ, ЦФІ і ЛЦ, але не змінюється ситуація по продукції КПЦ та інструментальної оснащенні.
На ВАТ «НТЕАЗ» за перше півріччя 2005р. було всього пред'явлено партій 4870 з них 225 відмов при приймально-здавальних випробуваннях, що становить 4,62%, а за друге півріччя 2004р. відсоток відмов при приймально-здавальних випробуваннях склав 10,67%. Кількість відмов при приймально-здавальних випробуваннях зменшилася в 2,31 рази за рахунок зменшення відмов:
- В заготівельному цеху, так як в рамках впровадження інноваційної системи менеджменту якості було придбано нове обладнання для штампувального, зварювального і пружинонавивальних виробництва і нове обладнання для різання заготовок;
- У складальному цеху на ділянці фарбування, так як для поліпшення якості покриття виробів у першому кварталі 2005р. була укладено контракт на купівлю лінії порошкового фарбування та проведена виплата за придбання першої партії;
- На ливарно-гальванічному ділянці, оскільки повністю було переглянуто технологічні процеси і посадові інструкції.
По механічному цеху ситуація значно не змінилася, але спостерігається зменшення повернень неякісної продукції.
Статус коригувальних та попереджувальних дій.
На ВАТ «НТЕАЗ» всі коригуючі дії, включені в план розвитку системи менеджменту якості на перше півріччя 2004р. та коригувальні заходи за результатами аналізу системи менеджменту якості за шість місяців виконані. Для поліпшення якості покриття виробів були заплановані запобіжні дії - покупка лінії порошкового фарбування, у першому кварталі 2005р. був укладений контракт на купівлю лінії порошкового фарбування та проведена виплата за придбання першої партії.
На ВАТ «ЮАІЗ» запобіжні дії у вигляді заходів включені в інвестиційну програму. Всі коригувальні дії, включені в план розвитку системи менеджменту якості на перше півріччя 2005р. та коригувальні заходи за результатами аналізу системи менеджменту якості за шість місяців виконані.
Фінансові та соціальні зміни, які можуть вплинути на інноваційну систему менеджменту якості.
За результатами аналізу фінансово-економічної служби обох підприємств фінансових змін, здатних зробити істотний вплив на інноваційну систему менеджменту якості не передбачається.
Відповідно до коригуючими заходами аналізу інноваційної системи менеджменту якості за перше півріччя було проведено аналіз існуючої оцінки задоволеності персоналу, внесені відповідні зміни і з урахуванням цих змін проведено соціологічне опитування. Проаналізувавши результати опитування, мною зроблені наступні висновки:
- Працівники підприємств досить добре організовані, свідомо ставляться до виконання дорученого завдання, а також якісно і відповідально ставляться до виконання своїх обов'язків. Задоволеність працівників сферами праці та побуту на підприємстві виражається у високій оцінці колективу, взаємовідносин з безпосереднім керівником.
- Область незадоволеності включає систему оплати праці, моральну мотивацію і високий відсоток зносу деякого обладнання.
Висновок про результативність інноваційної системи менеджменту якості:
На ВАТ «НТЕАЗ» процеси і система менеджменту якості в цілому функціонують результативно, відповідають Політиці якості підприємства і дозволяють реалізовувати поставлені цілі. Поряд з цим критерії та методи оцінки результативності процесів вимагають аналізу і коректування. За всіх процесів інноваційної системи менеджменту якості є певний потенціал для поліпшення.
На ВАТ «ЮАІЗ» також процеси і система менеджменту якості в цілому функціонують результативно, відповідають Політиці якості підприємства і дозволяють реалізовувати поставлені цілі. Поряд з цим як по окремих процесів, так і в системі є певний потенціал поліпшень. Але на ВАТ «ЮАІЗ» ситуація з критеріями і методами оцінки результативності процесів йде значно краще, хоча за багатьма критеріями ВАТ «НТЕАЗ» домоглося кращих результатів.
Висновок.
У процесі написання дипломного проекту було розглянуто питання поліпшення показників відповідності якість продукції та проведено аналізу функціонування інноваційної системи менеджменту якості та оцінка її ефективності. Для аналізу були розглянуті система, елементи і структура управління ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод». За результатами аналізу мною зроблені наступні висновки: цілі та завдання, поставлені підприємством на перше півріччя 2005р. виконані в повному обсязі. Усі заходи для поліпшення показників якості продукції проведені в повному обсязі. У зв'язку з впровадженням інноваційної системи менеджменту якості на ВАТ «НТЕАЗ», підвищилася ефективність діяльності. Підприємство відпрацювало за аналізований період у хорошому темпі і мало позитивні результати фінансово-економічної діяльності. Виручка від реалізації продукції склала 107,7% від планованої; прибуток до оподаткування склав 111,8%; продуктивність праці 106,3%, рентабельність продажів підвищилася до 15%, на підприємстві відсутні беззбиткові виробництва. За аналізований період на підприємстві відповідно до вимог інноваційної системи менеджменту якості ІСО серії 9001:2000 була розроблена конструкторська документація, проведена сертифікація, отримано дозвіл в органах держтехнагляду, спроектована, виготовлена ​​і поставлена ​​в експлуатацію енергетична осередок для виробництва розподільних пристроїв рудничного призначення. Це дозволило збільшити обсяг продажів комплексних розподільних пристроїв на ВАТ «НТЕАЗ» в 2,37 рази. Сукупний капітал ВАТ «НТЕАЗ» збільшився на 2,4%. У джерелах формування капіталу більшу частку займають власні кошти підприємства - 90,4%. Структура активів підприємства в першому півріччі 2005р., З точки зору їх ліквідності, значно покращилася. Показники фінансової стійкості як і раніше вище нормативних значень, тобто підприємства незалежні від зовнішніх кредиторів. Позитивним моментом в господарській діяльності ВАТ «НТЕАЗ» у порівнянні з початком року є зниження дебіторської та кредиторської заборгованостей. Слід зазначити, що не дивлячись на збільшений об'єм реалізації частка змінних витрат у загальному обсязі витрат знизилася. Підприємство характеризуються як стабільний і незалежне від зовнішніх кредиторів та інвесторів. Динаміка показників результатів фінансово - економічної діяльності відображає позитивні тенденції розвитку заводу. Таким чином, отримані результати свідчать про ефективне функціонування інноваційної системи менеджменту якості.
Проаналізувавши результати внутрішніх аудитів на ВАТ «НТЕАЗ» мною зроблені наступні висновки:
- Персонал підрозділів недостатньо ознайомлений з вимогами регламентуючих документів інноваційної системи менеджменту якості.
За результатами аналізу інформації, отриманої за зворотного зв'язку від споживачів, відзначається хороший рівень задоволеності споживачів продукцією ВАТ «НТЕАЗ». У порівнянні з конкурентами оцінка не змінилася. Максимальну оцінку одержали такі оцінки, як «якість» і «надійність». Для підприємства необхідно зберегти досягнутий рівень задоволеності споживачів.
За результатами аналізу основних процесів в процесі впровадження інноваційної системи менеджменту якості відзначається їх результативне функціонування.
По аналізу відповідності продукції відзначається позитивний результат: кількість відмов при приймально-здавальних випробуваннях зменшилася в 2,31 рази за рахунок зменшення відмов у заготівельному цеху, так як в рамках впровадження інноваційної системи менеджменту якості було придбано нове обладнання для штампувального, зварювального і пружинонавивальних виробництва і нове обладнання для різання заготовок; в складальному цеху на ділянці фарбування, так як для поліпшення якості покриття виробів у першому кварталі 2004р. був укладений контракт на купівлю лінії порошкового фарбування та проведена виплата за придбання першої партії; на ливарно-гальванічному ділянці, оскільки повністю було переглянуто технологічні процеси і посадові інструкції.
По механічному цеху ситуація значно не змінилася, але спостерігається зменшення повернень неякісної продукції.
На ВАТ «НТЕАЗ» всі коригуючі дії, включені в план розвитку системи менеджменту якості на перше півріччя 2005р. та коригувальні заходи за результатами аналізу системи менеджменту якості за шість місяців виконані.
За результатами аналізу фінансово-економічної служби підприємства фінансових змін, здатних зробити істотний вплив на інноваційну систему менеджменту якості не передбачається.
За результатами соціологічного опитування працівників заводу, мною зроблені наступні висновки:
- Працівники підприємств досить добре організовані, свідомо ставляться до виконання дорученого завдання, а також якісно і відповідально ставляться до виконання своїх обов'язків. Задоволеність працівників сферами праці та побуту на підприємстві виражається у високій оцінці колективу, взаємовідносин з безпосереднім керівником.
- Область незадоволеності включає систему оплати праці, моральну мотивацію і високий відсоток зносу деякого обладнання.
Процеси і система менеджменту якості на ВАТ «НТЕАЗ» в цілому функціонують результативно, відповідають Політиці якості підприємства і дозволяють реалізовувати поставлені цілі. За всіх процесів інноваційної системи менеджменту якості є певний потенціал для поліпшення.
Для поліпшення показників якості продукції та більш результативного функціонування інноваційної системи менеджменту якості на ВАТ «НТЕАЗ» мною запропоновані наступні заходи:
- Власникам процесів потрібно забезпечити самостійне вивчення документів системи менеджменту якості персоналом, шляхом проведення ділових ігор, роз'яснення керівникам підрозділів змісту документів на нарадах;
- Керівникам всіх рівнів необхідно освоїти принципи і правила системного менеджменту якості;
- Для зміни ставлення до менеджменту якості в позитивну сторону необхідно посилити горизонтальні зв'язки;
- Відділу кадрів спільно з бюро з управління якістю розробити програму перевірки знань у персоналу;
- Для реалізації процесного підходу на друге півріччя 2005р. запланувати проведення внутрішніх аудитів процесу життєвого циклу продукції з перевіркою всіх підрозділів, що беруть участь у перевіряється процесі;
- Необхідно перетворення техніко-технологічної бази, використання комплексної механізації та автоматизації виробництва і управління;
- Провести оновлення всіх форм і методів управління, в тому числі організація праці та виробництва;
- Створення ефективної мотиваційної системи в роботі з персоналом;
- Потребують аналізу та коригування критерії та методи оцінки результативності процесів;
- Необхідна заміна морально і фізично застарілого обладнання на більш вдосконалене обладнання, що дозволить підвищити якість продукції та знизити витрати на її виробництво;
- Необхідна комп'ютеризація багатьох структурних підрозділів - це підвищить ефективність роботи всього персоналу, що позитивно вплине на якість, виробленої продукції.
Список літератури.
I. Нормативні акти.
1. Указ Президента РФ від 17 грудня 1997р. № 1300 (у редакції Указу Президента РФ від 10 січня 2000р. № 24.) «Концепція національної безпеки РФ».
2. Постанова Уряду РФ від 06 липня 2001р. № 519 «Про стандарти оцінки, обов'язковими до застосування суб'єктами оціночної діяльності».
3. Постанова Уряду РФ від 01 лютого 1999р. № 113 «Про підтримку суб'єктів господарської діяльності, які впроваджують систему управління якістю на основі ДСТУ ISO серії 9001».
II. Наукова література.
1. Аристов О.В. Управління якістю: Учеб.пособие для вузів. - М.: ИНФРА-М, 2003.
2. Басовский Л.Є., Протасьев В.Б. Управління якістю: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2001.
3. Інноваційний менеджмент: Підручник для вузів / С.Д. Ільєнкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудін та ін; Під ред. С.Д. Ильенковой. - 2-е вид. доп. і перераб. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2003.
4. Якість в XXI столітті. Роль якості в забезпеченні конкурентоспроможності та сталого розвитку / За ред. Т. Конті, Є. Кондо, Г. Ватсона / Пер. з англ. А. Раскіна. - М.: РІА «Стандарти та якість», 2005.
5. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства: Учеб. посібник для вузів / Під ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
6. Мединський В.Г. Інноваційний менеджмент: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2004.
7. Менеджмент (Сучасний російський менеджмент): Підручник / За ред. Ф.М. Русинова і М.Л. Разу. - М.: ІД ФБК-ПРЕС, 2000.
8. Менеджмент. 2-е вид. / Галенко В.П., Рахманов А.І., Страхова О.А. - СПб.: Пітер, 2003.
9. Мішин В.М. Управління якістю: Навчальний посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
10. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Гордоном А.Г. Інноваційний менеджмент: Учеб. посібник для вузів. - 2-е вид. перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
11. Нікіфоров А.Д. Управління якістю: Учеб.пособие для вузів. - М.: Дрофа, 2004.
12. Загальний менеджмент. Дайджест навчального курсу / За ред. А.К. Казанцева. - М.: ИНФРА-М, 2002.
13. Оцінка бізнесу. / Под ред. А.Г. Грязнова, М.А. Федотової. - М.: Фінанси і статистика, 2002.
14. Планування в умовах ринку: Навч. посібник / Лапушінская Г.К., Петров А Н. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К о», 2003.
15. Санто Б. Інновація як засіб економічного розвитку: пер. з Венгером. / общ.ред. і вст. ст. Б.В. Сазанова. - М.: Прогрес, 1999.
16. Степанов Є.О. Управління персоналом: Персонал в системі захисту інформації: Навчальний посібник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2002.
17. Сулейманов М.Т. Системи менеджменту якості ІСО. - Уфа, УІ РГТЕУ, 2002.
18. Сулейманов М.Т., Нусенкіс А.Г., Муратшін А.М. Сертифікація продукції, послуг, систем якості і виробництв. - М.: Видавництво ІПК стандартів, 1999.
19. Твісс Б. Управління науково-технічними нововведеннями: Зменш. пер. з англ. - М.: Економіка, 1989.
20. Управління якістю: Учеб.пособие / І.І. Мазур, В.Д. Шапіро. Під ред.І.І. Мазура. - М.: Висш.шк., 2003.
21. Управління якістю: Підручник для вузів / С.Д. Ільєнкова, Н.Д. Ільєнкова, В.С. Мхітарян та ін; Під ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2000.
22. Управління сучасною компанією: Підручник / За ред. проф. Б. Мільнера і проф. Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001.
23. Економіка підприємства (фірми): Підручник / За ред. проф. О. І. Волкова і доц. О.В. Дев'яткіна. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2004.
24. Економіка підприємства: Підручник / За ред. А.Є. Карлика, М.Л. Шухгальтер. - М.: ИНФРА-М, 2002.
25. Економіка фірми: Підручник для вузів / Під ред. проф. В.Я. Горфінкеля, проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
III. Статті в наукових журналах та періодичній пресі.
1. Аронов І.З., Версан В.Г. Технічне регулювання - інструмент інновацій. / / Стандарти і якість. 2004. № 1.
2. Глічев А.В. Основи управління якістю продукції. - М.: РІА «Стандарти та якість», 2001.
3. Науково-інноваційна сфера в регіоні: проблеми та перспективи розвитку. - СПб.: Наука, 1996.
4. Прокоф'єва Н.П. Розробка та впровадження системи менеджменту якості. / / Стандарти і якість. 2001. № 2.
5. Сагадаев Н. Шість питань про якість: Керівництво по практичному застосуванню. / / Техради. 2003. № 2.
6. Сулейманов М.Т. Інноваційна модель системи управління якістю продукції. / / Стандарти і якість. 2004. № 6.
7. Сулейманов М.Т., Ібрагімов І.М. Сучасні витратні методи оцінки об'єктів інтелектуальної власності. / / Питання оцінки. 2003. № 2.
Програми. SHAPE \ * MERGEFORMAT
ППІ
ОСПП
КПС
П
ВП
ТПП
КПП
НДР, ДКР
П
Про
ПР
Про
Е

КПП і ТПП - конструкторська і технологічна підготовка виробництва; ОП - дослідне виробництво; ОСПП - освоєння промислового виробництва; О, Е і СПП - організаційно-економічна і соціальна підготовка виробництва; ПР - програмний, О - забезпечення, П-виробництва, П - продукції (Пропп); Пропп - програмне забезпечення виробництва.
Малюнок 1 - Підготовка виробництва нової техніки
НДР
Ні
Розробка ТЗ
Погод-вання та затверджений-ня ТЗ
Експер-тиза проек-тів
Приймальні випробування дослідного зразка, паролі
Періодичні контрольні випробування
Випробування установчої серії
Так
Так
Так
Виготовлення установочної партії
Так
Ні
Так
Стале виробництво
Відповідність ТЗ
Проектування вироби
Відповідність вихідним вимогам
Ні
Ні
Відповідність вимогам споживачів
Виготовлення дослідного зразка, паролі
Відповідність вимогам документації та умов виробництва
Відповідність ТЗ


Рисунок 2 - Схема організації розробки та контролю якості нового виробу.
Виробник нової продукції
Споживач


\ S
Рисунок 3 - Взаємозв'язок між виробником нової продукції і споживачем.
Малюнок 4 - Умови формування якості продукції.

