Управління сервісної логістикою машинобудівного підприємства

Реферат

ЛОГІСТИКА, СЕРВІСНА ЛОГІСТИКА, ЛОГІСТИЧНА СИСТЕМА, ТРУБОГІБНОЕ ОБЛАДНАННЯ, МАШИНОБУДУВАННЯ, СЕРВІСНІ ПОСЛУГИ, ВАТ "КРЕМЗ", МАРКЕТИНГ, ЕФЕКТИВНІСТЬ

Тема: "Управління сервісної логістикою машинобудівного підприємства".

Мета роботи: на основі аналізу логістичної і маркетингової діяльності підприємства, вивчення потреб споживачів в сервісних послугах, сервісної політики конкурентів розробити заходи, спрямовані на вдосконалення та розвиток логістичної системи машинобудівного підприємства.

У проекті розглянуті питання, пов'язані з організацією та управлінням системою логістики на сучасному промисловому машинобудівному підприємстві, визначено мету і завдання сервісної логістики, визначено місце сервісу в загальній системі логістики машинобудівного підприємства. Проведено аналіз маркетингової та логістичної роботи на ВАТ "КрЕМЗ", запропоновано напрями формування та розвитку сервісної логістики підприємства.

Четвертий розділ дипломного проекту присвячений питанням охорони праці та екологічної безпеки ВАТ "КрЕМЗ".

Дипломний проект, всі розрахунки і розробки виконані із застосуванням ЕОМ.

Зміст

Введення

1. Організація та ефективне управління сервісної логістикою на сучасному підприємстві

1.1 Сервісна логістика: основні поняття, цілі, завдання

1.2 Економічна природа сервісної логістики

2. Економічна та маркетингова діяльність ВАТ "КрЕМЗ"

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

2.2 Структура сервісної логістики підприємства

3. Заходи щодо організації та розвитку сервісної логістики

ВАТ "КрЕМЗ"

3.1 Проектування структури логістичної системи підприємства

3.2 Розвиток просувають послуг у системі сервісної логістики супроводу продукції

4. Безпека і екологічність рішень проекту

4.1 Охорона праці

4.2 Охорона навколишнього середовища

Висновок

Список використаних джерел

Введення

Стрімкий прогрес у розробці інформаційних і комунікаційних систем, глобальна динамічна конкуренція і зростаючі вимоги клієнтів - стали головними передумовами перегляду діяльності фірм по створенню більш ефективних систем забезпечення конкурентоспроможності підприємства та продукції, більш повного задоволення потреб клієнтів. І одним з ключових інструментів при цьому виступає сервісна логістика. Діяльність промислового підприємства випускає технічно складні вироби, такі як машини, обладнання, сьогодні приречена на невдачу, якщо на підприємстві належним чином не організовано високоякісний сервіс - це неодмінна умова ринкового успіху товару і підприємства в цілому. Технічно складний товар за відсутності сервісного обслуговування втрачає свою споживчу цінність (або частина її), стає неконкурентоспроможним і відкидається покупцем. В умовах конкуренції виробник бере на себе відповідальність за підтримку працездатності випущеного і проданого виробу протягом усього часу його економічно доцільної експлуатації з позицій споживача в силу наступних обставин. По-перше, налагоджений сервіс допомагає виготовлювачу формувати перспективний, досить стабільний ринок для своїх товарів. По-друге, висока конкурентоспроможність товару значною, а нерідко у вирішальній мірі залежить від високоякісного сервісу. По-третє, сервіс сам по собі звичайно досить прибуткова справа. По-четверте, відмінно налагоджений сервіс - неодмінна умова високого авторитету (іміджу) підприємства-виробника.

Об'єктом дослідження дипломного проекту є ВАТ "Кропоткинській машинобудівний завод (ВАТ" КрЕМЗ ") - великий і практично єдиний виробник трубогібного, ізолюючого устаткування що у нафтопереробної промисловості.

Сервісна робота - це один з найбільш проблемних на сьогодні питань заводу, що ще раз підтверджує актуальність теми проекту.

Метою розробки дипломного проекту є пошук напрямів удосконалення і розвиток сервісної роботи ВАТ "КрЕМЗ" на основі аналізу маркетингової і сервісної роботи підприємства, вивчення потреб споживачів, сервісної політики конкурентів.

Для досягнення мети, в дипломному проекті вирішувалися наступні завдання:

- Досліджена економічна природа логістичних послуг і склад ринку логістичних послуг;

- Охарактеризовано логістичні послуги з позицій цілей і завдань оперативної та стратегічної логістики;

- Досліджені фактори, умови і механізм трансформації внутрішньофірмових логістичних структур в спеціалізовані логістичні сервісні структури;

- Науково обгрунтовано необхідність стратегічного підходу до управління логістичним сервісом на рівні промислового підприємства;

Предметом дослідження дипломного проекту з'явився процес логістичного сервісу та організаційно-економічні відносини складаються в системі логістичного сервісу.

Теоретико-методологічною основою дипломного дослідження стали праці російських і зарубіжних наукових шкіл та окремих учених з проблем загальної теорії логістики, маркетингу, комерційної діяльності, бізнес стратегій.

Наукова та практична значущість дослідження полягає в розробці, обгрунтуванні та практичній реалізації концептуальної моделі логістичного сервісу сучасного машинобудівного підприємства на прикладі ВАТ "КрЕМЗ". Сформульовано теоретико-методологічесіе положення, що розкривають економічну сутність логістичних послуг, визначена система логістичного сервісу та обгрунтовано розвиток нового наукового напрямку - сервісної логістики, а також запропоновані практичні рішення в галузі стратегічного управління, маркетингу та оптимізації бізнес-процесів сервісних послуг підприємства.

Теоретичний розділ дипломного проекту присвячений дослідженню питань організації та ефективного управління сервісної логістикою на сучасному підприємстві, розкрито сутність, основні поняття, цілі і завдання сервісної логістики, визначена роль і місце сервісу в загальній економічній політиці підприємства.

Другий розділ дипломного проекту включає аналіз економічної та маркетингової діяльності ВАТ "КрЕМЗ". Проаналізовано виробничо-економічні та фінансові показники. Дана оцінка організаційної структури управління підприємством. Аналіз маркетингової діяльності включив оцінку конкурентного положення підприємства на ринку, визначено його сильні і слабкі сторони, дана характеристика організації маркетингової роботи, проведеної підприємством. Другий розділ включає також аналіз сервісної роботи підприємства, визначені види, обсяг і повнота сервісних послуг, що надаються ВАТ "КрЕМЗ" споживачам. У третьому розділі дипломного проекту визначено напрями вдосконалення сервісної політики підприємства. Заходи торкнулися організацію управління сервісної роботою на ВАТ "КрЕМЗ", запропонований комплекс заходів щодо розвитку видів сервісних послуг, розширенню їх повноти та підвищенню якості.

У прцессе роботи над дипломним проектом були використані роботи наступних авторів: Андріанова Т., Анікін Б.А., Бауерсокс Д., Вассел М., Гордон М.П., ​​Ларіонов В.Г., та інших вчених

Емпіричною базою дослідження дипломного проекту послужили фінансово-економічні показники діяльності ВАТ "КрЕМЗ" за 2005 - 2007 рр..

1. Організація та ефективне управління сервісної логістикою на сучасному підприємстві

1.1 Сервісна логістика: основні поняття, цілі, завдання

Сервісну логістику ми пропонуємо розглядати як концепцію логістики сформовану в рамках інституційного підходу. Сервісна логістика визначає процес інституціоналізації логістики в сфері послуг. У рамках постіндустріальної, а точніше транзитивної економіки логістика розглядається нами як форма сервісу та частина сфери послуг.

