Позитивні результати побудови консенсусу: зміцнюється почуття рівності і причетності до проблеми, процесу переговорів і кінцевому вирішенню; сприяє обміну думками, появи точок дотику у членів команди; використовує колективні знання; демонструє членам команди, що можливо, а що ні; відповідальність, особливо при прийнятті рішення, поширюється на всіх членів команди; враховує важливість особистого вкладу і членства в групі; окремі учасники можуть «зберегти обличчя»; зростає ймовірність успішного здійснення прийнятого рішення.
Негативні результати побудови консенсусу: процес може зайняти дуже багато часу і бути незакінченою; процес може бути неефективним; в критичній ситуації може бути дуже важко привести всі сторони до угоди; процес може викликати незручності, тому що доведеться координувати усі графіки та плани; процес може загрожувати авторитету, положенню і статусу; може виявитися важким у разі необхідності підтримувати в групі почуття впевненості.
Вибір консенсусу виправданий, коли: предмет суперечки явно складений і вимагає детального обговорення і вироблення компромісного рішення; обидві сторони готові витратити час на вибір прихованих потреб і інтересів; для обох сторін їх інтереси дуже важливі і компроміс для них неприйнятний; сторони доброзичливо ставляться один до одного , готові вислухати і з повагою віднестися до протилежної точки зору; обидві сторони хочуть добитися довгострокової угоди, а не тимчасового і не хочуть відкладати його [13, стор 82].
4) При відповідному досвіді дії в конфліктних ситуаціях, потенційні конфлікти можуть бути взагалі відвернені, або дозволені і навіть використані в якості джерела поліпшення відносин з іншими людьми і самовдосконалення. Завдання полягає не в тому, щоб піти від конфлікту, який потенційно можливий у всіх суспільних відносинах і ситуаціях внутрішнього вибору, а в розпізнаванні конфлікту і контролі над ним з метою отримання найкращого результату.
З самого початку цей метод залучає до роботи свідомість і інтуїцію при здійсненні вибору способу дії в конфліктній ситуації. Цей підхід грунтується на оцінці обставин, характерів, інтересів і потреб втягнутих в конфлікт людей, а так само власних цілей, інтересів, потреб.
У серйозні конфлікти завжди залучені емоції учасників. Таким чином, одним з перших кроків до вирішення конфлікту є придушення народжуваних їм негативних емоцій - власних і емоцій інших людей.
Після придушення емоцій з'являється можливість використовувати відповідно розум або інтуїцію для того, щоб сформулювати можливі рішення, прийнятні для всіх зацікавлених сторін.
Основний спосіб застосування раціонально-інтуїтивного підходу до управління конфліктом складається в тому, щоб розглядати будь-яку конфліктну ситуацію як проблему або потенційну проблему, що чекає свого рішення. Потім підбирається підхожий метод рішення проблем, користуючись арсеналом можливих стратегічних мір контролю конфліктних ситуацій. Обирана стратегія буде залежати від того, на якій стадії знаходиться конфлікт (потенційний конфлікт, що розвивається конфлікт, відкритий конфлікт), від важливості конкретного рішення, від оцінки потреб і бажань інших людей, а також від характеру емоцій, що виявляються в конфлікті
Різниця негативних і позитивних методів умовно, вони нерідко доповнюють один одного. Вибір методів вирішення конфліктної ситуації визначає стратегію поведінки в конфлікті. Керівник може обрати тактику відходу від конфлікту, згладжування його, компромісного рішення, примусу або неприйняття чужої позиції. Основний спосіб застосування раціонально-інтуїтивного підходу до управління конфліктом складається в тому, щоб розглядати будь-яку конфліктну ситуацію як проблему або потенційну проблему, що чекає свого рішення. Потім підбирається підхожий метод рішення проблем, користуючись арсеналом можливих стратегічних мір контролю конфліктних ситуацій. У керівника є можливість передбачити початок конфліктної ситуації, вчасно втрутитися в процес протікання конфлікту, внести свої корективи і вивести конфліктну ситуацію до оптимального для себе вирішенню.

1.4.3. Способи управління конфліктами в організаціях

Основними способами управління конфліктами є:
Організаційний - забезпечення збалансованості в розподілі функцій, обов'язків, ресурсів, прав і відповідальності, а також найбільш оптимальне їх перерозподіл, у разі виникнення протиріч в інтересах.
Економічний - застосування економічних регуляторів у відношенні до проведених економічних реформ, забезпечення максимальної економічної самостійності та безпеки суб'єктів господарської діяльності, декларація та реальне впровадження господарської ідеології з метою підтримки та регулювання господарської культури на федеральному, регіональному і корпоративному рівнях, а також встановлення чітких економічних правил ведення бізнесу
Правовий - створення та підтримка правової системи для забезпечення спрощених, в той же час ефективних економічних зв'язків і способів діяльності
Етнокультурний - узгодження різних соціокультурних систем у рамках єдиної економічної культури з урахуванням етноісторичних чинників
Психологічний - застосування психологічних технологій, адекватних сприйняттю та ментальності суб'єктів господарської активності, забезпечення реабілітаційних процедур щодо усунення психологічних бар'єрів
Політичний - застосування ідеологічних парадигм, підтримуваних владними структурами, за рахунок мобілізації адміністративних, дипломатичних, багатопартійних та ін ресурсів
Силовий - ефективне застосування силових методів впливу на конфліктогени, не порушуючи економічних, правових, психологічних та інших основ ведення господарської діяльності [4, стор 75].

Глава 2. Роль керівника в управлінні конфліктами

Діяльність керівника включає в себе аналіз ситуації та врегулювання конфлікту. Процес врегулювання включає вибір способу врегулювання конфлікту, типу медіаторства, реалізацію обраного способу, уточнення інформації та прийнятих рішень, зняття Послеконфликтная напруги у відносинах опонентів, аналіз досвіду врегулювання конфліктів.
Вибір керівником способу вирішення конфлікту сильно впливає на ефективність його врегулювання. Володіючи владою стосовно підлеглих, керівник може реалізувати будь-який з наведених вище типів медіаторства (третейський суд, арбітр, посередник, помічник і спостерігач). Існує два підходи до розуміння ролі керівника у врегулюванні конфлікту.
У ролі посередника керівнику при врегулюванні конфліктів слід виступати в ситуаціях: рівності посадових статусів учасників конфлікту; тривалих, неприязних, складних взаємин сторін; наявності в опонентів хороших навичок спілкування і поведінки; відсутності чітких критеріїв вирішення проблеми.
За згодою опонентів керівник може винести проблему на збори колективу або нарада експертів, залучити до посередництва неформальних лідерів або друзів опонентів [4, стор 76].

2.1 Попередження конфлікту як особлива форма управління в організації

Попередження або профілактика конфліктів одна з форма управління конфліктом і мабуть одна з найбільш важких. Профілактика конфліктів, перш за все, припускає стратегію їх прогнозування. Без обгрунтованого прогнозу можливої ​​конфліктної ситуації не можна попередити її появу. Прогнозування передбачає встановлення причин, зацікавлених сторін, предмета, об'єкта потенційного конфлікту, а також тенденцій розвитку та можливих наслідків виниклих конфліктів.

