Управління якістю продукції 6

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

БІЛОРУСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
МІЖНАРОДНИЙ ІНСТИТУТ ДИСТАНЦІЙНОГО ОСВІТИ

Контрольна робота

з дисципліни: «Менеджмент якості»
Тема: «Досвід передових країн у забезпеченні якості продукції»
Виконав: ст. гр. 417616
Бакаляр С.В.
Перевірив: Іванович А.І.
Мінськ 2010

Зміст
Введення
1. Досвід передових країн у галузі забезпечення якості продукції
1.1 Управління якістю в США
1.2 Управління якістю в Японії
1.3 Управління якістю в Європі
2. Практична частина
Завдання № 1
Завдання № 2
Завдання № 3
Висновок
Література

Введення
В даній контрольній роботі буде розглянуто теоретичне питання з менеджменту якості на тему: «Досвід передових країн у забезпеченні якості продукції», а також вирішено 3 завдання відповідно до варіанту № 3 (номер залікової книжки 417616/23):
1. Побудова діаграми Парето;
2. Визначення чисельності контролерів для здійснення технічного контролю деталей;
3. Визначення потреби в вимірювального інструменту

1. Досвід передових країн у галузі забезпечення якості продукції
1.1 Управління якістю в США
У 40-і і 50-і роки вироблені в США товари характеризувалися низьким рівнем якості. Навіть провідні американські компанії, які проголосили якість продукції основною метою, ставилися до якості як до засобу зменшення витрат виробництва, а не як до способу задоволення потреб споживачів. Величезні витрати (20-25% всіх поточних витрат середньостатистичного підприємства) з-за низького рівня якості йшли на виявлення та усунення дефектів продукції. Сумарні витрати з урахуванням витрат на гарантійний ремонт і заміну реалізованих дефектних виробів доходили до 30 і більше відсотків від витрат виробництва.
На думку багатьох американських фахівців, низький рівень якості був основною перешкодою на шляху зростання продуктивності праці та конкурентоспроможності американських товарів. Для вирішення проблеми намагалися вдаватися і до протекціоністських заходів, вводили спеціальні квоти, мита, тарифи, спрямовані на захист національної продукції від конкурентів.
Американська промисловість опинилася перед вибором - або різко підвищити рівень якості, або втратити значну частину ринку.
Рух за підвищення рівня якості виникло десятиліття тому в багатьох країнах. Проте саме американські вчені та фахівці розробили найбільш ефективну систему управління якістю, саме вони апробували конкретні методи даної системи. У той же час спочатку свого розквіту дана система досягла не в США, а в Японії і стала впроваджуватися на американських підприємствах, вже повернувшись з країни висхідного сонця.
Було запропоновано за допомогою відповідних заходів докласти зусиль у вирішенні таких проблем, як:
§ гуртки якості;
§ мотивація робітників;
§ удосконалення статистичних методів контролю;
§ підвищення свідомості службовців і керівників; облік витрат на якість;
§ програми підвищення якості;
§ матеріальне стимулювання.
Американські фахівці розглядали діяльність японських гуртків якості, як ключ до успіху бізнесу. В кінці 70-х років багато американські фірми стали докладати значних зусиль для їх організації і розвитку. Досвід роботи гуртків якості реекспортувався з Японії в США, де свого часу з'явилася ідея про їх створення. У результаті був досягнутий значний економічний ефект. Крім цього на ділянках, контрольованих гуртками якості, покращився психологічний клімат, підвищилося відчуття задоволеності працею, позитивно розвивалася система міжособистісних комунікацій. До 1982 року широка кампанія з пропаганди діяльності гуртків якості дозволила довести їх число в США до 6000. У тому ж році була створена національна асоціація гуртків якості. Однак не скрізь робота американських гуртків якості відрізнялася високою ефективністю. Причина цього полягала в копіюванні японської специфіки без всебічної адаптації до соціально-культурному середовищі Сполучених Штатів.
У 80-х роках виходять дві широко відомі роботи "батька руху за якість" Е. Демінга: "Якість, продуктивність і конкурентоспроможність" і "Вихід з кризи", де він наводить свої знамениті 14 принципів, які стали потім основою теорії загальної якості.
Будь-який менеджер, організуючий у своїй організації рух за якість, повинен знати ці принципи:
1. Орієнтація виробництва на перспективні цілі.
2. Повна відмова від виробництва дефектної продукції.
3. Усунення контролю з боку контрольних органів: вписування контролю в трудовий процес.
4. Скорочення кількості суміжних поставок для виготовлення виробів.
5.Прімененіе статистичних методів з метою виявлення двох джерел шлюбу:
§ шлюбу через несправність виробничого механізму;
§ шлюбу через місцевих неполадок.