1. Управління підприємством
Задоволеність споживачів
Вимоги споживачів
2. Процеси життєвого циклу
У1.2 Менеджмент ресурсів
У1.3 Управління поліпшеннями
У1.1 Планування стратегічного розвитку підприємства
Б2.10 Зберігання та постачання продукції
Б2.1 Виявлення потреб споживачів
Б2.2 Проектування продукції
Б2.3 Розробка техпроцесів
Б2.5 Закупівлі
Б2.6 Заготівельне виробництво
Б2.7 механообробне виробництво
Б2.9 Складальне виробництво
Б2.8 Ливарно-гальванічне виробництво
Підпис: Задоволеність споживачівПідпис: Вимоги споживачівПідпис: Б2.10 Зберігання та постачання продук-ції

Малюнок 5 - Загальна схема процесів системи менеджменту якості.

Розробка
Дослідне
виробництво
Результат
досліджень
Виробництво
Збут
Маркетинг
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Малюнок 6 - Замкнена інноваційна система (інноваційний коло).

Процеси
життєвого
циклу продукції
Менеджмент ресурсів
Вимірювання,
аналіз,
поліпшення
Постійне поліпшення СМЯ
Споживачі
(Та інші зацікавлені сторони)
Вимоги
Інновації
Споживачі
(Та інші зацікавлені сторони)
Задоволеність
Продукція
Відповідальність керівництва


Умовні позначення: SHAPE \ * MERGEFORMAT Діяльність, що додає цінність SHAPE \ * MERGEFORMAT Потік інформації.
Рисунок 7 - Модель системи менеджменту якості, заснованої на процесному підході.
Середа, Z
Інновація, F 2 (y, s, t: J)
Постачальник, X
Процес, F 1 (x, v, t: Z)
Споживач, Y


Рисунок 8 - Структурна модель типового процесу виробництва.
Начальник ПДО
ПДО
Складальний
цех
Механічний цех
Заготівельний цех
Ливарно-гальванічний ділянку
Головний інженер
БСН
ОГК
КБ ПР
ОГТ
ЕМО
Ерц
ЦЗЛ
ВМД
Інстр. ділянку
ОАСУП
БІХ
УТОС
Інженер з ОП і ТБ
Зам.ген. дір.по марк. та розвитку
Відділ продажів
Склад
готової продукції
Головний економіст
ОГЕ
Пом.ген.дір. по хоз.часті
РБУ
Їдальня
СБХ
Начальник ВТК
ВТК
ВМТП
Головний бухгалтер
Головна бухгалтерія
ОК
АХО
Юридичний консультант
Транспортна дільниця
Начальник служби безпеки
Охорона заводу
Рада директорів
Генеральний директор
БпУК
- Підрозділи не входять у систему менеджменту якості
Підпис: Начальник ПДОПідпис: ПДОПідпис: Складальний цехПідпис: Механічний цехПідпис: Заготівельник-ний цехПідпис: Ливарно-гальванічного-ський ділянкуПідпис: Головний інженерПідпис: БСНПідпис: ОГКПідпис: КБ ПРПідпис: ОГТПідпис: ЕМОПідпис: ЕрцПідпис: ЦЗЛПідпис: ВМДПідпис: інстру. уча-стокПідпис: ОАСУППідпис: БІХПідпис: УТОСПідпис: Інженер з ОП і ТБПідпис: Зам.ген. дір.по марк. та розвиткуПідпис: Відділ продажівПідпис: Склад готової продукціїПідпис: Головний еконо-мистПідпис: ОГЕПідпис: Пом.ген.дір. по хоз.частіПідпис: РСУПідпис: ЇдальняПідпис: СБХПідпис: началь-ник ВТКПідпис: ВТКПідпис: ВМТППідпис: Матеріальні складиПідпис: Головний бухгал-терПідпис: Головна бухгалтером-ріяПідпис: ОКПідпис: АХОПідпис: Юріскон-консультантівПідпис: Транспортна дільницяПідпис: Начальник служби безпечно-стіПідпис: Охорона заводуПідпис: Загальні збори акціонерів,-рівПідпис: Рада директорівПідпис: Генеральний дирек-торПідпис: БпУКПідпис: - Підрозділи не входять у систему менеджменту якості


Рисунок 9 - Структура управління ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод».

Код

1.1.1 Найменування процесу

Мета процесу
Власник процесу
Критерії оцінки результативності процесу
У1.3
Управління поліпшеннями
Підвищення конкурентоспроможності продукції і розширення ринків збуту
Генеральний директор
1.Доля обсягів нової продукції в загальному обсязі реалізації
2.Сніженіе витрат (пост. або перем.) На виробництво
3.Збільшення обсягів продажів
Постачальники процесу
Вхідні дані
ПРОЦЕС У1.3
Вихідні дані
Споживачі процесу
Найменування підпроцесу
Власник п / процесу
ССК «УІЕ»
ГІ
ГІ
ВТК
БпУК
ВП
СП
Інформація, отримана від споживачів
(У1.1) Комплексний план розвитку підприємства на поточний рік
(У1.2) Інвестиційний план
Результати контролю та вимірювання продукції
Результати внутрішніх аудитів
Дані про невідповідності продукції, процесів
УП1.3 1 Покращення продукції
ГІ
Заходи для включення в комплексний план розвитку підприємства на поточний рік
Протоколи нарад з перспективних розробок
Звіт про результати аналізу СМЯ
Пропозиції щодо КРД, ПРД
ГІ
СП
СП
СП
УП1.3 2 Поліпшення процесів
Нач-к ПДО
УП1.3 3 Поліпшення СМЯ
ГИ-ОПР
УП1.3 4 Моніторинг та вимірювання
ГІ
Учасники процесу
Вища Керівництво ВАТ «НТЕАЗ»,
поч-к ПДО
(Б2.1) Результати оцінки задоволеності споживачів
(Б2.1-Б2.9) Дані для оцінки результативності та пропозиції щодо покращення процесів життєвого циклу
Документація

1.1.1.1 Керівництво за якістю, МІК-ОГТ 8.2-06, МІК-БпУК 8.2-08, МІК-БпУК 8.3-07, МІК-БпУК 8.5-09,, МІК-ВТК 8.2-10, МІК-ВТК 8.2-15, МІК-ЦЗЛ 8.2-12, МІК-БпУК 4.2-01, МІК-БпУК 4.2-03, І-ОП 8.2-002

Рисунок 10 - Карта процесу.

Таблиця 1 - «Результати внутрішніх аудитів на ВАТ« НТЕАЗ »».
Структурний підрозділ
Значні невідповідності
Малозначні невідповідності
2004р., Друге півріччя
2005р., Перше півріччя
2004р., Друге півріччя
2005р., Перше півріччя
СЦ
4
2
5
3
ВП
2
0
3
1
МЦ
5
3
3
2
Ерц
4
2
3
1
ЛДУ
6
3
4
2
ВТК
2
1
2
1
ПДО
3
1
4
1
ЗЦ
4
1
3
1
ВМТП
2
0
3
1
ЦЗЛ
2
1
3
1
БСН
0
0
3
1
ЕМО
2
1
3
2
ВМД
0
0
3
2
ОГЕ
0
0
3
1
ОК
2
0
2
1
АХО
1
0
3
2
ОГК
4
2
3
2
ОГТ
4
1
4
2
Усього:
47
18
57
25