Методи прогнозування конфліктних ситуацій в трудових колективах

1. Соціометричний метод
На основі отриманих емпіричних даних по кожному працівнику розраховується його соціометричний статус і коефіцієнт емоційної експансивності. Отримані коефіцієнти зіставляються з даними, отриманими в социограмме. Соціограма складається за допомогою простого питання, що задається працівникам конкретного колективу: «Кого з Ваших працівників Ви б хотіли бачити керівником майбутньої фірми?» Повинна бути тільки одна кандидатура, включаючи самого себе. У випадку, якщо опитуваний не бачить в своєму колективі потенційного кандидата на пост керівника новостворюваної фірми, лист залишається порожнім. Соціограма дозволяє виявити рівень згуртованості групи, колективу, а також визначити лідерство, наявність потенційних конфликтогенов, вогнищ протистояння.
2. Шкала Ньюстеттера.
Ньюстеттер пропонує шкалу оцінки розвитку відносин з дев'яти пунктів - від сердечності до ворожості:
1.Фізичні вираз симпатії (торкатися, гладити і т.д.);
2. Знаки особливої ​​прихильності в доброзичливому сенсі (давати, позичати, запрошувати, захищати);
3.Знакі товариського відносини (ігрова метушня, шепіт, сміх, посмішки, спільна робота);
4.Случайние розмови (необов'язкові бесіди, привітання);
5.Почті нейтральне, але ще трохи позитивне розташування (питання, згода, схвалення, похвали, люб'язність, ласку, виконання маленьких прохань);
6.Знакі байдужості до прав, вимогам або прохання іншого (ігнорування питання або прохання, намагання бути попереду або панувати без сварки, м'яка критика);
7.Прізнакі неприхованого, явного конфлікту з правами, вимогами або бажаннями інших (суперечка, заперечення проти правил, норм першості інших);
8. Ознаки злоби чи зневаги особистісного типу без прямого порушення прав, вимог чи бажань (критика, іронія, обвинувачення);
9.Прізнакі гніву або навмисних образ (нехтувати, противитися, лаятися, загрожувати, викликати на бійку, бити).
Оцінка відносин від сердечності до ворожості по В. Ньютеттеру. (Конфліктна зона (потенційної ворожості), нейтральна зона (поріг конфліктності), зона гармонії). Аналіз отриманих даних є зіставлення двох шкал - соціометричною і Ньюстеттера. Це дозволяє перейти від кількісних до якісних оцінками відносин між розробками в колективі. Якісна сторона виміру відносин, у кінцевому рахунку, дозволяє встановити:
а) наявність конфликтогенов;
б) загальний рівень напруженості в колективі в цілому;
в) зв'язку між конфліктуючими сторонами;
г) ступінь підтримки з боку нейтральних членів колективу;
д) амбітність, ступінь небезпеки, силу кожного з конфліктуючих;
з) роль керівництва в управлінні потенційними і вже виникли конфліктами;
ж) можливі тенденції розвитку цих конфліктів.
Подальша задача повинна бути спрямована на те, щоб на основі встановлених характеристик про стан потенційних і реальних конфликтогенов, вибрати найбільш ефективні способи профілактики і вирішення конфліктної ситуації в даному колективі.
3. Метод опитування (на прикладі оцінок оплати праці працівників і розподілу доходу організацій.
В якості методу отримання емпіричної інформації про зв'язки оплати праці і трудових конфліктів проводиться анкетне опитування. Всі питання, що входять в анкету, діляться на 5 блоків:
1. «Матеріальна зацікавленість» - включає в себе оцінку систем оплати праці, оцінку реального і бажаного розміру заробітку і оцінку можливостей працівника в отриманні різних видів доходів;
2. "Справедливість і задоволеність» - дозволяє виявити оцінки працівниками оплати їх праці та розподілу доходів організації за критеріями «справедливості» і «задоволеності»;
3. «Ставлення власності», що складається з проективних питань щодо оцінки впливу організаційно-правових основ власності на рівень оплати праці працівників і розподілу доходу даної організації;
4. «Інформованість» - дає оцінку поінформованості працівників про оплату праці інших працівників, що виконують різні роботи у своїй організації та в інших організаціях, а також працівників інших професій; інформованість працівників про розподіл доходів організації;
З плином часу в кожному колективі назріває необхідність здійснювати ті чи інші зміни. Впровадження будь-якого рішення, особливо якщо мова йде про зміну цілей організації, супроводжується опором персоналу. Протидія змінам виникає через відсутність у членів колективу повної і достовірної інформації з цього питання. Невизначеність у діяльності, як правило, надає стресогенні вплив. Якщо нововведення суперечить інтересам меншого колективу співробітників, ніж критична маса по кожній групі, то конфлікт не відбудеться. Якщо ж хоча б по одній з груп порушені інтереси більшого кол-ва членів організації, ніж допускає критична маса, то конфлікт неминучий. Іншою складовою конфліктологічної діагностики, як було зазначено вище, є виявлення ступеня соціальної напруженості в колективі (соціально-психологічного клімату).
Ознаками назріваючого конфлікту є: зниження продуктивності праці та обсягів випуску продукції, збільшити кількість неявок на роботу; масові звільнення за власним бажанням; факти ухилення від виконання вказівок і розпоряджень керівника; поява пригніченого стану, пригніченості, тривоги; поширення чуток, негативне судження про оточуючих; активна діяльність неформальних лідерів, стихійні мінісобранія; словесні і фізичні образи і т. п. Социометрические методи орієнтовані на виявлення неформальних лідерів у колективі, а також симпатій і антипатій його членів один до одного. Методом кліматичного кола на основі аналізу ділової активності та міжособистісних відносин можна визначити, до якого з чотирьох типів належить даний колектив. Найбільш оптимальним є варіант з високою діловою активністю та теплими відносинами. На ступінь конфліктності колективу великий вплив робить стадія формування колективу, як і стадія розвитку організації в цілому. Після проведення діагностики та усвідомлення реально існуючого протиріччя потрібно приступати до застосування тієї чи іншої тактики щодо запобігання конфлікту.
Стратегія запобігання конфліктів включає систему діяльності, сукупність етапів і методів управління конкретним процесом суперечливих взаємовідносин об'єктів. Існує кілька інструментів і методів профілактики конфліктів:
1. Система соціального партнерства
2. Система соціального контролю
3. Система соціального захисту
4. Соціально-психологічні методи
5. Організаційно-управлінські методи

Система соціального партнерства

Головним інструментом профілактики трудових конфліктів є система соціального партнерства. Під ним закон передбачає систему взаємин між працівниками, роботодавцями, органами державної влади, органами місцевого самоврядування, спрямована на забезпечення узгодження інтересів працівників і роботодавців з питань регулювання трудових відносин та інших, безпосередньо пов'язаних з ними відносин (Трудовий кодекс РФ, стаття 23). Система соціального партнерства в Росії багаторівнева. У ТК РФ таких рівнів задекларовано п'ять:
1. Федеральний рівень - встановлюються основи регулювання трудових відносин в РФ;
2.Регіональний рівень - встановлюються основи регулювання трудових відносин в суб'єкті РФ;
3.Отраслевой рівень - встановлюються основи регулювання трудових відносин у галузі;
4. Територіальний рівень - встановлюються основи регулювання трудових відносин в муніципальній освіті;
5.Організаціонний рівень - встановлюються конкретні взаємні зобов'язання у сфері праці між працівниками і роботодавцем.
Взаємодія суб'єктів на федеральному і галузевому рівнях формують систему соціального партнерства, званої трипартизму. На територіальному і регіональному рівнях - тетрапартізмом, куди крім представників Уряду РФ, працівників і роботодавців включаються і представники регіонального та територіального управління. Біпартізм - Система соціального партнерства на рівні організацій, в якому беруть участь представники працівників і роботодавців. Правове регулювання системи соціального партнерства грунтується на: Федеральних нормативних документах, галузевих нормативних документах, регіональних та територіальних нормативних документах, організаційних нормативних актах. До законодавчо закріпленим форм соціального партнерства відносяться:
а) колективні переговори з підготовки проектів колективних договорів, угод і їх укладення;
б) переговори, взаємні консультації з питань регулювання трудових відносин, забезпечення гарантій трудових прав працівників і вдосконалення трудового законодавства;
в) участь працівників, їх представників в управлінні організацією;
г) участь працівників і роботодавців, їхніх представників у досудовому вирішенні трудових конфліктів.
У систему соціального партнерства входять і інші елементи з профілактики трудових конфліктів. Серед них слід виділити систему соціально-економічної самоорганізації. Соціально-економічна самоорганізація - це система всередині організації, при якій працівники безпосередньо включені в процеси планування, організації, координації, мотивації і контролю і в тій чи іншій мірі несуть відповідальність за загальні результати роботи. Основними видами СЕС в організації є:
1.Самоуправленіе. Воно в організаціях здійснюється через виборні органи-зборів, а координуючим органом є ради (Рада акціонерів, Вчена рада);
2. Співуправління. Органи співуправління здійснюють узгодження стратегічних і поточних завдань з керівництвом, рішення по яких приймаються обома сторонами. Класичною формою співуправління в організаціях є профспілкова організація в особі профспілкового комітету і його голови.
3. Комісії. Вони забезпечують участь працівників у конкретних виробничих і управлінських справах. При прийнятті управлінських рішень керівництво орієнтується на рішення, прийняті в цих комісіях.
Порядок організації, проведення, функціонування органів СЕС будь-якого рівня регламентується указами Президента РФ, Федеральними і регіональними законами, постановами Уряду РФ, рішеннями зборів трудового колективу, колективним договором, правилами внутрішнього трудового розпорядку. Система соціального партнерства не єдиний спосіб профілактики трудових конфліктів.