6. Постійне, наполегливе професійне навчання працівників.
7. Застосування статистичних методів контролю якості на всіх фазах управління виробництвом, на всіх етапах прийняття рішень.
8. Створення в організації атмосфери, усуває страх бути покараним за упущення в роботі, за доповідь про поломки та аваріях.
9. Надання всебічної допомоги тому, хто намагається внести у виробничий процес будь-які вдосконалення, хто прагне до досліджень, хто взагалі хоче знати більше.
10. Відмова від використання порожніх закликів підвищувати продуктивність праці без забезпечення цих закликів відповідними конкретними діями з боку керівництва, без налагодженої системи професійного навчання.
11. Постійне вдосконалення методів трудової діяльності, періодичний відмову від застарілих прийомом.
12. Організація загального навчання працівників основам статистичного контролю якості.
13. Організація системи інтенсивної перепідготовки персоналу в області матеріалів, дизайну, обладнання та методів виробництва.
14. Максимальне використання знань персоналу за статистикою, постійна орієнтація на таланти.
Специфіка американських гуртків якості. Керівництво всіма гуртками якості здійснює керуючий комітет на чолі з менеджером з якості. Від менеджера керуючі команди йдуть через помічника-посередника, який інтерпретує їх, враховуючи специфіку того чи іншого гуртка. Часто для додання більшого соціального статусу роботі гуртків до складу Керівного Комітету залучають функціонерів профспілок.
Методи контролю. У виробничому процесі методи статистичного контролю: контрольні карти, гістограми, карти розсіювання, графи, перевірочні листи застосовуються для виявлення дефектів. Для вирішення проблемних завдань - "метод Дельфи", метод "чорної скриньки", метод щоденників, синектика, "метод 66", "мозковий штурм".
Метод Дельфи дозволяє вибрати з запропонованої серії альтернатив найбільш прийнятну, кращу. Члени групи в певній послідовності дають оцінку кожній альтернативі. На перше місце кожен ставить ту альтернативу, яку вважає найголовнішим і так далі. Потім кожна оцінюється за 10-бальною шкалою залежно від витрат, пов'язаних з тим чи іншим характером дефектів. При цьому за вищий бал приймається одиниця. У підсумку обидва результату по кожній альтернативі перемножуються між собою, і знаходиться сума творів. Найменша сума і виявить першорядну, основну причину.
Метод "чорного ящика" пропонує вирішення проблем за допомогою аналізу конкретних ситуацій. При цьому ситуації підбираються таким чином, що в процесі їх аналізу учасники дискусії мимоволі стосуються і питань виникнення дефектів. Для цього є набір спеціальних стимулюючих питань, які "підігрівають" творчу ініціативу людей. Суть даного методу в тому, що причини дефектів виявляються попутно, як би непрямим шляхом.
Метод щоденників передбачає, що члени групи упродовж певного терміну записують в записну книжку всі ідеї виникають з обговорюваної проблеми. Потім записи обговорюються на чергових зборах, робиться їх колективний аналіз, підводяться підсумки. Зазвичай на засіданні приймається "усереднене" думку, тому що різні (крайні, категоричні) точки зору згладжуються, неузгодженості узгоджуються, раціоналізаторську пропозицію набуває елемент колективної творчості.
Синектика. Даний метод підходить як для виявлення проблемних ситуацій, так і для вирішення поточних проблем. Процес обговорення складається з трьох етапів:
§ аналізуються проблеми, запропоновані лідером групи:
§ кожен з учасників обговорення додатково висуває свої проблеми, які також ретельно обговорюються, і приймається якась загальна модель вирішення;
Ця загальна модель, а також всі інші узагальнення інтенсивно досліджуються.
На третьому етапі в дискусії беруть участь не тільки члени групи, але і запрошені експерти, які змагаються за колективну ідею, допомагають членам групи прийняти правильне рішення.
Метод 66 передбачає, що не менше шести членів групи якості протягом шести хвилин намагаються сформулювати конкретні дії, висловити ідеї, здатні вирішити задану проблему. У лаконічній формі кожен з членів групи записує на аркуші паперу свої міркування, ідеї. Потім у процесі обговорення відсіюються явно помилкові думки, обговорюються спірні, відбирається найбільш вагомих альтернатив. При цьому їх кількість повинна бути меншою за кількість учасників.
"Мозковий штурм" повинен генерувати як можна більше ідей, пропозицій. Протягом декількох хвилин кожен з учасників приводить свою точку зору на виявлення або рішення характерною для даної ситуації проблеми. Доводи наводяться без ретельного обмірковування, спонтанно. Є думка, що, опинившись в подібній ситуації, людина частіше висловлює потрібні, а іноді навіть блискучі ідеї.