Таблиця 2 - «Результати внутрішніх аудитів на ВАТ« ЮАІЗ »».
Структурний підрозділ
Значні
невідповідності
Малозначні
невідповідності
КПЦ
12
31
ЛЦ
5
22
ЦСМ
2
14
ЦФІ
7
13
ЦКП
0
2
ІЦ
0
0
ЦОП
1
1
Усього:
27
93
У тих випадках, коли на підприємстві не прагнуть до створення повномасштабної корпоративної інформаційної системи, а використовують набір спеціалізованих функціонально-орієнтованих систем, завдання управління якістю можуть вирішуватися і з застосуванням цих систем. Якщо подібна система зачіпає діяльність більшості підрозділів підприємства, то таку систему називають системою корпоративного рівня. Прикладом є система керування електронним документообігом підприємства. Якщо ж система вирішує задачі окремих підрозділів, то це локальна система.
Комп'ютерні системи, що реалізують на підприємстві CALS-технології, можуть бути як системами корпоративного рівня, так і локальними, в залежності від того, які сторони діяльності підприємства вони зачіпають.
Другий підхід може базуватися на окремих досягненнях інформаційних технологій, таких, як аналітичні та інтелектуальні, і бути спрямованим на вирішення окремих завдань, що стоять перед підприємством в області менеджменту якості.
Третій підхід полягає в інформатизації діяльності окремих категорій персоналу, чия робота впливає на якість, за допомогою універсальних чи вузькоспеціалізованих систем. Останній підхід зазвичай асоціюється з автоматизацією системи менеджменту якості, яка визначається вимогами стандартів ІСО 9000.
Корпоративні інформаційні системи та управління якістю.
Існує безліч різних підходів до визначення корпоративних інформаційних систем, кожен з яких не суперечить іншим, але доповнює їх. Як правило, під корпоративною інформаційною системою розуміється комплекс програмно-технічних, методичних і організаційних компонентів, які забезпечують створення, обробку та використання інформації, необхідної для функціонування підприємства і в першу чергу для управління ним. Іноді до описаних вище компонентів відносять також і сукупність всієї інформації, використовуваної в роботі підприємства.
У більш широкому, концептуальному сенсі корпоративну інформаційну систему іноді зручніше визначати як «управлінську ідеологію, об'єднуючу бізнес-стратегію підприємства (з вбудованою для її реалізації структурою) і передові інформаційні технології».
Виходячи з вищенаведених визначень, можна зробити наступний висновок: комп'ютерна система якості - це управлінська ідеологія, яка об'єднує управління підприємством щодо якості (з збудованій для її реалізації структурою) і передові інформаційні технології. Очевидно, що комп'ютерна система якості - це підсистема (або підмножина елементів) корпоративної інформаційної системи, а проблема створення і впровадження комп'ютерної системи якості повинна трактуватися як один з напрямів загальної стратегії автоматизації системи управління підприємством.
З наведених визначень випливає, що в залежності від стратегії автоматизації управління конкретним підприємством на фіксованому етапі комп'ютерна система якості може розглядатися або як цілісний комплекс, призначений вирішення всієї сукупності завдань управління якістю, або просто як сума додатків з певним набором функцій; в цьому випадку мова йде про локальної комп'ютерної системи якості.
Ядром кожної інформаційної системи є втілені в ній концепції управління підприємством. На даний момент існує кілька стандартів управління. Вони являють собою опис найбільш загальних правил, за якими мають проводитися планування і контроль різних стадій виробничого процесу: потреби в сировині, закупівлі, завантаження потужностей, розподіл ресурсів та ін Найбільш відомі стандарти MRP II (Manufacturing Resource Planning), ERP (Enterprise Resource Planning ) і CSRP (Customer Synchronized Resource Planning). У цьому ланцюжку кожний наступний стандарт є розширенням попереднього, включаючи всі нові сфери діяльності підприємства.
Корпоративні інформаційні системи, відповідні вимогам будь-якого з перерахованих вище стандартів, у стані вирішувати досить широке коло завдань управління якістю, а склад вирішуваних завдань залежить від класу системи [].
Інформаційні технології в менеджменті якості.
Останнім часом в інформатиці сформувався новий напрямок - проектування та використання аналітичних та інтелектуальних інформаційних технологій, вже розроблено відповідні інструментальні засоби. Можливості цих технологій дозволяють також підвищити ефективність вирішення багатьох завдань управління якістю. Як приклад можна розглянути три таких технології: багатовимірне сховище даних, оперативну аналітичну обробку даних, інтелектуальний аналіз даних.
Багатовимірне сховище даних - це сукупність засобів, що дозволяють представити дані в цілісному, предметно-орієнтованому вигляді для аналізу і прийняття управлінських рішень. Призначення сховища даних - подання інформації для аналізу проблем, пов'язаних з якістю, в одному місці і в простій, зрозумілій менеджерам структурі. Як відомо, об'єктами якості є діяльність або процес; продукція (результат діяльності або процесів); організація, система чи окрема особа, будь-яка комбінація з них. Проводити аналіз проблем якості безпосередньо на настільки «різношерстих» базах даних системи управління підприємством неефективно, а часто і неможливо. Замість цього необхідні дані витягуються з різних баз даних, перетворюються і потім очищаються, агрегуються, трансформуються, об'єднуються і синхронізовані.
Оперативний аналіз інформації, вміщеній у сховищі даних, може виконуватися з застосуванням комп'ютерних систем класу OLAP, призначених саме для оперативної аналітичної обробки даних. За допомогою подібних систем менеджери, що забезпечують прийняття рішень, можуть переглядати і аналізувати дані саме в тому вигляді, який для них найбільш зручний, агрегувати і деталізувати інформацію, отримувати проміжні підсумки, використовувати графічне представлення інформації, а також випускати звіти, необхідні керівництву підприємства для прийняття рішень.
І, нарешті, технології інтелектуального аналізу даних можуть бути використані при дослідженні проблем якості продукції та підготовці оптимальних рішень. Основне призначення цієї технології - автоматизований пошук (виявлення) раніше невідомих закономірностей у багатовимірному сховищі, використання виявлених закономірностей для прогнозування (інтерполяції та екстраполяції) необхідних даних
Автоматизована інформаційна підтримка систем менеджменту якості, що відповідають вимогам МС ІСО 9001-2000.
Ще одну чудову категорію технологій представляють продукти, створені і створювані спеціально для вирішення інформаційних проблем підприємства, що впроваджує (або впровадив) систему менеджменту якості, що відповідає вимогам МС ІСО 9000. На ринку існує досить багато продуктів (кілька сотень), розроблених спеціально під стандарти серії ІСО 9000-2000.
Ці продукти можна розділити, принаймні, на дві групи. До першої можна віднести специфічні системи управління документообігом, орієнтовані на вирішення типових завдань управління якістю. Другу групу складають інструменти, покликані допомогти при впровадженні або вдосконаленні системи якості. Їм властиві риси експертних систем і систем функціонального моделювання з початковою орієнтацією на завдання управління якістю.
Перехід до нової версії стандартів сімейства ІСО 9000 внесе певні корективи в призначення і функції систем обох груп хоча б тому, що, наприклад, функціональне моделювання бізнес процесів в рамках реалізації процесного підходу переходить з розряду допоміжних засобів управління якістю в одне з основних засобів управління процесами менеджменту якості.
Окремо слід розглянути використання комп'ютерних технологій для підтримки діяльності служб якості. У функції цих служб входять:
- Розробка, підтримка та вдосконалення інструкцій та процедур системи менеджменту якості, а також програм якості за проектами, видами продукції та видами діяльності;
- Оцінка рівня якості на підприємстві, в підрозділах, філіях, у діючих та потенційних постачальників за допомогою оригінальних або запозичених методик;
- Внутрішні та зовнішні аудити системи менеджменту якості, внутрішній і зовнішній контроль якості в цехах, підрозділах і службах підприємства, у діючих та потенційних постачальників;
- Архівування нормативної, довідкової та тематичної документації.
Для підтримки цих функцій може використовуватися весь арсенал методів та засобів, описаних вище.
Вимоги до комп'ютерних технологій управління якістю.
З наведених вище визначень можна зробити висновок, що в залежності від стратегії автоматизації управління конкретним підприємством на фіксованому етапі комп'ютерної системи якості можна розглядати або як цілісний комплекс, або як локальний продукт.
Основними факторами, що визначають цілісність комп'ютерної системи якості, є:
- Концептуальна узгодженість процесів, для автоматизації яких створюється комп'ютерна система якості, яка зберігається протягом всього життєвого циклу;
- Технологічна цілісність, що виявляється в застосуванні погодженого набору промислових інформаційних технологій для управління інформаційними ресурсами підприємства щодо якості;
- Відповідність робочих місць співробітників, діяльність яких впливає на якість, їх посадовим обов'язкам;
- Єдиний регламент експлуатації і обслуговування всіх компонентів комп'ютерної системи якості, що розробляється при її створенні.
Для того, щоб комп'ютерна система якості ефективно вирішувала покладені на неї завдання, вона повинна задовольняти наступним вимогам:
- Адекватність. Комп'ютерна система якості повинна відповідати завданням, для вирішення яких вона створена чи створюється.
- Масштабованість. Здатність комп'ютерної системи якості зберігати адекватність при розвитку організаційної структури і зростанні інформаційного навантаження без серйозної зміни архітектури системи.
- Розширюваність. Комп'ютерна система якості повинна мати можливість розвиватися шляхом виключення і модифікування старих і додавання нових компонентів.
- Надійність. Здатність функціонування комп'ютерної системи якості без збоїв і порушень штатних режимів.
- Збереження інвестицій. При модифікації системи повинні максимально використовуватися раніше придбане та встановлене обладнання та наявні компоненти системи.
- Економічна ефективність. Пряма (або непряма) прибуток, одержуваний за рахунок використання комп'ютерної системи якості, повинна перевищувати витрати на її створення та експлуатацію.
- Безпека. Повинна бути забезпечена захист комп'ютерної системи якості від некоректних чи неавторизованих дій користувачів, а також від несанкціонованого доступу [].
1.2 Управління процесом підготовки виробництва нової продукції.
Підготовка виробництва до випуску нової продукції носить комплексний характер. Цей процес можна наочно представити схематично (рис. 1).
Управління підготовкою виробництва входить в обов'язки функціональних менеджерів.
Підготовка виробництва ділиться на внутрішню і зовнішню. Зовнішню підготовку здійснюють проектні та науково-дослідні інститути, конструкторські бюро та інші організації. Внутрішня підготовка проводиться безпосередньо на підприємстві.
Створення нових конструкцій базується на результатах аналізу попиту на нову продукцію, у яких сформульовано вимоги споживачів до технічних параметрів вироби, їх економічності.
Розробка конструкції виробу складається з декількох етапів:
- Виконання необхідних розрахунків;
- Експериментальні роботи;
- Проектування, конструювання;
- Виготовлення дослідних зразків;
- Коригування конструкторської документації за результатами складання приймальної комісії дослідного зразка (партії), установчої серії, головний (контрольної) серії.
Після цього розробляється технологія виробництва, що включає:
- Створення документації на технологічні процеси;
- Проектування і виготовлення спеціального технологічного устаткування і оснащення.
Наступний етап - постановка нової техніки на виробництво:
- Постачання;
- Монтаж;
- Налагодження засобів технічного оснащення виробництва;
- Приймальні випробування серійної та масової продукції.
На кожній стадії підготовки виконуються наступні роботи: науково-дослідні (теоретичні та експериментальні); розрахункові, проектні, економічні. Вони можуть здійснюватися на конкретних стадіях, можуть повторюватися на кількох стадіях, відрізняючись змістом. Так, економічні розрахунки необхідні на всіх стадіях, але виконуються вони з різним ступенем деталізації і уточнюються.
Порядок розробки і затвердження технічних завдань, випробувань дослідних зразків, проведення приймальних випробувань серійної та масової продукції; функції замовників, розробників, виробників і споживачів нової продукції регламентуються відповідними стандартами та методичними матеріалами [].
Структура органів підготовки виробництва визначається такими факторами, як новизна, складність, тип виробництва, частота оновлення продукції.
На великих машинобудівних підприємствах з масовим і крупносерійним виробництвом підготовка виробництва нових виробів ведеться централізовано під керівництвом головного інженера. Головному інженеру підпорядковуються головний конструктор, головний технолог, начальник лабораторії, начальник планового відділу, економісти, соціологи, програмісти. Обробка створюваних конструкцій відбувається в експериментальному цеху чи дослідному виробництві. Технологічна підготовка здійснюється в цехах.
На підприємствах з одиничним і дрібносерійним виробництвом застосовується децентралізована або змішана система підготовки виробництва. Одні підрозділи займаються конструюванням виробів, інші - технологічною підготовкою. Як правило, на невеликих підприємствах конструкторська і технологічна підготовка зосереджена в технічному відділі, який підпорядковується головному інженеру.
Менеджери контролюють виконання графіка підготовки виробництва.
План підготовки виробництва складається на основі об'ємних і трудових нормативів і включає перелік об'єктів підготовки, обсяги робіт, терміни їх виконання по стадіях і етапах, кінцеві і найважливіші проміжні результати, тривалість підготовки, кошторис витрат.
Зміст і обсяг робіт конструкторської підготовки виробництва залежить від виду виробів приймаються, їх новизни і складності.
Конструкторська підготовка виробництва включає процеси формування комплексу інженерно-технічних рішень по об'єктах виробництва, які забезпечують готовність виробництва до оперативного освоєння і стабільному випуску нових виробів. Вона складається з інженерного прогнозування; параметричної оптимізації об'єктів виробництва; дослідно-конструкторських робіт з використанням функціонально-вартісного аналізу; забезпечення виробничої, експлуатаційної технологічності конструкції виробу.
Інженерне прогнозування здійснюється в контакті з інноваційним менеджером і має на меті виявити, які нововведення можуть з'явитися протягом прогнозованого періоду. На цій стадії визначаються терміни і порядок промислового освоєння нових виробів; темпи оновлення та масштаби розповсюдження нових технічних рішень, матеріалів, технологій. Встановлюються можливі обмеження розвитку об'єктів (ресурсні, технічні, соціальні, економічні, екологічні).
Параметрична оптимізація - процес, пов'язаний із забезпеченням оптимального ряду параметрів і типорозмірів продукції, що випускається. На цій стадії визначають оптимальний обсяг випуску продукції.
У процесі дослідно-конструкторських робіт матеріалізуються ідеї конструктора у дослідних зразках, які будуть доведені до промислового виробництва.
Забезпечення технологічності конструкції необхідно для досягнення необхідної якості виробленої продукції. Відпрацювання конструкції на технологічність здійснюється розробниками конструкторської та технологічної документації, підприємством-виробником та замовником. Для оцінки технологічності конструкції застосовуються такі показники:
- Трудомісткість виготовлення виробу, вимірювана в нормочасах;
- Питома матеріаломісткість вироби, обумовлена ​​як відношення витрат матеріалу на один виріб до величини корисного ефекту.
Ці показники порівнюються з встановленими стандартами.
Більш детально процес організації розробки та контролю якості нового виробу показаний на схемі рис. 2 []
При конструюванні за допомогою ЕОМ виконуються чотири етапи:
1. пошук принципових рішень;
2. розробка ескізного варіанту конструкції;
3. уточнення та доопрацювання конструкції;
4. розробка робочих креслень.
Технологічна підготовка виробництва - сукупність заходів щодо забезпечення технологічної готовності виробництва. Технологічна готовність виробництва означає наявність повних комплектів конструкторської та технологічної документації, технологічного оснащення для випуску запланованого обсягу продукції з урахуванням встановлених технічно-економічних показників.
Менеджер забезпечує узгодженість у роботі конструкторів і технологів.
Це важливо для забезпечення високого рівня стандартизації, уніфікації технологічних процесів та їх елементів, зниження трудомісткості і скорочення термінів підготовки виробництва.
Технологічні процеси діляться на типові і перспективні.
Для типового технологічного процесу характерно єдність змісту і послідовність більшості технологічних операцій та переходів для групи виробів із загальними конструкторськими принципами.
Перспективний технологічний процес передбачає випередження або відповідність прогресивному світовому рівню розвитку технології виробництва.
