Управління трудовими ресурсами на підприємстві 2

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Введення.
Менеджмент у загальному вигляді можна визначити як систему економічного управління виробництвом, яка включає сукупність принципів, методів, форм і прийомів управління. До менеджменту відносяться теорія керування і практичні зразки ефективного керівництва, під яким розуміється мистецтво управління.
Стратегія функціонування і розвитку будь-якого підприємства (організації) немислима без звернення до персоналу. Для того щоб забезпечити ефективне функціонування підприємства, на ньому повинна бути сформована сильна команда, здатна підтримувати його високий професійний авторитет.
До останнього часу саме поняття "управління персоналом" у нашій управлінській практиці було відсутнє. Правда, система управління кожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.
Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому і звільненню кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання.
Відділи кадрів не є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці і заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, які виконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем в організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування.
Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими в професійному відношенні. У силу цього вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормальних умов його роботи. Найважливіші в їх числі: соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, відношень керівництва; управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка та підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу та потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовою мотивацією; правові питання трудових відносин; психофізіологія, ергономіка і естетика праці.
Якщо в умовах командно-адміністративної системи ці задачі розглядалися як другорядні, то при переході до ринку вони висунулися на перший план, і в їх рішенні зацікавлена ​​кожна організація.
Таким чином, враховуючи вищевикладене, вважаємо, що дослідження ролі людського фактора в управлінні, аналіз кадрової політики, а також стилю, методів управління і ролі лідерства на конкретному підприємстві є досить актуальним і вимагає свого розгляду

Глава 1. Роль людського фактора в управління.
Коріння управління персоналом йдуть глибоко в історію людського суспільства. Ще перші представники людства, об'єднані в родові громади, щодня вирішували проблеми використання власних, дуже обмежених фізичних та інтелектуальних ресурсів, стикалися з питаннями поділу праці, трудової мотивації і дисципліни.
У середні століття більшість організацій використовувало працю невеликого числа людей (мабуть, єдиним винятком була армія), протягом багатьох років і навіть століть виконували одні й ті ж операції. Управління персоналом було одним з напрямків діяльності керівника організації, найчастіше її власника, приймав рішення щодо своїх співробітників на основі здорового глузду і досвіду. При всій зовнішній невигадливості цієї діяльності епоха середньовіччя дає цікаві приклади планування та розвитку професійної кар'єри (західноєвропейські цеху з детально розробленою внутрішньою ієрархією і критеріями просування в її рамках), стимулювання праці (перші плани участі найманих робітників у прибутку), професійного навчання (цехові школи, система учнівства).
Промислова революція XIX століття змінила характер економічних організацій - на зміну майстерням прийшли фабрики, що використовують спільну роботу значного числа людей. Змінився і характер праці - на зміну кваліфікованої праці ремісника прийшов механічний і беззмістовний працю пролетаря. Зростання масштабів економічних організацій та посилення невдоволення умовами праці більшості їх працівників поступово змушували керівників цих організацій наймати фахівців, що займаються виключно відносинами з робітниками. В Англії їх називали Секретарями благополуччя, в США і у Франції - Громадськими секретарями. Вони влаштовували школи та лікарні для робітників, контролювали умови праці. [2,150-152]
Істотні зміни в управлінні людськими ресурсами відбулися в промислово розвинених країнах у 20-30-ті роки XX століття. Три найважливіших фактори зумовили ці зміни - поява та поширення «наукової організації праці», розвиток профспілкового руху та активне втручання держави у відносини між працівниками і роботодавцями.
Теорія «наукової організації праці» або точніше «наукового управління», основи якої були закладені на початку XX століття в працях Фредеріка Тейлора (США), а згодом розвинені багатьма вченими, здійснила "тиху революцію» в управлінні організацією в цілому і людськими ресурсами зокрема . Теорія «наукового управління» стверджувала, що існують оптимальні та універсальні для всіх підприємств методи управління і організації праці, що дозволяють значно підвищити його продуктивність. Розробити ці методи пропонувалося на основі використання досягнень науки (математики, фізики, психології), проведення експериментів. У міру поширення ідей «наукового управління» на багатьох підприємствах з'явилися представники нової професії - інженери, які займаються вивченням і оптимізацією робочих методів.
Розвиток машинного виробництва, який об'єднав маси робітників у рамках промислових підприємств і зробив їх працю механічним і одноманітним, сприяло бурхливому зростанню професійних спілок у всіх індустріальних країнах. До початку 30-х років XX століття укладення колективних договорів між профспілками і роботодавцями перетворилося на загальноприйняту практику в усіх промислово розвинених країнах. Значно ускладнилися відносини з об'єднаними у профспілки працівниками, зажадали від багатьох організацій створення спеціальних посад директорів або адміністраторів, у функції яких входило ведення переговорів з профспілками, розбір їх претензій, представництво інтересів організації в разі судового процесу. [19]
Різке соціальне розшарування суспільства в індустріально розвинених країнах в перші десятиліття XX століття супроводжувалося посиленням впливу соціалістичних і комуністичних партій, а також радикальних профспілок, що змусило уряди цих країн активно включитися в регулювання відносин між робітниками і роботодавцями. Втручання держави призвело до створення національних систем соціального страхування, компенсації по безробіттю, встановлення мінімальної заробітної плати, обмеження та скорочення тривалості робочого дня. У результаті цього організації почали створювати спеціальні відділи, що займаються дотриманням контролю за трудовим законодавством, здійснюють взаємодію з державними органами. Вони, як правило, називалися відділами кадрів.
У 50-70-і роки за індустріально розвинутим країнам прокотилася чергова законодавча хвиля, значно ускладнила державне регулювання трудових відносин. Нові закони були скеровані проти всіх видів дискримінації на робочому місці, посилювали соціальні гарантії найманим робітникам, встановлювали детально розроблені стандарти охорони праці та навколишнього середовища.
Виникнувши в 20-30-ті роки XX століття спеціалізовані відділи з управління людськими ресурсами довгий час грали підлеглу роль, виконуючи переважно рутинну роботу, пов'язану з веденням документів, розбором конфліктів, присутністю в судах, виплатою заробітної плати і т.п. Їх функції розглядалися як суто технічні, допоміжні для керівництва компанії. Усі рішення, пов'язані з управлінням людьми, приймалися вищими керівниками без участі співробітників відділів кадрів. [5,240]
У роки Другої світової війни перед відділами кадрів промислових підприємств (насамперед у США і Великобританії) було поставлено завдання - у найближчі терміни прийняти на роботу і навчити сотні тисяч нових співробітників всіх професій, щоб замінити призваних у армію. Ця задача була успішно вирішена, і з тих пір питання підбору і підготовки кадрів стали найважливішим напрямком діяльності відділів з управління людськими ресурсами.
Під час війни подальший розвиток отримало зародився на початку століття «управління продуктивністю», що складався в розробці оптимальних робочих методів та плануванні чисельності робітників на основі економічних показників (вартість виробленої в одиницю часу продукції, прибуток).
Ще в кінці 20-х років американські вчені Е. Мейо і Ф. Роезлізбергер висунули концепцію «людських відносин», яка затверджувала, що продуктивність праці залежить не тільки і не стільки від методів організації виробництва, скільки від того, як управляючі відносяться до виконавців, т . е. від людського, а не механічного чинника.
У 1960 році Девід МакГрегор опублікував книгу «Людська сторона підприємства», в якій піддав критиці основні положення теорії «наукового управління». МакГрегор стверджував, що проповідуються нею детальні процедури і правила, всеохоплююче поділ праці і концентрація функції прийняття рішень на верхніх поверхах організації вбивають творчість, обмежують самостійність працівників і гальмують їх розвиток, створюють антагонізм між робітниками і їх керівниками, що негативно позначається на продуктивності. Роботи МакГрегора та інших теоретиків управління мали значний вплив як на практику управління, так і на підготовку майбутніх керівників. У 60-70-і роки американські школи бізнесу розширили програми за рахунок включення до них дисциплін, пов'язаних з людськими ресурсами: індустріальної психології, організаційної поведінки, управління персоналом. У результаті в економіку почали приходити керівники, які усвідомили необхідність і важливість управління людськими ресурсами. [4,195]
На сьогоднішній день основу менеджменту складає людський фактор, укладений у знанні суб'єктом управління своєї справи, в умінні організувати власну працю і роботу колективу, у зацікавленості, до саморозвитку і творчої діяльності. Центральною фігурою менеджменту виступає професіонал - керуючий, здатний бачити перспективи розвитку справи, якою він займається, який уміє швидко оцінювати реальну ситуацію, знаходить оптимальне рішення для досягнення поставленої мети. У зв'язку з цим менеджер повинен володіти певним професійними та особистими якостями: високою компетентністю, гнучкістю мислення, умінням йти на ризик, напористістю, умінням реалізувати намічені плани, бути лідером у колективі.
Основою людського чинника є особистість - психологічний образ людини, як дієздатного члена суспільства, котра усвідомлює свою роль у суспільстві. У зв'язку з цим створюється функціональна структура:

Л І Ч Н О С Т Ь

психологічний спрямованість спеціальний соціально-психо-
досвід особистості досвід логічні процеси
Менеджменту в управління персоналом та вирішення соціальних проблем колективу необхідно керуватися цією схемою, для того щоб:
* Зацікавити кожного працівника в підвищенні своєї кваліфікації, постійної навчанні та овладевании новими знаннями і сферами діяльності;
* Здійснювати індивідуальний підхід до кожного члена колективу, що дозволяє максимально використовувати його потенціал;
* Орієнтуватися на здоровий психологічний клімат у колективі.
Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистого фактора в побудові системи управління персоналом організації.
Укрупнене можна виділити три фактори, що впливають на людей в організації:
Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини влади - підпорядкування, тиск на людину зверху, за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.
Другий - культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.
Третій - ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі - продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.
Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації в організації.
При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації - працівники, а за межами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника: до прибутку, а не до марнотратства; до ініціатора, а не до бездумного виконавця. Перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку.
Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації . У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів та ін
Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускається. У дрібних і середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники, а в великих формуються самостійні структурні підрозділи з реалізації функцій.
У ряді організацій формуються структури управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.
У залежності від розмірів організацій склад підрозділів буде змінюватися: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.
Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку. У відповідності з цими цілями формується система управління персоналом організації. У якості бази для її побудови використовуються принципи, тобто правила і методи, розроблені наукою і апробовані практикою. Система управління персоналом конкретного підприємства (організації) звичайно реалізується на основі розробки концепції кадрової політики підприємства.
Кадрова політика організації обгрунтовує необхідність використання на практиці тих чи інших конкретних методів набору, розміщення і використання кадрів, але не займається детальним аналізом їх змісту та специфікою проведення практичної роботи з кадрами.
Говорячи про кадрову політику, не можна ототожнювати її з управлінням персоналом. Поняття «управління персоналом» і «політика» самі по собі далеко не тотожні, «управління» - термін набагато ширший, однією із складових якого є політика, в даному випадку кадрова політика.
З урахуванням сказаного, кадрову політику можна визначити як систему цілей, принципів і випливають з них форм, методів і критеріїв роботи з кадрами, які розповсюджуються на всі категорії працівників.
Кадрова політика організації - це цілісна стратегія роботи з персоналом, що об'єднує різні елементи і форми кадрової роботи, що має на меті створення високопродуктивного і високопрофесійного, згуртованого, відповідального колективу, здатного гнучко реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища.
Основним змістом кадрової політики є:
• по-перше, забезпечення робочою силою високої якості, включаючи планування, відбір і наймання, вивільнення (вихід на пенсію, звільнення), аналіз плинності кадрів і ін;
• по-друге, розвиток працівників, профорієнтація і перепідготовка, проведення атестацій і оцінки рівня кваліфікації, організація просування по службі;
• по-третє, вдосконалення організації і стимулювання праці, забезпечення техніки безпеки, соціальні виплати.
Основні цілі кадрової політики повинні відповідати місії організації і повністю відповідати концепції її розвитку. Сама ж концепція розвитку повинна охоплювати різні напрями діяльності організації та визначати завдання керівництва з урахуванням аналізу реальної ситуації, що складається на фірмі і на ринку. [12,371-387]

Глава 2. Роль оцінки та підготовки фахівців у забезпечення ефективної роботи організації
.
2.1. Підготовка фахівців
Організації мають постійну потребу в забезпеченні високою продуктивністю праці працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і відбір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Проте цього не достатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.
Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.
Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Навчання - це велика спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:
1.Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мету програми, яким образом навчання підвищити їх продуктивність і тим самим його власне задоволення своєю роботою.
2.Руководство повинне створити клімат, сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення певної фізичної середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.
3.Якщо навички, придбані за засобам навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасники програми повинен мати можливість відпрацювати на практиці навички, придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.
4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів з боку викладача або у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання у вигляді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою. [8,153-154]
Наступним кроком, після того як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає заснування стандартів і вимірювання результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою, і дає їм можливість дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.
В основному оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної. [13]
2.2. Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору
Кожна організація повинна виконувати оцiнку працi свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнювати вакансії службовцями, які вже проявили свої здібності. Воно допомагає і службовцям, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне пiдвищувати тiльки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, iнодi пiдвищують тих працівників, які добре виконують свої нинiшнi обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи на новій посаді. Дуже багато вiддiлiв збуту впадали в помилку, висуваючи вiдмiнного продавця на посаду завідувача. У результаті вони втрачали гарного продавця i здобували посереднього завiдувача.
Переказ можна використовувати, щоб розширити досвiд працiвника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на iншiй посадi. Іноді переклад використовуеться й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з його великим чи стажем минулими заслугами керiвництво вважае, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переклад є пониження в посаді і бідолаха виявляється на такій посаді, де ще може приносити якусь користь, але не буде блокувати кар'єру здатному молодому працівнику чи фактично перешкоджати реалізації цілей організації.
У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці та надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обгрунтоване рішення. [14,154-155]
2.3.Інформаціонние функції.
Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки те, чи досить добре він чи вона працюють, але і що конкретно є його силою або слабкістю і в якому напрямку він може вдосконалюватися.

2.4.Мотіваціонние функції.
Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх вдячністю, зарплатою чи підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, який асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поведінки і в майбутньому. Інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, яка веде до адміністративному рішенню про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людини до гарної роботи. [15,132]
2.5.Подготовка керівних кадрів.
Підготовка зводиться до розвитку навичок і вмінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.
Посредствам оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім на основі аналізу змісту роботи керівництво повинно встановити, які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш потрібною кваліфікацією для заняття тих чи інших посад, а хто має потребу в навчанні перепідготовки. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі або превод на інші посади.
2.6.Подготовка керівних кадрів і мотивація.
Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації мети організації. Інших міркувань, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб високого рівня: професійного росту, успіху, випробування своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності й просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він зазвичай звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в декілька його місячних окладів.
2.7.Методи підготовки управлінських кадрів.
Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіанти цих методів є організовувані курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщуючи керівника низької ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті молодий менеджер пізнає проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії. Японські організації вдаються до ротації набагато частіше, ніж американські.
Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів у процесі їх роботи. Деякі фірми доручають новим керівникам настільки тривіальну роботу, що вони розчаровуються в ній. «Усвідомлюючи цю проблему, окремі компанії, такі, як" Ай Ті енд Ті "," Проктер енд Гембл "," Форд ", розробили програми, відповідно до яких перспективним новим керівникам із самого початку доручають досить відповідальну роботу, яка є випробуванням їх здібностей , але імовірно припадає їм під силу. Зазвичай спочатку таке призначення пов'язане з відповідальною оперативною діяльністю, а приблизно через рік передбачає керівництво постійним підрозділом ». [10]
В одному з досліджень було встановлено тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх подальшим просуванням по службі. Ті особи, перед якими з самого початку ставилися більш важкі завдання, виробили в собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх завдань, ніж ті, яким давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж швидше. [8,646-654]