Різновидом методу "мозкового штурму" є методика Гордона. Її особливість полягає в тому, що специфіка обговорення заздалегідь не повідомляється. При дискусії члени групи спираються тільки на інтуїцію. Висловлювання відразу не обговорюються, а тільки фіксуються з метою подальшої обробки та аналізу.
Наведені вище методи вирішення виникаючих проблем орієнтовані насамперед на вироблення єдиного, колективної думки. Причому навіть при обговоренні найбільш гострих питань необхідний доброзичливий тон дискусії.
Новим явищем в економічному житті США стало увага з боку законодавчої та виконавчої влади до питань підвищення якості. Щорічно під гаслом "Якість - перш за все" з ініціативи Американського товариства з контролю якості (АОКК) проводяться місячники якості. Американський Конгрес заснував національні премії за видатні досягнення в галузі підвищення якості продукції, які вручає особисто Президент США.
Конкретні заходи, що вживаються останнім часом американськими фахівцями, характеризуються такими особливостями:
§ здійснюється жорсткий контроль якості виготовлення продукції з використанням методів математичної статистики;
§ проявляється підвищену увагу до процесу планування виробництва по об'ємним і якісним показникам, адміністративному контролю за виконанням планів;
§ подальше вдосконалення управління організацією в цілому.
Вжиті заходи в сфері підвищення якості звели до мінімуму розрив у рівні якості між американськими і японськими товарами, сприяли просуванню продукції з маркою "Зроблено в США" на нові ринки.
1.2 Управління якістю в Японії
Сучасна історія руху за якість бере свій початок в кінці 40-х - початку 50-х років, коли японці стали успішно застосовувати на практиці досягнення американських фахівців у галузі управління якістю Е. Демінга і Дж. Джуран.
На промислових підприємствах був введений цикл PDCA "планування - виконання - перевірка - коригувальний вплив" ("plan - do - check-action), тобто так званий цикл Демінга, який охоплював проектування, виробництво, збут продукції, аналіз та коригувальні дії , спрямовані на підвищення рівня якості.
Для управління технологічним процесом широко використовувалися контрольні картки. Була заснована премія імені Демінга в області якості. Стали проводитися загальнояпонської конференції з питань якості, а також загальнонаціональний "місяць якості". Створена сприятлива атмосфера, в якій з найбільшою послідовністю реалізовані комплексний підхід і принципи системного управління якістю.
В даний час комплексний підхід до управління якістю в Японії складається з п'яти основних функціональних елементів:
1. Статистичний аналіз якості.
2. "Тотальний" контроль якості в рамках фірми.
3. Масове навчання персоналу.
4. Розвиток гуртків якості.
5. Безпосередню участь вищого керівництва в русі за якість.
На думку японських фахівців, статистичні методи аналізу обов'язкові: з їх допомогою визначається реальна взаємозв'язок між численними чинниками, що впливають на процес виробництва вироби, і його якістю на виході. Статистика, встановлюючи причинно-наслідкові зв'язки, впливає на технологічний процес, дозволяє звести обсяг виробничих дефектів до мінімуму. Однак ефект від застосування статистичного підходу можливий тільки тоді, коли його методи застосовуються послідовно, комплексно і охоплюють весь виробничий цикл.
При цьому в Японії застосування статистичних методів, як правило, використовується у всіх ланках виробничо-збутового ланцюга і охоплює постачальників, посередників, дилерів, роздрібних торговців.
У концепцію "тотального" контролю входять наступні принципи:
§ контроль якості здійснюється на всіх етапах виробництва продукції;
§ в систему контролю якості включаються всі підрозділи, всі без винятку працівники;
§ відповідальність за якість продукції лягає на всіх співробітників;
§ вищі ешелони управління надають повну підтримку заходам, проведених за програмою "тотального" контролю.
Основні принципи "тотального" контролю якості в промисловому виробництві Японії оформлені у вигляді гасел, наприклад:
"Будь-який працівник має право зупинити конвеєр, якщо бачить, що пройшов шлюб"
"Шлях до досягнення високої якості продукції повинен бути ясний як день!"
"Здійснюй 100%-ную перевірку виробів, що випускаються!"
Детально концепція "тотального" контролю буде розглянута далі.
Реалізація принципів "тотального" контролю, усієї системи в цілому неможливо без загального цілеспрямованого навчання персоналу організації. Воно проводиться за двома напрямками: навчання рядових працівників і навчання майстрів і менеджерів.
Масове навчання персоналу проходить у рамках робочих груп. У результаті спільної діяльності члени груп розширюють досвід виявлення та усунення дефектів, пошуку більш ефективних шляхів вирішення виникаючих проблем. Розширюють свій кругозір і знання за рахунок зустрічей з робочими групами суміжників, відвідування семінарів, конференцій, організованих штабами якості.