Система соціального контролю

Не менш дієвим способом з профілактики конфліктів в організаціях є система соціального контролю. Соціальний контроль - це спосіб регуляції і саморегуляції будь-якої спільноти, що забезпечує її єдність і цілісність.
Суб'єктами соціального контролю в організаціях виступають: адміністрація, профспілкова організація, функціональні структури (усі підрозділи, що здійснюють функціональний контроль, включаючи ВТК, охорону, службу безпеки тощо), колектив (через організаційну культуру: традиції, цінності, звичаї організації), окремі члени організації, сам працівник - самоконтроль. Система соціального контролю, якщо вона функціонує ефективно, дозволяє попередити окрім організаційних ще й внеорганізаціонние конфліктогени.

Система соціального захисту

В організаціях може бути задіяний ще один корисний інструмент з профілактики трудових конфліктів - це система соціального захисту. Соціальний захист в організації - це система комплексних заходів щодо забезпечення зайнятості працівників, підтримання життєдіяльності і високої ефективності їхньої праці, а також гармонійного розвитку особистості в організації. Основні напрями соціального захисту в організації: максимальне забезпечення стабільності розвитку організації; заходи з професійної, економічної, соціально-психологічної, соціально-побутової адаптації персоналу, забезпечення мінімального прожиткового рівня; програма щодо соціального захисту працівників, які потребують підтримки: забезпечення місцями в дитячих садках, лікувальних установах, економічної допомоги у разі втрати близьких; захист пенсіонерів, які продовжують працювати в організації; підтримка працівників, що мають трьох і більше дітей.

Соціально-психологічні методи

Загальна рекомендація зводиться до пропозиції керівникам розробити для кожного співробітника тверді правила діяльності і тим самим максимально звузити те поле, на якому можливі "гри без правил". Ця основна рекомендація випливає з аналізу причин низького рівня взаємин в організації, який зазвичай виявляє, що при всьому їхньому різноманітті в різних організаціях всі ці причини, так чи інакше, зводяться до наступних:
1) відсутності ясних посадових інструкцій, що встановлюють сукупність обов'язків працівників, які чітко визначають роль у общегрупповой роботі кожного. Тим самим ускладнюється можливість точної і об'єктивної оцінки виконання кожним співробітником своїх службових обов'язків, чим і створюються умови для конфліктних ситуацій;
2) відсутності у зв'язку з цим у працівника повного розуміння відведеної йому позиції, пропонованих до нього вимог і домінуванням у його настроях почуття невпевненості і тривоги;
3) суперечливим, як правило, завищеним очікуванням заохочення за свою роботу, які часто обумовлені безліччю функцій, які співробітник змушений виконувати, часом витрачаючи на них багато сил.
Звичайно, ці та їм подібні негативні прояви низького рівня взаємин будуть успішно подолані тільки за умови, якщо їм будуть протиставлені чіткі "правила гри". Причому ці правила повинні бути не привнесені ззовні, а вироблені на місці, зусиллями самих співробітників.
Незамінну роль у цій справі відіграють внутріфірмові дискусії, "круглі столи", в ході яких обговорюються спірні проблеми, в тому числі і гострі питання розподілу обов'язків між співробітниками. Все більшу популярність останнім часом набуває і такий метод активного соціально-психологічного тренінгу, як ділова гра. Будучи найбільш наближеною до реальної ситуації, відрізняючись від інших форм ділового спілкування великим ступенем емоційної насиченості, ділова гра сприяє більш інтенсивного спілкування її учасників, дає можливість більш глибокого аналізу виникаючих проблем та шляхів її вирішення.

Організаційно-управлінські методи

Організаційно-управлінські методи засновані на кількох принципах:
1. Принцип довгострокових цілей припускає, що цілі організації повинні бути не миттєвими, а довготривалими, грунтовними, розрахованими на 10-15 років. Вони повинні бути націлені на всебічний розвиток виробництва і виробника, включати модернізацію виробництва, навчання працівників, забезпечення постійного підвищення якості продукції або послуг. Саме здатність менеджера до довготривалого, стратегічного планування визнається сьогодні найбільш цінною якістю сучасного керівника, від якого багато в чому залежать стабільність організації, її можливість протистояти конфліктів.
2. Принцип готовності до ризику передбачає ставку не на слухняного працівника, який більше всього боїться зробити помилку, а на людей, здатних на обміркований ризик, не дивлячись на зростаючу при цьому можливість помилок. Своє завдання сучасний менеджер бачить в тому, щоб створити в групі таку соціально-психологічну атмосферу, яка, допускаючи можливість помилки, разом з тим забезпечує динамічний розвиток організації, її швидке зростання. Підтримуючи співробітників, які вміють ризикувати з розумом, досвідчений керівник тим самим створює сприятливі умови для використання на благо фірми природної людської потреби в ризикованій грі і блокує таким шляхом можливість її задоволення в ході ризикованих конфліктів.
3. Принцип визнання нових ідеї як головної цінності будь-якої справи. Шляхи реалізації цього принципу склали зміст інноваційного менеджменту. Відповідно до цього принципу в фірмах створюється клімат заохочення новацій, який характеризується вільною, неформальної обстановкою, терпимістю до можливих у всякому новій справі невдач. Деякі фірми виплачують новаторам частину прибутку, отриманої від нововведень. Впровадження нововведень створює умови творчої напруги людей, значно звужує можливість виникнення психологічних стресів негативного характеру, з якими пов'язані конфліктні ситуації. Звичайно, нові ідеї можуть стати і джерелом так званого інноваційного конфлікту, але конфлікти такого роду при вмілій тактиці цілком можуть бути дозволені конструктивним шляхом.
4. Принцип дієвості концентрує увагу керівників на те, що метою бізнесу є все ж не генерація нових ідей, а виробництво якісних товарів і послуг та витяг з цього високого прибутку. З нього випливає, що будь-яке обговорення новаторських ідей має неодмінно завершуватися прийняттям рішення про конкретні дії, якщо, звичайно, ці ідеї не стосуються загальних засад буття. Нерідко рішення вважається прийнятим тільки тоді, коли подолані всі розбіжності і коли, таким чином досягається загальне визнання його правильності. Високу цінність групового рішенням додає те, що воно забезпечує найкращим способом узгоджені дії співробітників, найкраще розкриття їхніх потенційних можливостей.
5. Принцип спрощення припускає систематичне блокування стійкої тенденції до ускладнення виробничих та інших соціальних структур. Ця тенденція веде до розбухання штатів і ланок управління, кожне з яких потенційно містить у собі можливість виникнення конфліктів. Реалізація цього принципу, як правило, починається з пропозиції працівникам замислитися над проблемою спрощення своєї роботи, відповівши на такі питання: Які результати моєї роботи? Як я їх досягаю? Що з того, що я роблю, є зайвим? Принцип спрощення, не вимагаючи додаткових витрат, може забезпечити значне зростання ефективності виробництва, поліпшити психологічний клімат в організації.
6. Принцип підбору і виховання ефективних співробітників-професіоналів передбачає таку постановку управлінської роботи, при якій звичайні люди забезпечують незвичайний результат. Його реалізація передбачає насамперед підбір таких фахівців, які здатні виконати цю роботу, бо той, хто до неї не здатний, не отримає потрібного результату. Але і здатний працівник стане справжнім професіоналом тільки за умови зацікавленості в праці, яка досягається при наявності значущої мети діяльності, чіткої системи оцінки індивідуального внеску працівника в її досягнення, і звичайно, за умови гідної винагороди цього вкладу. Звичайно, керівник крім цього має ще й дбати про професійний ріст, вдосконалення співробітників, вимагаючи від них постійного осмислення і коригування як поставленої мети, так і способів її досягнення.
7. Принцип співпраці підсумовує, інтегрує в своєму змісті усі попередні установки ефективного управління конфліктами і реалізується тільки на основі їх повного здійснення. Як зазначалося вище, досягнення цього універсального результату в діяльності фірми досягається як психологічними, так і організаційно-управлінськими методами. Особливе значення на організаційно-управлінському рівні має створення у колективах такої обстановки, яка сприяє спілкуванню і тісної взаємодії між співробітниками.