Слід зазначити, що коріння сервісної логістики лежать в логістиці сервісу або так званої логістиці сервісного відгуку. Зокрема, А.І. Семененко і В.І. Сергєєв стверджують, що "в останні роки прерогативою логістики є управління і сервісними потоками, так як більшість компаній виробляє не тільки ДП, але і супутній сервіс. Крім того, логістичний підхід виявився ефективним і для підприємств, що надають тільки послуги. Наприклад," Supply Chain Management "(SCM - підхід) -" менеджмент в ланцюзі постачань "виявився надзвичайно продуктивним для організацій сервісу в задачах визначення мережевих потужностей по послугах. У зв'язку з вищевикладеним на Заході використовується поняття" Service Response Logistics "- SRL (логістика сервісного відгуку), яке визначається як процес координації нематеріальних активностей, необхідних для виконання сервісу найбільш ефективним з точки зору витрат та задоволення потреб способом" ^1. У той же час, ми вважаємо, що сервісну логістику слід розглядати як продукт еволюції теорії і практики логістики, що відображає етап формування уявлень про логістику як про ринковий інституті.

Дослідження природи сервісної логістики необхідно вести в декількох площинах, по-перше, вона може бути розглянута як концепція загальної теорії логістики, по-друге, як система господарської діяльності у сфері послуг. Сервісна логістика як концепція загальної теорії логістики вивчає сутність управління сервісними потоками, різноманіття форм, а також закономірності розвитку логістичного сервісу спрямованого на підвищення якості обслуговування споживачів в процесі відтворення. Предметом сервісної логістики виступають економічні відносини, що складаються в процесі логістичного сервісу. Завданням сервісної логістики в даному сенсі є розробка теоретико-методологічних основ і формулювання принципів для прийняття оптимальних рішень в сфері логістичного обслуговування споживачів, постачальників і посередників, і розробки ефективних економічних стратегій розвитку, як на мікро, так і на макрорівні народного господарства. Сервісна логістика як система господарської (практичної) діяльності в сфері послуг являє собою сукупність взаємопов'язаних методів, форм, інструментів, процесів та суб'єктів логістичного сервісу, спрямованого з одного боку на задоволення потреб споживачів при заданих обмеженнях по витратах, якості і тривалості бізнес-циклів, з інший на отримання прибутку і зростання ринкової влади сервісних організацій спеціалізуються на наданні логістичних послуг.

Особливої ​​уваги заслуговують питання управління логістичним сервісом в рамках сервісної організації. Функції управління та утримання основних заходів можуть бути представлені в наступній послідовності:

1. Планування логістичного сервісу:

1.1 Цілепокладання:

- Визначення проблем та ідентифікація можливостей у сфері логістичного сервісу;

- Розробка дерева - цілей;

- Визначення якісних і кількісних параметрів цілей;

- Визначення часових параметрів цілей і т.д.

1.2 Маркетингові дослідження та аналіз ринку логістичного сервісу:

- Дослідження ринку логістичних послуг, у тому числі пропозицію, очікування і попит, ціни, тарифи, динаміка конкуренції і т.д.;

- Дослідження внутрішніх можливостей і здатності запропонувати адекватний очікуванням споживачів рівень логістичного обслуговування.;

- Визначення сильних і слабких сторін сервісної організації.

1.3 Формування механізму прийняття рішень в процесі управління логістичним сервісом:

- Визначення принципів, процесів, операцій, критеріїв і суб'єктів прийняття рішень;

- Інформаційне забезпечення процесу прийняття рішень.

4. Визначення параметрів логітісіческого циклу управління замовленнями:

1. Визначення цілей системи управління замовленнями:

- Визначення оптимальної тривалості виконання замовлень з позицій ресурсного забезпечення сервісної організації і потреб клієнтів;

- Визначення якісних характеристик системи управління замовленнями, включаючи відсоток втрат;

- Скорочення тривалості повного логістичного циклу сервісу, а також логістичного циклу інтегрованого ланцюжка доданої вартості;

- Скорочення сукупних логістичних витрат та ін

1.4.2 Аналіз відповідності очікувань клієнтів і цілей сервісної організації;

1.4.3 Аналіз забезпечення очікувань клієнтів ресурсами сервісної організації.

4. Управління процедурами замовлень:

- Вибір форми і способу комунікацій зі споживачем (завадостійкість; конфіденційність; доступність; різноманітність; економічність і швидкість);

- Вибір форми специфікації замовлення (інформація про клієнта, інформація про обслуговуваному об'єкті, інформація про рівень логістичного сервісу тощо);

- Процес розміщення замовлення (автоматизований, особистий або знеособлений, вербальний або з використанням машинних носіїв);

- Технологія обробки замовлень (перевірка точності та достовірності інформації, класифікація та реєстрація даних специфікації замовлення, консолідація, агрегування замовлень, визначення суб'єктів виконання замовлень).

4. Визначення параметрів логістичного сервісу:

1.5.1 Визначення рівня сервісу:

- Доступність (гранично допустимий рівень відмов тощо);

- Функціональність (тривалість, гнучкість і адаптивність, спосіб і форми розміщення замовлення і т.д.);

- Надійність (безвідмовність, і т.д.).

визначення мінімального / максимального і оптимального рівня сервісу.

1.5.2 Визначення стандартів якості сервісу:

- Гранично допустимий рівень відмов у результаті недоступності, не функціональності і не надійності обслуговування;

- Можливість та умови надання незапланованих послуг;

- Умови відшкодування та компенсацій;

- Технологія обслуговування;

- Час обслуговування;

1.5.3 Визначення вартості сервісу.

1.5.4 Визначення умов і форми оплати за сервіс.

2 Організація логістичного сервісу:

2.1 Вибір оптимальної форми організації логістичного сервісу:

- Організаційне проектування сервісної системи (розрахунок трудомісткості, капіталомісткості, матеріаломісткості та інформаційної ємності сервісу, розробка організаційне структури та ресурсозабезпечення процесу і т.д.);

- Організація сервісної мережі (укладення тристоронніх договорів та розподіл функцій і відповідальності, керівництво та координація і т.д.).

3 Реалізація сервісної логістики:

3.1 Фізичні операції та процеси реалізації логістичного сервісу в залежності від умов укладених договорів та ін параметрів логістичного сервісу.

4 Моніторинг, контроль і регулювання логістичного сервісу.

4.1 Вибір форм контролю, моніторингу та регулювання.

4.2 Визначення стандартів контролю, моніторингу та регулювання.

4.3 Визначення масштабів допустимих відхилень від стандартів.

4.4 Моніторинг параметрів логістичного сервісу.

4.5 Визначення фактичних значень параметрів логістичного сервісу.

4.6 Визначення невідповідностей та розробки системи заходів, що коректують.

4.7 Регулювання процесу обслуговування або стандартів якості логісіческого сервісу і т.д.

Процесне моделювання функцій управління логістичним сервісом дозволяє представити їх як послідовність бізнес-процесів, спрямованих на ефективне функціонування сервісних та взаємодіючих з ними економічних систем.

Одним з ключових бізнес-процесів управління логістичним сервісом є визначення оптимального рівня логістичного обслуговування. Д. Бауерсокс і Д. Клосс пропонують рівень обслуговування оцінювати за трьома показниками: доступність, функціональність і надійність ^2.

Рисунок 1.1 - Організація, що спеціалізується на наданні логістичних послуг з позицій системного підходу ³

При цьому доступність в їхньому уявленні це "... наявність запасів там, де вони потрібні споживачам". Тобто доступність як показник рівня обслуговування є категорія запасів. Стосовно до сервісної організації доступність слід інтерпретувати як здатність організації реалізувати логістичний сервіс за рахунок власних та / або залучених ресурсів згідно вимог споживачів формалізованих в договорі.