Глава 3.Лідер.
Безперечно, правильний підбір, навчання, мотивація працівників важливий аспект у роботі підприємства, але потрібно зауважити, що не маловажну роль на виробництві відіграє людина, яка може впливати на індивідуумів та групи людей, щоб спонукати їх працювати для досягнення цілей.
3.1.Лічние якості і стиль керівництва.
Керівництво, лідерство стало об'єктом дослідження, коли на початку двадцятого століття почали вперше вивчати управління. Однак тільки в період між 1930-і 1950 рр.. вперше почали вивчати лідерство у великих масштабах і на систематичної основі. Ці ранні дослідження ставили за мету виявлення властивостей або особистісних характеристик ефективних керівників. Згідно позиції особистих якостей, також відомої під назвою теорії великих людей, кращі з керівників мають певним набором загальних для всіх особистих якостей. Розвиваючи цю думку, можна стверджувати, що, якщо б ці якості могли бути виявлені, люди могли б навчитися виховувати їх у собі і тим самим ставати ефективними керівниками. Деякі з цих вивчених рис - це рівень інтелекту і знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальний і економічний і висока ступінь впевненості в собі.
У 40-х роках вчені начло вивчати зібрані факти про співвідношення особистих якостей і лідерства. На жаль, незважаючи на сотні проведених досліджень, вони не прийшли до єдиної думки про набір якостей, які неодмінно відрізняють великого лідера. В одному з досліджень стверджувалося, що було проаналізовано тільки близько 5% особистих якостей керівників всього в чотирьох або п'яти дослідженнях. У 1948р. Стогділ зробив комплексний огляд досліджень в області лідерства, де зазначав, що вивчення особистих якостей продовжує давати суперечливі результати. Він виявив, що лідери, як правило, відрізнялися інтелектом, прагненням до знань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальним участю і соціально-економічним статусом. Однак Стогділ також зазначив, що в різних ситуаціях ефективні керівники виявляли різні особистісні якості. Потім він зробив висновок, з яким сьогодні погодилися б вчені-біхевіористи: "Людина не стає керівником лише завдяки тому, що він володіє деяким набором особистих властивостей".
Можна зробити висновок, що не існує такого набору особистих якостей, який присутній у всіх ефективних керівників, часто наводиться як доказ того, що ефективність керівництва має ситуаційний характер. Однак сам Стогділ вважав, що його точка зору недостатньо відтіняє особистісну природу лідерства. Він стверджує, що є всякі докази на користь того, що в різних ситуаціях потрібні різні здібності та якості. Хоча він і не закликає повернутися до підходу до керівництва з позицій особистих якостей, Стогділ укладає, що "структура особистих якостей керівника повинна співвідноситися з особистими якостями, діяльністю та завданнями його підлеглих. "[1,159-370]
3.2.Сітуаціонний підхід до лідерства.
Нездатність більш ранніх дослідників знайти постійну залежність між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю з'явилася яскравим показником того, що у всіх випадках діє один додатковий або більше фактор. Щоб знайти ці фактори, теоретики стали звертати увагу не тільки на керівника і виконавця, але і на всю ситуацію в цілому. Як часто буває в теорії управління, це виявилося важким. Проте були розроблені чотири ситуаційні моделі, які допомогли розібратися в складнощах процесу керівництва: ситуаційна модель керівництва філлери, підхід Мітчела і Хауса "шлях - мета", теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара і модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона.
Ситуаційна модель керівництва Фідлера.
Ранні спроби пояснити феномен ефективності керівництва зосереджувалися на одному параметрі поведінки керівника орієнтації на завдання. Пізніші роботи, такі, як управлінська гратка Блейка і Мутона, оперували вже двома критеріями, але, навіть використовуючи два критерії, вони концентрували увагу в першу чергу на поведінці керівника, не враховуючи інших змінних. Модель Фідлера стала важливим внеском у подальший розвиток теорії, так як вона зосередила увагу на ситуації і виявила три фактори, що впливають на поведінку керівника. Цими факторами є:
1. Відносини між керівником і членами колективу увазі лояльність, який проявляють підлеглими, їх довіру до свого керівника і привабливість особистості керівника для виконавців.
2. Структура завдання передбачає звичність завдання, чіткість її формулювання і структуризації, а не розпливчастість і безструктурної.
3.Должностние повноваження - це обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду, а також рівень підтримки, який надає керівнику формальна організація.
Фідлер вважає, що, хоча кожній ситуації і відповідає свій стиль керівництва, стиль того чи іншого керівника залишається в цілому постійним. Оскільки Фідлер виходить із припущення, що людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації, він пропонує поміщати керівника в такі ситуації, які найкращим чином підходять до стабільного стилю керівництва. Це забезпечить належний баланс між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника, а це веде до високої продуктивності і задоволеності.
Щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер провів опитування. Він звертався до конкретних працівникам і просив їх дати портрет гіпотетичного колеги, чиї особисті якості були б для них найменш бажаними (найменш бажаний колега - НПК), з ким би їм менш за все хотілося працювати. Згідно Фідлеру:
"Людина, яка дає порівняно доброзичливе опис НПК, як правило, поступливий, орієнтований на людські відносини і уважний до настроїв своїх підлеглих. І навпаки, хто описує НПК в несприятливому манері, тобто в чиїх очах НПК має низький рейтинг, висловлюючись сучасними термінами, той тримає кермо влади в своїх руках, контролює процес виконання завдання і мало стурбований людськими аспектами виробничого процесу "
За Фідлеру, менеджери, що мають високий рейтинг за критерієм НПК, хочуть, щоб їх відносини з колегами будувалися на особистісній основі і взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг - зосереджуються на задачі і турбуються про виробництво.
Як показано у додаток 1 на рис.1, відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання може бути структурована і не структурована, а посадові повноваження керівника можуть бути великими або малими. Різні сполучення цих трьох розмірностей можуть дати вісім потенційних стилів керівництва. Керівники, орієнтовані на завдання, або НБК із низьким рейтингом, найбільш ефективні в ситуаціях 1, 2, 3 і 8, у той час як керівники, орієнтовані на людські відносини, або НБК із високим рейтингом, краще всього працюють в ситуаціях 4, 5 і 6. Зауважте, що в ситуації 7 добре працювати можуть як ті, так і інші.
З восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. У ній завдання добре структурована, посадові повноваження великі, а відносини між керівником і підлеглими також хороші, що створює максимальну можливість для здійснення впливу. На противагу цьому ситуація 8 найменш сприятлива, тому що посадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і завдання не структурована. Цікаво, що результати досліджень Фідлера показують, що найефективнішим стилем керівництва в обох цих крайніх випадках буде орієнтація на задачу. Цю уявну непослідовність можна пояснити за допомогою логіки.
Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва - це швидкість дії та прийняття рішень, єдність мети і строгий контроль за роботою підлеглих. Таким чином, для успішності виробництва автократичний стиль спочатку є ефективним інструментом досягнення цілей організації за умови, що виконавці охоче співпрацюють з керівником. У цій ситуації найбільш підходящим буде стиль керівництва, орієнтований на завдання, тому що відносини між керівником і підлеглими вже хороші. Тому керівнику не потрібно витрачати багато часу на підтримку цих відносин. Крім того, оскільки керівник має значну владу, а завдання має рутинний характер, підлеглі коряться вказівками керівника і майже не потребують допомоги. Тому роль керівника в цій ситуації полягає в тому, щоб говорити, що потрібно зробити.
У силу того що ситуація 1 трапляється порівняно рідко (у керівника в руках велика палиця, але його все одно люблять), потенційні недоліки авторитарної тактики, а також керівництва, заснованого на примусі і на винагороді, мінімальні. Виконавці, наприклад, не намагаються обійти систему контролю або зробити необхідну роботу по мінімуму. Звідси, особливо в тих випадках, коли робота не вимагає творчого підходу, керівник може реалізувати часто приводиться в прикладах потенційну ефективність стилю, орієнтованого на завдання.
Однак керівник повинен розуміти, що орієнтація на завдання й диктаторство або образа підлеглих - не одне і те ж. Якщо він чи вона мають диктаторські замашки, то з боку підлеглих висока ймовірність обурення, недовіри, небажання співпрацювати, прилучення до таких неформальних груп, цілі яких суперечать цілям організації. Ці чинники, у свою чергу, можуть зробити керівництво неефективним.
У ситуації 8 влада керівника настільки мала, що виконавці майже напевно будуть чинити опір всякому впливу, як тільки трапиться нагода. Тут самим ефективним виявиться авторитарний стиль, тому що він максимізує прямий контроль керівника, що абсолютно необхідно для правильного спрямування зусиль підлеглих.
Стилі керівництва, орієнтовані на людські відносини, на думку Фідлера, найбільш ефективні в помірковано сприятливих для керівника ситуаціях. У таких ситуаціях у керівника немає достатньої влади, щоб забезпечити повне співробітництво підлеглих. Але на противагу несприятливої ​​ситуації 8 тут підлеглі активно не шукають будь-якого приводу для обурення. У більшості випадків виконавці в цілому схильні робити те, чого хоче від них керівник, якщо їм пояснити, для чого це робиться, і надати можливість виконати його бажання. Якщо керівник аж надто зосереджений на завданні, він або вона ризикують викликати антагонізм виконавців і тим самим сприяти прояву потенційних недоліків цього стилю. Така зосередженість на завданні знижує вплив керівника.
Стиль керівництва, орієнтований на людські відносини, швидше за все, розширить можливості керівника впливати. Прояв турботи про благополуччя підлеглих на ділі поліпшило б відносини між керівником і підлеглими. За умови, що підлеглі мотивовані потребами більш високого рівня, використання такого стилю керівництва може дати можливість керівнику стимулювати зацікавленість виконавців у конкретній роботі. Це було б ідеально, тому що самоврядна робоча сила зменшує необхідність у щільному, суворому нагляді і до того ж Мінімізує ризик втрати контролю.
Як і всі інші моделі, модель Фідлера не позбавлена ​​недоліків і не отримає повної підтримки з боку інших теоретиків. Вона також має обмеження 26, але це не означає, що вона марна для практики управління. Визначивши, що орієнтований на завдання стиль керівництва буде найбільше відповідати в найбільш або найменш сприятливих ситуаціях і що орієнтований на людину стиль найкраще проявить себе в помірно сприятливих ситуаціях, Фідлер заклав основу для майбутнього ситуаційного підходу до управління. На думку одного з авторів, "ситуаційний підхід Фідлера - прекрасний засіб підкреслити важливість взаємодії керівника, виконавців і ситуації. Його підхід застерігає проти спрощеного думки, що існує якийсь один, оптимальний стиль керівництва, що не залежить від обставин. Більш того, дані, отримані завдяки численним дослідженням, говорять про те, що ситуаційний підхід може мати практичне значення для відбору, наймання і розміщення керівників. Цілком очевидно, що ситуаційний підхід вже вніс і продовжує вносити істотний внесок в розуміння концепції лідерства ". [8,572-615]