2.2 Аналіз стилів керівництва в організації

У кожному з етапів керівник застосовує той або інший стиль прийняття рішень. Стиль керівництва - це способи прийняття керівником управлінських рішень з орієнтацією на інтереси організації (роботи) та колективу (працівника). Ступінь узгодження цих інтересів дають ті чи інші стилі керівництва. В основі класифікації стилів керівництва лежить прийнята на практиці менеджменту класична решітка менеджменту, заснована на критерії ефективності і гуманності:
Тут виділено п'ять стилів прийняття управлінських рішень - авторитарний, демократичний, патріархальний, попустительский і бюрократичний, а також, відповідні кожному з них способи, засоби або методи впливу - накази, узгодження, вмовляння, ухилення, посилання на нормативні акти.

Орієнтація на інтереси працівника max.

К р і т е р і ї м у м а н н о с т і

Прохання

					Узгодження

Патріархальний

Демократичний

· ·

	Вказівки

·

	Бюрократичний

Накази

Ухилення

·

Попустітельскій

Авторитарний

· ·

Орієнтація на інтереси організації max.

min.

К р і т е р і ї е. ф ф е к т і в н о с т і

Слід врахувати, що кожен з цих стилів управління і відповідні їм способи впливу застосовні до конкретної ситуації. Задані самою ситуацією обмеження зумовлюють, який з цих стилів найбільш застосовний в даній ситуації. Від керівника, крім управлінських знань, потрібні інтуїція, яка допомагає правильно оцінити ситуацію, а також, знання в галузі трудового права [4, стор 76-79].
Керівництво - це процес управління людьми, кожному окремому керівнику притаманні певні риси і стиль керівництва. В даний час існує декілька підходів до стилю керівництва.
Модель Курта Левіна
У своїх дослідженнях Курт Левін виділив три стилі керівництва, добре відомі всім: авторитарний, демократичний, ліберальний (попустительский). Дані стилі управління не мають між собою бар'єрів, і на ділі плавно переходять один в одного, утворюючи безперервну ланцюжок. У межах перерахованих стилів можливі наступні варіанти взаємодії керівника і підлеглих:
ü керівник приймає рішення і дає підлеглим команду його виконати
ü керівник приймає рішення і роз'яснює його підлеглим
ü керівник приймає рішення, радячись з підлеглими
ü керівник пропонує рішення, яке може бути скоректовано
ü з підлеглими
ü керівник встановлює рамки, в яких підлеглі самі приймають рішення [7, стор.171-177].
Модель Дугласа Мак Грегора
Роботи Мак Грегора містять твердження про те, що підлеглі ведуть себе таким чином, як змушують їх поводитися керівники. Дослідження Мак Грегора показують, що початковим двигуном поставленої мети є, перш за все, бажання керівника. Якщо керівник вірить в те, що його працівники справляться з поставленим завданням, він підсвідомо керує ними так, щоб поліпшити їх діяльність. Але якщо дії керівництва відрізняються невпевненістю, це гальмує розвиток. Теорія Мак Грегора виділяє два стилі керівництва:
· Стиль Х - для нього характерне сприйняття підлеглих як маси людей, взагалі не люблять працювати, прагнуть уникнути роботи, позбавлених честолюбства, уникають відповідальності, самостійності, що віддають перевагу підкорятися, найбільше прагнуть до захищеності. Тому їх треба змушувати працювати, використовуючи примус, загрозу покарання, жорсткий контроль.
· Стиль У - керівник даного стилю виходить з того, що праця є природний процес, притаманний людині
Модель Блейка і Мутона
Вони розробили управлінську матрицю. У їхньому підході стиль керівництва позначається місцем поля, обмеженого осями «турбота про виробництво» й «турбота про людей».
турбота
про людей 9 max увагу до людей, висока орієнтація
min до роботи на роботу в поєднанні
(«Будинок відпочинку») з повагою до людей
(«Команда»)
5 помірне увагу
до роботи і до людей
(«Організація»)
незначну увагу max увагу до роботи,
1 до людей і до роботи min л людям
(«Страх перед бідністю») («Авторитет підпорядкування»)


1 5 9
турбота про виробництво
Модель Врума і Йеттона
У цьому підході виділено два підвиди автократичного стилю управління, два підвиди консультативного стилю і груповий стиль залежно від характеру взаємодії керівника з підлеглими в процесі прийняття рішення:
w стиль автократичний АI: керівник приймає рішення одноосібно на основі наявної в нього інформації
w автократичний АII: роль підлеглих зводиться до збору інформації для керівника, який на її основі приймає одноосібні рішення
w стиль консультативний КI: керівник обговорює проблему з обмеженим колом іподчіненних в процесі індивідуальних контактів і приймає рішення з урахуванням або без урахування їх думки
w консультативний КII: керівник проводить групове обговорення проблеми, збирає та узагальнює висловлені думки та пропозиції, приймає рішення одноосібно з урахуванням або без урахування пропозицій підлеглих
w стиль груповий Г: керівник організовує і проводить групове обговорення проблеми та забезпечує прийняття колективного рішення.
Вибір того чи іншого стилю прийняття керівником рішення залежить від ситуації, яка у свою чергу, визначається сім'ю наступними критеріями:
ü рівень вимог, що визначає перевагу рішень;
ü наявність інформації і досвіду у керівника (інформованість лідера);
ü ступінь структурування завдання;
ü значення прийняття працівниками цілей організації, їх згоди підкоритися прийнятому рішенню;
ü оцінка керівником на підставі минулого досвіду ймовірності підтримки підлеглими його рішення;
Рішення вибирається керівником поетапно. На кожному етапі проводиться оцінка ситуації по перерахованим критеріям. Оцінка двозначна - «так» (суцільна лінія) або «ні» (пунктирна лінія) (передбачається, що фактор в даних умовах або значущий, або незначну). Кожен етап означає рух по обраній керівником гілці дерева рішень.

1	2	3	4	5	6	7
Вимоги до методу SHAPE \ * MERGEFORMAT	Інформованість керівника SHAPE \ * MERGEFORMAT	Структурованість завдання	Значення спільності цілей A A AI AI AII KII	Імовірність підпорядкування A Г AI AII KII	Спільність цілей Г Г KII	KII Імовірність конфлікту KI

Відповідно до ситуаційними теоріями для підвищення ефективності управління існують такі можливості:
1. удосконалювати стиль керівництва (використовувати накопичений досвід);
2. змінювати склад трудових груп, домагаючись найбільш вдалого поєднання працівників з особистістю керівника;
3. змінювати структуру виконуваної групою завдання (в залежності від ситуації робити її більш-менш структурованої);
4. змінювати обсяг делегованих керівникові повноважень.
Розглянуті моделі дозволяють зробити висновок про необхідність гнучкого підходу до керівництва. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре уявляти можливості підлеглих, причину задачі, потреби, повноваження і якість інформації.
Керівник, який хоче працювати, як можна більш ефективно повинен навчитися користуватися всіма стилями, методами і типами впливу, найбільш підходящими для конкретної ситуації, а не використовувати якийсь один стиль впродовж всієї своєї кар'єри.
Статусно-рольові конфлікти, це конфлікти виникають, або з-за неправильного розуміння людиною своєї ролі в організації, або це йде боротьба за пріоритет (протистояння керівників різних рівнів).
Керівники бувають різних рівнів і володіють різним ступенем впливу на прийняття рішення. У цій роботі ми розглянемо стилі керівництва при статусно-рольових конфліктах керівника середньої ланки. Як зазначалося вище, стиль керівництва - це, перш за все, прийняття керівником такого рішення, яке задовольнило б інтереси всіх учасників.

	Вищий Середній Нижчий

Співвласники, Генеральний директор, Банк, Податкова

Менеджери середньої ланки, начальники відділів
Рядові співробітники, фахівці


Отже, ми розглядаємо конфлікти і способи його вирішення та профілактики з позиції менеджера середньої ланки. Для того, щоб прийняти рішення йому необхідно враховувати інтереси всіх сторін. Дуже часто при ухваленні рішення керівник орієнтується на власні інтереси і власний авторитет.
У менеджменті критерій авторитету, що демонструє відчуття власної значущості керівника в управлінських ситуаціях не розглядається, оскільки в теорії та практиці менеджменту даний критерій не обгрунтований економічно, а грунтується лише на емоції. Останні, частіше всього, підкріплені комплексом неповноцінності, який страждають керівники, коли власний авторитет ними ставиться на передній план при прийнятті рішень [4, стор 76-79].