Процес навчання в навчальних центрах організацій спрямований не тільки на те, щоб дати персоналу теоретичні знання, але, перш за все на те, щоб розвинути його практичні навички роботи зі статистичними методами виявлення причин виробничих дефектів. Навчання, як правило, проводиться у позаробочий час і обов'язково включає цикл тренувань протягом шести-восьми тижнів.
Поряд з масовим навчанням рядових працівників у Японії розроблена спеціальна програма навчання майстрів і менеджерів, яка складається з таких розділів:
§ управління рухом за якість;
§ статистичний аналіз причин виникнення дефектів;
§ тренінг з вироблення рішень проблем та завдань на основі прикладів конкретного виробництва.
Навчання майстрів і менеджерів включає 6-ти денний теоретичний курс і 4-х місячну практичну діяльність. Японські фахівці завжди підкреслюють, що процес навчання необхідно починати з керівників вищої ланки. Зазвичай проводити заняття запрошуються фахівці-консультанти за якістю. При цьому необхідною умовою ефективності процесу навчання є єдність теоретичних знань і конкретних прикладів, рекомендацій. Прийняття власної програми навчання керівництво японських фірм узгодить з необхідними виробничими цілями (зниження рівня дефектності, підвищення продуктивності праці на окремій ділянці виробництва чи всього підприємства в цілому).
Важливим елементом процесу навчання є система атестацій. Обов'язкова атестація проводиться не тільки після завершення процесу навчання, але і періодично для всіх без винятку співробітників, у тому числі і для керівників-менеджерів. Її періодичність залежить від категорії співробітників і проводиться керівництвом відповідних підрозділів із залученням провідних фахівців. Деякі категорії працівників проходять державну атестацію. Успішне складання державного іспиту передбачає підвищення зарплати.
Крім цього процес навчання несе в собі ще одну дуже важливу функцію - виховної.
Проте вважається, що істотної зміни ставлення співробітників до цілеспрямованої, творчої роботи щодо поліпшення якості, можна домогтися лише залученням їх до участі в гуртках якості.
Гуртки якості - самостійно розробляють методи виявлення виробничих дефектів, пропонують заходи їх усунення, ведуть пошук вузьких місць у процесі виробництва, намічають першочергові завдання. Засідання проводяться щотижня, якщо вони проходять у позаробочий час, зазвичай компанія виплачує компенсацію. Участь у роботі - добровільна. Кожен гурток очолює лідер, який і організовує обговорення, направляє дискусію. Як правило, гурток очолює бригадир чи майстер, якому допомагає інструктор, відповідальний за ведення журналу засідань і виконання програм тренувань. У великих компаніях гуртки якості очолює раду груп, а координує їх діяльність спеціальний представник.
Японські гуртки якості можна охарактеризувати наступним чином:
§ складаються з 8-10 членів - працівників однієї ділянки;
§ лідер або обирається, або призначається, членство добровільна;
§ засідання проходять щотижня протягом однієї години;
§ відпрацьовується методика прийняття групових рішень, статистичних методів;
§ спрямовані на поліпшення комунікацій серед працівників, а також між виконавцями та керівництвом;
§ зазвичай практикується символічне (моральне) винагороду за участь в його роботі;
§ основна увага спрямована на виявлення та вирішення проблем, безпосередньо пов'язаних з виявленням і усуненням дефектів, а також на успішну діяльність окремих працівників і підрозділу в цілому.
Після реєстрації Японським союзом учених та інженерів (JUSE) та відповідної публікації в журналі "Майстер і контроль якості" гурток отримує офіційний статус.
Регулярно проводяться конференції гуртків якості різних рівнів, як загальнонаціональний захід - Всеяпонський з'їзд представників гуртків якості.
Причини успіху роботи гуртків якості в Японії криються в специфіці японської культури, яка характеризується високою оцінкою групової поведінки, кланового колективізму. У свідомості японців домінують групові цінності, які завжди оцінювалися вище індивідуальних. Історично укорінена кланова соціальна психологія створила сприятливий грунт для залучення працівників на шлях інтенсифікації своїх зусиль в ім'я досягнення однієї з найважливіших цілей компанії - підвищення якості. У японця процвітання фірми, на якій він працює, викликає непідробну гордість. Тому турбота про якість, репутації фірми в рядових працівників виступає на перший план.
Результативна діяльність гуртків якості забезпечується також високим загальноосвітнім рівнем їх членів. Даний факт у свою чергу сприяє широкому участі членів гуртків у різних заходах, спрямованих на підвищення рівня спеціальної підготовки (лекції, семінари, курси, конференції).