Управління проектуванням технологічного процесу здійснюється на основі маршрутних та операційних технологічних процесів.
Маршрутний технологічний процес оформляється маршрутною картою, в якій встановлюються перелік і послідовність технологічних операцій, тип обладнання, на якому ці операції будуть виконуватися; застосовувана оснащення; укрупнена норма часу без вказівки переходів і режимів обробки.
Операційний технологічний процес є більш детальним. Він деталізує технологію обробки та збирання до переходів і режимів обробки. Тут оформляються операційні карти технологічних процесів.
Перша партія нової продукції виготовляється на базі маршрутного технологічного процесу. Технологічний процес перевіряється і уточнюється, проектується майбутня оснащення і орієнтовно визначається потреба в робочій силі, обладнанні і т.п. На основі маршрутного технологічного процесу виготовляється і збирається дослідний зразок виробу і пред'являється приймальної комісії. Дослідний зразок продемонструє на спеціальних виставках, щоб виявити споживачів нової продукції і сформувати портфель замовлень.
Менеджер спільно з технологами може брати участь у розробці методів технічного контролю.
Це доцільно, тому що в будь-якої конструкції машин є деталі, які вимагають перевірки їх якості в процесах виготовлення і випробування. Порушення технологічного процесу призводить до шлюбу, погіршення якості продукції, що випускається.
Менеджер контролює технологічну дисципліну.
Необхідно дотримання точної відповідності технологічного процесу виготовлення виробу вимогам технологічної та конструкторської документації.
Розроблений технологічний процес повинен бути економічним і прогресивним.
Економічність технічної підготовки виробництва забезпечується за кількома напрямками. Перш за все встановлюється однаковість а застосовувані методи обробки чи складання виробу, тобто досягається технологічна стандартизація. Використання типових технологічних процесів дозволяє скоротити обсяг робіт з проектування нових технологічних процесів і тривалість періоду технологічної підготовки виробництва. Важливу роль в економії витрат часу грає стандартизація оснащення. Великий вплив роблять фактори, пов'язані з використанням дорогого високопродуктивного обладнання.
Організація і управління процесом технологічної підготовки виробництва націлені на застосування прогресивних технологічних процесів, обладнання, оснащення, засобів автоматизації виробничих процесів, принципів і методів роботи керівників і виконавців.
Для організації технологічної підготовки виробництва формується чи вдосконалюється організаційна структура служб технологічної підготовки виробництва, визначаються її взаємозв'язку і взаємини з іншими службами, відповідальні виконавці, їх обов'язки та завдання. Організаційна структура повинна відповідати наступним вимогам:
- Раціональний розподіл функції між службами технологічної підготовки виробництва;
- Чітка організація документообігу;
- Можливість швидкого реагування на рішення нових завдань;
- Виключення дублювання функцій;
- Здійснення технологічної підготовки виробництва за планом, в якому міститься наступна інформація: склад, обсяг і терміни робіт; розподіл робіт з технологічним підрозділам і виробничим службам; план раціональної організації робіт, що враховує можливість скорочення термінів.
При плануванні технологічної підготовки виробництва враховуються тип виробництва, програма і номенклатура продукції, що випускається, складність виробів, наявність відповідних технологічних процесів, технологічного устаткування, оснащення, технічного рівня виробництва і управління.
Контроль за ходом технологічної підготовки виробництва передбачає виявлення відхилень, встановлення їх причин і прийняття оперативних управлінських рішень по нормалізації процесу підготовки виробництва.
Документація з технологічної підготовки виробництва включає: технічне завдання; технічний проект - коли приймаються принципові технічні та організаційні рішення, які є основою для робочого проекту. За обгрунтованість технологічних параметрів і якість продукції, що встановлюються в технологічній документації, відповідає головний технолог.
На діючому підприємстві можуть використовуватися різні варіанти організації підготовки виробництва нової продукції: підготовка і освоєння виробництва нового виробу ведеться із зупинкою діючого виробництва або паралельно з ним; організується модернізація виробленого вироби або експериментальне виробництво.
Таким чином, створення нової продукції - складний багатогранний процес. Він тісно пов'язаний з наукою і виробництвом. Від рівня організації підготовки виробництва, від швидкості і точності виконання всіх необхідних робіт залежить тривалість шляху від наукових і технічних розробок до повного освоєння випуску нової продукції. Висока якість і завершеність робіт на всіх стадіях забезпечують досягнення запроектованих техніко-економічних показників.
Вся система організації виробництва нової продукції повинна забезпечувати конкурентноздатність нової продукції [].
1.3 Управління технічним рівнем та якістю нової продукції.
У ринковій економіці зрівняні права виробників і споживачів нововведень. Вони самі знаходять своє місце на ринку. При цьому їх мотивації виходять з фінансового виграшу і максимілізації споживчого ефекту. Іншими словами, зв'язок виробником і споживачем здійснюється через реальні, визначені ринком фінансові та цінові критерії. Потрібно враховувати, що споживач має вибір між нововведеннями. Саме споживач вибирає найбільш кращі властивості. Якість нової продукції визначається як ступінь відповідності вимогам споживачів.
Показники якості (техніко-економічні, експлуатаційні та інші параметри), які визначаються технічними умовами, контролюються виробниками.
Технічний рівень продукції контролюється на наступних стадіях життєвого циклу:
- Розробки,
- Виробництва,
- Експлуатації.
Оцінка технічного рівня виробляється споживачами та виробниками.
Виробники можуть орієнтуватися на кращі вітчизняні та світові аналоги, на вимоги міжнародних і національних стандартів, результати попередніх і приймальних випробувань дослідних зразків.
Підвищення технічного рівня продукції означає втілення в ній нових, не реалізованих раніше науково-технічних знань і повинно забезпечити позитивний ефект від експлуатації нових виробів.
До оцінки технічного рівня машин і устаткування, що належать різним «нішах», застосовується диференційований підхід. Це означає, що враховується не тільки виробнича операція, що виконується машиною, але і «ніша», де вона реалізується.
В кожному технічному нововведенні втілені наявні на конкретний момент науково-технічні знання. Безумовно, науково-технічні знання не піддаються безпосередньому кількісному вимірюванню. Тому оцінка технічних нововведень може бути тільки відносна, на основі порівняння машин і устаткування, призначених для реалізації аналогічних виробничих функцій. Іншими словами, технічний рівень оцінюваного виробу виконується шляхом порівняння з кращим, у сенсі технічних можливостей, світовим рівнем.
Розрізняють технічний і техніко-економічний рівні.
Під технічним рівнем розуміють ступінь втілення в новій продукції накопичених знань про найбільш повне і точному виконанні виробничих цілей відповідно до функціонального призначення.
Під техніко-економічним рівнем розуміють ступінь втілення в продукції науково-технічних знань найбільш повному і точному виконанні виробничої мети найбільш економічним способом.
З позицій споживача техніко-економічний рівень представляється як компроміс між вигодою, одержуваної від цього рівня, і витратами на придбання відповідного обладнання. З позицій же виробника - це компроміс між відпускною ціною на виріб з певним рівнем досконалості і витратами на його забезпечення. У такій постановці йдеться скоріше не про техніко-економічному рівні, а про конкурентоспроможному технічному рівні. Відзначимо, що існує єдиний світовий конкурентоспроможний рівень конкретних видів техніки.
При оцінці достоїнств машин і устаткування враховуються не тільки технічні, але й економічні характеристики.
Підвищення технічного рівня - процес, пов'язаний зі створенням і впровадженням в практику ресурсозберігаючої техніки. Іншими словами, в порівнянні з заміщається аналогами нова техніка повинна мати більш високою продуктивністю, єдиної потужністю, надійністю і економічністю, як у виробництві, так і в експлуатації. При цьому техніці, що займає різні виробничі «ніші», відповідають свої пріоритетні напрямки підвищення технічного рівня. Так, для одних машин важливо домогтися підвищення продуктивності, для інших - потужності чи іншого параметра функціонального призначення. Удосконалення техніки пов'язано з підвищенням її надійності і довговічності.
Надійність - одне з головних властивостей виробу, що визначає поряд з продуктивністю його ефективність. Надійність визначається з інтересів споживачів.
Вирішальний вплив на досконалість техніки робить рівень наукового забезпечення, тому що саме на етапі наукових досліджень закладається потенціал нововведень, який через проектно-конструкторські роботи матеріалізується у виробництво.
У країнах з ринковою економікою системи управління технічним рівнем і якістю роблять акцент на запобігання помилок саме на стадії виробництва виробу. Превентивна концепція управління технічним рівнем і якістю перспективна і для вітчизняних виробників. Для цього потрібно приділяти пріоритетну увагу створенню таких умов:
- Наявність виробничого устаткування, здатного за своїми характеристиками підтримувати необхідний рівень продукції;
- Оснащення устаткування мікропроцесорними пристроями контролю, діагностики та регулювання роботи;
- Інформаційне, програмне і апаратне забезпечення роботи обладнання;
- Наявність необхідного резерву виробничих потужностей для підтримки стабільного режиму роботи;
- Забезпечення ефективного технічного обслуговування та ремонту, критерієм якого служать стабільність параметрів технологічних процесів і відсутність шлюбу [].
Виявлення дефектів на ранніх стадіях сприяє досягненню високого технічного рівня і якості продукції.
Визначальною передумовою досягнення світового технічного рівня є наявність кваліфікованих кадрів.
Досвід Японії підтверджує, що тільки завдяки цілеспрямованій роботі по вихованню почуття відповідальності за технічний рівень створюваних машин і устаткування, за якість роботи цієї країні вдалося досягти лідируючого положення в технологічному відношенні. Сьогодні Японія має самим грамотним у світі персоналом з точки зору володіння наукою управління технічним рівнем і якістю продукції застосуванням її.
Для Росії один із чинників підвищення технічного рівня вітчизняної продукції полягає в міжнародному співробітництві в галузі науки і техніки, зокрема у закупівлі за кордоном ліцензій, впровадженні у практику міжнародних стандартів.
У даному контексті під ліцензією розуміється надання іноземним контрагентом за певну винагороду прав на використання винаходів, промислових зразків, ноу-хау (повністю або частково конфіденційні знання технічного, економічного, адміністративного, фінансового характеру, використання яких забезпечує переваги особі, яка отримала їх), технічної документації і послуг типу інжинірингу. Все це оформлюється спеціальною угодою.
Ліцензії можуть бути продані і на власне велике нововведення, що буде сприяти контролю за технічним рівнем певного виду продукції.
Найважливішим фактором підвищення конкурентоспроможності продукції на світовому ринку стало створення системи сертифікації. Сертифікація широко поширена у світовій практиці. Поряд з національними функціонують і міжнародні організації, наприклад Міжнародна організація по стандартизації, Міжнародна електротехнічна комісія (МЕК), Європейська економічна комісія (ЄЕК) та інші.
Сертифікація - це комплекс дій, за допомогою яких незалежною стороною перевіряється і засвідчується відповідність продукції вимогам певних нормативно-технічних документів. Наявність на продукцію сертифіката (документа), виданого авторитетним органом, що має великий кредит довіри, полегшує висновку внутрішніх договорів, вихід продукції на світовий ринок.
У багатьох країнах з ринковою економікою не може бути представлена ​​на внутрішній ринок продукція, яка не має сертифіката, що підтверджує її відповідність вимогам стандарту.
Сертифікація передбачає проведення типових випробувань та державного нагляду за якістю сертифікованої продукції шляхом періодичних випробувань її зразків; оцінку умов виробництва (атестацію виробництва).
Після проведення типових випробувань видається сертифікат відповідності на продукцію, а після оцінки умов виробництва, крім сертифіката на продукцію, видається атестат виробництва, що підтверджує здатність виробництва забезпечувати протягом певного часу відповідну якість.
Оцінка нової продукції на відповідність світовому технічному рівню включає чотири основних етапи:
- Визначення номенклатури показників, необхідних для оцінки;
- Формування групи аналогів встановлення значень їх показників;
- Виділення базових зразків з групи аналогів;
- Зіставлення оцінюваного зразка з базовими.
Номенклатура показників, що застосовується для оцінки, повинна забезпечувати порівнянність різних зразків продукції одного виду, прийматися однаковою для всіх аналогів і оцінюваної продукції. Вона формується з урахуванням міжнародних стандартів. Крім оціночних номенклатура включає класифікаційні показники (значення і область застосування даного виду продукції). Ці показники дозволяють віднести наявні на світовому ринку зразки до групи аналогів оцінюваного виробу. До класифікаційним показників відносяться, наприклад, параметри типорозмірів продукції (потужність двигуна, вантажопідйомність тощо); показники наявності додаткових пристроїв або властивостей продукції (наприклад, холодильник зі звуковим сигналом); показники виконання продукції, що визначають область її застосування; показники, що визначають групу споживачів, та ін
До групи аналогів при оцінці продукції входять перспективні і експериментальні зразки, надходження яких на світовий ринок прогнозується на період випуску оцінюваної продукції. Оцінюючи своєї продукції в цю групу входять зразки, що реалізуються на світовому ринку.
Для прогнозу значень показників перспективних зразків проводяться:
- Аналіз сформованих тенденцій змін значень показників;
- Патентні дослідження та оцінка термінів реалізації перспективних технічних рішень, спрямованих на поліпшення показників даного виду продукції.
Після формування групи базових зразків проводиться попарне їх порівняння з оцінюваним виробом. Результати порівнянь можуть бути наступними:
- Оцінюється, поступається базовому зразку, якщо вона поступається йому хоча б по одному показнику, не перевищуючи його за жодним з інших;
- Оцінюється, рівноцінна базовому зразку, якщо значення їх усіх показників збігаються;
- Продукція перевищує світовий рівень, якщо перевершує кожен базовий зразок.
Оцінка технічного рівня машин і устаткування на стадії серійного виробництва передбачає спостереження за сертифікацією. Показники сертифікації є індикаторами міжнародного визнання.
Розглянуті напрями управління технічним рівнем і якістю нової продукції мають наскрізний характер - від мікро-до макрорівня.
Однак на мікрорівні існує внутрішня система управління технічним рівнем і якістю нової продукції. Велику допомогу тут може надати застосування вибіркового методу. Вибірковий метод корисний, коли проводяться сертифікаційні випробування і оцінюється міцність, надійність та інші параметри нової продукції. Вибірковий метод може бути застосований і для контролю стабільності технологічних процесів (заснованих на нових технологіях) [].
При оцінці нової продукції слід враховувати взаємозв'язок (рис.3)
Статистична теорія дає два основні методи контролю: дискретний і безперервний. При дискретному методі перевірка виробів здійснюється при прийомі партії і на виході з виробництва. Безперервний контроль передбачає регулярне спостереження за ходом і результатами процесу виробництва.
Виробник контролює якість нової техніки на всіх стадіях виробництва. Якість нової техніки, придбаної споживачем, оцінюється через якість виробленої на ній продукції.
Для контролю якості використовується так звана мала вибірка.
Суть методу полягає в тому, що з усієї сукупності (генеральної - N) відбирається мале число одиниць n (вибіркова сукупність не більше 20). Для кожної вибірки обчислюється вибіркова середня ( ) Або частка (W) і вибіркова дисперсія (σІ): ;
;
(M - число дефектів, відмов і т.п.);
.
Величина n-1 називається числом ступенів свободи (r) для дисперсії. Це число варіантів, які можуть мати довільні значення без зміни середньої величини.
У малій вибірці дисперсія генеральної сукупності невідома, тому для її оцінки використовується дисперсія малої вибірки ( ). Для оцінки параметрів генеральної сукупності за результатами малих вибірок використовується розподіл Стьюдента (t - критерій). Для кожного значення n в таблицях розподілу Стьюдента є t - функція та її розподіл.
Середня і гранична помилки малої вибірки визначаються за формулами:
, Де ;
, Де t - нормоване відхилення.