Доступність сервісу для споживачів досягається як шляхом концентрованого, так і розосередженого управління ресурсами сервісної організації. Іншими словами, доступність сервісної логістики може бути забезпечена за рахунок локально сконцентрованих сервісних центрів, тобто обслуговування споживачів забезпечується з декількох централізованих сервісних центрів на певному видаленні від споживачів. Така система використовується там і тоді коли взаємодія між споживачем і обслуговуючим персоналом може бути в принципі реалізовано на відстань (наприклад, управління замовленнями за допомогою електронної пошти), а вартість телекомунікацій щодо невелика і функціональний цикл їх нетривалий. Основною вимогою при організації такої сервісної системи є стандартизація послуг і процесів обслуговування. При цьому недоліком такої організації є не залучення споживачів у процес конфігурування послуги. Купуючи стандартизований сервіс, споживач тим самим об'єктивує суб'єктивні уявлення сервісної організації про якість, системах доставки та ін параметрах логістичного сервісу. Найчастіше такі системи логістичного сервісу стратегічно орієнтовані на лідерство по витратах і відповідно призначені для споживачів віддають переваги стандартному сервісу за мінімальною ціною. У цьому випадку оптимізація логістичних витрат, при заданому рівні сервісу, досягається за рахунок більш низьких витрат з утримання та управління центрами обслуговування і концентрації ресурсів на процесах не пов'язаних з системами доставки. Однак такий підхід до організації доставки сервісу може використовуватися і при організації індивідуального вузькоспеціалізованого обслуговування, коли створення постійно діючої сервісної системи в зоні розташування споживачів економічно не виправдане (потреба в сервісі не постійна і непрогнозована; місткість ринку не велика, а тому витрати на створення і функціонування системи не можуть бути компенсовані, при цьому найбільшою привабливістю володіють тимчасові проектні структури та ін.)

Доступність може бути забезпечена і за рахунок системи наближених до споживачів центрів обслуговування. У даному випадку споживач безпосередньо залучений в процес конфігурування сервісу і орієнтований на індивідуальне обслуговування. При цьому попит на послуги повинен бути постійний і достатній для розширеного відтворення бізнесу, або принаймні, мати перспективами зростання.

У господарській практиці одночасно часто зустрічаються обидві системи, а на їх вибір найбільше впливають: місце розташування споживачів, частота і обсяг одноразово розміщуються замовлень, технологія обслуговування, рівень розвитку та надійність засобів комунікацій і т.д. Рівень доступності знаходиться в прямо протилежній залежності від рівня ресурсів сервісної організації. Доступність, по суті, визначається готовністю сервісної організації виконати замовлення практично в момент його розміщення. Доступність слід оцінювати за трьома критеріями: ймовірність дефіциту, яка означає здатність фірми забезпечити базовий (мінімальний) рівень обслуговування тобто здатність сервісної організації реалізувати певний набір послуг без відмов; норма насичення попиту - використовується в процесі диференціації політики обслуговування за клієнтів, ринків і т. д.; повнота охоплення замовленнями характеризує здатність фірми - сервісної організації реалізувати стратегію тотального задоволення попиту, тобто систему логістичного сервісу без відмов.

Функціональність як показник рівня обслуговування включає: тривалість (швидкодія), стійкість (безвідмовність), гнучкість і адаптованість, спосіб і форму розміщення замовлення. Очевидно, що тривалість функціонального циклу логістичного сервісу є одним з основних показників характеризують рівень обслуговування, тому що швидкодія реакції на замовлення та швидкість виконання замовлення в значній мірі визначає тривалість процесу відтворення. Зокрема, тривалість функціонального циклу логістичного сервісу детермінує швидкість обороту оборотного капіталу, який в свою чергу визначає потребу в оборотних коштах на комерційно-виробничу програму і впливає на рівень логістичних витрат. Стійкість або безвідмовність функціонального циклу логістичного сервісу означає здатність фірми забезпечити незмінним на досить тривалому проміжку часу заданий (очікуваний) рівень обслуговування. Безвідмовність означає здатність системи пручатися збурень внутрішнього або зовнішнього характеру та зберігати функціонування в заданих параметрах. Безумовно, що якісний сервіс формує адекватні якісні зростаючі очікування споживачів в процесі повторення циклів логістичного обслуговування і якщо даний якісний рівень не може бути відтворений, то тоді очікування споживачів не будуть задоволені, що, очевидно, може послужити зміні сервісної організації. Гнучкість і адаптованість функціонального циклу логістичного сервісу, по суті, означає здатність сервісної системи змінювати склад і структуру основних операцій логістичного обслуговування виходячи з конкретних потреб і очікувань споживачів, зберігаючи при цьому цілісність самої системи логістичного сервісу, а також несуперечність предпріятіеобразующіх цілей і приватногосподарських інтересів сервісної організації і споживачів. Якщо врахувати, що одним із ключових показників функціонального циклу логістичного сервісу є його тривалість, а за деякими оцінками залежно від способу і форми розміщення замовлення на прийом, підготовку, передачу, обробку та моніторинг замовлень припадає від 50% до 70% часу всього логістичного процесу , то очевидно, що розробка оптимальної моделі менеджменту замовлень є стратегічно важливою, як з точки зору очікувань споживачів щодо прийнятного рівня логістичного сервісу, так і з точки зору продуктивності сервісної системи в цілому ^4. Між рівнем доступних ресурсів і тривалістю циклу замовлення (розміщення, обробка, виконання), який по суті зумовлений формою і способом розміщення замовлення є обернено пропорційна залежність, яка графічно може бути представлена ​​у вигляді кривих А і В (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Взаємозв'язок тривалості циклу замовлення і рівня доступних ресурсів сервісної організації

Крива А характеризує залежність змінних по відношенню до споживача: при зростанні тривалості циклу замовлення необхідно збільшувати рівень запасів і навпаки. Крива У характеризує кореляцію вищеназваних змінних по відношенню до сервісної організації: при збільшенні циклу замовлення рівень власних доступних ресурсів зменшується і навпаки.

Наступним показником рівня обслуговування, як вже було зазначено, є надійність. Надійність стосовно організації логістичного сервісу слід розуміти як сталість і безперебійність, насамперед параметрів доступності і функціональності виходячи з обраної стратегії логістичного сервісу. Якщо стійкість або безвідмовність є змінними функціонального циклу обслуговування, то надійність характеризує обслуговування в цілому. Ми вважаємо, що сталість параметрів обслуговування є ключовим критерієм логістичного сервісу, оскільки сам по собі рівень обслуговування (базовий або тотальний) не є характеристикою конкурентоспроможності сервісної організації як такої. Залежно від потреб, споживачі однаково ймовірно можуть бути орієнтовані як на мінімальний обсяг і невисоку вартість логістичних послуг (стандартизований сервіс), так і на індивідуальне ексклюзивне обслуговування (індивідуальний сервіс). Набагато важливішим є реальне виконання публічно декларованих сервісною організацією стратегій в області обслуговування, а також підтримка на досить тривалому відрізку часу стійкими якісні та кількісні характеристики логістичного сервісу. У формалізованому вигляді розглянуті вище показники якості логістичного сервісу представлені в роботах Бауерсокса Д., Клосса Д., Стаханова Д.В., Миротин Л.Б., Ташбаева И.Е., Касенова А.Г. та інших авторів ^5.

Стратегія стандартного (базового) обслуговування може бути реалізована в умовах, коли споживач при укладанні договору більшою мірою мотивовано вартістю сервісу, ніж якістю і кількістю логістичних послуг. Мінімальний набір послуг об'єктивний вже тому, що він необхідний для реалізації змін в право-суб'єктної структури, а також для забезпечення належного використання функціональних властивостей об'єктів логістичного сервісу. Тим більше, якщо базовий набір послуг є характерним умовою пропозиції для даного ринку і споживачів. Це, однак не означає, що базовий логістичний сервіс втім, як і будь-який інший повинен бути реалізований виключно сервісною організацією. У рамках індустріальної та доіндустріальної економіки виробництво утиліт логістичного сервісу здійснюється в рамках відповідних видів невиробничої діяльності фірми.