Підхід "шлях - мета" Мітчелла і Хауса.
Ще один ситуаційна модель лідерства, багато в чому аналогічна моделі Фідлера і має багато спільного з теорією очікування, що відноситься до мотивації, була розроблена Теренсом Мітчелом і Робертом Хаусом. Їх підхід під назвою "шлях - мета" також вказує керівникам на необхідність застосовувати стиль керівництва, найбільш згідний ситуації.
Термін "шлях - мета" відноситься до таких понять теорії експектацій (очікувань), як зусилля - продуктивність, продуктивність - результати (винагороду) і відчувається цінність винагороди в очах підлеглого. Підхід "шлях - мета" намагається дати пояснення тому впливу, яке виробляє поведінка керівника на мотивацію, задоволеність і продуктивність праці підлеглого. Відповідно до цього підходу керівник може спонукувати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляхи досягнення цих цілей. Обговорюючи цей підхід, професор Хаус відзначає, що керівник може вплинути на підлеглих, "збільшуючи особисту вигоду досягнення підлеглими мети даної роботи. Він також може зробити шлях до цієї вигоді більш легким, пояснюючи засоби її досягнення, прибираючи перешкоди і пастки і збільшуючи можливості для особистої задоволеності на шляху до вигоди ". Нижче наведені деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляху або засобу досягнення цілей:
1. Роз'яснення того, що очікується від підлеглого.
2. Надання підтримки, наставництво та усунення сковували перешкод.
3. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети.
4. Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які він може задовольнити.
5. Задоволення потреб підлеглих, коли мета досягнута.
[9,47-53]
Стилі керівництва.
Спочатку Хаус у своїй моделі розглядав два стилі керівництва: стиль підтримки і інструментальний стиль. Стиль підтримки аналогічний стилю, орієнтованого на людину або на людські відносини.
Пізніше професор Хаус включив ще два стилі: стиль, який би участь підлеглих у прийнятті рішень, і стиль, орієнтований на досягнення. Стиль, який би участь, характеризується тим, що керівник ділиться наявною у нього інформацією зі своїми підлеглими і використовує їх ідеї і пропозиції для прийняття рішень групою. Сильний акцент робиться на консультації. Стиль, орієнтований на досягнення, характеризується постановкою перед підлеглими досить напруженою мети, очікуванням, що вони будуть працювати в повну міру своїх можливостей. Їм також нагадують про необхідність постійно підвищувати рівень своєї індивідуальної вироблення. Хоча керівник і прагне добитися високої продуктивності, він чи вона в той же самий час намагаються вселити в підлеглих упевненість, що вони здатні працювати високоефективно.
Ситуаційні фактори.
Стиль керівництва, найбільш відповідає ситуації і бажаний підлеглими, залежить від двох ситуаційних чинників: особистих якостей підлеглих, а також вимог і впливів з боку зовнішнього середовища.
Коли у підлеглих спостерігається велика потреба в самоповазі та приладдя, стиль підтримки (тобто орієнтований на людину чи людські стосунки) буде найкращим. Проте якщо у підлеглих існує сильна потреба в автономії і самовираженні, вони, найімовірніше, віддадуть перевагу інструментальний (орієнтований на завдання) стиль. Оскільки їх найперше бажання - сконцентрувати свої зусилля на задачі і виконати її, вони вважають за краще, щоб керівник сказав їм, що потрібно робити, і довірив їм самим стежити за рішенням завдання.
Інший особистісної характеристикою, що впливає на вибір відповідного стилю керівництва, є переконаність підлеглих, що він або вона здатні впливати на зовнішнє середовище. Вчені - біхевіористи називають цю характеристику пунктам контролі. У своїй основі пункт контролю належить до ступеня впевненості керівника в тому, що його або її дії впливають на те, що з ними відбувається. Індивіди, які вірять в те, що вони справді впливають на оточення, віддають перевагу стилю керівництва, що припускає участь підлеглих у прийнятті рішень. Ті, хто вважає, що вони слабо впливають на що відбуваються навколо них події, що цими подіями розпоряджається доля, або фортуна, воліють авторитарний чи інструментальний стиль.
Велика частина досліджень зосереджена на інструментальному стилі і стилі підтримки. Стиль керівництва, орієнтований на досягнення, вважається більш відповідним таких ситуацій, де підлеглі прагнуть до високого рівня виробітку і впевнені в тому, що здатні досягти такого рівня. Стиль, орієнтований на участь підлеглих у прийнятті рішень, більш відповідає ситуацій, коли підлеглі прагнуть брати участь у процесі управління.
У ситуаціях, де характер завдання не цілком однозначний, кращим є інструментальний стиль, який забезпечує керівництву виконання завдань і збільшує і задоволеність, і продуктивність. Однак для неоднозначних завдань, які вже структуровані, додатковий структурування, яка йде через інструментальний стиль, буде сприйматися як надмірний контроль. Тому більш підходящим тут був би стиль підтримки. Аналогічним чином, якщо завдання з самого початку приносить підлеглим задоволеність, стиль підтримки мало що додасть. Однак якщо завдання не цілком задовольняє підлеглих, стиль підтримки буде якраз доречний.
Як і з моделлю Фідлера, потрібні додаткові дослідження для обгрунтування підходу "шлях - ціль". Дослідники цих напрямів зазвичай приходять до висновку, що результати обнадіюють. Однак "теорія не є остаточною відповіддю на питання про ефективність лідерства. Цей феномен управління настільки важливий і складний, що навряд чи можна очікувати у найближчі роки очікувати появи універсального підходу до лідерства, якщо такий взагалі можливий".
Теорія життєвого циклу.
Поль Херсі і Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, яку вони назвали теорією життєвого циклу, відповідно до якої найефективніші стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. Зрілість не слід визначати в категорії віку. Зрілість окремих осіб і груп має на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіта та досвід у відношенні до конкретної задачі, яку необхідно виконати. Згідно з Херсі і Бланшару, поняття зрілості є постійною якістю не особи або групи, а скоріше конкретної ситуації. Іншими словами, в залежності від виконуваної задачі окремі особи і групи виявляють різний рівень "зрілості". Відповідно керівник може змінювати і свою поведінку в залежності від відносної зрілості особи чи групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівень освіти та досвід минулої роботи над дорученими завданнями. На підставі цієї суб'єктивної оцінки керівник і визначає порівняльну зрілість конкретної особи чи групи. Як показано у Додатку 2 на рис.2, є чотири стилі лідерства, які відповідають конкретному рівню зрілості виконавців: "давати вказівки", "продавати", "брати участь", "делегувати". Перший стиль (S1) вимагає, щоб керівник поєднував велику ступінь орієнтованості на завдання і малу, на людські відносини. Цей стиль називається "давати вказівки"; він годиться для підлеглих з низьким рівнем зрілості (Ml). Тут цей стиль цілком доречний тому, що підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво і суворий контроль.
Другий стиль (S2) - "продавати" - має на увазі, що стиль керівника в рівній і у високому ступені орієнтований і на завдання, і на стосунки. У цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, так як володіють середнім рівнем зрілості (М2). Таким чином, керівник вибирає поведінка, орієнтована на завдання, щоб давати конкретні інструкції підлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же час керівник підтримує їх бажання та ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність.
Третій стиль (S3) характеризується помірно високим ступенем зрілості (МЗ). У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Для керівника, що поєднує низьку ступінь орієнтованості на завдання і високу ступінь - на людські відносини, найбільш відповідним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібна конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти й усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію і причетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, а також надаючи їм допомогу і не нав'язуючи ніяких вказівок. По суті, керівник і підлеглі разом приймають рішення, і це сприяє їх більшої участі та причетності.
Четвертий стиль (S4) характеризується високим ступенем зрілості (М4). У цій ситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут найбільше підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднувати низький ступінь орієнтованості на завдання і на людські відносини. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зрілими виконавцями, оскільки підлеглі знають, що і як робити, і усвідомлюють високу ступінь своєї причетності до задачі. У результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, так як вони здатні робити все це самі по відношенню один до одного.
Як і інші ситуаційні моделі, модель життєвого циклу Херсі та Бланшара рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва. Але як і інші моделі лідерства, вона не отримала загального визнання. Критика підкреслювала відсутність послідовного методу вимірювання рівня зрілості; спрощене розподіл стилів на "давати вказівки", "продавати", "брати участь" і "делегувати" і неясність щодо того, чи зможуть керівники на практиці вести себе з таким ступенем гнучкості, як вимагає модель . [6,94-118]
Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона.
Ще однією ситуативної моделлю керівництва стала модель, розроблена Віктором Врумом і Філіпом Йеттоном. Модель прийняття рішень керівником Врума - Йеттона концентрує увагу на процесі прийняття рішень. Відповідно до точки зору авторів моделі, є п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від того, якою мірою підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень:
А1. Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення, використовуючи наявну, використовуючи наявну у вас на даний момент інформацію.
А2. Ви отримуєте необхідну інформацію від своїх підлеглих і потім самі вирішуєте проблему. Отримуючи інформацію ви можете сказати або не сказати своїм підлеглим, в чому полягає проблема. Роль ваших підлеглих у прийняття рішень - надання необхідної інформації, а не пошук або оцінка альтернативних рішень.
С1. Ви викладаєте проблему тим підлеглим, кого це стосується, і вислухуєте їх ідеї і пропозиції, але не збираєте їх разом в одну групу. Потім ви приймаєте рішення, яке відбиває або не відображає вплив ваших підлеглих.
С2. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих, і весь колектив вислуховує всі ідеї та пропозиції. Потім ви приймаєте рішення, яке відбиває або не відображає вплив ваших підлеглих.
G2. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих. Усі разом ви знаходите і оцінюєте альтернативи і намагаєтеся досягти згоди (консенсусу) щодо вибору альтернативи. Ваша роль схожа з головуючого. Ви не намагаєтеся вплинути на групу, щоб вона прийняла "ваше" рішення, а хочете прийняти і виконати будь-яке рішення, яке вся група вважатиме найбільш прийнятним.
Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень (AI і All), потім йде консультативний (CI і СП) і, нарешті, завершується повним участю (GII). Застосування кожного з цих стилів залежить від характеристик ситуації або проблеми.
Щоб допомогти керівникам оцінити ситуацію, Врум і Йеттон розробили сім критеріїв, по яких оцінюється ситуація "підлеглі - керівник":
1. Значення якості рішення.
2. Наявність якісної інформації або досвіду у керівника при прийняття якісного рішення.
3. Ступінь структурованості проблеми.
4. Значення згоди підлеглих з цілями організації та їх практичність для ефективного виконання рішення.
5. Визначена на підставу минулого досвіду імовірність, що автократична рішення керівника отримає підтримку у підлеглих.
6. Ступінь мотивації підлеглих досягти мети організації, якщо вони виконають завдання, сформульовані при виклад проблеми.
7. Ступінь імовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи.
Також Врум і Йеттон розробили модель дерева рішень представлене у додаток 3 на рис.3.
Кожен критерій перетворюється на питання, який керівник задає собі при оцінці ситуації. Ці питання наведені у верхній частині додатка 3 рис.3. Перші три питання відносяться до якості рішення, а останні чотири до факторів, що обмежують згоду підлеглих.
Щоб визначити, який з цих п'яти стилів підходить до конкретної ситуації, керівник використовує дерево рішень (додаток 3 рис.3). Починаючи з лівого боку моделі, керівник відповідає на кожне питання, знаходить таким чином критерій проблеми і в кінцевому рахунку підбирає відповідний стиль руговодства.
Подібно до інших ситуаційних теорій, модель Врума-Йеттона отримала повну міру як підтримки, так і критики. Їй потрібне подальше обгрунтування та уточнення. [7,171-179]