Статистичні методи можуть бути корисні, коли потрібно визначити очікувані результати при внесенні змін або удосконалень в конструкцію машини. Для цього необхідно провести серію випробувань і проаналізувати їх результати. Середні значення параметрів удосконалених виробів порівнюються з параметрами контрольної партії, виготовленої в колишніх умовах. Розрахунок може бути виконаний із застосуванням середніх лінійних відхилень.
При оцінці ступеня удосконалення техніки важливо відповісти на питання, наскільки нова техніка більш прогресивна і який конкретно ефект отримає споживач від її використання. Розрахунок переваг нової техніки може виходити з таких передумов:
а) порівнюються габарити придбаної техніки і замінної:
R і R - Відповідно довжина нової і замінної машини,
Г і Г - Ширина нової і замінної машини,
Е і Е - Нової і замінної машини;
б) зіставляється потужність нової і замінної машини:
V і V - Потужність нової і замінної машини,
w і w - Продуктивність нової і замінної машини;
в) корисно порівняти і трудомісткість обслуговування:
Т і Т - Зона обслуговування на новому та старому обладнанні.
Перші три параметри мають значення при вирішенні питання розміщення нової техніки на наявних у споживача виробничих площах. Такі параметри, як потужність і продуктивність, дозволяють визначити ступінь прогресивності нової техніки. Зона обслуговування дозволяє визначити більш точно необхідну кількість працівників для обслуговування нової техніки.
Позначимо через
- Ступінь досконалості за габаритами,
- Ступінь досконалості по потужності і продуктивності,
- Ступінь досконалості по трудомісткості обслуговування,
- Загальну оцінку рівня досконалості.
Тоді отримаємо: = .
Подальші розрахунки здійснюються таким чином:
;
= ; = .
В основі оцінки ступеня досконалості можуть бути й інші техніко-економічні характеристики. Число зіставляються параметрів залежить від особливостей техніки. Проте суть полягає у знаходженні позитивних і негативних відхилень нової техніки від замінної.
Проводячи випробування нової техніки, слід враховувати, що результати одиничних випробувань параметрів нової техніки можуть виявитися випадковими.
Якщо , То ефект удосконалення вважають значимим. В іншому разі зміни, що вносяться в конструкцію або технологію, не приведуть бажаного результату.
Випробування техніки - це процес, пов'язаний з послідовною зміною станів у часі. Наприклад, комп'ютер в даний час справний, а через якийсь час перестав працювати. Сталася подія, зване відмовою. Відмови служать характеристиками надійності.
Характеристика надійності заснована на двійковій оцінці стану елементів і виробів: працездатне - непрацездатне. Відмова - це подія, в результаті якого окремий елемент або весь пристрій не працює. Відмова розглядається як випадкова подія, а всі характеристики надійності носять імовірнісний характер.
Випробуванню піддається деяке число виробів N , І фіксуються моменти виникнення відмов. Випробування припиняються, як тільки будуть встановлені закономірності відмов.
Основні характеристики надійності:
- Імовірність безвідмовної роботи;
- Імовірність відмови ;
- Частота відмов;
- Інтенсивність відмов;
Т - Середній час безвідмовної роботи.
Імовірність безвідмовної роботи характеризує ймовірність відсутності відмов при заданих умовах експлуатації протягом певного заданого інтервалу часу: , Де t - Час напрацювання на відмову;
- Заданий час роботи.
Безвідмовна робота техніки і поява відмови - події несумісні і протилежні.
Імовірність безвідмовної роботи - спадна функція часу, що володіє наступними властивостями: у початковий момент часу (при t = 0) Р (0) = 1, а при P (t) прагне до нуля.
Частота відмови визначається за формулою:
, Де - Число зразків техніки, які відмовляють за одиницю часу;
- Число зразків, які зазнали випробувань в інтервалі.
Відзначимо, що , Де - Кількість зразків, справно працювали на початку інтервалу і залишилися працездатними в кінці цього інтервалу.
Інтенсивність відмов знаходиться за формулою: , Де - Число зразків, відмовили за одиницю часу; - Середнє число справно працювали зразків за той же проміжок часу.
Середній час безвідмовної роботи визначається як математичне сподівання неперервної випадкової величини - часу роботи техніки.
Управління якістю нової техніки може здійснюватися і на основі експертних оцінок. Для цього залучаються незалежні експерти, найбільш компетентні в даному виді техніки.
Крім знання технічних характеристик і технології, експерт повинен володіти ситуацією на ринку нововведень, щоб віддати перевагу саме тій техніці, яка буде користуватися попитом на ринку. Експерту необхідно висловитися і щодо ціни на нову техніку.
Експерти відбирають сукупність параметрів, що характеризують кожен представлений зразок техніки з точки зору експлуатаційних, технологічних, конструкторських, ергономічних та інших властивостей.
Оскільки між різними характеристиками техніки існує взаємозалежність, для її оцінки може бути застосовано регресійний аналіз [].
Після визначення параметрів експерти оцінюють їх значущість. Кожен експерт виставляє оцінки параметрами і прогнозує їхнє. Потім результати експертизи обробляються і аналізуються.
Найбільш поширений метод парних порівнянь з використанням бальних оцінок.
Зразки техніки (їх параметри) пред'являються попарно одному або декільком експертам. Експерт віддає перевагу одному об'єкту в порівнянні з іншим чи вважає їх рівними, використовуючи нормовану шкалу (в якій дана ступінь перевагу). Наприклад, може бути застосована шкала з сімома поділами (S = 3; 2; 1; 0; -1; -2; -3). Порівнюються зразки А і В. при оцінці можуть спостерігатися наступні переваги:
- Сильне перевагу А;
- Перевагу А;
- Слабке перевагу А;
- Відсутність переваги;
- Слабке перевагу В;
- Перевагу В;
- Сильне перевагу В.
Результати експертного опитування вважаються надійними, якщо узгодженість думок експертів висока. Ступінь узгодженості думок експертів оцінюється коефіцієнтом конкордації (W):
,
де m - кількість оцінюваних варіантів;
N - кількість експертів;
S - різниця між сумою квадратів сум рангів і середнім квадратом суми, для чого сума рядків зводиться в квадрат і ділиться на кількість рядків.
Коефіцієнт конкордації має межі . При 0,3> W - узгодженість думок експертів незадовільна; при 0,3 <W <0,7 - середня; при W> 0,7 - висока.
Інноваційні менеджери підприємства-виробника і підприємства-споживача можуть бути спостерігачами в експертній комісії, але не можуть брати участь в оцінці пред'явленого зразка.
При визначенні переваги враховується і ціна нової техніки, що важливо як для підприємства-виробника, так і для підприємства-споживача. Ціна відображає економічні інтереси. Ціна споживання включає витрати, пов'язані з придбанням нової техніки: транспортування, монтаж, навчання персоналу тощо Для споживача важливий мінімум ціни споживання, а не продажної ціни, тому багато західні фірми-виробники пропонують споживачеві провести розрахунок витрат на експлуатацію техніки, що придбається.
Управління якістю готової нової техніки передбачає також правильне відображення параметрів, що має значення для виходу на ринок та організації системи післяпродажного обслуговування.
Висновки:
- Якість нової техніки у споживача оцінюється через якість виробленої на ній продукції,
- При організації розробки нової продукції необхідно контролювати її якість, показники якості (техніко-економічні, експлуатаційні та ін) контролюються виробником.
2 Управління якістю продукції на прикладі ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод».
2.1 Характеристика і структура ВАТ «НТЕАЗ».
Досліджуване мною підприємство "Нижньотуринський електроапаратний завод" був створений у січні 1958 року на базі "Нижньотуринський металургійного заводу". У 1992 році "Нижньотуринський електроапаратний завод" за Державною програмою приватизації був перетворений в акціонерне товариство відкритого типу. Чисельність працюючих в даний час - 630 чоловік.
Виробничо-господарська діяльність ВАТ "Нижньотуринський електроапаратний завод", його права та обов'язки регулюються законом про підприємницьку діяльність. Управління ВАТ "Нижньотуринський електроапаратний завод" здійснюється відповідно до Статуту. ВАТ "Нижньотуринський електроапаратний завод" є юридичною особою, користується правами і виконує обов'язки, пов'язані зі своєю діяльністю.
Управління підприємством здійснюється на базі сформованої організаційної структури. При розробці системи управління було забезпечено ефективне розподіл функцій управління за підрозділами. При цьому враховувалося виконання наступних умов:
- Рішення одних і пов'язаних з ними питань не повинно перебувати у віданні різних підрозділів;
-Всі функції управління повинні входити в обов'язки керуючих підрозділами;
-На даний підрозділ не має покладатися вирішення питань, які ефективніше вирішувати в іншому.
Система управління може змінюватися в часі відповідно до динаміки масштабів і змістом функцій управління.
У системі управління ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод» дотримується принципів, вироблених А. Файолем, більшість з яких зберігає свою актуальність і зараз.
Сукупність універсальних принципів управління А. Файоля.
1. Розподіл праці. Спеціалізація підвищує продуктивність, тому процес виробництва повинен бути розділений на спеціалізовані і піддаються управлінню частини.
2. Повноваження і відповідальність. Повноваження наказувати завжди породжують відповідальність.
3. Дисципліна. Дисципліна підтримує ефективність керівництва. Дисциплінарні правила повинні бути чітко визначеними і обов'язковими для всіх.
4. Єдиноначальність. Працівник отримує накази тільки від одного начальника. Наказувати «через голову» безпосереднього начальника забороняється.
5. Єдність напряму діяльності. Кожна група, що діє в рамках однієї мети, має свій план і одного керівника. Дублювання неприпустимо.
6. Підпорядкованість особистого інтересу спільної мети. Інтереси організації стоять вище інтересів будь-якого працівника або групи працівників.
7. Винагорода. Винагорода відповідає виконаній роботі. Перевиконання завдань заохочується.
8. Централізація. Ступінь централізації залежить від конкретних обставин і повинна служити справі. Централізація влади поєднується з делегуванням частини повноважень зверху вниз.
9. Скалярний ланцюг. Скалярний ланцюг - це ланцюг керівників зверху до низу. Накази повинні виконуватися послідовно по ланцюгу. Неприпустимо відмовитися від ієрархії без необхідності, але не меншою помилкою є і підтримка цієї ієрархії, якщо вона завдає шкоди справі.
10. Порядок. Працівники та матеріали повинні бути на своєму місці в потрібний час.
11. Рівність і справедливість. До всіх працівникам слід ставитися як до рівних і з повагою.
12. Стабільність персоналу. Зайва плинність кадрів - свідоцтво поганого керівництва. Вона знижує ефективність організації. Середній працівник або керівник, який дорожить своїм місцем, краще талановитого, який «літає» з місця на місце.
13. Ініціатива. Ініціатива дозволяє відчувати себе активною частиною організації. Вона підвищує продуктивність і повинна підтримуватися керівництвом.
14. Корпоративний дух. Відчуття єднання те саме відчуття гармонії. В єднанні - сила.
Ці принципи охоплюють широкий спектр проблем організації - від розробки раціональної системи її управління до принципів побудови її структури і функцій менеджменту [22, C. 134].
Між підрозділами підприємства присутні як вертикальні (зв'язки керівництва і підпорядкування - ланцюг від генерального директора до начальників цехів), так і горизонтальні (зв'язку кооперацій рівноправних елементів - зв'язки між начальниками цехів) зв'язку. В основу структури управління покладена змішана система управління виробництвом, в якій поєднується лінійна і функціональна системи. Головним у такій структурі управління є те, що виконання конкретних (спеціалізованих) функцій управління покладається на професіоналів, що і визначає спеціалізацію їх діяльності в системі управління. Це означає, що фахівці одного профілю об'єднані в конкретні функціональні структурні підрозділи (відділ, підвідділ, сектор, група), щоб сприяти ефективному управлінню на лінійному рівні. Такими підрозділами є: відділ головного технолога, відділ головного конструктора, відділ головного економіста, відділ матеріально-технічного постачання, виробничо-диспетчерський відділ, бухгалтерія, відділ головного механіка, відділ головного енергетика та інші. Керівники функціональних структурних підрозділів реалізують свої рішення або через основного лінійного керівника, або через вищестоящих керівників функціонального призначення (тільки в межах своїх повноважень). Рішення, підготовлені функціональними підрозділами, розглядаються і затверджуються лінійним керівником, який передає їх підлеглим підрозділам. Головною особливістю є подвійне підпорядкування структурних підрозділів: по-перше, лінійному керівнику, що віддає накази, розпорядження, вказівки, а по-друге, функціональне управління цими структурами здійснюється за допомогою нормативів, стандартів, лімітів та планів. Також особливістю є те, що вказівки. Розпорядження і накази регламентовані, ранжовані, таким чином визначається черговість і своєчасність їх виконання: встановлюється управлінський порядок.
Достоїнствами такої системи управління є:
- Подальший поділ управлінської праці (спеціалізація);
- Виключається дублювання управлінських функцій;
- Розвиток функціональної професійної компетентності;
- Звільнення лінійних керівників від вирішення суто функціональних проблем.
Але також і є свої недоліки:
- Сповільненість технологічного процесу прийняття рішень;
- Схильність підрозділів до реалізації своїх функціональних інтересів;
- Зниження прямої відповідальності за результати рішень;
- Тенденція надмірної централізації.
На підприємстві основним виробничим ланкою є цех. Начальники цехів підпорядковуються керівнику підприємства, а начальникам цехів у свою чергу підпорядковуються старші майстри. Старшим майстрам підпорядковуються майстри дільниць. Основні виробничі цехи: складальний, механічний, заготівельний, а також інструментальний і енерго-ремонтний ділянки розташовані в головному корпусі. Крім цього завод має достатньо розвиненою інфраструктурою, до якої входять службово-побутовий корпус, компресорна станція, транспортна дільниця, ремонтно-будівельна дільниця, більшість складських приміщень, автозаправна станція, станція нейтралізації промислових стоків, каналізаційна насосна станція. Окремо на території заводу розташовуються ливарно-гальванічний ділянку та інженерно-лабораторний корпус. Основною продукцією, що випускається підприємством, є високовольтна апаратура: маломасляние вимикачі, вакуумні вимикачі, роз'єднувачі внутрішньої установки, струмоприймачі, розподільні пристрої.
В умовах ринкової економіки головними критеріями системи управління підприємства служать конкурентоспроможність і ефективність. Ці два поняття нерозривно пов'язані між собою. Від їх рівня, від їх стану залежить дієздатність підприємства, його здатність виживати і успішно функціонувати в сучасних умовах.
Управлінська діяльність виступає як один з найважливіших чинників ефективного функціонування підприємства. Сучасна система управління передбачає три основні напрями діяльності:
- Виробничо-технічну діяльність з проектування, освоєння та створення нових видів продукції, нової техніки, прогресивної технології;
- Управлінську діяльність з координації дій, забезпечення впорядкованості та узгодженості виробничих процесів;
- Управлінську діяльність з організації дій підприємства на ринку товарів і послуг.
Належне, найбільш оптимальне здійснення цих основних напрямків діяльності сучасної системи управління підприємством дозволяє забезпечити ефективне ярмо функціонування.
Найважливішими принципами сучасного управління є:
- Відмова від управлінського раціоналізму класичних шкіл менеджменту;
- Розгляд підприємства як цілісної системи;
- Застосування до управління ситуаційного підходу;
- Визнання необхідності розробки та реалізації системи стратегічного управління підприємством;
- Поворот бізнесу до управління організаційної культурою;
- Визначальне значення формування і функціонування інноваційного менеджменту;
- Усвідомлення провідної ролі лідера в організації;
- Визнання соціальної відповідальності менеджменту.
Діяльність вищої ланки управління регламентується Федеральним законом «Про акціонерні товариства». Стратегічне керівництво підприємством здійснює Рада директорів, очолюваний Головою Ради директорів. Оперативне керівництво - Генеральний директор, який є вищою посадовою особою, підзвітним Раді директорів і загальним зборам акціонерів. Генеральний директор є Головою стратегічного комітету, який розробляє стратегію розвитку підприємства і після затвердження Радою директорів забезпечує її виконання. Правовими актами встановлені: загальні збори акціонерів, рада директорів і генеральний директор, які обираються загальними зборами акціонерів.
Рада директорів виробляє загальний напрямок економічного і соціального розвитку підприємства, встановлює порядок розподілу чистого прибутку, приймає рішення про випуск цінних паперів за поданням керівника підприємства, про покупку цінних паперів інших підприємств, вирішує питання створення і припинення діяльності філій, дочірніх підприємств та інших відокремлених підрозділів. На Раді директорів вирішуються питання входу і виходу в асоціації та об'єднання, встановлюється напрямок зовнішньоекономічної діяльності, розглядаються і вирішуються конфліктні ситуації, що виникають між адміністрацією та трудовим колективом підприємства, а також інші господарсько-економічні питання, передбачені статутом підприємства.