Стратегія індивідуального обслуговування використовується в умовах, коли очікування споживачів широко диференційовані і гетерогенні, при чому виділити ключові групи клієнтів з якихось причин не вдається. У той же час дана стратегія повинна використовуватися при обслуговуванні виключно великих і зростаючих клієнтів, бо для її реалізації необхідні інвестиції в логістичну інфраструктуру, термін окупності якої може бути дуже тривалий. Інвестиційна ємність індивідуального логістичного сервісу має й інший аспект: по-перше, вона обмежує диверсифіковану конкуренцію, коли на ринок логістичного сервісу проникають господарюючі суб'єкти з інших сегментів, галузей і т.д.

По-друге, з тієї ж причини (інвестиційної ємності інфраструктури) економічні відносини і ступінь інтеграції з споживачами будуть носити довгострокових і більш глибокий характер. У результаті ризики пов'язані зі зміною сервісної організації, а також витрати зміни сервісної організації забезпечує індивідуальний логістичний сервіс по відношенню до споживача зростуть.

Стратегія тотального задоволення попиту заснована на концепції досконалого замовлення є ідеальною формою логістичного сервісу. Вона припускає, що сервісна система працює без відмов, з 100% надійністю як щодо якості, кількості послуг, так і щодо організації, техніки і технології виконання замовлення. Цю стратегію доцільно застосовувати при обслуговуванні ключових (як у відношенні прибутку, рентабельності і у відношенні обсягу ділових операцій) споживачів, які визначають ринкові позиції і фінансовий стан сервісної організації. При реалізації даної стратегії для сервісної організації основним економічним критерієм є операційні витрати сервісу. В принципі будь-який рівень обслуговування практично досяжний, разом з тим основним спросових обмеженням досконалого сервісу, враховуючи альтернативну вартість економічних ресурсів, є його ціна, хоча споживачі, орієнтовані на 100% сконцентроване виконання потреб, безумовно, меншою мірою, ніж споживачі базового сервісу мотивовані рівнем цін.

Як ми вже відзначали, рівень логістичного обслуговування є найважливішим показником логістичного сервісу. Він визначається на базі зіставлення динаміки граничних витрат і доходів від логістичних послуг. Емпіричним шляхом виявлено функція витрат від рівня логістичного сервісу "... починаючи від 7% і вище затрати сервісу зростають експоненціально залежно від рівня обслуговування, а при рівні обслуговування 90% і вище сервіс стає економічно невигідним ...., при підвищенні рівня обслуговування від 95% до 97% економічний ефект підвищується на 2%, а витрати зростають на 14% ". Визначення оптимального рівня логістичного обслуговування процес дуже трудомісткий. Він необхідний для виявлення гранично допустимих меж обслуговування, вихід за які загрожує деструктивними наслідками для комерційної організації. На нашу думку, максимальний рівень логістичного обслуговування, є рівень, при якому граничні витрати на організацію та здійснення обслуговування дорівнюють граничним доходам від послуг:

U _max: D U = D P; (1.1)

де: U _max - максимальний рівень логістичного обслуговування;

D U, D P - граничні витрати і граничні доходи сервісної організації в процесі логістичного обслуговування I - го споживача.

Інтерес сервісної організації в даному випадку реалізується в розширенні обсягу ділових операцій. Крім цього сервісна організація може переслідувати мету - формування цільового ринку заснованого на тривалих господарських зв'язках із споживачами. Як ми вже відзначали, витрати зміни сервісної організації при високому (індивідуальному чи тотальному) рівні логістичного сервісу бувають вельми великі, а ймовірність того, що конкуренти в стислі терміни в змозі організувати хоча б аналогічний рівень якості та набір послуг дуже незначна.

Мінімальний рівень логістичного сервісу визначається станом ринку і рівнем конкуренції на ньому. Фактично він похідний від очікувань споживачів і стратегії бізнесу сервісної організації спеціалізується на наданні логістичних послуг.

Визначення оптимального рівня логістичного сервісу мотивується прагненням сервісної організації добитися стійкого функціонування та збалансованого розвитку.

1.2 Економічна природа сервісної логістики

Продуктом обслуговування виступає не тільки послуги, але сервіс. Найчастіше, сервіс розуміється як технічне обслуговування товарів промислового виробництва з тривалим терміном експлуатації: "Сервісом (технічним обслуговуванням) споживачів вважається комплекс послуг (пов'язаних зі збутом і використанням в процесі споживання) по відношенню до машинобудівного обладнання та ін промислової продукції, що забезпечують постійну готовність цих товарів до експлуатації ^"6. В економічній літературі зустрічаються й інші визначення поняття сервіс. Наприклад, сервіс - є організоване обслуговування у сфері виробництва та побуту. Однак, на думку Г.Л. Багієва не слід спрощувати категорію сервіс, обмежуючи її виключно завданнями технічного ремонту і обслуговування технічних засобів: "Сервіс - це підсистема маркетингової діяльності підприємства, що забезпечує комплекс послуг по збуту та експлуатації машин, устаткування, засобів транспорту" ^7.

Слід зазначити, що сервіс як елемент або підсистема маркетингу досить точно відображає динаміку розвитку об'єкта сервісу. У господарській практиці в процесі споживання посилилася тенденція зниження відносної важливості матеріальної складової товару. Макроекономічно це проявляється у формі скорочення доданої вартості, виробленої промисловим сектором економіки. Еволюція поняття товару в рамках теорії маркетингу передбачає дослідження даної економічної категорії в трьох площинах: 1) товар-задум, 2) товар у реальному виконанні і 3) товар з підкріпленням. Еволюціонує і сама конкуренція, набуваючи форму суперництва між постачальниками вже не в площині товару-функції, товару - комплексу фізико-хімічних властивостей, а у формі суперництва за певні символічні цінності. Конкуренція все більшою мірою трансформується у форму суперництва в області додаткових послуг, товарних і фірмових брендів, які формують додаткову корисність в процесі володіння та споживання. Фактично, в процесі постачання це матеріалізується в комплексі додаткових послуг при тотожності якісних і кількісних параметрів товарної маси. Крім того, враховуючи перманентне і динамічний технічне ускладнення товарної маси пропонованої споживачам, обслуговування останньої у вигляді надання додаткових послуг при поставці розглядається як фактор, що визначає повну вартість володіння товаром, тобто впливає на ціну пропозиції. Звідси зростання питомої ваги нематеріальної складової в повній вартості товару багато в чому визначив і розвиток поняття "сервіс''.

Автори монографії "Сервіс промислових товарів" В.М. Семенов і О.Е. Васильєва узагальнивши досить велике кількість визначень поняття сервіс, прийшли до висновку, що сервіс - "це стратегічний інструмент управління відносинами зі споживачами, інтегрований у фізичний продукт у вигляді комплексу послуг, пов'язаних з проектуванням, виробництвом, збутом і численними способами його ефективного використання, гнучко пристосовується до оточуючих змінам ". При цьому вони пропонують наступну класифікацію сервісу стосовно промисловим підприємствам ^8:

1 Тип обслуговується фізичного продукту:

• сервіс продукції збутового призначення;

• сервіс продукції виробничо-технічного призначення.

2. Мета пропозиції послуг:

• послуги для залучення нових споживачів;

• послуги для збереження існуючих споживачів.

3. Метод селекції обслуговується фізичного продукту:

• ексклюзивний сервіс;

• виборчий сервіс;

• селективний сервіс;

• масовий сервіс.

4. Стадія життя фізичної продукту:

• розробка;

• виробництво;

• продаж;

• споживання;

• утилізація / ліквідація

5. Обов'язковість послуг:

• стандартний набір послуг;

• додаткові послуги.

6. Часовий фактор:

• гарантійний сервіс;

• післягарантійний сервіс.

7. Характер впливу на функції фізичного продукту:

• сервіс, що пристосовують фізичний продукт до навколишніх умов;

• сервіс, що підтримує функції фізичного продукту;

• сервіс, який відновлює функції фізичного продукту;

• сервіс, який розширює функції фізичного продукту.

8. Тип потоку в системі сервісного супроводу:

• інформаційний сервіс;

• збутової (просуває) сервіс;

• технічний сервіс.