Глава 4.Конфлікти і зміни.
4.1.Конфлікт.
Кожен керівник, та й простий службовець у своїй практиці стикається з виробничими конфліктами.
Ми визначаємо конфлікт, як джерело розвитку і вияву суперечностей.
Конфлікти оточують нас у повсякденному житті. Правильне управління конфліктами - спосіб ефективної роботи менеджера, а навички управління ними важливі для практичної діяльності. Конфлікт-це відсутність згоди між двома сторонами або більше, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб прийнята була її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть, може бути, і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т. д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може призвести до більш ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на ці документи проходить до їхнього фактичного виконання. Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту в основному залежить від того, наскільки ефективно їм керують.
Існують чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособистісний конфлікт, міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою та міжгруповий конфлікт. [20,72-73]
4.2. Типи конфліктів.
1) внутрішньоособистісних конфліктів.
Цей конфлікт може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. Це особливо часто відбувається в родинах, де і чоловік, і дружина займають керівну посаду або є фахівцями. Внутрішньоособистісний конфлікт може також бути відповіддю на робочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малою певністю в собі і організації, а також зі стресом.
2) Міжособистісний конфлікт
Цей тип конфлікту, можливо, найпоширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту.
Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.
3) Конфлікт між особистістю і групою.
Як показав Хоторнський експеримент, виробничі групи встановлюють норми поведінки і вироблення. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим неформальною групою і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Однак якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи
4) груповий конфлікт.
Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти (Додаток 4.ріс.4). Неформальні групи, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати "розрахуватися" з ним зниженням продуктивності. Під час Хоторнського експерименту, наприклад, було виявлено, що працівники спільно вирішили занижувати норми, встановлені керівництвом. Ще одним прикладом міжгрупового конфлікту може служити безперервний конфлікт між профспілкою і адміністрацією.
Часто через розходження цілей починають конфліктувати один з одним функціональні групи всередині організації [16,11-12], [8,153-154].

4.3.Управленіе конфліктами.
Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Як відмічають Роберт Блейк і Джейн Мутон, один із способів вирішення конфлікту - це "не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, різногласся. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми" .
Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що "ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". "Сглаживатель" намагається не ви пу ст ить назовні ознаки конфлікту і запеклості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Блейк і Мутон відзначають: «Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини, повторюючи:" Це не має великого значення. Подумай про те хороше, що проявилося тут сьогодні ". У результаті може наступити мир, гармонія і тепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть усередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що в кінцевому рахунку відбудеться вибух ».
Примушення. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу. Згідно Блейк і Мутон, "конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи у нього поступку по праву начальника" 23. Цей стиль примуса може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена ​​лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується &, -. в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливому рішенню, може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернатив. Як відзначають Блейк і Мутон, "такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних ".
Рішення проблеми. Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації.
Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є суттєвими для прийняття здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. [3,155-158,153]