Рада директорів на своїх засіданнях розглядає і вирішує питання, віднесені до його компетенції, проте в оперативно-розпорядчу діяльність адміністрації Рада не втручається. Всі питання оперативної діяльності підприємства вирішують генеральний директор і призначені ним заступники, керівники підрозділів апарату управління, цехів, відділів, ділянок і так далі, а також майстри.
Рішення з соціально-економічних питань діяльності підприємства виробляються і приймаються органами управління з участю трудового колективу на конференції.
На конференції трудовим колективом розглядаються питання про укладення колективного договору з адміністрацією і його змісту, надаються повноваження профспілковому комітету діяти від імені трудового колективу. Колективним договором регулюються виробничі та трудові відносини на підприємстві, питання охорони праці, соціального розвитку колективу, здоров'я його членів. На конференції трудовим колективом обираються (або відгукуються) представники до Ради директорів, заслуховуються звіти про їх діяльність. За рішенням конференції може бути утворена рада трудового колективу та визначено його функції.
Підприємство очолює генеральний директор, який організує всю роботу підприємства і несе повну відповідальність за його стан і діяльність перед акціонерами і трудовим колективом. Генеральний директор представляє підприємство у всіх установах і організаціях, розпоряджається майном підприємства, укладає договори, видає накази по підприємству, відповідно до трудового законодавства здійснює наймання і звільнення працівників, застосовує заходи заохочення і накладає стягнення на працівників підприємства, відкриває в банках рахунки підприємства.
Головний інженер керує роботою технічних служб підприємства, несе відповідальність за виконання плану, випуск високоякісної продукції, використання новітньої техніки і технології. Головний інженер очолює технічна рада підприємства, що є дорадчим органом. Йому підкоряються відділи: бюро з управління якістю (БпУК), бюро стандартизації та нормалізації (БСН), відділ головного конструктора (ОГК), конструкторське бюро перспективних розробок (КБ ПР), відділ головного технолога (ВГТ), енерго-механічний відділ (ЕМО) , енерго-ремонтний цех (Ерц), центральна заводська лабораторія (ЦЗЛ), група технічної документації (ВМД), інструментальний ділянка, інженер з охорони праці та техніки безпеки (ОП і ТБ), відділ автоматизованої системи управління підприємством (ОАСУП), бюро інструментального господарства (БІХ), ділянка очисних споруд (УОС).
До завдань відділу головного технолога входять питання вдосконалення продукції, що випускається, розробки нових видів продукції, технологічної підготовки виробництва, впровадження у виробництво новітніх досягнень науки і техніки, механізації та автоматизації виробничих процесів, дотримання встановленої технології, вживає заходів щодо підвищення якості обробки виробів та зниження витрат на обробку.
Відділ головного конструктора здійснює розробку нових конструкцій і моделей, рецептури нових матеріалів, випуск яких освоює підприємство; веде облік недоліків якості продукції підприємства і розробляє заходи щодо зниження собівартості й підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається.
Головний енергетик разом з підлеглими йому підрозділами забезпечує безперебійне постачання підприємства електроенергією, теплом, стисненим повітрям, водою, киснем і іншим. Проводить планування та здійснює ремонт енергетичного обладнання, розробляє і здійснює заходи з реконструкції, технічного переозброєння та перспективного розвитку енергетичного господарства підприємства, проводить нормування витрат електроенергії, тепла, палива, стисненого повітря, а також заходи щодо їх економії, використання вторинних енергоресурсів, організовує госпрозрахунок в енергетичних цехах, розробляє технічні та організаційні заходи з підвищення надійності і збільшення терміну служби енергетичного обладнання, проводить роботи з оптимізації режимів використання енергетичного обладнання в енергетичних і виробничих цехах, розробляє заходи щодо боротьби з забрудненням повітряного басейну і з очищення промислових стічних вод, проводить роботи з наукової організації праці в енергетичних цехах і вдосконаленню обліку, розрахунку потреб і складання енергобалансів, аналізу, обліку та надання звітності, проводить інструктаж і навчання персоналу, здійснює виробничі зв'язки з іншими підрозділами підприємства та районними енергопостачальними організаціями.
Головний механік разом з підлеглими йому підрозділами забезпечує контроль за роботою і налагодження технологічного обладнання, проводить всі види ремонту технологічного устаткування, а також монтаж нового і демонтаж застарілого обладнання.
Заступнику генерального директора з виробництва підпорядковуються виробничо-диспетчерський відділ, основні виробничі цехи (складальний, заготівельний, механічний і ливарно-гальванічний ділянка). Виробничо-диспетчерський відділ здійснює оперативний контроль за ходом виробництва, розробляє календарні графіки роботи, усуває причини, що порушують нормальний режим роботи виробництва та інше. Технологічні процеси виготовлення продукції ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод» забезпечує персонал основних виробничих цехів.
Заступник генерального директора з маркетингу та розвитку займається проведенням комплексу досліджень і прогнозування ринків, організацією та ефективним використанням системи збуту, організацією рекламної діяльності, забезпеченням ефективного сервісу продукції підприємства на основі всебічного врахування вимог споживача. Заступнику генерального директора з маркетингу та розвитку підпорядковується відділ продажів і склад готової продукції.
Головний економіст, який є заступником генерального директора з економічних питань, керує роботою з планування та економічного стимулювання на підприємстві, підвищенню продуктивності праці, виявленню і використанню виробничих резервів, поліпшення організації виробництва, праці та заробітної плати, організації «центрів прибутку», внутрішньозаводського госпрозрахунку та інше . Йому підпорядковується відділ головного економіста.
Відділ головного економіста розробляє річні, квартальні плани підприємства та окремих цехів, контролює їх виконання, визначає шляхи усунення недоліків, організовує і удосконалює внутрішньозаводське і внутрішньоцехове планування, розробляє нормативи для утворення фондів економічного стимулювання, веде оперативний статистичний облік, аналіз показників роботи основних агрегатів, цехів та заводу, розробляє і подає на затвердження проекти, ціни на нову продукцію, вивчає і впроваджує передовий досвід в організації планово-економічної роботи.
Економічна служба проводить всебічний аналіз результатів діяльності підприємства, розробляє заходи щодо зниження собівартості й підвищення рентабельності, поліпшення використання виробничих фондів, виявлення та використання резервів, здійснює методичне керівництво питаннями наукової організації праці, бере участь в розробці показників з економічного стимулювання. Також розробляє штатний розклад, складає річні, квартальні та місячні плани з праці і заробітної плати і здійснює контроль за їх виконанням, розробляє разом з іншими відділами та підрозділами підприємства заходи щодо підвищення продуктивності праці, впровадження прогресивних систем заробітної плати, розробляє положення про утворення та витрачання фонду матеріального заохочення, розробляє технічно обгрунтовані норми виробітку і проводить аналіз їх виконання, організовує і бере участь у розробці питань наукової організації праці.
Помічник генерального директора з господарської частини відповідає за безперебійну роботу комунального господарства. У його підпорядкуванні знаходяться ремонтно-будівельна дільниця, їдальня та службово-побутове господарство.
Заступника Генерального директора з якості та його підлеглі здійснюють контроль за якістю готової продукції, розробляє разом з підрозділами заходи щодо попередження та зменшення шлюбу, організовує контроль за якістю що надходить на підприємство сировини, матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих, контролює пооперационное якість обробки на робочих місцях, спільно з відділами головного технолога і головного конструктора проводить сертифікацію продукції, що випускається. Якість продукції є визначальним в результатах діяльності підприємства.
Відділ матеріально технічного постачання знаходить і визначає постачальників ресурсів, необхідних підприємству (сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, інструментів, обладнання), укладає договори з постачальниками, організовує доставку матеріальних ресурсів на склад підприємства, забезпечує їх зберігання і розподіл по цехах.
Головний бухгалтер несе відповідальність за дотримання методологічних засад при веденні бухгалтерського обліку, забезпечує контроль і своєчасне відображення на рахунках бухгалтерського обліку господарських операцій, формує оперативну інформацію і бухгалтерську звітність для її подання у встановлені адреси і терміни. З головним бухгалтером погоджується призначення, звільнення і переміщення матеріально відповідальних осіб (касира, зав. Складом та ін.) Головному бухгалтеру підпорядковується головна бухгалтерія та фінансовий відділ.
Головна бухгалтерія здійснює облік коштів підприємства і господарських операцій з матеріальними та грошовими ресурсами, визначає результати фінансово-господарської діяльності підприємства, виконує всі розрахунки по заробітній платі та утримань з неї, здійснює контроль за використанням фонду оплати праці і фонду споживання. Веде звітність, проводить фінансовий аналіз діяльності підприємства і представляє фінансові звіти керівників підприємств, а також державним і місцевим господарським органам.
Фінансовий відділ управляє фінансовими операціями підприємства, Розробляє плани його доходів і витрат, контролює надходження на розрахунковий рахунок грошових коштів та порядок їх витрачання, виробляє фінансові розрахунки з замовниками та постачальниками, пов'язані з реалізацією готової продукції, придбанням необхідної сировини, палива, матеріалів. У завдання цього відділу входить також отримання кредитів у банку, своєчасне повернення позичок, взаємовідносини з державним бюджетом.
Відділом кадрів підпорядковується генеральному директору. На нього покладаються здійснення найму та звільнення працівників, реєстрація (табельний облік) явки персоналу на роботу, контроль за дотриманням режиму робочого дня та трудової дисципліни, навчання кадрів і регулювання їх професійного зростання, контроль за дотриманням трудового законодавства.
Апарат управління підприємством у ВАТ "Нижньотуринський електроапаратний завод" побудований таким чином, що повною мірою забезпечує взаємопов'язане єдність всіх частин підприємства в технічному, економічному та організаційному відношеннях, дозволяє найкращим чином використовувати трудові та матеріальні ресурси.
2.2 Умови формування якості продукції на ВАТ «НТЕАЗ».
ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод» має в своєму розпорядженні ресурсами, необхідними для досягнення стратегічних цілей підприємства, в тому числі цілей у сфері якості.
Вимоги до всіх видів ресурсів встановлені у відповідних нормативних документах, а потреба в них визначається при аналізі процесів Системи управління якістю.
Для виконання роботи, що впливає на якість продукції, поліпшення діяльності, досягнення поставлених цілей керівництвом здійснюється управління персоналом.
Персонал призначається залежно від кваліфікації та компетентності, а саме: освіти, спеціальності (професії), професійних навичок і досвіду роботи, і відповідно до вимог, що висуваються до даного виду діяльності.
Ефективність управління персоналом досягається за рахунок:
- Аналізу кадрового складу та планування потреби в персоналі;
- Підготовки і навчання працівників;
- Системи адміністративного контролю і управління.
Вимоги до кваліфікації персоналу, який бере участь в організації та здійсненні процесів, визначені в технологічній документації, інструкціях, посадових інструкціях.
При прийомі на роботу оцінюється компетентність працівника, наявність необхідної освіти, спеціальна підготовка, досвід роботи. Призначення на посаду або робоче місце працівника здійснюється при відповідності його компетентності зазначеним вимогам та за наявності документів про освіту, кваліфікацію.
Керівництвом постійно аналізується рівень компетентності, що вимагається для результативної та ефективної роботи організації. Проводиться аналіз фактичної і очікуваної потреби в компетентності. Цей аналіз проводиться з урахуванням:
- Майбутніх вимог, пов'язаних зі стратегічними та оперативними планами та цілями;
- Очікуваної потреби застосування робочої сили;
- Змін в технологічних процесах, засобах та обладнанні;
- Оцінювання компетентності окремих працівників для виконання певних видів діяльності;
- Законодавчих та інших обов'язкових вимог і стандартів.
У кінці кожного року керівники підрозділів визначають потребу в підготовці кадрів.
При необхідності, здійснюється підготовка або перепідготовка персоналу. Нові працівники обов'язково знайомляться з основними положеннями системи менеджменту якості і з Політикою в сфері якості.
Система підготовки персоналу поширюється на всіх працівників підприємства. Навчання персоналу проводиться на рівнях від керівника до робітника. При навчанні обов'язково розглядаються положення системи менеджменту якості, роз'яснюються вимоги, що пред'являються до персоналу. Записи з підготовки (загальної, професійної та спеціальної) і по купується кваліфікації працівників фіксуються документально в картках форми Т-2, особистих справах фахівців у відділі кадрів, протоколах кваліфікаційних комісій і наказах по заводу.
Періодично оцінюється відповідність фактичної компетентності персоналу вимогам, що пред'являються.
Компетентність персоналу, що працює на підприємстві, оцінюється за наступними складовими:
- Спільне навчання (базове);
- Підготовка за фахом та спеціальні види підготовки;
- Професійні навички та досвід;
- Знання виробничого процесу та вимог до продукції.
Вимоги до кваліфікації персоналу (розряд), зайнятого в спеціальних процесах, встановлені в технологічній документації. Для підтвердження відповідності фактичної кваліфікації встановленим вимогам періодично проводяться кваліфікаційні іспити, результати яких реєструються в протоколах. Рішення про присвоєння (підтвердження) кваліфікації до III розряду включно приймає цехова або заводська комісія, понад III розряду - заводська комісія, призначена наказом по заводу.
Підготовка (перепідготовка) та атестація персоналу проводиться у встановлені терміни відповідно до річного плану робіт, затвердженим генеральним директором. Підвищення розрядів здійснюється тільки після навчання, по мірі набору груп.
Інженер з підготовки кадрів здійснює контроль за діяльністю з підготовки кадрів та оцінює ефективність вжитих заходів з підготовки персоналу за критеріями:
¾ відсутність (зниження) невідповідностей по продукції, у виробничій діяльності, пов'язаних з людським фактором,
¾ результати іспитів, атестацій,
¾ виконання виробничих завдань.
Головні спеціалісти підприємства та керівники структурних підрозділів забезпечують обізнаність виконавця про актуальність і важливість його діяльності та про те, як конкретний працівник робить внесок у досягнення цілей у сфері якості.
Для забезпечення необхідної якості продукції на ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод» створена інфраструктура, робочий стан якої підтримується інженерно-технічною службою заводу.
Вимоги до будівель і споруд визначені в СНиП, інших нормативних документах. Наказом по заводу призначена особа, відповідальна за стан будівель і споруд - помічник генерального директора з господарської частини. Кожен керівник підрозділу є відповідальним за експлуатацію будівель і споруд, в яких розташовується його цех (ділянка).
Помічник генерального директора з заявками цехів або за результатами щорічних оглядів організовує роботу з ремонту. Усі проведені роботи по ремонту будівель, а також результати оглядів фіксуються в спеціальному журналі. На кожен будинок оформлений паспорт.
Вимоги до технологічного і допоміжного обладнання регламентуються технологічними документами, спеціальними правилами та іншої нормативно-технічною документацією. Відповідальними за експлуатацію обладнання є начальники підрозділів, в яких воно використовується. Обслуговування та ремонт обладнання здійснює енерго-ремонтний цех за заявками інших цехів, а також відповідно до плану ремонту обладнання. Ремонти плануються ЕМО в залежності від стану обладнання та його потреби для випуску продукції. Заявки цехів на ремонт обладнання та проведені роботи реєструються в спеціальних журналах, крім того, на окремі види обладнання відомості про ремонти і стан обладнання реєструються в паспортах.
Для завезення сировини і матеріалів, відвантаження продукції використовується автомобільний транспорт підприємства і сторонніх організацій. У деяких випадках відвантаження продукції здійснюється залізничними контейнерами.