Кілька не применшуючи їх внесок у розвиток теорії сервісу, разом з тим слід визнати, що обмеженість цієї класифікації полягає в орієнтації сервісу тільки на фізичний продукт, при цьому без уваги залишилася досить ємна група послуг орієнтованих безпосередньо на споживача.

Під сервісом взагалі ми пропонуємо розуміти сукупність послуг мають єдину виробничу, інституційну або соціальну природу, що надаються споживачам з метою найбільш повного задоволення їх потреб. Логістичний сервіс розглядається нами як окремий випадок сервісу взагалі.

Логістичний сервіс може розумітися двояко. По-перше, як логістична послуга, виконана на певному якісному рівні. По-друге, логістичний сервіс можна розуміти як комплекс взаємопов'язаних логістичних послуг об'єднаних спільністю цілей і представляють продуктову, споживчу, ринкову чи іншу цілісність. Логістичний сервіс є сукупність інтегрованих по продукту, ринку, технології або споживачеві логістичних послуг. На відміну від першого підходу, коли сервіс пов'язують з певною якістю послуг, тут особливе значення має не тільки якість і кількість послуг, а й зв'язок послуг між собою, а також зв'язок між послугами та об'єктом обслуговування.

У нашому уявленні логістичний сервіс пов'язаний з управлінням економічними потоками і процесами в економічних системах і спрямований на зростання доданої вартості за рахунок найбільш ефективної взаємодії логістичних ланок і оптимізації потоків.

Система логістичного сервісу включає цілі, об'єкти, суб'єкти, продукти, засоби, методи, процеси та сферу логістичного обслуговування (таблиця 1.1.)

Цілі логістичного сервісу формуються керуючої підсистемою і диктуються природою соціально-економічної системи. Враховуючи різний рівень розвитку, місію і характер природи соціально-економічної системи цілі можуть мати саме різне призначення, зокрема зростання продажів, зростання прибутку і рентабельності бізнес-процесів, формування ринку і зростання ринкової частки або, наприклад, соціальне партнерство.

У кожному конкретному випадку господарюючий суб'єкт визначає концепцію бізнесу і на її основі формує предпріятіеобразующую мету (цілі), місію і стратегічні орієнтири. Цілі логістичного сервісу трансформуються в приватні завдання. Відповідно до концепції маркетингу в узагальненому вигляді завдання обслуговування є задоволення потреб споживачів шляхом створення доданої споживчої вартості. Крім того, концепція маркетингу передбачає, що життєздатність фірми, у тому числі в сфері обслуговування, визначається її можливістю прогнозувати, а також формувати потреби та задовольняти їх оптимально, дотримуючись економічний, соціальний, екологічний та ін рівновагу.

Конкретними завданнями логістичного сервісу виступають: зростання рівня і якості обслуговування споживачів, скорочення тривалості бізнес-циклів, скорочення рівня і обсягу сукупних витрат, скорочення ризику і втрат в результаті відмов у системі ринкових трансакцій.

Таблиця 1.1 - Класифікація основних елементів системи логістичного сервісу

Об'єктом логістичного сервісу виступає система економічних потоків, а також організаційно-економічні, техніко-технологічні та соціально-психологічні процеси. Суб'єктами логістичного сервісу з одного боку є спеціалізовані сервісні підрозділи товаровиробників, спеціалізовані сервісні організації, посередники з повним циклом обслуговування, з іншого - споживачі. Суб'єкти логістичного сервісу можуть бути класифіковані самим різним чином, включаючи форму власності, ступінь організаційної самостійності і закінчуючи повнотою і глибиною охоплення ринкового простору.

Продуктами логістичного сервісу є прості і комплексні логістичні послуги. Засоби логістичного сервісу ми пропонуємо класифікувати наступним чином:

• технологія - сукупність методів обробки, виготовлення, зміни стану, властивостей, форми фінансових, матеріальних, інформаційних і трудових ресурсів в процесі логістичного обслуговування;

• Інформація - дані та повідомлення про ендогенних і екзогенних змінних системи логістичного сервісу (наприклад, про об'єкти обслуговування, якісних і кількісних параметрах їх потреб), що надходять суб'єктам логістичного сервісу та / або циркулюючі між ними за допомогою технічних засобів, у сукупності, складові інформаційні системи управління логістичним сервісом;

• фінансові ресурси - сукупність грошових коштів та інших фінансових активів перебувають у розпорядженні суб'єктів логістичного сервісу, включаючи механізми, форми і способи розрахунку за надані послуги;

• організаційні ресурси - організаційні одиниці у формі відділів, підрозділів, департаментів та інших структур, а також процедури, регламенти і конкретні виконавці операцій логістичного сервісу;

• персонал - сукупність трудових ресурсів володіють певним набором знань, умінь і навичок, включаючи систему мотивації і позиціонування суб'єктів, що забезпечують реалізацію цілей і завдань логістичного сервісу;

• матеріальні ресурси - сукупність товарно-матеріальних цінностей виступають у формі фізичних носіїв послуг, що забезпечують процес логістичного сервісу;

• технічні ресурси - машини, обладнання, будівлі, споруди, технічні пристрої, передавальні механізми, засоби зв'язку і т.д.

Загалом, вигляді, методи логістичного сервісу поділяються на інтерактивні коли для виробництва послуг і надання сервісу необхідно особисте (безпосереднє) присутність об'єктів і суб'єктів обслуговування і опосередковані, мають місце в автоматизованих системах обслуговування, коли одночасна присутність об'єкта і суб'єкта обслуговування не потрібно. В даному випадку обслуговування відбувається за посередництвом технічних пристроїв - автоматів (наприклад, використання пластикових карток і банкоматів в розрахунках). Приватним проявом інтерактивних і опосередкованих методів є методи обслуговування: 1) з необмеженим часом очікування, коли чергові вимоги (за умови, що всі обслуговуючі пристрої зайняті) накопичуються в черзі, і чекають обслуговування, не покидаючи чергу незалежно від часу очікування, до тих пір , поки будь-яке з обслуговуючих пристроїв не звільниться, 2) з відмовами, коли вимога, що надходить від об'єкта обслуговування, заставши обслуговуючі пристрої зайнятими покидає систему обслуговування. Даний метод можна охарактеризувати як метод із втратами, і 3) змішаний, припускає, що надійшла вимога від об'єкта обслуговування знаходиться фіксований час у черзі (в очікуванні), після закінчення якого, не будучи виконаним, залишає обслуговуючу систему.

Процеси логістичного сервісу класифікуються як перетворюють і підтримують. До перетворює, ми відносимо процеси логістичного сервісу, в результаті яких об'єкти обслуговування трансформуються, видозмінюються виходячи з потреб і потреб споживачів. Трансформація змісту і форм об'єктів в результаті перетворюють процесів логістичного сервісу відбувається шляхом виконання послуг, спрямованих на створення нових утиліт продукції, послуг або економічних систем. До підтримуючих (стабілізуючим) процесам логістичного сервісу відносять сукупність взаємопов'язаних операцій спрямованих на збереження постійними або фіксованими в заданих межах параметри об'єктів обслуговування.

Таблиця 1.2 - Характеристика відчутних і невловимих процесів обслуговування ⁹

В результаті підтримують процесів логістичного сервісу виконуються послуги, споживча вартість яких не має явного прояву. Точніше, вони забезпечують її у об'єктів логістичного сервісу, тобто їх споживча вартість виявляє себе в споживчої вартості товарів чи послуг результуючих логістичних систем. Вони не виробляють доданої вартості, однак дозволяють виключити або скоротити втрати в процесі економічного відтворення. Керуючі процеси забезпечують функціонування логістичних систем або окремих бізнес-процесів в заданих параметрах. Розвиваючі процеси спрямовані на якісні та кількісні зміни логістичних систем та їх елементів відповідно до обраної стратегії і тактики бізнесу. Крім того, процеси логістичного сервісу можуть бути класифіковані на відчутні і невловимі (таблиця 1.2).