Інший традиційною нормою японської культури є прагнення до оцінки (ранжування) елементів соціальної структури. Стосовно до груп якості в Японії введена спеціальна оціночна шкала, яка дозволяє отримати досить повне уявлення про роботу тієї чи іншої групи якості. При цьому якісні і кількісні оцінки діяльності групи стимулюють тільки моральне задоволення, творчу активність її членів і не є критерієм для заохочень та стягнень.
Принципи гуртків якості сформульовані у вигляді наступних гасел:
"Думай про якість щохвилини!";
"Що сьогодні здається прекрасним, завтра - застаріє";
"Якість визначає долю підприємства".
Важливо відзначити, що принципи, взяті в основу гуртків якості, стосуються не тільки суто виробничої сфери. Вони набули рис своєрідного стилю життєдіяльності, соціальних норм регуляції поведінки в японському суспільстві. Звідси можна виділити характерну особливість розробки японської системи управління якістю характеризується тим, що до її складу вводять систему зв'язку зі споживачами та систему зв'язку з постачальниками. На думку японських фахівців, постачальник, покупець і продавець разом повинні докладати зусиль для досягнення високих і стабільних показників якості. Головним для них є встановлення причин ненадійного якості, незалежно від того, чи будуть вони виявлені у постачальника або споживача, прийняття спільних заходів для їх виявлення і усунення в самі стислі терміни.
Прийнято вважати, що японський підхід до управління якістю має свою специфіку. Проте порівняльний аналіз показав, що відмінності полягають, перш за все, в стиль, методи реалізації підходу, а не в його теоретичних положеннях, які носять універсальний характер.
Можна перерахувати такі відмінні риси японського підходу до управління якістю:
§ спрямованість на постійне вдосконалення процесів і результатів праці всього персоналу;
§ пріоритет контролю якості процесів, а не якості продукції;
§ особливу увагу на запобігання можливості допущення дефектів;
§ вирішення виникаючих проблем за принципом висхідного потоку (спрямованість від наступної операції до попередньої);
§ розвиток принципу "твій споживач - виконавець наступної виробничої операції";
§ покладання всієї відповідальності за якість результатів праці на безпосереднього виконавця;
§ активізація людського чинника (заохочення творчого пошуку, застосування методів морального стимулювання і впливу).
Для кожного працівника японських компаній ясно, чітко і дуже коротко сформульовані принципи участі у програмі забезпечення якості:
§ не створюй умови для появи дефектів;
§ не передавай дефектну продукцію на наступну стадію;
§ не приймай дефектну продукцію з попередньої стадії;
§ не змінюй технологічні режими;
§ не повторюй помилок.
Таким чином, впровадження новітніх технологій не тільки в області виробництва і обслуговування, але і в області управління, в тому числі управління якістю дозволило Японії вийти на передові рубежі світової економіки, говорити про "японське диво".
1.3 Управління якістю в Європі
Протягом тривалого часу управління якістю, як правило, не надавалося належного значення, незважаючи на успішно реалізуються в США і Японії програми підвищення якості. Його функція зводилася головним чином до здійснення контролю якості. Однак у 80-х роках рішення про створення єдиного європейського ринку стало поштовхом, необхідною передумовою активізації роботи з удосконалення якості, докорінно змінило ставлення до проблеми управління якістю.
Новий європейський ринок передбачав введення єдиних вимог і процедур, здатних забезпечити ефективний обмін товарами та робочою силою між країнами. У той же час якість повинно було стати чинником забезпечення конкурентоспроможності європейської продукції, захисту об'єднаного ринку від інтервенцій із зовні. У цей період в Європі почало розгортатися широкий рух за високу якість продукції та послуг, удосконалення самого забезпечення якості. Виробляються єдині стандарти, підходи до технологічних регламентів, приводяться у відповідність національні стандарти на системи якості, розроблені на основі стандартів ІСО серії 9000, реалізуються їхні європейські аналоги - ЕN серії 29000. Сертифікації систем якості на відповідність даним стандартам приділяється величезне значення. Робляться кроки зі створення єдиного авторитетного органу сертифікації за стандартами ЕN серії 45000. Введення даних стандартів було спрямовано на стимулювання виробників до досягнення нових рубежів у сфері якості, захист мільйони споживачів від продукції низького сорту, гарантування її високої якості.
Повсюдне впровадження систем якості на основі стандартів ІСО 9000, ЕN 29000 та маркування продукції знаком СЕ змусили європейських виробників зайняти більш послідовну позицію з питань якості, вийти на більш стабільний рівень якості в цілому.