4.4. Зміни.
Зміни - питання, що стосується всіх організацій. На думку професорів Джона коттеров і Леонарда Шлезінджера, "більшість компаній і відділів великих корпорацій приходять до висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію принаймні раз на рік і докорінну кожні чотири або п'ять років". Зміни всередині організації зазвичай відбуваються як реакція на зміни в зовнішньому середовищі.
З початку 80-х років питання управління ефективністю придбав для американських організацій велике значення, особливо в умовах протистояння впливу іноземних конкурентів і зростання собівартості продукції. Спроби збільшити продуктивність обов'язково зажадають реорганізації якоїсь ділянки даної організації. [18,6]
У 1974р. у відповідь на збільшення вартості пального гігант автоіндустрії "Дженерал Моторс" модернізував свої заводи, щоб збільшити виробництво автомобілів, найбільш економно витрачають пальне. Одне тільки початкову капіталовкладення склало 16 млрд. дол Через десять років після цих перших кроків "Дженерал Моторс" спільно з "Фордом" і "Крайслером" намагається здійснити інші великомасштабні програми. Збільшення числа дешевих ресторанів швидкого обслуговування, таких, як "МакДоналдс" і "Берджер Кінг", змусило багато дрібні приватні ресторани піти на зниження цін, зміна меню і пошук більш економних технологій приготування страв.
Хоча керуючі всіх рівнів повинні реагувати на зміни, ефект змін і форма реакції на різних рівнях різні. Наприклад, фактичне рішення про модернізацію було ухвалене вищим керівництвом "Дженерал Моторс". Керуючі середнього рівня і технічні фахівці представили вищому керівництву інформацію про те, які необхідні зміни, альтернативні варіанти співвідношення витрати - вигоди при реорганізації, а також технічні альтернативи реакції. Керівники низової ланки відповідали за проведення модернізації на рівні конкурентних завдань і забезпечували правильну експлуатацію нових машин і оснащення, робочі зрозуміли нові процедури і зуміли виконати вимоги до якості продукції при використанні нової технології.
Зміни мають на увазі масові зміни організаційної структури, нову продукцію і корінну зміну технологій. Необхідність успішного здійснення таких змін очевидна. Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівництва змінити одну внутрішню змінну або більше з метою організації, структуру, завдання, технології та людському факторі. Приймаючи такі рішення, керівництво має бути проактивним або реактивним, тобто або саме проявляти активність, або реагувати на вимоги ситуації. Зміна, яка робиться для виправлення помилки, виявленої системою контролю, - типове реактивна дія. Дія, яку виконують для того, щоб відреагувати на надану оточенням можливість, навіть якщо поки що не існує фактичної проблеми, буде дією проактивним. [16,11-12]
4.5.Мери успішного проведення змін в організації.
Через складність, що викликаються станом деяких змінних, що зумовили введення нововведень і зазнали зміни, взаємозалежностей цих змінних і реакцій на нововведення ефективне управління змінами є однією з найважчих, але і перспективних завдань для керуючих. (Додаток 5, рис.5)
Етан 1. Тиск і спонукання. Перший крок полягає в тому, що керівництво має усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Це тиск може бути надано зовнішніми факторами, такими, як вища конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів. Відчуття необхідності змін може походити від змін внутрішніх факторів, таких, як зниження продуктивності, надмірно зрослі витрати, велика плинність кадрів, дисфункціональних конфлікт і велика кількість скарг працівників.
Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Хоча керівництво і може відчути необхідність змін, воно може не зуміти зробити точний аналіз проблем і провести зміни належним чином. Як зазначає Грейнер, «цілком ймовірно, що вище керівництво під сильним тиском може мати тенденцію осмислювати свої проблеми, перекладаючи за них відповідальність на когось іншого, наприклад" на цей мерзенний профспілка "або на" це всюди сунуть свій ніс уряд ". Можливо, виникне необхідність в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію. Або можна залучити як посередників своїх співробітників, але за умови, що вони можуть вважатися неупередженими і висловити думку, що навряд чи обрадує вище керівництво. У будь-якому випадку, щоб це посередництво було ефективним, воно повинно вилитися в зміну орієнтації. Відповідальні керівники повинні усвідомити необхідність змін і дійсні причини виникнення цієї необхідності. А це часто передбачає сприйняття нових точок зору.
Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають зміни існуючого становища. Згідно Грейнеру, "цей процес починається нагорі, а потім поступово спускається до нижнього рівня організаційної ієрархії". Проте якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як отримає інформацію від більш низьких рівнів ієрархії, воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватній або неправильної інформації. Визначення області проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем.
Етап 4. Знаходження нового рішення і зобов'язання щодо його виконання. Після того як визнано існування проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. У більшості випадків керівництво також має заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання. Коментуючи цей етап, Грейнер говорить: "Завжди є спокуса, особливо для структур влади, застосувати старі рішення до нових проблем. Таким чином, виникає необхідність четвертого етапу - відшукання нових і унікальних рішень, які були б підтримані всією структурою влади"
Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни одним махом. Вона скоріше почне проводити випробування планованих змін і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, якою мірою плановані зміни допомагають поправити незадовільний стан речей, як їх сприймають і як можна поліпшити їхнє здійснення. Керівництво, наприклад, може виявити, що деяким людям необхідно дати додаткові повноваження або додаткову підготовку, або потрібно створити комітет, який стежив би за виконанням цієї програми, або одна з груп чинить сильний опір цим нововведенням. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків керівництво зможе скорегувати свої плани, щоб добитися їх більш високої ефективності.
Етап 6. Підкріплення і згода. На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміна вигідно як організації, так і їм особисто. Як пояснює Грейнер, коли кожна людина отримує стимул для того, щоб зміни пройшли успішно, "можна очікувати, що більша частина людей на всіх рівнях візьме методи, за допомогою яких здійснюються ці зміни" 37. Можливі способи підкріпити згоду на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, приймати участь в обговоренні того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені, і т. д. [17,179-187]

Висновок.
Таким чином, в результаті проведеного нами дослідження можна зробити наступні основні висновки.
Конкретним завданням будь-якого аналізу трудових ресурсів підприємства є знаходження слабких місць, пов'язаних з використанням робочої сили, а його метою - вироблення таких рекомендацій, які не дозволять підприємству зниження обсягу та якості продукції, що випускається їм товарної продукції.
Проаналізувавши методи і принципи управління трудовими ресурсами можна зробити висновок, що для ефективної роботи будь-яке підприємство повинно вести цілеспрямовану кадрову політику, розробляти концепції кадрової політики.
Стабільність кадрів веде за собою підвищення продуктивності праці, поліпшення морально-психологічного клімату в колективі, сприяє кращій адаптації нових працівників у колективі.
Однак необхідно провести заходи щодо активізації персоналу, його мотивації на працю, тому що мало помітна зацікавленість кожного співробітника в спільній справі підприємства. Адже однією з підзадач кадрової політики є вибір найбільш дієвих методів мотивації персоналу. Мотивувати - значить торкнутися їхні найважливіші інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі роботи.
Сучасний стан освіти та наявність елементів кризових явищ при становленні ринкових відносин висуває особливі вимоги до політики управління кадрами будь-якого підприємства. У цих умовах необхідно суттєво підвищити цілеспрямованість управління кадрами, зміцнити трудову дисципліну, забезпечити впровадження сучасних методів стимулювання трудової мотивації, контролю за результативністю і якістю праці, досягти більш тісної взаємодії цього виду управління з управлінням підприємства в цілому. Модернізація управління повинна бути орієнтована на консолідацію потенціалу підприємства, підвищення продуктивності та ефективності праці як у короткостроковому, так і в довгостроковому аспекті.

Ілюстративний матеріал.


Рис.5. Міжособистісні стилі вирішення конфлікту

Розрахункова частина.
Корпоративна культура
МЕРЕЖА Модний одяг
1. Бути цілеспрямованим. Не слід допускати двозначних ситуацій, що ведуть до ускладнення.
2. Відповідальність. Бути чесним не тільки з співробітниками, але і з покупцями. Продавати хороший якісний товар. Чесність і правдивість це основа ефективного управління високого прибутку і гармонійних міжособистісних відносин.
3. Бути комунікабельним, але не нав'язливим.
4. Дотримуватися ділового стилю в одязі. Акуратність і охайність.
5. Приділяти час відпочинку. Здоров'я заставу гарної роботи.
6. Не повинна бути дискримінація за віком. Роби повагу старшим. Вік не є визначальним.
7. Розділяй особисте і професійне. На роботі ви повинні займатися тільки робочими справами, а не своїми особистими.
8. Поважай права приватної власності. Система вільного підприємництва приносить вигоду тому, хто віддає їй усі свої сили і дбайливо відноситься до результату.
9. Дисципліна й організованість. Бути пунктуальним, не запізнюватися на роботу.
10. Прояв доброзичливості. Користуватися гаслом «Клієнт завжди правий»
11. Стежити за порядком на робочому місці. В усьому має бути порядок.
12. Проявляти ініціативу. Робити все для зручності своїх покупців: гарний дизайн, зручне розташування одягу.
Яскрава, ненавящевая реклама товару, що продається у мережі магазинів.
13. Саморозвиток. Приділяйте час роздумів про своє життя.
14. Взаємодопомога. Готовність прийти на допомогу.
15. Чіткий розподіл обов'язків. І відповідальне їх виконання.