Рисунок 1.3 - Взаємодія елементів системи сервісної логістики

Сферою логістичного сервісу є внутрішньофірмові бізнес-процеси та економічні системи різного рівня.

Взаємодія між елементами системи логістичного сервісу графічно може бути представлено у вигляді схеми (рисунок 1.3).

В якості основних принципів логістичного сервісу пропонуємо розглядати наступні положення ^10:

1) вільний вибір споживачем форми і рівня логістичного сервісу передбачає, що споживач послуг має право, по крайней мере, в умовах ринку споживача, відмовитися повністю або частково від логістичного сервісу, організовуючи, наприклад, відповідну діяльність на принципах самообслуговування.

Рівень логістичного обслуговування є найважливішим показником логістичного сервісу. Максимальний рівень логістичного обслуговування, є рівень, при якому граничні витрати на організацію та здійснення обслуговування дорівнюють граничним доходам від послуг:

U _max: D U = D P; (1.2)

де: U _max - максимальний рівень логістичного обслуговування;

D U, D P - граничні витрати, прибутковість логістичного обслуговування.

Мінімальний рівень логістичного сервісу визначається стратегією бізнесу сервісної організації і станом ринку логістичних послуг. Оптимальний рівень логістичного сервісу, що забезпечує максимальний обсяг прибутку при заданих обмеженнях, є рівень, при якому різниця між граничними доходами і граничними витратами логістичного обслуговування максимальна:

де: P _ij - прибуток від логістичних послуг адресуються i-му споживачу рассположенних в j-му регіоні;

D B _ij, D U _ij - граничні доходи, витрати формуються в процесі надання логістичних послуг адресуються i-тому споживачу, що функціонує в j-тому регіоні;

2) еластичність і гнучкість логістичного сервісу. Пакет логістичних послуг повинен бути націлений на конкретного, персоніфікованого споживача. Оптимальний обсяг логістичного сервісу похідний, з одного боку, від цілей і ресурсів сервісної організації, з іншого від потреб клієнтів. Здатність сервісної організації індивідуалізувати логістичний сервіс підвищує витрати і ризики споживача пов'язані зі зміною постачальника послуг:

Х = | (у _1, у _2), (1.3)

де: Х - еластичність логістичного обслуговування;

у ₁ - внутрішні обмеження сервісної організації (в тому числі по ресурсах);

у ₂ - зовнішні обмеження (в тому числі динаміка споживчих переваг);

3) зручність логістичного сервісу. Просторово-тимчасові, а також інші параметри і характеристики логістичного сервісу визначають споживачі. Оцінка якості логістичного сервісу залежить від умов споживання і доступності послуг. Вартість споживання, є змінна, в тому числі і від зручності логістичного сервісу. Отже, зручність логістичного сервісу в значній мірі визначає вибір сервісної організації:

З _потр. = С _пр. + Z _кіс., (1.4)

де: Спотр. - Вартість споживання логістичних послуг;

Спр - вартість власне логістичних послуг;

Z _кіс - непрямі витрати, що збільшують вартість споживання, наприклад, очікування обслуговування і т.д.;

4) техніко-технологічна адаптивність логістичного сервісу. Параметри логістичного сервісу в значній мірі є похідними від технічних характеристик виробничих та / або сервісних систем споживачів. Технічна адекватність сервісу означає відповідність технології, методів, засобів та інструментів логістичного сервісу, а також рівня відповідної професійної підготовки персоналу, який надає логістичні послуги, технічним вимогам обслуговуваних об'єктів:

T = f (П), (1.5)

де: Т - параметри логістичного сервісу;

П - технічні характеристики об'єктів логістичного сервісу;

5) інформативність сервісу. Персонал, який здійснює логістичне обслуговування, взаємодіючи із споживачами, має унікальні можливості по збору і накопиченню комерційної інформації. Створення банків даних, аналіз та інтерпретація інформації, зібраної в процесі логістичного сервісу, дозволяють прогнозувати і моделювати поведінку споживачів / покупців, їх реакцію на конкретні маркетингові заходи сервісної організації. Ця інформація є основою для формування стратегії бізнесу, а також її корекції в процесі зміни зовнішнього середовища;

6) адекватність цінової політики у сфері логістичного сервісу внутрішнім і зовнішнім змінним бізнесу. Ціна на послуги, є квінтесенція стратегії і тактики конкретної сервісної організації. Ефективною у взаєминах між суб'єктами логістичного сервісу може стати відкрита, "прозора" цінова політика постачальника послуг, що передбачає доступ споживачів до калькуляції вартості обслуговування, а також їх участь в процесі ціноутворення сервісної організації:

Ц = f (I, S, P, C), (1.6)

де: Ц - вартість логістичних послуг;

S - попит на логістичні послуги;

Р - пропозиція логістичних послуг;

I - витрати, пов'язані з наданням логістичних послуг;

С - цінова стратегія сервісної організації;

7) відповідність логістичного сервісу обслуговується об'єктах. Наприклад, оперативність електронної комерції повинні бути підкріплена відповідною якістю логістичного супроводу.

Логістичний сервіс за своєю економічною природою похідний від динаміки ринкових потреб і повинен бути орієнтований на зростання очікувань споживачів, при дотриманні відповідних критеріїв оптимальності та обмежень.

2. Економічна та маркетингова діяльність ВАТ "КрЕМЗ"

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

ВАТ "КрЕМЗ" (Кропоткинській машинобудівний завод) організовано засновано в 1975 році Міністерством будівництва підприємств нафтової і газової промисловості. Основним видом діяльності ВАТ "КрЕМЗ" є виробництво спеціальної техніки для нафтогазового будівництва:

- Трубогиби ГТ 531, ГТ 1021 (призначені для холодного згинання в польових умовах сталевих прямопоршневих і безкровних труб довжиною від 10 до 24 м.);

- Самохідні машини (комбайни) для очищення та ізоляції труб ОМ - 151, 0М - 322, ОМ - 523 (призначені для одночасного видалення скребками і приводними круглими щітками бруду, іржі, пухкої окалини з зовнішньої поверхні трубопроводів, нанесення грунтівки та подальшої ізоляції по гвинтових лінії трубопроводів необхідною кількістю шарів липкою полімерної стрічки та захисної обгортки);

- Підприємством випускаються лебідки різного призначення з необхідними замовнику характеристиками (Лебідки ЛП-152 призначені для перетягування трубопроводів при будівництві підводних переходів через перешкоди великої протяжності);

- Пристосування і ручні типи ПІТ (призначені для ізоляції плівками труб, нанесенням ізоляційних покриттів з липких полімерних стрічок на попередньо очищену і покриту шаром грунтовки зовнішню поверхню сталевих труб в трасових умовах при будівництві та ремонті трубопроводів).

По ряду ассортіментнихпозіцій, на території Росії ВАТ "КрЕМЗ" є єдиним виробником.

На малюнку 2.1 представлена ​​структура досліджуваного підприємства.

Рисунок 2.1 - Організаційна структура управління ВАТ "КрЕМЗ"

Як видно з малюнка 2.1, ВАТ "КрЕМЗ" є виробничо-орієнтоване підприємство. Такий тип структур побудови організаційних структур був властивий підприємствам, мало орієнтованих на потреби споживачів, збут продукції яких не уявляв особливих проблем.

У структурі ВАТ "КрЕМЗ" немає відділу маркетингу та підрозділу, що займається питаннями логістики. Вся маркетингова робота підприємства зосереджена в комерційному відділі - практично єдиному комерційному підрозділі підприємства.

Управління комерційною роботою на підприємстві здійснює комерційний директор. У його структуру входить комерційний відділ і склад готової продукції. Це значною мірою обмежує діяльність підрозділу.