Контроль за задоволенням вимог споживача, вирішення конфліктів між виробником і постачальником відводився незалежної організації, яка і сертифікувала продукцію. Була введена система акредитації випробувальних лабораторій і співробітників, які проводили контроль і оцінку якості продукції.
Технологія виробництва стала піддаватися більш жорсткому контролю завдяки прийняттю єдиних законодавчих вимог, єдиних стандартів, єдиних процедур перевірки на відповідність виробника вимогам ринку. Внаслідок чого європейські компанії стали проводити більш інтенсивну, цілеспрямовану політику в сфері підвищення якості.
Розглянемо тепер організацію системи управління якістю у Великобританії до її вступу у Спільний ринок. Процес управління якістю на виробництві будувався наступним чином:
§ планується рівень якості продукції на кожній ділянці виробництва і на виході;
§ організується наскрізний контроль всього процесу виробництва;
§ вводиться система стимуляції виконавців за якісний і продуктивну працю;
§ здійснюється контроль діяльності всіх категорій робітників і службовців.
Були сформульовані наступні вимоги до організації роботи з поліпшення якості:
§ якість продукції забезпечується вимогами споживачів і жорстким відповідністю параметрами зразка;
§ якість має бути закладено в товар на самій початковій стадії, оцінювати якість виробленої продукції безглуздо;
§ відповідальність і кваліфікація виконавців є гарантією якості товару;
§ наявність докладної і чіткої специфікації забезпечує якісну виробничу інспекції;
§ перш ніж товар буде запущений в серію, його зразок повинен бути ретельно вивчений усіма працівниками, зайнятими у виробництві.
У процесі оперативного управління якістю в першу чергу менеджери розглядали:
§ якість витрат;
§ якість дизайну;
§ якість заходів контролю.
Слід зазначити, що традиційно англійські фахівці приділяли підвищену увагу якості витрат. Прийнято було вважати, що для випуску високоякісної продукції (якісних послуг) потрібні великі зусилля - великі витрати (у грошовому обчисленні), які можна було класифікувати й описати в наступному вигляді:
§ витрати на підтримку відповідного рівня якості продукції (послуг), куди входять відрахування на розробку і оновлення виробництва, подальше вдосконалення системи контролю;
§ витрати на підтримку і вдосконалення заходів контролю;
§ витрати на втрати за врахований шлюб, доопрацювання продукції, усунення недоробок в результаті її повернення і гарантійне обслуговування.
При цьому основну частку коштів британські компанії вкладали в область усунення втрат, викликаних необхідністю доробки продукції за скаргами клієнтів і гарантійним обслуговуванням. Таким чином, області витрат на підтримання відповідного рівня якості продукції та здійснення заходів контролю залишалися недофінансування, що в свою чергу призводило до збільшення витрат на врахований шлюб.
Для задоволення запитів споживача, успішної реалізації високоякісної продукції, на думку британських фахівців, необхідно було приділяти пильну увагу якості дизайну. Саме дизайнерські розробки передують процедур процесу виробництва. Проте ефективною робота дизайнера може бути тільки тоді, коли він працює на задоволення конкретних вимог споживача, тобто чітко уявляє специфікацію товару. Учені неодноразово підкреслювали, що однією з основ всієї системи контролю якості є специфікація.
За допомогою специфікації менеджер мав можливість формулювати завдання дизайнерам. У свою чергу, аналіз думок споживачів дозволяв виявити важливі вихідні установки, необхідні в організації виробництва високоякісних товарів. При цьому виробник повинен був все це враховувати і чітко представляти:
§ перелік характеристик товару, в яких проявляється ступінь його якості;
§ методи оцінки даних характеристик;
§ діапазон якісних характеристик товару.
Важливо відзначити, що в цьому випадку вирішальне значення набувають критерії оцінки і стандарти. Їх прийняття з боку як виробника, так і споживача може вирішити багато спірних питань, пов'язані з питаннями якості.
Всю інформацію, отриману за названими аспектам, дизайнери повинні були використовувати на стадії проектування об'єктів, що створюються, потім вже в процесі виробництва відслідковувати її втілення.
У Великобританії, крім стандартів і критеріїв якісної продукції, прийнята класифікація дефектів, яка виділяє чотири ступені дефектності:
§ несправний (А);
§ має значні дефекти (В);
§ з малими дефекти (С);
§ володіє незначними дефектами (D).
Таким чином, за допомогою специфікацій менеджери отримують можливість робити прогноз кількості необхідних операції, знати: де, як і якими методами здійснювати контроль.
Особливість англійської підходу полягає в тому, що здійснення контролю виробничих процесів являє собою основу основ боротьби за підвищення якості продукції. При цьому методика відстеження виробничих операцій, спрямованих на поліпшення споживчих властивостей товару, закладається вже на стадії вироблення специфікації.