Додаток № 2
Варіант № 10
Фірма випускає товар «а» необхідно виділити постійні витрати на електроенергію.
Вихідні дані витрат на електроенергію:
Показник
V виробництва
Різниця
Max.
Min.
1.Рівень пр-ва
-тис.шт.
-%
2.Расходи на електроенергії
-Тис. руб.
100
100
2891
45
45
2021
55
870
1.Определяю ставку змінних витрат:
З пер. З. = [(Vmax-Vmin) * 100/100-k]: k '
K-рівень виробництва,% (min)
К '- рівень виробництва, тис.шт. (Max)
З пер. З. [(2891-2021) * 100/100-45]: 100 = 87000/5500 = 15,85 руб. / шт.
З пер. З. = Різниця витрат: різницю рівня пр-ва
З пер. З = 870:55 = 15,85
2.Уровень постійних витрат:
З пост = V max-C пер. з * К '
З пост = 2891-15,85 * 100 = 1309 руб.

Додаток № 3
За підсумками роботи в минулому місяці цеху нараховано А млн. руб. заробітної плати і В тис. руб. у преміальний фонд, пропорційно діляться між чотирма працюючими в цеху бригадами.
Перша бригада допустила шлюб на З тис. руб.
План виробництва продукції другої бригадою виконаний на а%. За кожний відсоток невиконання плану преміальний фонд зменшується на в%.
Третя бригада виконала план на с%. За кожний відсоток перевиконання плану бригада преміюється в розмірі d%.
Четверта бригада випустила Д додаткових виробів із заощаджених Е кг металу. Вартість 1 кг металу дорівнює До руб. За економію металу нараховується премія в розмірі е% отриманої економії. За кожне випущене додатково виріб бригаді має бути нараховано L руб.
Розрахувати, як змінилися (у руб.,%)
-Преміальний фонд;
-Фонд оплати праці.
Результати розрахунків записати в таблиці.
Варіант
А
У
З
а
в
з
d
Д
Е
До
е
L
10

3.6
660
8
96.2
2.4
108
2.4
3
120
400
50
900
Номер бригади
Фонд заробітної плати
Преміальний фонд, тис. руб.
Фонд оплати праці, тис. руб.
Зміна фонду оплати праці
П.
Ф.
П.
Ф.
П.
Ф.
Тис. руб.
%
1
900
900
165
157
1065
1057
-8
-0.75
2
900
900
165
149.95
1065
1049.95
-15.05
-1.4
3
900
900
165
337.8
1065
1237.8
172.8
16.2
4
900
900
165
191.7
1065
1091.7
26.7
2.5
По цеху
3600
3600
660
836.45
4260
4436.45
176.45
4.14
1
1) Ф. З / П. 1 бриг. = 3600 / 4 = 900
2) Прем. Ф. = 660 / 4 = 165
3) Фак. прим. Фонд = 165-8 = 157 т. р..
4) План ФОП = 900 +165 = тисяча шістьдесят-п'ять т. р..
5) Фак. ФОП = 900 +157 = 1057т.р.
6) Змін. ФОП = 1057-1065 =- 8
7)% змін. ФОП =- 800/1065 =- 0.75%
2
1)% нев-е плану 100-96.2 = 3.8%
2) 165 * 3.8 * 2.4/100 = 15.05т.р.
3) Факт. П.Ф. = 165-15.05 = 149.95
4) ФОП = 1065
5) Фак. ФОП = 900 = 149.95 = 1049.95
6) ізм. ФОП = 1049.95-1065 =- 15.05
7)% змін. ФОП =- 15.05 * 100/1065 =- 1.41
3
1)% переп-я = 108-100 = 8%
2) Сума П.Ф. за переп-е плану = 900 * 8 * 2.4/100 = 172.8
3) Фак.П.Ф. = 165 = 172.8 = 337.8
4) Фак. ФОП = 900 = 337.8 = 1237.8 УРАХУВАННЯМ
5) ізм. ФОП = 1237.8-1065 = 172.8т.р.
6)% = 172.8 * 100/1065 = 16.2
4
+ Q = 3 видавництва. ЗЕК. мат .= 120 1кг .= 400р.
+ Премія 50% від вартості ЗЕК. мат.
За одне додаткове виріб, бригаді нараховується 900 рублів.
1) Стоїмо. ЗЕК. мат .= 120 * 400 = 48000т.р.
2) Премія за ЗЕК. мат .= 50 * 48/100 = 24т.р.
3) Фак.П.Ф. = 165 +24 +3 * 3 * 0.9 = 191.7
4) Фак. ФОП = 900 +191.7 = 1091.7
5) ізм. ФОП = 1091.7-1065 = 26.7
6)% = 26.7 * 100/1065 = 2.5
Цех
1) 157 +149.95 +337.8 +229.8 = 874.55
2) Фак. ФОП = 1057 +1049.95 +1237.8 +1129.8 = 4474.55
3) ізм. ФОП. УРАХУВАННЯМ = 4474.55-4260 = 214.55
% = 214.55 * 100/4260 = 5.04%
Брігада2
На виконання роботи було витрачено 480 чоловік
Сума оплати за виконану роботу 44000 рублів
ПІБ
Годинна тарифна ставка
Кількість годин
Зарплата за тарифом
Коефіцієнт за тарифом
Розмір нарахувань зарплати
X
35,70
100
3570
2,5835
9223,095
Y
35,30
90
3177
2,5835
8207,7795
Z
35,40
110
3894
2,5835
10060,149
G
35,50
100
3550
2,5835
9171,425
P
35,50
80
2840
2,5835
7337,14
ВСЬОГО
480
17031
43999,6
Зарплата за тарифом Коефіцієнт розподілу Розмір нарахованої З / П
35,70 * 96 = 3570 руб. 44000/17031 = 2,5835 руб. 3570 * 2,5835 = 9223,095 руб.
35,30 * 96 = 3177 руб. 3177 * 2,5835 = 8207,7795 руб.
35,40 * 96 = 3894 руб. 3894 * 2,5835 = 10060,149 руб.
35,40 * 96 = 3550 руб. 3550 * 2,5835 = 9171,425 руб.
35,50 * 96 = 2840 руб. 2840 * 2,5835 = 7337,14 руб.
Бригада 3
Виконала план на 107%
Кількість робочих днів у місяці - 20
ПІБ
Міс. Тар ставка
Кількість відпра. днів
З / п за відпрацьовані. час
Коеф. розпод.
общ.пріраб.
Розмір приробітку
Розмір з. / П.
X
1600
18
1440
0,1533
220,752
1660,752
Y
1300
19
1235
0,1533
189,3255
1424,3255
Z
1400
19
1330
0,1533
203,889
1533,889
G
1400
20
1400
0,1533
214,62
1614,62
P
1500
17
1275
0,1533
195,4575
1470,4575
Всього
7200
93
6680
1024,044
7704,044
З / п. за відпрацьований час Загальна З / п. з переробкою
18 * 1600 = 1400 руб. 7200 * 1,07 = 7704 руб.
19 * 1300/20 = 1235 руб. З / п.с урахуванням ставки і часу
19 * 1400/20 = 13300 руб. 1440 +1235 +1330 +1400 +1275 = 6680руб.
20 * 1400/20 = 1400 руб. Загальний приробіток
17 * 1500/20 = 1275 руб. 7704-6680 = 1024 руб.
Коеф. Розподілу загального приробітку
7200 * 1,07-6680 / 6680 = 0,1533
1275 * 0,1533 = 195,4575 1275 +195,4575 = 1470,4575
Розмір приробітку Розмір з / п.
1440 * 0,1533 = 220,752 1440 +220,752 = 1660,752
1235 * 0,1533 = 189,3255 1235 +189,3255 = 1424,3255
1330 * 0,1533 = 203,889 1330 +203,889 = 1533,889
1400 * 0,1533 = 214,62 1400 +214,62 = 1614,62
Організаційна структура управління
ТОВ "Фабрика тари та упаковки".
Яснополянська фабрика тари і упаковки утворена в 1967р. Спочатку там знаходилося меблеве проізводство.С1990г. прийшла в занепад. У 2001р. відкрилася дана фабрика під керівництвом нового начальника. Фабрика випускає різні упаковки, шпулі і барабани.
Місія: Переконати споживача в тому, що дана продукція краще для нього, ніж продукція конкурентів.
Політика:
Мета: завоювати лідируючу позицію на ринку тари та упаковки
Завдання:
ü Модернізація виробництва
ü Поліпшення якості робочих місць
ü Поліпшення якості продукції
ü Пошук нових клієнтів
ü Розповсюдження продукції за кордоном
ü Гнучка система премій за виконання плану
ü Розробка стратегії
Зміст організації
Параметри організації
Функції:
1) генеральний директор:
інвестиційна;
використання інформації
кадрова
контроль
координація
2) заступник генерального директора з виробництва:
- Цехи зі спец. персоналом
інноваційна
планування
виробнича
3) заступник генерального директора з фінансів:
-Бухгалтерія:
інвестиційна
облікова
аналітична
оцінна
4) заступник генерального директора з маркетингу:
-Відділ продажів: група маркетингу, група збуту, склад готової продукції.
Інформаційна: пошук, аналіз ринку виробництва.
5) заступник генерального директора з нової техніки:
-Цехи: механічний, електричний, технологічний, ВТК.
Впровадження нових технологій
наукова, розробка нових технологій, модернізація виробництва
Обов'язки:
1) генеральний директор:
Визначення майбутнього підприємства, узгодження умов виконання, цілеспрямований вплив на працівників, контроль нижче стоять відділів через заступників.
2) заступник генерального директора з виробництва:
проектування роботи, встановлення мети для підлеглих, контроль роботи, координація роботи.
Визначення роботи, функцій виконання, узгодження зусиль виконання.
3) заступник генерального директора з фінансів:
Контроль роботи, координація роботи, облік і оцінка проектування роботи