Критерій гуманності Орієнтація на інтереси працівника

Критерій асертивності Орієнтація на власний авторитет

Орієнтація на інтереси організації Критерій ефективності

Стиль роботи керівника визначається низкою факторів: типом особистості керівника, рівнем його виховання, накопиченим досвідом, умовами роботи підприємства, стадією розвитку колективу.
Тип особистості і темперамент зумовлюють форму спілкування керівника з підлеглими, виховання вносить значні корективи в природні нахили людини, змушує часто стримувати емоції, згладжувати крайні форми їх прояву. З плином часу керівник накопичує досвід у вирішенні різного роду ситуацій і конфліктів, набуває певні стереотипи поведінки. Умови роботи організації, підрозділи (стислі терміни виконання роботи, дефіцит ресурсів) іноді диктують необхідність жорсткої форми поведінки керівника. Чим більш зрілий, розвинутий колектив, тим більше можливо свободи в регламентації його діяльності, скорочення етапів контролю.
Попередження конфлікту сприяє грамотна організація управлінської діяльності, безконфліктне взаємодія і спілкування з підлеглими, а вирішення конфлікту сприяє врахування інтересів один одного, різниці в посадових статусах, індивідуально-психологічних особливостей і емоційного стану, підхід до вирішення протиріччя з різних сторін.
Діяльність з попередження конфліктів можуть здійснювати самі учасники соціальної взаємодії. Вона може вестися за чотирма напрямками:
· Створення об'єктивних умов, що перешкоджають виникненню і деструктивному розвитку передконфліктний ситуацій. Повністю виключити виникнення передконфліктний ситуацій в колективі, організації, суспільстві неможливо. Однак створити об'єктивні умови для мінімізації їх кількості та дозволу неконфліктними способами не тільки можливо, а й необхідно. До числа цих умов належать, зокрема, наступні: створення сприятливих умов для життєдіяльності працівників в організації; справедливий і відкритий розподіл матеріальних благ у колективі, організації; наявність правових та інших нормативних процедур вирішення типових передконфліктний ситуацій; заспокійлива матеріальне середовище, що оточує людину (зручна планування приміщень, наявність кімнатних рослин та ін.)
· Оптимізація організаційно-управлінських умов створення та функціонування компаній - важлива об'єктивно-суб'єктивна передумова попередження конфліктів. До об'єктивно-суб'єктивним умовам попередження конфліктів відносять організаційно-управлінські чинники, включаючи оптимізацію організаційної структури компанії, оптимізацію функціональних взаємозв'язків, відстеження відповідності працівників пред'являються до них вимогам, прийняття оптимальних управлінських рішень та грамотна оцінка результатів діяльності інших працівників.
· Усунення соціально-психологічних причин конфліктів.
· Блокування особистісних причин виникнення конфліктів.
Соціальна взаємодія носить несуперечливий характер тоді, коли він збалансований. Існує п'ять основних балансів, свідоме чи несвідоме порушення яких може призвести до конфліктів.
Одним з них є підтримання в ході взаємодії балансу ролей. Кожен з партнерів може грати по відношенню до іншого ролі старшого, рівного чи молодшого за своїм психологічного статусу. Якщо партнер приймає відведену йому роль, то рольового конфлікту не відбувається. Тому в ситуації соціальної взаємодії важливо зрозуміти, яку роль грає партнер, і якій ролі він очікує від нас. Якщо очікуване партнером розподіл ролей нас влаштовує, то ми граємо ту роль, яку від нас чекають. Якщо не влаштовує, то очікування партнера необхідно безконфліктно скорегувати. Оскільки роль молодшого, як правило, менш комфортна, то для попередження конфліктів людина повинна уникати значного психологічного домінування над партнерами. Найбільш сприятливим для попередження рольового конфлікту є взаємодія з оточуючими на рівних.
Попередження конфліктів сприяє підтримання при взаємодії людей і соціальних груп балансу взаємозалежності в рішеннях і діях. Кожній людині спочатку внутрішньо притаманне прагнення до свободи і незалежності. Однак свобода кожного з нас не може забезпечуватися за рахунок свободи тих, з ким ми взаємодіємо. У ході спілкування необхідно відчувати, яка залежність від нас партнера не є для нього дискомфортною, і підтримувати комфортний баланс взаємозалежності.
У процесі спільної діяльності люди надають один одному особисті послуги. Аналіз конфліктів між людьми показує, що ми свідомо чи підсвідомо фіксуємо послуги, які надали ми, і ті, які надали нам. Порушення балансу взаємних послуг у взаємодії людей загрожує напруженістю у стосунках і можливим конфліктом. Якщо людина надав товаришеві по службі особисту послугу (підміна іншого на роботі, безкорислива допомога у виконанні термінового завдання, «діставання квитка», товару тощо), а у відповідь не отримав з плином часу послуги приблизно такої ж цінності, то баланс послуг порушується, що призводить до порушення гармонії у взаєминах, а при значному дисбалансі - до конфліктів.
Крім балансу взаємних послуг люди, взаємодіючи один з одним, в тій чи іншій мірі прагнуть підтримати баланс збитку. Якщо людині завдано істотної шкоди, то він відчуває бажання завдати у відповідь шкоди тим людям, з чиєї вини постраждав. Тому важливим соціально-психологічним умовою профілактики конфліктів є незавдання шкоди оточуючим в процесі взаємодії з ними. Нанесення шкоди порушує збалансованість міжособистісного або міжгрупової взаємодії і може стати основою конфлікту.
П'ятий баланс, збереження якого сприяє профілактиці конфліктів, полягає в збалансованості самооцінки та зовнішньої оцінки. У процесі соціальної взаємодії люди постійно оцінюють один одного.
У приведений нижче перелік включені основні рекомендації, розроблені відомим американським вченим-психологом Д. Карнегі:
· Перестаньте думати тільки про Ваші чеснотах і бажаннях. Спробуйте щиро визнати гідності іншої людини. Будьте серцевими у своєму схвалення і щедрі на похвали, і люди будуть дорожити Вашими словами, пам'ятати і повторювати їх протягом всього життя - повторювати через роки і після того, як Ви забудете їх.
· Існує тільки один спосіб у цьому світі вплинути на іншу людину: говорити з ним про те, що є предметом його бажань, і показати йому, як цього можна досягти.
· Посміхайтеся! Посмішка збагачує тих, хто її отримує, але не збіднює тих, хто її дає. Вона створює атмосферу доброзичливості у справах.
· Пам'ятайте, що для людини звук його імені є самим солодким і найважливішим звуком в людської мови. Як можна частіше звертайтеся до іншої людини по імені.
· Будьте гарними слухачами! Заохочуйте інших розповідати про себе. Якщо Ви будете постійно говорити тільки про себе і ніколи нікого не слухати, то люди будуть уникати Вашого товариства, сміятися над Вами у Вас за спиною і навіть зневажати Вас.
· Ведіть розмову з урахуванням кола інтересів Вашого співрозмовника.
· Давайте людям можливість відчути їх значимість - і робіть це щиро. Говоріть людині про нього самого, і він буде слухати Вас годинами.
· Єдиний спосіб домогтися кращого результату в суперечці - ухилитися від суперечки. Уникайте суперечок подібно до того, як Ви уникаєте гримучої змії і землетрусів. У дев'яти випадках з десяти за закінчення спору кожен з його учасників переконаний більш твердо, ніж коли-небудь раніше, у своїй абсолютній правоті.
· Якщо Ви хочете навчитися схиляти людей до своєї точки зору, якщо Ви не праві, визнайте це відразу і щиросердно. Бійкою багато чого не доб'єшся, а поступившись, отримаєш більше, ніж очікував.
· Якщо Ви хочете схилити людей до своєї точки зору, спочатку проявіть дружнє ставлення. Краплею меду Ви знайдете більше мух, ніж галонів жовчі.
· Вступаючи в розмову, зробіть акцент на ті питання, по яких Ви згодні зі співрозмовником. Примусьте його спочатку кілька разів сказати «так», «так» (п'ять разів!), І він не зможе сказати «ні». Далеко йде той, хто м'яко ступає.
· У хвилини свого торжества над ким-то давайте йому можливість «врятувати обличчя», тобто вийти із ситуації з гідністю.
· Викорінюючи недоліки інших людей, зробіть так, щоб цей недолік виглядав легко виправних, а справа, якою Ви хочете його захопити, легко здійсненним [21].
Для більш успішного вирішення конфлікту ефективно складання карти конфлікту, розробленої Х. Корнеліусом і Ш. Фейрі. Суть її в наступному:
· Визначення проблеми конфлікту в загальних рисах;
· Визначення сторін, залучених в конфлікт;
· Визначення потреб і побоювань кожного з головних учасників конфлікту. [15, стор.46]