Виробничо-технічна робота на підприємстві поділена між кількома підрозділами, керівництво якими здійснює головний інженер заводу і заступник генерального директора з загальних питань. Керівництво виробничим процесом на підприємстві здійснює головний інженер. У його підпорядкуванні знаходяться також технічний відділ, відділ якості та основні служби, завданнями яких є забезпечення безперебійної роботи підприємства (МЕВ, інструментальний ділянку, та ін.) Розподіл технічних функцій між головним інженером і заступником генерального директора із загальних питань, на наш погляд, недоцільно і призводить до дублювання функцій, уповільнення процесу прийняття управлінських рішень.

Відділу та логістики, як вже зазначалося, на підприємстві немає, а основну роботу в даному напрямку здійснюють комерційний відділ і технічний відділ. При цьому, в процесі організації даної роботи, між зазначеними структурними підрозділами виникають значні протиріччя, має місце дублювання функцій. Це в цілому негативно позначається на загальну ефективність роботи підприємства.

В цілому, можна зробити висновок, що структура управління ВАТ "КрЕМЗ" має низький ступінь ефективності. Структура значно застаріла, не враховує динамічно мінливу структуру ринку. У наявності дублювання управлінських функцій. Дане положення вимагає значної реорганізації структури управління описуваного підприємства.

На малюнку 2.2 представлена ​​структура випускається підприємством.

Рисунок 2.2 - Структура реалізованої продукції ВАТ "КрЕМЗ" в 2007 р., відсотки

Як видно з малюнка 2.2 найбільшу частку в загальному обсязі реалізованої становлять трубогиби. На їх частку доводиться 1 / 3 всієї продукції підприємства. 14,7% становлять внутрішні гідравлічні центратори. Підприємство займається також випуском універсальних тягових лебідок, також використовуються при прокладанні нафтопроводів. Їх частка складає 14% у загальному обсязі реалізованої продукції. Необхідно відзначити значну частку (17,9%) припадає на продукцію, що виконується підприємством за індивідуальними замовленнями.

Обсяг випуску продукції за період 2005-2007 рр.. представлений в таблиці 2.1

Таблиця 2.1-Номенклатура продукції ВАТ "КрЕМЗ"

Номенклатура	2005 р		2006 р		2007 р
	штук	тис.руб.	штук	тис.руб.	штук	тис.руб.
Дорн	4	3980,0	5	4560,0	6	5750,0
Верстати для холодного гнуття труб	3	14410,0	4	32145,0	8	38605,0
Лебідки	2	6230,0	2	8140,0	4	16117,0
Центратори внутрішні, гідравлічні	18	4320,0	28	7960,0	46	16912,0
Центратори зовнішні, гідравлічні	362	1967,0	579	3740,0	713	5170,0
Тролейні підвіски	23	2524,0	19	2116,0	40	4095,0
Запчастини	-	4858,0	-	6380,0	-	7999,0
Інша продукція	-	43267,0	-	32394,0	-	20617,0
Разом		81286,0		97435,0		115265,0

Як видно з таблиці 2.1, за 2005-2007 рр.. практично по всіх позиціях спостерігається зростання обсягів випуску продукції. Зростання обсягів виробництва викликане збільшенням попиту в Росії на обладнання для будівництва і ремонту нафтогазопроводів, який має місце в останні кілька років. Економічний підйом у Росії забезпечив збільшення попиту на дану продукцію. Однак в останні кілька років кон'юнктура ринку обладнання для будівництва і ремонту нафтогазопроводів характеризується активною експансією західних компаній на російський ринок. Загроза втрати значної частки ринку для ВАТ "КрЕМЗ" залишається вельми вірогідною. Це пов'язано з тим, що іноземні компанії-виробники, початківці бізнес в Росії на даному ринку, використовують досить агресивну маркетингову політику, застосовуючи звістку спектр методів стимулювання збуту, включаючи широкий арсенал сервісних послуг.

У цьому зв'язку, розглядати зростання обсягів продажів як позитивний фактор можна досить умовно. Темпи зростання ємності ринку значно перевищують темпи зростання обсягів виробництва ВАТ "КрЕМЗ".

Споживачами продукції ВАТ "КрЕМЗ" є підприємства галузі, що будують нафтогазопроводи, розташовані на Уралі, в Сибіру, ​​на Далекому Сході. Продукція також постачається в Казахстан, Туркменістан, Киргизстан, Таджикистан, Вірменію.

ВАТ "КрЕМЗ" в цілому є в цілому фінансовоустойчівим і платоспроможним підприємством. Однак за період з 2005 по 2007 рр.. зростання витрат перевищує динаміку зростання прибутку (малюнок 2.3).

Рисунок 2.3 - Динаміка зміни фінансових показників

Зростання витрат дізнався різко подорожчає металу, комплектуючих. Збільшилася вартість основних енергоносіїв. При цьому, виконання підприємством заздалегідь укладених контрактів не дозволило збільшити ціни на продукцію порівнянно зростання витрат. Таким чином, за звітний період витрати підприємства зросли в два рази, в той час як прибуток зріс лише на 47%.

Рисунок 2.4 - Динаміка рентабельності ВАТ "КрЕМЗ"

Дане положення позначилося і на показнику рентабельності (малюнок 2.4), який також знизився з 11,8% у 2005 р. до 10,2% у 2007р. У той же час ВАТ "КрЕМЗ" є рентабельним підприємством.

Необхідно зазначити, що виробничо-фінансова діяльність підприємства значною мірою залежить від кон'юнктуроутворюючих факторів ринку нафтовидобутку і її транспортування. Відсутність на цьому тлі напрямів диверсифікації визначає досить високий ступінь ризику комерційної діяльності ВАТ "КрЕМЗ".

Крім того, у сфері матеріально-технічного забезпечення виробництва досліджуване підприємство співпрацює з більш ніж з 100 підприємствами, близько 25 з яких є ексклюзивними. Тобто, діяльність низки постачальників зав'язана на ВАТ "КрЕМЗ" і від їх безперебійної та якісної роботи залежить ефективність функціонування описуваного заводу. До таких підприємств можна віднести ТОВ "Аникс" (м. Москва), ТОВ "Фаетон" (м. Волгоград), ВАТ Тяжпрессмаш "(м. Рязань) і ряд інших. Продукція цих підприємств не має аналогів і постачається виключно для ВАТ" КрЕМЗ ". До початку 90-х років минулого століття дані підприємства спільно з ВАТ" КрЕМЗ "входили в загальну систему зовнішньої кооперації.

2.2 Структура сервісної логістики підприємства

Як було зазначено, на ВАТ "КрЕМЗ" відсутня спеціалізований підрозділ, що займається питаннями логістики, в тому числі і сервісною.

У той же час роль логістики як одного з найважливіших інструментів конкурентоспроможності підприємства не можна недооцінити. Сервіс був і залишається однією з найбільш відсталих сфер виробничо-збутової діяльності ВАТ "КрЕМЗ". Потрібно зауважити, що ця проблема характерна більш ніж для половини вітчизняних промислових підприємств - виробників продукції виробничо-технічного призначення як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках збуту. Внаслідок стійкості менталітету, сформованого у виробників в умовах дефіциту ринку, в силу якого вони не цікавилися долею своєї продукції після того, як та покидала територію заводу, організація сервісу являє собою складну задачу.

Низька ступінь уваги до сервісу на ВАТ "КрЕМЗ" можна пояснити наступними причинами. З одного боку, багато клієнтів заводу - споживачі продукції, довгі роки перебували в кризі і поставлені перед необхідністю виживання, були змушені відмовитися від послуг виробників, виконуючи їх власними силами. З іншого боку, ВАТ "КрЕМЗ" перебуваючи вісім-десять років тому у важкому фінансовому положенні, відсував питання сервісної політики на другий план.

Найважливішою функцією сервісу ВАТ "КрЕМЗ", що втілила в собі його товарну сутність, є створення системи забезпечення, що дозволяє споживачеві вибрати для себе оптимальний варіант придбання і споживання продукції, економічно вигідно експлуатувати його протягом розумно обумовленого терміну, що диктується інтересами споживача.