Визначення роботи, функцій виконання, узгодження зусиль виконання, вимірювання результатів і їх аналіз.
4) заступник генерального директора з маркетингу:
Планування роботи, розробка стратегії.
складання поетапного розвитку підприємства, визначення завдань для руху до мети.
5) заступник генерального директора з нової техніки:
Планування роботи, координація роботи
складання поетапного розвитку підприємства, функцій виконання,
Відповідальність:
1) генеральний директор:
дуже висока
Підприємство створюється на свій страх і ризик, відповідальність за весь персонал.
Відповідальність за: трудові ресурси, часу, підприємницький талант.
У випадку помилки можливе закриття підприємства.
2) заступник генерального директора з виробництва:
висока
Відповідальність за: трудові ресурси, часу, технологічні, матеріальні ресурси. У разі помилки, можливо, звільнення або штраф (зниження зарплати, пониження)
До закриття підприємства не призведе, але істотно порушить хід виробництва.
3) заступник генерального директора з
фінансів:

висока
Відповідальність за: трудові ресурси, часу, фінансові, матеріальні. У разі помилки, можливо, звільнення або штраф (зниження зарплати, пониження)
До закриття підприємства не призведе, але істотно порушить хід виробництва.
4) заступник генерального директора з маркетингу:
висока
Відповідальність за: трудові, часу, інформаційні ресурси. У разі помилки, можливо, звільнення або штраф (зниження зарплати, пониження)
До закриття підприємства не призведе, але істотно порушить хід виробництва. Накладається відповідальність за попит на товар і його доведення до споживачів.
5) заступник генерального директора з
нової техніки:
висока
Відповідальність за: трудові ресурси, часу. У разі помилки, можливо, звільнення або штраф (зниження зарплати, пониження)
До закриття підприємства не призведе, але істотно порушить хід виробництва.
Відповідальність за модернізацію підприємства.
Підлеглі
Середня відповідальність
Відповідальність за матеріальні ресурси, ресурси часу. Чітке виконання вказівок керівника. У разі помилки, можливо, звільнення або штраф (зниження зарплати, пониження)
Повноваження
1) генеральний директор:
Необмежені

Має владу над всіма відділами виробництва. Проблеми, цілі результати виробництва вирішуються на збори директорів відділів.
2) заступник генерального директора з виробництва:
Обмежені
3) заступник генерального директора з
фінансів:
Обмежені
4) заступник генерального директора з маркетингу:
Обмежені
5) заступник генерального директора з
нової техніки:
Обмежені
Керує тільки своїми підлеглими. Також безпосередньо пов'язаний з керівниками інших відділів з метою координації виробництва.
Підлеглі наступних ланок організаційної структури підприємства
Дуже обмежені
Не мають прав участі в управлінні підприємством. Мають певним колом повноважень, містяться у відповідних посадових інструкціях.
Компетенція
1) генеральний директор:
Мати дві вищі освіти: технологічне та економічну.
Інформацію отримує від заступників.
2) заступник генерального директора з виробництва:
Технологічна освіта. Знання комп'ютера. Досвід роботи не менше 5 років.
Інформацію отримує від начальників цеху.
3) заступник генерального директора з
фінансів:
Економічна освіта. Знання комп'ютера Бажано, знання англійської мови. Досвід роботи не менше 3 років. Інформацію отримує від бухгалтерії і ПЕО.
4) заступник генерального директора з маркетингу:
Економічна освіта. Знання комп'ютера Бажано, знання англійської мови. Інформацію отримує від групи маркетологів, а також безпосереднього контакту із зовнішнім світом
5) заступник генерального директора з
нової техніки:
Технологічна освіта. Знання комп'ютера. Досвід роботи не менше 5 років.
Інформацію отримує від підлеглих, а так само від групи маркетологів.
Підлеглі нижчої ланки.

У виробничий відділ та відділ з нової техніки: вища або середня технологічна освіта. Досвід роботи.
У відділ з фінансів і маркетингу: економічна освіта, знання комп'ютера. Досвід роботи не обов'язковий.

Список використаної літератури.
1.Kochan TA Conflikt: Towud Conceptual Clarity / TA Kochan - USA. New York: Administration Science Quarterly, 1972 .- P.359-370.
2. Виханский О.С. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес / О. C Виханский, А.І. Наумов .- М.: МГУ, 2002.-с.150-152
3.Крічевскій Р. Л. Якщо ви керівник. Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі / Р.Л. Кричевський - 2-е ізд.перераб. і дап.-М.: Справа, 2001 .- С.155-158, 153.
4. Радугин А.А. Введення в менеджмент: соціологія організацій та управлінь / А. А. Радугин-Вороніж.: Держ. арх-стр.акад. ,2002-195 с.
5.Рюттінгер Р.В. Менеджмент / Р.В. Рюттінгер - М.: ЕКОМ, 1999.-240с.
6. Porter WH Organizational, work and personal factors in employee turnover and absenteeism / WH Porter, LN Steers - USA. New Jersey.: Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1966. -P.94-118.
7.Bird CN Social Psychology / CNBird-USA. New York.: Prentice Hall, 1996-P.171-179.
8. Мексон М. Основи менеджменту: Пер. з англ. / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоурі .- М.: Дело, 2001 .- С.513-514 ,572-615 ,646-654.
9. Пригожин А.А. Менеджмент / А.А.Прігожін.-М.: Барма, 1999 .- С.47-53.
10. Менеджмент-2006 / / htth: mehedgment.ru
11. Орлова А.І. Введення в менеджмент / А.І. Орлова-Іркутськ.: Іспит, 1997.-С.37-41.
12.Верчікова І. Н. Менеджмент: підручник / І.Н.Верчікова-2-е вид., Перераб. і доп.-М.: Банки і біржі, Юніта, 1995.-С371-387.
13. Економіка-2004 / / www.ekonomika.ru
14. Miner JB Personnel and Industrial Relations: A Managerial Approach / JBMiner-3-rd ed.-New York.: Macmillan., 1992.-P.154-155.
15. Kraut AD Management Assessment in International Organizations / ADKraut.-New Jersey.: Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1989.-132p.
16. Родін О. О. Концепція організаційної культури. Менеджмент № 7 / О.А.Родін.-М.: Барма, 2001.-С.11-12.
17.Malm FG Managing of Human Resources/FGMalm3-rd ed.-New York.: Macmillan, 1983.-P.179-187.
18.Hackman GR Motivation through Design of Work / GRHackman-Santa Monica, Calif.: Goodyear.1977.-6 p.
19.Твое справа-2005 / / www.delo.ru
20.Макеев Ю.Е. Методи управління ресурсами на виробництві / Ю.Е. Макеев.-Саратов.: Аркада ,1994-С .72-73.

Додаток 1.

Рис.1 Як змінюється стиль ефективного керівництва залежно від ситуації.

Додаток 2

Рис.2. Ситуаційна модель керівництва Херсі і Бланшара.

Додаток 3

Ріс.3.Модель прийняття рішення керівником Врума - Йеттона.

Додаток 4

Рис.4 груповий конфлікт.

Додаток 5

Рис. 5. Модель успішного проведення організаційних змін
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
253.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління трудовими ресурсами на підприємстві 3
Управління трудовими ресурсами на підприємстві
Ефективне управління трудовими ресурсами на підприємстві
Управління трудовими ресурсами
Управління трудовими ресурсами 2
Управління трудовими ресурсами
Управління трудовими і матеріальними ресурсами
Управління трудовими ресурсами в сільському господарстві
Ринок праці та управління трудовими ресурсами
© Усі права захищені
написати до нас