Зразковий вид карти конфлікту
Практика свідчить про те, що створення карти конфлікту дійсно є доцільним кроком:
- У процесі "малювання карти", як правило, чіткіше формулюються проблеми і позиції учасників, а чітко окреслена конфліктна ситуація легше дозволяється.
- Карта - це опис не тільки поточну ситуацію, а й привід подумати про способи вирішення конфлікту,
- При спільному з учасниками конфліктної ситуації створенні карти конфлікту більш зрозумілими стають інтереси "кожної зі сторін", створюється ситуація, коли всі учасники конфлікту втягуються в "єдиний процес" уже тим самим їх поєднує і т.д.
Щоб відповісти на початкові питання "хто?", "Коли?", "Де?", Пропонується для початку визначити:
· Проблему, "навколо" якої почався конфлікт, і намалювати її в середині аркуша паперу,
· Намалювати навколо проблеми основних учасників конфліктної ситуації і дати кожному з них яке-небудь веселе (ні в якому разі необразливо) визначення, яке підкреслює їх сильні сторони як співробітників та їх позитивні наміри в цьому конфлікті,
· Намалювати навколо проблеми та основних учасників замкнуту криву і позначити де, в якому організаційному та соціальному просторі відбувається цей конфлікт - у відділі, між відділами, між керівництвом і підлеглими, профспілкою і адміністрацією і т.д.
· Визначити та відзначити в яких бізнес - процесах беруть участь конфліктуючі сторони, які цілі і завдання ними вирішуються,
· Домалювати (при індивідуальному аналізі і при необхідності) навколо основних учасників кілька основних "підтримують" чи "співчуваючих" учасників, які перебувають з основними учасниками в "дружніх" відносинах, навіть якщо вони є співробітниками інших підрозділів,
· Взяти другий аркуш паперу і на ньому намалювати все те ж саме - проблему і головних учасників - на момент початку конфлікту, точніше, в момент перших відкритих конфліктних дій, поставити дату.
При складанні цієї частини карти дуже важливо уважно розпитати учасників конфлікту і, по можливості, точно датувати початок конфлікту, а також початкову формулювання проблеми. Можливо, виявиться, що первісна проблема, навколо якої розгорівся конфлікт, давно відійшла на другий план і нікого вже не цікавить, а зараз списи ламаються зовсім з іншого приводу, та й головні учасники помінялися.
Таким чином, створивши цю першу частину карти конфлікту, ми отримуємо повне уявлення про те "хто" був і є учасником конфліктної ситуації, "де" і "коли" він відбувався і відбувається.
Причому маємо на руках представлення кожного з учасників конфлікту про умови його виникнення, а також об'єднану карту "спостерігача", в якій видно відмінності в образах сприйняття конфліктної ситуації її учасниками, а також найбільш ймовірні "точки" збоїв в реалізації бізнес - процесів, виконанні виробничих завдань.
Складання такої карти дозволить: обмежити дискусію певними формальними рамками, що в значній мірі допоможе уникнути надмірного прояву емоцій; створити можливість спільного обговорення проблеми, висловити людям їхні вимоги і бажання; усвідомити як власну точку зору, так і точку зору інших; створити атмосферу емпатії; вибрати нові шляхи вирішення конфлікту.
Таким чином, стає зрозуміло, що конфліктним процесом в організації цілком можна управляти. Відповідно і стратегію управління конфліктом керівник повинен вибирати з точки зору оптимального балансу наслідків конфліктної ситуації для організації або її структурного підрозділу. У керівника є можливість передбачити початок конфліктної ситуації, вчасно втрутитися в процес протікання конфлікту, внести свої корективи і вивести конфліктну ситуацію до оптимального вирішення. Визначаючи поведінку в конфлікті, керівник повинен в першу чергу з'ясувати причину конфлікту, визначити цілі опонента (чи опонентів), намітити сфери зближення точок зору з опонентом, уточнити поведінкові особливості опонента.

Глава 3. Порівняльний аналіз стилів управління конфліктами в організаціях (на прикладі банку «Перше О. В. До» і СЗТУ Росрезерву)

3.1 Банк «Перше О. В. До»

Банк Перше Товариство Взаємного Кредиту було засновано в 1990 році. Свою назву Банк успадкував від кредитних товариств, які були широко поширені в царській Росії. Перше суспільство було організовано в 1863 році за особистим указом імператора Олександра II.
Банк створено як універсальна фінансово-кредитна установа, що надає повний пакет банківських послуг, в числі яких розрахункове обслуговування, кредитування, пластикові картки, різноманітні вклади та інші банківські продукти, що надаються в російській та іноземній валютах.
В даний час Банк Перше О. В. До - Один з найбільших російських банків. Обрана стратегія розвитку універсального банку, активно обслуговуючого як корпоративний бізнес, так і приватних осіб, значне зростання клієнтської бази та збільшення залишків на рахунках клієнтів, вимагають від Банку постійного розвитку філіальної мережі. В даний час до послуг клієнтів - 60 відділень у Москві, філії в Санкт-Петербурзі та Єкатеринбурзі, а також найбільш розгалужена в Столиці мережу з 300 банкоматів, які розташовані на кожній станції московського метро, ​​у великих торгових центрах, на жвавих вулицях.

3.1.1. Дослідження конфліктів в Банку «Перше О. В. До»