Всі перевезення здійснює і планує транспортний ділянку. Завезення матеріалів проводиться на підставі заявок відділу матеріально-технічного постачання, відвантаження продукції - на підставі заявок відділу продажів.
Кількість енергоресурсів, необхідне для забезпечення виробництва і функціонування підприємства, і оптимізація їх споживання планується ЕМО. Це зафіксовано у відповідних договорах з енергопостачальними організаціями. Облік спожитих енергоресурсів здійснюється також ЕМО.
На підставі плану випуску продукції фахівцями ЕМО розраховується потреба в усіх видах енергоресурсів, і укладаються договори з постачальниками.
Для забезпечення якості продукції, що випускається, підвищення якості праці персоналу та його задоволеності своєю роботою керівники структурних підрозділів управляють виробничим середовищем.
Організація робочих місць здійснюється з урахуванням вимог технологічних процесів на основі раціонального планування з розташуванням технологічного обладнання, визначенням напрямків переміщень сировини, матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих з однієї технологічної операції на іншу, а також з урахуванням санітарно-гігієнічних вимог та вимог охорони праці. Технологічних операцій, до яких встановлені особливі показання мікроклімату (температура, вологість, швидкість руху повітря тощо), на заводі немає.
Виробничий контроль за дотриманням санітарних правил і гігієнічних нормативів здійснюється фахівцями центральної заводської лабораторії відповідно до програми і плану-графіку, узгодженими з СЕС. Результати контролю фіксуються в журналі. У разі відхилення гранично-допустимого значення за будь-яким показником в підрозділі виконуються дії по доведенню параметрів до нормативних показників.
Відповідно до плану виробництва, плану технічного розвитку на підприємстві головний економіст розробляє фінансовий план (річний і місячний), який затверджується генеральним директором.
Генеральний директор здійснює менеджмент фінансових ресурсів - їх планування, забезпечення наявності і контроль використання. За підсумками місяця, кварталу і року проводиться аналіз витрат на якість, аналіз фінансових показників, таких як збільшення грошового обороту, зрослі вигоди, скорочення непродуктивних витрат.
Схематично умови формування якості продукції представлені у схемі малюнок 4.
2.3 Система управління якістю продукції.
Система менеджменту якості ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод» розроблена відповідно до вимог МС ІСО 9001:2000 і впроваджена у 2004 році для вирішення наступних завдань:
- Підвищення задоволеності споживачів за допомогою забезпечення відповідності продукції вимогам споживачів;
- Досягнення цілей визначених Політикою в сфері якості;
- Підвищення результативності та постійне поліпшення всіх процесів;
- Забезпечення якості діяльності персоналу при виконанні замовлень.
Система менеджменту якості ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод» функціонує як система взаємопов'язаних і взаємодіючих процесів, виділених відповідно до організаційної структури управління підприємством. Загальна схема процесів системи менеджменту якості представлена ​​на рис. 5.
Система менеджменту якості ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод» поширюється на проектування, виробництво і постачання високовольтної апаратури:
- Маломасляние вимикачі класу 6 (10) кВ ВКЕ-М-10, ВПМ-10;
- Генераторні вимикачі типів МГГ-10, ВГМ-15, МДУ-20;
- Вакуумні вимикачі класу ВБКЕ-10, ВБЦ-35, ВБУ-35;
- Роз'єднувачі внутрішньої установки на 10 кВ.
Конкретні цілі у сфері якості встановлені по кожному процесу життєвого циклу на певний період, узгоджені з Політикою в сфері якості та цілями підприємства, періодично перевіряються за обраними показниками на результативність та ефективність.
Документація системи менеджменту якості включає:
- Політику в області якості ВАТ «НТЕАЗ»;
- Керівництво з якості;
- Обов'язкові документовані процедури - методичні інструкції якості: МІК - БпУК 4.2-01, МІК - БпУК 4.2-03, МІК - БпУК - 8.2-08, МІК - БпУК - 8.3-07, МІК - БпУК 8.5-09;
- Документи, необхідні для забезпечення ефективного планування і управління процесами життєвого циклу методичні інструкції якості, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції персоналу, інструкції та стандарти підприємства, які в процесі розвитку системи менеджменту якості будуть перероблятися в методичні інструкції якості;
- Записи згідно МІК - БпУК 4.2-03, що підтверджують виконання вимог.
Всі документи системи менеджменту якості підтримуються в робочому стані і працюють відповідно до вимог стандарту ІСО 9001. Порядок управління різними видами документації та записами визначений у відповідних методичних інструкціях якості.
Керівництво за якістю містить загальний опис системи менеджменту якості, що діє на ВАТ «Нижньотуринський електроапаратний завод».
Керівництво за якістю охоплює і представляє всі розділи МС ІСО 9001:2000 за винятком підрозділу 7.5.4, так як в технологічних процесах не використовується продукція споживачів, надана для використання або комплектування продукції ВАТ «НТЕАЗ»
Керівництво за якістю є основним документом системи якості і використовується з метою:
- Описи і впровадження ефективної системи менеджменту якості, реалізації політики в сфері якості, процесів, процедур і вимог;
- Представлення системи менеджменту якості замовникам при укладанні контрактів, участь у тендерах, якщо потрібно демонстрація відповідності системи менеджменту якості вимогам стандарту ІСО 9001.
- Пред'явлення системи якості сертифікує органу.
Керівництво за якістю затверджується Генеральним директором і вводиться в дію наказом по заводу. На титульному аркуші робиться відмітка про дату введення в дію і № наказу.
Проект Настанови з якості та зміни до нього готує головний інженер як представник керівництва, відповідальний за систему менеджменту якості.
Начальник бюро з управління якістю здійснює оформлення оригіналу, виготовлення копій, облік та розсилку примірників Настанови з якості та змін до нього згідно зі списком користувачів.
Зміст Настанови з якості у міру необхідності, але не рідше 1 разу на 3 роки, аналізується і коригується з точки зору актуальності на поточний момент часу.
Актуалізація Настанови з якості здійснюється у випадках:
- Зміни структури підприємства;
- Зміни завдань і функцій підрозділів і окремих посадових осіб;
- Перегляду окремих розділів Керівництва з якості та процесів системи менеджменту якості;
за результатами внутрішніх та зовнішніх аудитів.
Для підтвердження відповідності продукції встановленим вимогам підприємство постійно здійснює моніторинг та вимірювання продукції на всіх стадіях виробництва:
- Вхідний контроль закупленої продукції;
- Операційний і вибірковий контроль продукції в процесі виробництва;
- Приймально-здавальні випробування;
- Періодичні випробування.
Доказом моніторингу та вимірювання продукції є записи (журнал реєстрації результатів вхідного контролю, Висновок про результати вхідного контролю, карти обліку пред'явленої продукції на технічний контроль, контрольні карти, журнали реєстрації результатів приймально-здавальних випробувань, протоколи періодичних випробувань, паспорт виробу).
МІК-ВТК 7.4-05 - Методична інструкція якості, яка встановлює порядок проведення вхідного контролю, необхідного для підтвердження відповідності закупленої продукції встановленим вимогам.
Відповідальність за розробку, оформлення та ефективне застосування цієї методичної інструкції несе Заступник генерального директора з якості - начальник ВТК.
Вхідного контролю за сертифікатом, зовнішнім виглядом, замірами і комплектності підлягає вся закуплена продукція. Обсяг ВК для закупленої продукції, здатної значно вплинути на технічні характеристики виробів, визначено Переліком закупленої продукції, що підлягає випробувань при вхідному контролі, який розробляється фахівцями ОГК і ВГТ.
МІК-ВТК 8.2-10 - Методична інструкція якості, яка встановлює порядок проведення приймально-здавальних випробувань виробів високовольтної апаратури.
Відповідальність за розробку, оформлення та ефективне застосування цієї інструкції несе Заступник Генерального директора з якості - начальник ВТК.
Метою проведення приймально-здавальних випробувань є підтвердження відповідності виготовленої продукції встановленим вимогам.
Обсяг і послідовність приймально-здавальних випробувань визначаються програмою та методикою випробувань на кожен тип виробів.
Розподіл виробів для приймально-здавальних випробувань за випробувальним станціям згідно з додатком - «Номенклатура виробів підлягають приймально-здавальних випробувань і розподіл по випробувальної станції ОТК».
МІК-ВТК 8.4-15 - Методична інструкція якості, яка встановлює порядок пред'явлення на технічний контроль ВТК деталей, складальних одиниць і готових виробів і правила їх приймання.
Відповідальність за розробку, оформлення та ефективне застосування цієї методичної інструкції несе Заступник генерального директора з якості - начальник ВТК.
Метою проведення технічного контролю є підтвердження відповідності виготовленої продукції встановленим вимогам.
Технічний контроль поділяється на:
- Операційний - в процесі якого перевіряється відповідність встановленим вимогам при виготовленні складових частин виробів;
- Приймальний - у процесі якого перевіряється відповідність встановленим вимогам продукції, що є самостійною частиною товарної продукції (наприклад, запчастини).
Пред'явлення продукції на технічний контроль ВТК виробляють всі виробничі структурні підрозділи-виробники.
Допускається в окремих випадках, які підтверджуються наказом Генерального директора по заводу, передавати функції ВТК з правом приймання продукції виробничого майстру або начальникові дільниці.
Робітники - виконавці повідомляють про пред'явлення контролеру ВТК виготовленої продукції усно.
Управління невідповідною продукцією.
Метою управління невідповідною продукцією є запобігання її непередбаченому використанню або поставки.
Вся виявлена ​​невідповідна продукція (закуплена або вироблена) ідентифікується бирками, реєструється в журналах і ізолюється (способом, встановленому в підрозділі) до прийняття рішення про її подальше використання.
Рішення щодо дій з невідповідною продукцією приймає уповноважений персонал, з огляду на можливості:
- Доробки продукції з метою усунення невідповідності;
- Дозволу використовувати продукцію без доопрацювання з дозвільної записці або за листом споживача (якщо це необхідно);
- Утилізації невідповідної продукції.
Відповідальність за управління невідповідною закупленої продукцією несе начальник відділу матеріально-технічного постачання.
Відповідальність за управління виготовленої невідповідної продукції несе начальник цеху-виробника.
Детально всі дії з управління невідповідною продукцією описані в МІК - БпУК 8.3-07.
Аналіз даних
Виявлені невідповідності, які впливають на якість продукції, процесу або системи, реєструються і систематично аналізуються фахівцями з метою встановлення і потім усунення причин їх виникнення, а також встановлення результативності системи управління якістю та її адекватності Політиці в сфері якості.
Для аналізу використовується інформація по:
- Результатам проведення внутрішніх перевірок;
- Задоволеності (претензіям) споживачів;
- Результатам вимірювань продукції і процесів;
- Результатам контролю дотримання технологічної дисципліни;
- Результатам проведення вхідного контролю закупленої продукції.
Результати вивчення причин невідповідностей по всієї наявної інформації реєструються фахівцями підприємства у вигляді службових записок, доповідаються і обговорюються на оперативних нарадах у генерального директора.
2.4 Вимірювання, аналізування та поліпшення якості продукції.
Загальні рекомендації.
Вимір даних важливо для прийняття рішень, заснованих на фактах. Найвище керівництво повинне забезпечувати ефективне вимір, збір і затвердження даних, щоб переконатися в результативній роботі організації і задоволення зацікавлених сторін. Ця діяльність включає аналіз дієвості та мети вимірювання, а також передбачуване використання даних для забезпечення додаткових цінностей організації.
Приклади вимірювання показників процесів організації:
- Вимірювання та оцінка продукції організації;
- Оцінка можливості процесів;
- Досягнення цілей проекту;
- Задоволеність споживачів та інших зацікавлених сторін.
Організація повинна постійно здійснювати моніторинг дій щодо поліпшення своєї діяльності і реєструвати їх реалізацію, так як це може забезпечувати дані для майбутніх поліпшень.
Результати аналізу даних, отриманих в ході діяльності щодо поліпшення, служать одним з входів для аналізу з метою забезпечення інформації щодо поліпшення діяльності організації.
Організація повинна планувати та впроваджувати процеси моніторингу, вимірювання, аналізу та поліпшення, необхідні для:
- Демонстрації відповідності продукції;
- Забезпечення відповідності системи менеджменту якості;
- Постійного підвищення результативності системи менеджменту якості.
Це повинно включати визначення застосовних методів, у тому числі статистичних, і область їх використання.
Вимірювання і моніторинг.
Вище керівництво повинно забезпечувати, щоб при визначенні областей поліпшення діяльності системи менеджменту якості використовувалися результативні та ефективні методи, наприклад:
- Відстеження задоволеності споживачів та інших зацікавлених сторін;
- Внутрішні аудити;
- Зміна фінансових показників;
- Самооцінка.
Вимірювання і моніторинг задоволеності споживачів базуються на аналізі інформації, пов'язаної зі споживачами. Збір такої інформації може бути активним чи пасивним. Є багато джерел інформації, пов'язаної із споживачами, та розробити результативні та ефективні процеси збору, аналізу та використання зазначеної інформації для поліпшення діяльності організації не становить труднощів. Організація повинна визначити внутрішні і зовнішні джерела інформації про споживачів і кінцевих користувачів, доступні у письмовій та усній формі.
Приклади інформації, пов'язаної зі споживачами:
- Огляди споживачів і користувачів;
- Зворотній зв'язок з перспектив продукції;
- Вимоги споживачів та інформація за контрактом;
- Потреби ринку;
- Дані про надання послуг;
- Інформація, що відноситься до конкуренції.
Найвище керівництво повинне використовувати вимірювання задоволеності споживачів як життєво важливий засіб. Вимірювання і моніторинг задоволеності споживачів забезпечують інформацію на постійній основі. Цей процес враховує відповідність вимогам, задоволення потреб і очікувань споживачів, а також ціну та поставку продукції.
Організація повинна розробити і використовувати джерела інформації про задоволеність споживачів, а також співпрацювати зі своїми споживачами з метою прогнозування майбутніх потреб. Організації треба розробити процеси, щоб результативно і ефективно враховувати думку споживачів. За допомогою планування цих процесів необхідно визначити та впровадити методи збору даних, включаючи джерела інформації, частоту збору та аналізу даних.
Джерела інформації про задоволеність споживачів:
- Скарги споживачів;
- Безпосереднє спілкування з споживачами;
- Анкетування та огляди;
- Збір та аналіз даних по субпідряду;
- Цільові групи;
- Звіти організацій-споживачів;
- Повідомлення в різних засобах інформації;
- Вивчення галузей промисловості та економіки.
Забезпечується розробка результативного та ефективного процесу внутрішнього аудиту для оцінки сильних і слабких сторін системи менеджменту якості. Процес внутрішнього аудиту діє як засіб менеджменту при незалежній оцінці будь-якого зазначеного процесу або виду діяльності. Він надає незалежний інструмент для використання при отриманні об'єктивних доказів того, що існуючі вимоги виконані, так як при внутрішньому аудиті оцінюється результативність та ефективність організації.
Важливо, щоб керівництво забезпечувало проведення дій щодо поліпшення, що випливають з результатів внутрішнього аудиту. Планування має бути гнучким, щоб можна було внести зміни до акценти виходячи з висновків та об'єктивних свідчень, отриманих в ході аудиту. Відповідні вхідні дані від областей, які підлягають аудиту, а також від інших зацікавлених сторін слід враховувати при розробці планів внутрішніх аудитів.
Об'єкти розгляду при внутрішньому аудиті:
- Результативне та ефективне впровадження процесів;
- Можливості постійного поліпшення;
- Можливості процесів;
- Результативне та ефективне застосування статистичних методів;
- Використання інформаційних технологій;
- Аналіз даних про витрати на якість;
- Результативне та ефективне використання ресурсів;
- Очікування та результати функціонування процесів і продукції;
- Адекватність та точність вимірювання діяльності;
- Діяльність з поліпшення;
- Відносини із зацікавленими сторонами.
У звіт по внутрішніх аудитів іноді включають свідоцтво відмінної роботи організації, з тим, щоб надати можливість керівництву визнати і відзначити працівників. Керівництву необхідно розглядати перетворення даних, отриманих в ході процесу, в інформацію фінансового характеру для забезпечення порівнянних заходів стосовно до всіх процесів та сприяння підвищенню результативності та ефективності діяльності організації.
Приклади фінансових заходів:
- Аналіз вартості запобіжних та оціночних заходів;
- Аналіз вартості невідповідності;
- Аналіз вартості внутрішніх і зовнішніх відмов;
- Аналіз вартості життєвого циклу.