В даний час для ведення успішної конкурентної боротьби найбільші європейські компанії об'єднують зусилля, спрямовані на розробку та впровадження прогресивних форм і методів управління якістю, розглядаючи їх як гарантію підтримки стабільного рівня якості. Вони чітко усвідомлюють, що систему управління якістю потребує і передових системах підтримки технологічної точності обладнання і оснастки, і в новітніх метрологічних засобах контролю та випробування продукції, і в ефективній системі підготовки кадрів.
Діє Європейський координаційну раду з випробувань та сертифікації і Європейський комітет з оцінки і сертифікації систем якості. Найбільшими компаніями Західної Європи заснований Європейський фонд управління якістю (ефуку), який заснував Європейську премію з якості, що вручається щорічно фірмам за видатні досягнення у сфері якості.
Сучасний період характеризується вирівнюванням рівня якості, досягнутого індустріально-розвиненими країнами світу. На початку 90-х років на тлі економічної кризи в Японії спостерігалося зближення рівнів якості між Японією, з одного боку, і США та Європейським співтовариством - з іншого. На процес зближення активно впливає творчий обмін передовим досвідом роботи щодо поліпшення якості, накопичений людством. Визнання та впровадження фахівцями всіх країн принципів Загального управління якістю, їх подальша теоретична розробка і реалізація на практиці.
Європейський підхід до вирішення проблем якості характеризується наступними особливостями:
§ розроблена і ефективно діє законодавча база для проведення всього переліку робіт з оцінки та підтвердження якості;
§ приведені у відповідність із загальноєвропейськими вимоги національних стандартів;
§ функціонує регіональна інфраструктура і мережі національних організацій, наділених повноваженнями з сертифікації продукції та систем якості, акредитації лабораторій, реєстрації фахівців з якості.

2. Практична частина
Завдання № 1
Побудувати діаграму по Парето за вихідними даними, наведеними в таблиці 1.
Таблиця 1. Вихідні дані для побудови діаграми Парето (число дефектів)
Типи дефектів
Варіант
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
тріщини
40
50
90
50
340
-
20
-
100
-
подряпини
20
-
200
100
510
25
19
40
120
140
плями
30
40
150
120
50
77
95
50
40
90
деформація
90
25
-
70
41
99
120
-
19
80
відколи
102
-
50
20
22
41
8
41
21
70
розрив
70
105
141
39
-
15
17
-
41
60
раковини
15
95
50
42
59
120
140
150
90
50
неспіввісність
25
-
22
47
66
9
8
20
41
40
хвилястість
15
22
51
90
19
29
7
29
25
20
інші
10
15
20
21
29
49
33
35
19
45
Рішення
Таблиця 2. Розрахункові показники для побудови діаграми Парето.
Типи дефектів
Число дефектів
Накопичена сума числа дефектів
Відсоток кількості дефектів за кожною ознакою
Накопичений відсоток
подряпини
200
200
26%
26%
плями
150
350
19%
45%
розрив
141
491
18%
63%
тріщини
90
581
12%
75%
хвилястість
51
632
7%
82%
відколи
50
682
6%
88%
раковини
50
732
6%
95%
неспіввісність
22
754
3%
97%
інші
20
774
3%
100%
РАЗОМ
774
-
100%
-
Види і кількість дефектів заповнюються згідно табл.1
Накопичена сума числа дефектів є наростаюча кількісна сума всіх дефектів.
Відсоток дефектів за кожною ознакою є відношення типу дефекту до загальної кількості дефектів і помножена на 100.
Накопичений відсоток розраховується аналогічно накопиченої сумі числа дефектів

Малюнок 1. Діаграма Парето за типами дефектів
З діаграми видно, що 75% дефектів припадає на подряпини плями розриви і тріщини. Це означає, що усунення цих дефектів є істотним чинником у забезпеченні зростання якості продукції.
Діаграма Парето будується у вигляді стовпчастого графіка і показує в спадному порядку відносний вплив кожної причини на загальну проблему. Крім того, на діаграмі зазвичай призводять кумулятивну криву накопиченого відсотка причин.
Діаграма Парето дозволяє аналізувати проблеми з будь-якої сфери діяльності підприємства, в тому числі у сфері управління якістю. Причини змін якості діляться на дві групи: нечисленні істотно важливі і численні несуттєві. Усуваючи причини першої групи, можна усунути майже усі втрати, викликані зниженням якості.
Діаграму Парето доцільно застосовувати разом з причинно-наслідкового діаграмою.
Завдання № 2
Визначити чисельність контролерів для здійснення технічного контролю деталей за наступними даними наведеними в таблиці № 3.
Показники
ВАРІАНТИ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Програма деталей, N в шт.