За допомогою анкетування було проведено дослідження, мета якого - з'ясування причин і наслідків виникнення конфліктів в організаціях з різними формами власності та визначення можливих шляхів профілактики та запобігання конфліктних ситуацій.
Завданнями даного дослідження є:
· Визначити основні причини виникнення напруженості в колективі підприємства, які згодом ведуть до появи конфлікту;
· На основі даних про причини конфліктів визначити найбільш ефективні методи управління конфліктами;
У число респондентів входили 30 чоловік різних вікових груп, з різним рівнем освіти та тривалістю, як загального стажу, так і стажу роботи в банку.
Анкета включала 32 питання, серед яких були відкриті, закриті, а також табличні питання. Більшу частину опитаних склали жінки у віці від 21 до 25 років (75%) з вищою освітою (55%).
Результати, отримані в ході проведеного дослідження, дозволяють зробити наступні висновки про причини виникнення конфліктів і про ролі суб'єктів у конфліктних ситуаціях, а також про методи розв'язання суперечностей в організаціях.
Так, при відповіді на питання про те, як часто в організації виникають сутички, 34% опитаних відзначили, що такі явища відбуваються в їх організації періодично (Рис.1). Причому у 69% з них дане явище викликає бажання покинути організацію. Лише 6% досліджених респондентів повідомили, що конфлікти відбуваються дуже часто.
Рис.1
\ S
Більшість учасників опитування (66%) не вважають себе конфліктної особистістю (Рис.2), тим не менше, більше половини з них відзначають, що їм доводиться брати участь у конфліктах. Разом з тим, майже кожному третьому анкетованих вдається уникати зіткнень.
Рис.2
\ S
58% респондентів показали, що виникають у їхніх організаціях конфлікти повністю піддаються регулюванню. При цьому, як правило, для вирішення конфліктних ситуацій використовується правовий метод. На другому місці учасники опитування виділили психологічний метод вирішення протиріч.
Організаційний метод також застосовується для більш ефективного управління конфліктами. При цьому, 80% опитаних вважають, що потрібні певні зміни організації роботи на підприємстві. Частка респондентів, які не стали б нічого міняти в напрямку організації роботи, склала близько 10%.
Що стосується силового способу вирішення конфліктів, то в переважній більшості організацій цей метод не застосовується зовсім, і лише 2% респондентів повідомили, що в їх організації він застосовується іноді.
\ S
Рис.3
Як показують дані моніторингу, основними причинами виникнення конфліктів (Мал.3) є високі амбіції деяких працівників, несправедлива оплата праці та неправильна організація роботи. Крім того, на думку респондентів, на появу вогнищ напруженості в колективі впливають несправедливий розподіл привілеїв, почуття заздрості у працівників один до одного і перевищення повноважень керівниками. В якості причини виникнення конфліктів була також названа боротьба за посаду, але за оцінкою учасників вона несуттєва.
У результаті двомірного аналізу даних з'ясувалося, що 50% опитаних, які вважають головною причиною зіткнень в їх організації високі амбіції деяких працівників, періодично виявляються учасниками конфліктів. Те ж відноситься до тих, хто відзначив в числі основних причин конфліктів несправедливу оплату праці і неправильну організацію роботи.
Почуття заздрощів на думку 13% опитаних також є причиною зіткнень. При цьому, 15% з них упевнені, що працівники найчастіше йдуть з організації внаслідок несприятливого соціально-психологічного клімату.
Що стосується розподілу ролей при вирішенні конфліктів і проблем в організації, то 48% опитаних вважають, що абсолютна вплив має вища управління, 38% - що головна роль належить власникам. Про активну участь у вирішенні конфліктів середніх керуючих повідомили 24% респондентів і лише 10% відзначили, що у вирішенні проблем, пов'язаних з конфліктами, брали участь конкретні особи.
Рис.4
\ S
Разом з тим, аналіз отриманих в ході опитування даних показав (Рис.4): 70% респондентів вважають, що гідно захищати їх інтереси, у разі виникнення конфлікту з керівництвом, зможуть саме конкретні працівники. 20% відповіли, що їхні інтереси буде захищати вище керівництво, і лише 6% для захисту своїх інтересів звернуться до суду.
На думку 64% учасників анкетування, перш за все необхідно захищати інтереси рядових співробітників. 10% опитаних вважають, що захищати необхідно права та інтереси власників, 8% - інтереси середньої ланки управління. Вищі керівники, на думку респондентів, у захисті своїх інтересів не потребують зовсім. При цьому, коли самою незахищеною категорією є рядові працівники, 31% респондентів відзначили, що при виникненні конфліктів співробітники виявляються на стороні слабшого. У той же час, 41% важко сказати, як в даній ситуації надходять працівники.
На запитання «Чи доводилося Вам захищати свого колегу від несправедливих дій?» Більшість респондентів відповіли, що це відбувається іноді, при цьому 2 / 3 захищали його від своїх же колег і 40% - від клієнтів. 54% опитаних повідомили, що їм ніколи не доводилося захищати свого колегу від несправедливих дій керівництва.
\ S Рис.5
З тих, кому весь час доводиться захищати свого колегу від несправедливих дій інших співробітників, 20% респондентів на запитання про те, як надходять працівники, якщо правда на боці слабкого, відповіли, що займають нейтральну позицію і намагаються ні в що не втручатися. 14% вважають, що в їх організації ситуація може складатися по різному, в залежності від обставин.
Респонденти, яким іноді доводилося відстоювати права своїх колег перед іншими співробітниками, складають 64%. З них 80% відзначають, що при виникненні конфлікту між «сильним» і «слабкою» супротивниками працівники організації стають на бік слабкого противника. І лише один респондент відповів, що захищають більш сильного учасника конфлікту.
На основі двомірного аналізу можна зробити висновок про те, що з тих опитаних, яким весь час доводиться захищати своїх колег від інших співробітників, 75% лише інколи стають учасниками зіткнень. У зв'язку з цим, можна припустити, що, або респонденти займають досить високий соціальний статус в організації, або володіють певним авторитетом в колективі. Причому, серед тих, кому вдається уникати конфліктів, 28% іноді доводиться захищати своїх колег від несправедливих дій інших співробітників.
Також серед респондентів, які іноді опинялися учасниками конфліктів, 60% захищали своїх колег від несправедливих дій керівництва.
Що стосується конфліктів між рядовими співробітниками і керівництвом (Рис.6), то, за даними опитування, у 40% випадків працівники організацій мовчать і
  \ S Рис.6
Для 18% брали участь в моніторингу організацій характерна ситуація, коли працівники мовчать, відкрито не обурюються, але поступово знижують показники продуктивності праці. Респонденти, що є співробітниками цих організацій, розділилися на дві групи: 54% іноді все ж захищали свіх колег від несправедливих дій керівництва, 46% - ніколи цього не робили.
Лише один респондент відповів, що працівники його організації вирішуються звернутися у вищі інстанції при виникненні конфліктів з начальством. Сам він ніколи не відстоював права своїх колег перед керівництвом.

3.2. Управління Федерального агентства з державних резервів з Північно-Західному Федеральному окрузі (СЗТУ Росрезерву)

3.2.1. Дослідження конфліктів у СЗТУ Росрезерву

У даній організації мною було проведено соціологічне дослідження, таке ж як і в банку.
Так, при відповіді на питання про те, як часто в організації виникають сутички, 5% опитаних зазначили, що такі явища відбуваються в їх організації періодично (Рис.1), а 71%, що практично ніколи Лише 6% досліджених респондентів повідомили, що конфлікти відбуваються дуже часто.
Рис. 1

Більшість учасників опитування (66%) не вважають себе конфліктної особистістю (Рис.2).
Рис. 2
\ S
58% респондентів показали, що виникають у їхніх організаціях конфлікти повністю піддаються регулюванню. При цьому, як правило, для вирішення конфліктних ситуацій використовується правовий метод. На другому місці учасники опитування виділили психологічний метод вирішення протиріч.
Організаційний метод також застосовується для більш ефективного управління конфліктами. При цьому, 10% опитаних вважають, що потрібні певні зміни організації роботи на підприємстві. Частка респондентів, які не стали б нічого міняти в напрямку організації роботи, склала близько 70%.
Що стосується силового способу вирішення конфліктів, то в переважній більшості організацій цей метод не застосовується зовсім, і лише 2% респондентів повідомили, що в їх організації він застосовується іноді.
Рис. 3

Як показують дані моніторингу, основними причинами виникнення конфліктів (Мал.3) є високі амбіції деяких працівників, почуття заздрості по відношенню один до одного, боротьба за посаду, низький рівень професіоналізму у працівників.
Що стосується розподілу ролей при вирішенні конфліктів і проблем в організації, то 60% опитаних вважають, що абсолютна вплив має вища управління. Про активну участь у вирішенні конфліктів середніх керуючих повідомили 24% респондентів і лише 10% відзначили, що у вирішенні проблем, пов'язаних з конфліктами, брали участь конкретні особи.
Разом з тим, аналіз отриманих в ході опитування даних показав (Рис.4): 70% респондентів вважають, що гідно захищати їх інтереси, у разі виникнення конфлікту з керівництвом, зможе саме вище керівництво, 20% відповіли, що їхні інтереси буде захищати конкретні працівники, і лише 6% для захисту своїх інтересів звернуться до суду.
Рис. 4
\ S
На думку 64% учасників анкетування, перш за все необхідно захищати інтереси рядових співробітників. 10% опитаних вважають, що захищати необхідно права і інтереси керівництва, 8% - інтереси середньої ланки управління. При цьому, коли самою незахищеною категорією є рядові працівники, 31% респондентів відзначили, що при виникненні конфліктів співробітники виявляються на стороні слабшого. У той же час, 41% важко сказати, як в даній ситуації надходять працівники.
На запитання «Чи доводилося Вам захищати свого колегу від несправедливих дій?» Більшість респондентів відповіли, що це відбувається іноді, при цьому 2 / 3 захищали його від своїх же колег. 54% опитаних повідомили, що їм ніколи не доводилося захищати свого колегу від несправедливих дій керівництва.
\ S Рис.5
З тих, кому весь час доводиться захищати свого колегу від несправедливих дій інших співробітників, 10% респондентів на запитання про те, як надходять працівники, якщо правда на боці слабкого, відповіли, що займають нейтральну позицію і намагаються ні в що не втручатися. 24% вважають, що в організації ситуація може складатися по різному, в залежності від обставин.
Респонденти, яким іноді доводилося відстоювати права своїх колег перед іншими співробітниками, складають 64%. З них 80% відзначають, що при виникненні конфлікту між «сильним» і «слабкою» супротивниками працівники організації стають на бік слабкого противника. І лише один респондент відповів, що захищають більш сильного учасника конфлікту.
Також серед респондентів, які іноді опинялися учасниками конфліктів, 60% захищали своїх колег від несправедливих дій керівництва.
Що стосується конфліктів між рядовими співробітниками і керівництвом (Рис.6), то, за даними опитування, у 40% випадків працівники організацій мовчать і ні в що не втручаються. Тим не менше, серед цієї частки респондентів 40% іноді доводилося захищати своїх колег від несправедливих дій керівництва.
Працівники відкрито обурюються, зберігаючи при цьому колишні показники роботи в 28% випадків. Кожен третій респондент, що відповів таким чином, сам не раз виступав на захист свого колеги перед керівництвом.
\ S Рис.6
Для 18% брали участь в моніторингу організацій характерна ситуація, коли працівники мовчать, відкрито не обурюються, але поступово знижують показники продуктивності праці. Респонденти, що є співробітниками цих організацій, розділилися на дві групи: 54% іноді все ж захищали свіх колег від несправедливих дій керівництва, 46% - ніколи цього не робили.