Найвище керівництво повинне розглядати питання проведення самооцінки або ретельного оцінювання, зазвичай проводиться самим керівництвом організації, підсумком якого є думка чи судження про результативність та ефективність організації та про рівень зрілості системи менеджменту якості. Самооцінка може використовуватися організацією для порівняння своєї діяльності з кращими досягненнями зовнішніх організацій та показниками світового рівня з даного виду діяльності. Вона допомагає при оцінюванні поліпшення діяльності організації, в той час як процес внутрішнього незалежного аудиту організації використовується для отримання об'єктивних доказів того, що існуючі політика, процедури або вимоги виконані (при внутрішньому аудиті оцінюються результативність і ефективність системи менеджменту якості).
Масштаб і ступінь самооцінки необхідно планувати виходячи з цілей і пріоритетів організації. Метод самооцінки спрямований на встановлення ступеня результативності та ефективності впровадження системи менеджменту якості в організації. Самооцінку не слід розглядати як альтернативу внутрішньому чи зовнішньому аудиту якості. Самооцінка може також забезпечувати вхідні дані для визначення областей в організації, які вимагають поліпшення, і надання допомоги в розстановці пріоритетів.
Організація повинна визначити методи вимірювання і проводити вимірювання для оцінки виконання процесів. Організації необхідно включити ці зміни в процеси і використовувати при менеджменті процесів.
Вимірювання застосовують при щоденному менеджменті операцій, при оцінці процесів, які можуть бути об'єктами для поетапних або постійних поліпшень, а також для проектів прориву згідно з прогнозом і стратегічним цілям організації. Необхідно, щоб вимірювання виконання процесів охоплювали потреби та очікування зацікавлених сторін збалансовано.
Організація повинна розробити та встановити вимоги до вимірювання (включаючи критерії приймання) своєї продукції. Вимірювання продукції треба планувати і здійснювати з метою перевірки того, що вимоги зацікавлених сторін виконані і використані для поліпшення процесів випуску продукції.
При виборі методів вимірювання для забезпечення відповідності продукції вимогам, а також при розгляді потреб і очікувань споживачів організації необхідно враховувати:
- Види характеристик продукції, від яких залежать види вимірювань, придатні засоби вимірювання, необхідну точність і необхідні навички;
- Необхідні обладнання, програмні засоби та інструменти;
- Розташування відповідних точок вимірювання в послідовності процесу життєвого циклу продукції;
- Характеристики, підлягають виміру в кожній точці, документацію і критерії приймання, які будуть застосовуватися;
- Встановлені замовником точки для огляду або верифікації вибраних характеристик продукції;
- Контроль або випробування в присутності замовника або здійснювані законодавчими та регламентуючими повноважними органами;
- Де, коли і як організація має намір (або якщо цього вимагають споживачами або законодавчими та регламентуючими повноважними органами) залучати кваліфіковану третю сторону для проведення випробувань, контролю та випробувань у ході процесу, верифікації, валідації, кваліфікації;
- Кваліфікацію працівників, матеріалів, продукції, процесів і системи менеджменту якості;
- Остаточний контроль з метою підтвердження, що діяльність з перевірки та затвердження завершена і схвалена;
- Реєстрацію результатів вимірювання продукції.
Організація повинна аналізувати методи, використовувані при вимірюванні продукції, і передбачаються запису з верифікації, щоб враховувати можливості поліпшення діяльності.
Типові приклади записів про вимірювання продукції, які розглядалися б при поліпшенні діяльності:
- Протоколи контролю і випробувань;
- Повідомлення про випуск матеріалів;
- Бланки приймання продукції;
- Сертифікати відповідності, якщо це необхідно.
Організація повинна визначити інформацію пі вимірам, що вимагається для виконання потреб зацікавлених сторін (крім споживачів), щодо існування процесів організації, з тим щоб добитися балансу при розподілі ресурсів. Така інформація включає вимірювання, пов'язані з працівникам організації, власникам та інвесторам, постачальникам і партнерам, а також до суспільства. Виміри можуть бути:
1. У відношенні своїх працівників організація повинна:
- Вивчати думки своїх працівників про ступінь задоволеності їх потреб і очікувань;
- Проводити оцінку індивідуальної та колективної роботи співробітників та їх внеску в результати діяльності організації.
2. Відносно власників та інвесторів організації слід:
- Оцінювати свої здібності в досягненні поставлених цілей;
- Оцінювати свою фінансову діяльність;
- Оцінювати вплив зовнішніх чинників на свої результати;
- Визначити цінність, отриману в результаті вжитих заходів.
3. У відношенні постачальників і партнерів організації слід:
- Вивчати думки постачальників і партнерів, що стосуються їх задоволеності процесами закупівель, здійснюваними організацією;
- Контролювати і забезпечувати зворотний зв'язок з діяльності постачальників та партнерів по їх відповідності політиці в області закупівель;
- Оцінювати якість закупленої продукції, внесок постачальників та вигоди від взаємин.
4. У ставленні суспільства організації слід:
- Визначати і відстежувати відповідні дані про результати, пов'язаних з її цілями, для досягнення задовільного взаємодії з суспільством;
- Періодично оцінювати результативність та ефективність своїх дій і сприйняття своєї діяльності відповідними верствами суспільства.
Управління невідповідною продукцією.
Організація повинна забезпечувати, щоб продукція, яка не відповідає вимогам, була ідентифікована та управління нею з метою запобігання ненавмисному використання або поставки. Засоби управління, відповідна відповідальність і повноваження для роботи з невідповідною продукцією, повинні бути визначені в задокументованій методиці.
Організація повинна вирішувати питання з невідповідною продукцією одним або декількома такими способами:
1. здійснювати дії з метою усунення виявленої невідповідності;
2. санкціонувати, де це можливо, її використання, випуск і приймання, якщо є дозвіл на відхилення від відповідного повноважного органу та споживача;
3. здійснювати дії з метою запобігання її первісного передбачуваного використання чи застосування.
Записи про характер невідповідностей і будь-яких подальших зроблені дії, включаючи отримані дозволи на відхилення, повинні підтримуватися в робочому стані.
Якщо невідповідну продукцію було виправлено, вона повинна бути піддана повторної верифікації для підтвердження відповідності вимогам. Якщо невідповідну продукцію було виявлено після її постачання або початку використання, організація повинна вжити заходів, адекватних наслідків (або потенційно можливих наслідків) невідповідності.
Аналіз даних і поліпшення.
Організація повинна визначати, збирати та аналізувати відповідні дані для демонстрації придатності та результативності системи менеджменту якості, а також оцінювати, в якій області можна здійснювати постійне підвищення результативності системи менеджменту якості. Дані повинні включати інформацію, отриману в результаті моніторингу та вимірювань, а з інших відповідних джерел.
Аналіз даних повинен надавати інформацію щодо:
- Задоволеності споживачів;
- Відповідності вимогам до продукції;
- Характеристикам і тенденціям процесів і продукції, включаючи можливості запобіжних дій;
- Постачальникам.
Організація повинна постійно підвищувати результативність системи управління якістю, застосовуючи політики та цілей у сфері якості, результатів аудитів, аналізу даних, коригувальних та попереджувальних дій, а також аналізування з боку керівництва.
Організація повинна виконувати дії з метою усунення причин невідповідностей для попередження повторного їх виникнення. Коригувальні дії повинні бути адекватними наслідків виявлених невідповідностей.
Повинна бути розроблена задокументована методика для визначення вимог:
- До аналізу невідповідностей (включаючи скарги споживачів);
- До встановлення причин невідповідностей;
- До оцінювання потреби в діях, щоб уникнути повторення невідповідностей;
- До визначення та виконання необхідних дій;
- До записів результатів вжитих заходів;
- До аналізу виконаних коригувальних дій.
Організація повинна визначати дії, з метою усунення причин потенційних невідповідностей для попередження їх появи. Запобіжні дії повинні відповідати можливих наслідків потенційних проблем.
Повинна бути розроблена задокументована методика для визначення вимог:
- До визначення потенційних невідповідностей та їхніх причин;
- До оцінювання потреби в діях для запобігання виникненню невідповідностей;
- До визначення та виконання необхідних дій;
- До записів зроблених дій;
- До аналізу виконаних запобіжних дій.
Для сприяння забезпечення майбутнього організації і задоволення зацікавлених сторін керівництву необхідно створити культурне середовище, що сприяє залученню працівників в активний пошук можливостей поліпшення показників процесів, діяльності та продукції.
З метою залучення працівників найвище керівництво повинне створити середовище, в якій повноваження делегуються так, щоб працівники взяли на себе відповідальність за визначенням областей, де організація може поліпшити свою діяльність. Цього можна домогтися за допомогою такої діяльності, як:
- Постановка цілей перед працівниками організацій, а також в рамках проектів;
- Порівняння з досягненнями конкурентів;
- Визнання та винагорода за досягнення поліпшень;
- Наочність пропозицій, включаючи своєчасне реагування керівництва.
Для забезпечення структури діяльності з поліпшення найвище керівництво повинне визначити та впровадити процес постійного поліпшення, який можна застосовувати до процесів життєвого циклу продукції, допоміжних процесів та іншої діяльності. З метою досягнення результативності та ефективності процесу поліпшення слід приділяти увагу процесам життєвого циклу продукції та допоміжних процесів з точки зору:
- Результативності (наприклад, ступеня виконання вимог);
- Ефективності (наприклад, витрати ресурсів, виражених у часі і грошових витратах на одиницю продукції);
- Зовнішніх впливів (зміни законів і регламентів);
- Потенційної слабкості (відсутності можливостей та узгодженості);
- Можливості застосування кращих методів;
- Управління планових і непланових змінами;
- Вимірювання запланованих вигод.
Такий процес постійного поліпшення необхідно використовувати як засіб поліпшення внутрішньої результативності та ефективності організації, а також для підвищення задоволеності споживачів та інших зацікавлених сторін.
Керівництву слід підтримувати покращення в формі поступово діяльності, що триває, невід'ємною від існуючих процесів, а також можливостей прориву для отримання максимальної вигоди для організації та зацікавлених сторін. Приклади вхідних даних для підтримки процесу поліпшення містять інформацію, отриману з:
- Даних валідації;
- Даних результатів процесу;
- Даних випробувань;
- Даних самооцінки;
- Встановлених вимог та зворотного зв'язку від зацікавлених сторін;
- Досвіду працівників організації;
- Фінансових даних;
- Даних про показники продукції;
- Даних про надання послуги.
Керівництву слід забезпечувати, щоб зміни, що вносяться до продукцію або процес, були схвалені, розподілені за пріоритетами, сплановані, отримали матеріально-технічну підтримку і керувалися з метою задоволення вимог зацікавлених сторін, а також не перевищували можливостей організації [C. 244].
Для підтвердження відповідності продукції, процесів системи менеджменту якості встановленим вимогам та підвищення результативності діяльності ВАТ «НТЕАЗ» здійснює їх моніторинг і вимірювання. Результати моніторингу та вимірювань використовуються для аналізу та покращення процесів системи менеджменту якості. Вимоги та порядок виконання моніторингу та вимірювань, а також форми обов'язкових записів встановлені документами системи менеджменту якості.
Моніторинг та вимірювання.
Задоволеність споживачів.
Задоволеність споживачів розглядається як один з показників результативності системи менеджменту якості, а також для визначення ступеня досягнення запланованих результатів (цілей) по задоволенню потреб і очікувань споживачів.
Для визначення задоволеності споживачів використовується наступна інформація:
- Письмові та усні опитування споживачів;
- Визнані претензії споживачів;
- Позитивні і негативні оцінки продукції і діяльності підприємства, висловлені у пресі;
- Позитивні і негативні оцінки, висловлені щодо продукції та діяльності підприємства на спеціалізованих нарадах;
- Дипломи та інші нагороди, отримані на виставках і присуджені підприємству Російськими та міжнародними, державними та громадськими організаціями.
Отримана інформація аналізується і включається в матеріали для оцінки СМЯ вищим керівництвом.
Повністю процедура виявлення і оцінки задоволеності споживачів описана в І-ОП 8.2-002.
Внутрішні аудити (перевірки).
Для підтвердження результативності процесів системи управління якістю та її відповідності вимогам стандарту ІСО 9001 на ВАТ «НТЕАЗ» проводяться внутрішні перевірки.
Внутрішні перевірки проводяться за затвердженим Генеральним директором планом-графіком (з урахуванням важливості процесів та за результатами попередніх перевірок) спеціально навченим персоналом - внутрішніми аудиторами.
Відповідальність за організацію, проведення, документування та аналіз результатів внутрішніх перевірок несе начальник бюро з управління якістю.
За результатами внутрішньої перевірки складається звіт із зазначенням виявлених невідповідностей. Керівник перевіряється структурного підрозділу організує заходи щодо усунення невідповідностей і при необхідності, - коригувальні та запобіжні дії.
Узагальнені дані про результати внутрішніх перевірок за певний період є вхідними даними для оцінки результативності та аналізу системи менеджменту якості з боку керівництва.
Більш докладно процедура проведення внутрішніх перевірок описана в МІК - БпУК 8.2-08.
Моніторинг та вимірювання процесів
На ВАТ «НТЕАЗ» плануються і проводяться дії з моніторингу та виміру процесів.
Параметри виробничих процесів, методи і періодичність їх вимірювань встановлені в технологічній документації стосовно до конкретного процесу.
Критерії оцінки, методи і періодичність моніторингу та вимірювання процесів системи менеджменту якості встановлені в цьому Посібнику і документах системи менеджменту якості.
У кінці звітного періоду результати діяльності процесу оцінюються для порівняння з запланованими показниками.
Моніторинг та вимірювання продукції.
Для підтвердження відповідності продукції встановленим вимогам підприємство постійно здійснює моніторинг та вимірювання продукції на всіх стадіях виробництва:
Вхідний контроль закупленої продукції;
Операційний і вибірковий контроль продукції в процесі виробництва;
· Приймально-здавальні випробування.
Доказом моніторингу та вимірювання продукції є записи (журнал реєстрації результатів вхідного контролю, Висновок про результати вхідного контролю, карти обліку пред'явленої продукції на технічний контроль, контрольні карти, журнали реєстрації результатів приймально-здавальних випробувань, паспорт виробу), форми яких встановлені у відповідних документах системи менеджменту якості.
Аналіз даних
Виявлені невідповідності, які впливають на якість продукції, процесу або системи, реєструються і систематично аналізуються фахівцями з метою встановлення і потім усунення причин їх виникнення, а також встановлення результативності системи управління якістю та її адекватності Політиці в сфері якості.
Для аналізу використовується інформація по:
- Результатам проведення внутрішніх перевірок;
- Задоволеності (претензіям) споживачів;
- Результатам вимірювань продукції і процесів;
- Результатам контролю дотримання технологічної дисципліни;
- Результатам проведення вхідного контролю закупленої продукції.
Результати вивчення причин невідповідностей по всієї наявної інформації реєструються фахівцями підприємства у вигляді службових записок, доповідаються і обговорюються на оперативних нарадах у генерального директора.
Поліпшення.
Керівництво підприємства постійно підвищує результативність системи менеджменту якості через планування цілей у сфері якості, прийняття рішень на основі аналізу досягнення запланованих цілей у сфері якості, результатів внутрішніх перевірок, коригувальних та попереджувальних дій.
Метою коригувальних дій є усунення вивчених і встановлених причин невідповідностей, значно впливають на якість продукції, стабільність процесів і запобігання повторного їх появи. Коригувальні дії є одним із способів підвищення результативності системи менеджменту якості і досягнення поставлених цілей.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
510кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління якістю продукції на ВАТ Карамель
Системи управління якістю продукції на ВАТ Фармстандарт Лексредства
Управління якістю продукції на виробництві ВАТ Волзький Оргсинтез
Розробка системи управління якістю виробництва світлотехнічної продукції
Управління якістю продукції і товарів на прикладі Світлогірське целюлозно-картонного комбінату
Еволюція підходів до управління якістю продукції Показники системи якості продукції
Управління якістю продукції 7
Управління якістю продукції
Управління якістю продукції 6
© Усі права захищені
написати до нас