100000
200000
120000
150000
250000
300000
300000
350000
400000
500000
Час контролю,
t к в хв.
3
5
2
4
5
3
5
6
7
8
Ефективний фонд часу, F е. на годину.
1860
Коефіцієнт додаткових витрат часу, До д
1,2
1,3
1,1
1,4
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
Коефіцієнт вибірковості, К виб.
0,25
0,2
0,1
0,15
0,3
0,1
0,2
0,15
0,1
0,1
Таблиця 3. Вихідні дані для задачі № 2.
Рішення
Чисельність контролерів розраховується за формулою:
(1)

де N - програма випуску в штуках;
t к - час контролю однієї деталі;
До д - коефіцієнт додаткових витрат часу;
F е - ефективний фонд часу роботи одного контролера
на рік на годину.;
До виб. - Коефіцієнт вибірковості контролю.
Визначимо чисельність контролерів:
контролер
У результаті розрахунку вийшло, що необхідний 1 контролер.
Завдання № 3
Визначити потребу в вимірювального інструменту за вихідними даними наведеними у таблиці 4.
Таблиця 4. Вихідні дані
№ варіанту
ВАРІАНТИ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
N, шт.
120000
C
2
2
1
3
2
1
2
2
2
1
До виб.
0,1
т про
40 000
25 000
20 000
15 000
10000
20 000
25 000
30 000
30 000
50 000
Рішення
Потреба в матеріальному інструменті обчислюється за формулою:
(2)
де N - програма випуску в шт.;
С - кількість вимірювань на одну деталь;
До виб. - Коефіцієнт вибірковості контролю;
m o - допустиму кількість промірів інструменту до повного зносу в шт.
Підставляємо дані з дабліци 4 в формулу 2:

Виходячи з розрахунків, потреба в вимірювального інструменту склала 1 інструмент.

Висновок
З теоретичної частини контрольної роботи світовий досвід управління якістю продукції в США, Японії і Європі показав, що забезпечити стабільну якість вироби неможливо, якщо не домогтися стабільності якості вихідних матеріалів. Тому відзначається тенденція до все більш тісної взаємодії виробника виробів з постачальниками сировини, матеріалів, комплектуючих деталей. Це має місце, як в розвинених, так і країнах, що розвиваються, хоча і в різній формі. Не випадково процедуру вибору постачальника міжнародний стандарт пропонує як елемент системи забезпечення якості.
На собівартість товару - найважливіший фактор конкурентоспроможності мають прямий вплив витрати на якість. Систематичний аналіз цих витрат з метою їх оптимізації - невід'ємна частина програм якості на фірмах. І міжнародні стандарти на системи забезпечення якості включають цей елемент. Безперечна роль вищого керівництва фірм у створенні такого клімату в колективі, коли принцип «якість понад усе» перестає бути тільки гаслом.
У практичній частині завдання № 1 показала, що діаграма Парето будується у вигляді стовпчастого графіка і показує в спадному порядку відносний вплив кожної причини на загальну проблему. Крім того, на діаграмі зазвичай призводять кумулятивну криву накопиченого відсотка причин. З діаграми видно, що 75% дефектів припадає на подряпини, плями, розриви і тріщини. Це означає, що усунення цих дефектів є істотним чинником у забезпеченні зростання якості продукції.
У задачі № 2 ми визначили чисельність контролерів для технічного контролю виробів. У результаті розрахунку вийшло, що необхідний 1 контролер. Завдання № 3 дозволила нам визначити потребу в вимірювального інструменту, яка склала одну одиницю.

Література
1. Артус В.І.: Основи системи менеджменту якості машинобудівного підприємства. М.: Технопрінт, 2000
2. Ахмадаліев Т.М.: Управління конкурентоспроможністю промислової продукції - СПб.: Видавництво СПб Уеф, 1994
3. Глудкін О.П. Загальне керування якістю: підручник для ВНЗ; - «Радікон зв'язок» 1999
4. Окрепилов В.В. Управління якістю. - М.: Економіка, 2000
5. Статистичні методи підвищення якості / Под ред. Хотосі Кумі - М.: «Фінанси та статистика», 1990
6. ІСО 9000-2: 1993. Загальне керівництво якістю і стандарти по забезпеченню якості. Частина. Загальні керівні вказівки по застосуванню ISO 9001, ISO 9002, ІСО 9003.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
164.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Еволюція підходів до управління якістю продукції Показники системи якості продукції
Управління якістю продукції 8
Управління якістю продукції 2
Управління якістю продукції 7
Управління якістю продукції
Управління якістю продукції 2
Управління якістю продукції 4
Управління якістю продукції 5
Управління якістю продукції та контроль
© Усі права захищені
написати до нас