3.3 Порівняльний аналіз стилів управління конфліктами

На основі отриманих даних по банку «Перше О. В. До» і СЗТУ Росрезерву ми можемо порівняти причини виникнення конфліктів, методи їх вирішення та стилі управління.
Перша відмінність цих двох організацій в тому, що банк - це приватна структура, а Росрезерву - державна. Хоча обидві організації підпорядковуються керівництву Москви, хотілося б відзначити, що конфлікти не досягають їх рівня і всі дозволяється на місці.
У банку «Перше О. В. До» переважає стиль керівництва ліберальний. З одного боку - це добре, але з іншого має і свої недоліки. підлеглі має багато свободи в своїх діях, але й у вирішенні конфліктів між співробітниками вони не приймають участь. Статусно-рольові конфлікти придушуються керівниками (тими, хто перебуває на середньому рівні) і не досягають вищого керівництва. Якщо вище керівництво стає невдоволено поведінкою людини, то він просто звільняється. При прийнятті рішення в основному керуються побажаннями вищого керівництва, не рахуючись з думкою керівників середньої ланки і рядових співробітників.
У СЗТУ Росрезерву переважає стиль керівництва авторитарно-демократичний. При ухваленні рішення, скликається нарада з начальниками відділів, на якому обговорюється та узгоджується лінія поведінки та спосіб прийняття рішення. У зв'язку з цим статусно-рольові конфлікти практично не виникають. При прийнятті рішення на місцевому рівні, керівник сам його погоджує з вищим керівництвом, відстоюючи свою точку зору, або переглядаючи свою. Керівництво вимагає чіткого виконання поставленого завдання від рядових співробітників. Якщо людина не може прижитися в цьому колективі, або йому не подобається стиль управління, він звільняється сам. Хотілося б відзначити, що на відміну від приватної організації, державна установа - це як велика сім'я. Рольових конфліктів тут не виникає, в силу того, що у кожного співробітника є посадова інструкція, де все чітко прописано. При виникненні будь-яких суперечностей, це головний документ.

ВИСНОВОК

У результаті проведеного теоретичного та емпіричного дослідження можна зробити наступні висновки про причини виникають в організаціях конфліктів і, як наслідок, необхідності впровадження раціональних елементів управління конфліктами керівником.
По-перше, для запобігання соціально-психологічної напруженості в колективі необхідно ще на стадії добору кадрів здійснювати відсів кандидатів, чия поведінка може згодом викликати виникнення конфліктів у колективі.
По-друге, для зниження показників плинності кадрів необхідно не тільки забезпечити відповідний очікуванням працівників рівень заробітної плати, але також необхідні сприятливі умови праці та можливості як кар'єрного, так і професійного зростання.
По-третє, необхідно інформувати персонал про діяльність і кінцевих результатах роботи організації. Співробітники повинні усвідомлювати кінцеву мету, як своєї діяльності, так і мета роботи всієї організації. Усвідомлення своєї ролі в процесі досягнення кінцевого результату дозволить співробітникам більш відповідально ставиться до виконання своїх обов'язків, а також посилить їхню внутрішню мотивацію.
По-четверте, важливим фактором профілактики конфліктів є зрілість колективу, яка проявляється в умінні бачити позитивні сторони один одного, у терпимості до важких рисам характеру, в умінні свідомо згладжувати неминуче виникають напружені ситуації. З метою оздоровлення колективів з недостатньо високим рівнем розвитку, запобігання реальної небезпеки їх розвалу можна використовувати різні методи, наприклад, скористатися послугами фахівців.
Хорошим стабілізуючим чинником можуть служити і позитивні традиції в колективі. Для кожного співробітника необхідно розробити тверді правила діяльності. У будь-якій фірмі мають бути присутніми ясні посадові інструкції, що встановлюють сукупність обов'язків працівників, які чітко визначають роль кожного в общегрупповой роботі.
По-п'яте, щоб уникнути рольових конфліктів необхідно, щоб персонал відповідав професії і своєї ролі в організації. Грамотне розподіл посад та обов'язків більше ніж на третину підвищує ефективність діяльності компанії. Різні види діяльності висувають різні вимоги до уваги, пам'яті, мислення і особистісним якостям людини.
У першу чергу потрібно проводити виважену кадрову політику. Правильний підбір і розстановка кадрів з урахуванням не тільки професійних, але й психологічних особливостей зменшує ймовірність виникнення конфліктів.
По-шосте, важливу роль у запобіганні конфліктів в колективі відіграє стиль керівництва та індивідуальні якості керівника. До числа важливих якостей, які дозволяють йому виконувати свої функції з управління виробничим процесом і трудовим колективом, відносяться аналітичні здібності, готовність приймати рішення, висока стрессоусточівость, самоконтроль і уміння правильно будувати відносини з оточуючими.
Важливим чинником, який може запобігти конфлікту, є авторитет керівника. У колективі повинен бути тільки один виробничий лідер - офіційна. Добре, якщо він одночасно є і неформальним лідером, тобто лідером спілкування.
Несприятливий психологічний клімат у колективі нерідко служить причиною зниження ефективності праці, не кажучи вже про стреси, емоційних зриви і неконструктивному поведінці працівників.
Потрібно пам'ятати: запобігти конфлікту, тобто заздалегідь усунути породжують його фактори, чи вчасно підготуватися до нього і, значить, правильно вибрати стратегію поведінки набагато краще, ніж його вирішувати.

Список використаної літератури:

1. Дубровська О.Ф. «Конфлікт: що про нього потрібно знати» / / Довідник кадровика. - 2001, № 5
2. Курбатов В.І. «Стратегія ділового успіху». - Ростов-на-Дону. Видавництво «Фенікс», 1995
3. Орлова Т.В. «Конфлікти в колективі: як їх уникнути» / / Довідник кадровика. - 2002, № 8
4. Асадов О.М. «Конфліктологія: навчальний посібник». - Санкт-Петербург. Видавництво СПбГУЕФ, 2003
5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевіч С.І. «Як ефективно керувати організацією?» - Москва. Бератор, 2004
6. Роджерс Ф.Дж. (Бак) «Шлях успіху: як працює корпорація IBM» - Санкт-Петербург. Видавництво «Абетка», 1997р.
7. Співак В.А. «Організаційна поведінка і управління персоналом»
8. Мелібруда Є. Я-ти-ми: Психологічні можливості поліпшення спілкування. / Пер. з польс. - М.: Прогрес, 1986.
9. Зигерт В., Ланг Л., Керувати без конфліктів. - М., 1989
10. Ветт Д.А., Камерон К.С. «Розвиток навичок менеджменту». - Санкт-Петербург. Видавничий дім «Нева», 2004
11. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфліктологія: міждисциплінарний підхід. - М., 1999.
12. Фішер Р., Юрі У. Шлях до згоди або переговори без поразки. / Пров. з англ. - М.: «Наука», 1992.
13. Тутушкиной М.К. Практична психологія для менеджерів. - М.: «Філін». 1996.
14. Скотт Д.Г. Конфлікти та шляхи їх подолання. - Київ: Зовнішторгвидав, 1991.
15. Корнеліус Х., Фейр Ш. Виіграт' може кожен. -М., 1992
16. Никифоров Г.С. «Психологія менеджменту» - Харків. Видавничий Гуманітарний Центр, 2002
17. Вернер Зигерт, Лючія Ланг "Керувати без конфліктів». - Москва. Економіка, 1990.
18. Абчук В.А. «Менеджмент». - СПб. Союз, 2002
19. Молодькова Е.Б., Потьомкін В.К. «Теорія професійного розпізнавання. Навчальний посібник ». - СПб.: СПбГУЕФ, 2003
20. www.elnara-psy.narod.ru
21. http://www.dist-cons.ru/modules/Art/section1-5. html

ДОДАТОК 1

Зовнішня структура банку

Банк Перше О. В. До Г. Москва

Північно-Західний філія Банку «Перше ОВК»

Додатковий офіс № 3945

Додатковий офіс