На малюнку 2.5 представлена ​​структура сервісних послуг, що реалізуються в даний час підприємством.

Рисунок 2.5 - Структура сервісних послуг підприємства в 2005-2007 рр.., Відсотки

Потрібно відзначити, що в загальному обсязі сервісних послуг, 60% припадає на доставку продукції. Це говорить про практичну відсутність системи сервісної логістики на описуваному підприємстві.

Звертає на себе увагу низький показник (2%) забезпечення споживачів запасними частинами. Це говорить про відсутність сервісного супроводу реалізованої підприємством продукції. Пуско-наладка обладнання, складова близько 8% всього обсягу послуг ВАТ "КрЕМЗ" також є ключовим показником якості логістичного сервісу будь-якого промислового підприємства. Необхідно зазначити, що на частку статей "Пуско-наладка" і "Забезпечення запасними частинами" у західних компаній припадає в сукупності до 40-50% усього обсягу всіх сервісних послуг.

У таблиці 2.2 дана порівняльна характеристика структури сервісної логістики ВАТ "КрЕМЗ" і одного з конкурентів - італійської компанії "Supperrior", більше 10 років працює на ринку трубогібного устаткування в Росії.

Таблиця 2.2 - Порівняльна характеристика сервісних послуг

Види сервісних послуг	Частка в загальному обсязі сервісних послуг, відсотки
	ВАТ "КрЕМЗ"	"Supperrior"
Доставка продукції	60	5
Гарантійне обслуговування	25	-
Пуско-наладка	8	10
Забезпечення запасними частинами	2	20
Навчання персоналу	-	10
Технічне обслуговування в період гарантії	-	15
Консультування	-	8
Ремонт по витікання терміну гарантії	5	-
Модернізація після завершення терміну експлуатації	Менше 1	32
Усього	100	100
Вартість сервісних послуг за термін служби трубогібного комплексу	До 20% від вартості обладнання	До 100% від вартості обладнання

Як видно з даних таблиці 2.2, система логістичного сервісу ВАТ "КрЕМЗ" за структурою і характером принципово відрізняється від існуючої системи компанії "Supperrior". Основна відмінність полягає в тому, що "Supperrior" протягом усього терміну роботи обладнання "веде" продане обладнання, відстежує його місце розташування, технічні параметри і зміни до них.

Крім того по закінчення строку служби, компанія проводить його повну модернізацію, яка може становити до 50% ціни нового комплексу. Після модернізації обладнання або повертається клієнтові, або набувається в нього з подальшим перепродажем на вторинний ринок, або обмінюється на нове на умовах доплати різниці від вартості відпрацьованого. Таким чином, при більш високій ціні (більш ніж в 1,5 рази від вартості устаткування ВАТ "КрЕМЗ") трубогібний комплекс марки "Supperrior" є цілком конкурентоспроможним. Підприємство має сервісні логістичні центри по всьому світу, в тому числі і в Росії і здатне швидко реагувати на запити споживачів у разі виходу обладнання з ладу або виникнення будь-яких інших проблем.

Необхідно відзначити, що досить значущою статтею сервісних послуг є навчання і технічна підготовка персоналу покупця. При цьому західні компанії активно залучають різні російські центри навчання. ВАТ "КрЕМЗ" дані послуги не просуває, хоча цілком здатна їх надавати. В результаті покупець змушений самостійно шукати шляхи навчання своїх співробітників. Це, безумовно, не підвищує рівень конкурентоспроможності підприємства.

Протягом гарантійного терміну обслуговування устаткування іноземних виробників діє система обов'язкового технічного обслуговування. Вартість даного виду послуг складає до 7-10 млн. рублів або 20% загальної вартості проданого обладнання. ВАТ "КрЕМЗ" також не надає такого роду послуг.

Підводячи підсумки порівняльній характеристиці логістичних систем досліджуваних підприємств, відзначимо значну різницю в підходах до організації сервісної політики ВАТ "КрЕМЗ" і західних компаній. Таблиця 2.2 демонструє, що за період сервісного обслуговування компанії здатні отримати до 100% від вартості обладнання. Обсяг послуг ВАТ "КрЕМЗ" в кращому випадку не перевищує 20% вартості обладнання, звичайно ж він у два-три рази менше.

Таким чином, роботу ВАТ "КрЕМЗ" в даному напрямку не можна визнати позитивною. Як показали дослідження, прибуток і доходи від надання сервісних послуг підприємством досягається на 6-8 роки з моменту проданих товарів. Це пов'язано з тим, що у споживача в цей період виникає необхідність модернізації і планового технічного ремонту обладнання. Такого роду діяльність дозволяє виробникові і постачальника устаткування продаючи запасні частини та деталі, проводячи технічне обслуговування обладнання, отримати до 60% вартості проданого обладнання. На цьому етапі ВАТ "КрЕМЗ" значно поступається основним конкурентам галузі - на підприємстві практично не ведеться робота щодо відстеження проданого обладнання, необхідності його технічного обслуговування та ремонту. Замовлення та договору на поставку запасних частин і післяпродажного обслуговування полягають тільки в тому випадку, якщо клієнт сам звертається на ВАТ "КрЕМЗ" з такою заявкою. Більше того, сервісну роботу керівництво підприємства вважає незначною і увагу даному напрямку роботи практично не приділяється.

Життєвий цикл послуги ВАТ "КрЕМЗ" і "Supperrior", як видно з даних таблиці 2.2, відрізняється істотно. Якщо у ВАТ "КрЕМЗ" він незначно перевищує цикл продажу товару, то у "Supperrior" життєвий цикл логістичних послуг значно перевищує життєвий цикл гарантійної роботи обладнання. Ми говоримо про створення системи управління пропозицією послуг на весь період їх життєвого циклу.

Проблема життєвого циклу послуг не вивчалася так глибоко і якісно, ​​як проблема життєвого циклу товару (ЖЦТ). В результаті, більшість підприємців застосовують методи управління ЖЦТ в незміненому вигляді до управління життєвим циклом послуг. Але ж в той час, коли товар знаходиться на етапі зрілості, цикл сервісних послуг тільки починає набирати обертів. 70% доходів від продажу сервісних послуг, компанія одержує в той час, коли продажі самого устаткування пішли на спад.

При вмілій організації сервіс здатний стати вирішальною статтею доходу.

У той же час, на ВАТ "КрЕМЗ" немає адаптивного планування ЖЦТ стосовно до послуг сервісу, тому використання даної стратегії як правило викликає такі негативні наслідки:

- Зайві запаси запчастин;

- Неправильну стратегію в області цінової політики;

- Передчасне згортання програм по можливій модернізації обладнання.

Таким чином, напрошується висновок про розбіжність кривих життєвого циклу товару і циклу сервісних послуг. Відмінності в даних циклах можна представити графічно (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 - Відмінності в кривих життєвого циклу товару і супутніх йому (сервісних) послуг при правильній організації логістичного сервісу.

На малюнку 2.6 показано, що пік зростання товару настає через 2-3 роки, а життєвий цикл супутніх цьому товару послуг продовжується до 15 років.

Як видно з малюнка, до 70% доходів від продажу сервісних послуг західних компаній, припадає на останні два етапи. Даний феномен можна пояснити наступними причинами:

- Сукупний ефект збільшення цін на сервісні послуги;

- Можлива модернізація обладнання, здійснювана за досить високими цінами;

- Надання додаткових видів послуг у міру фізичного і морального старіння устаткування.

"Supperrior" та інші західні компанії, що працюють на ринку нафтогазового обладнання в Росії починають отримувати прибуток від надання послуг з моменту монтажу обладнання, причому до 95% прибутку фірма отримує протягом останніх двох етапів, тобто приблизно через два-три роки після піку продажів устаткування. Причина цього в тому, що, як було сказано, основні доходи від продажу послуг фірма отримує саме протягом цих двох етапів. Дані положення можна представити графічно (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Графік зростання прибутку від надання супутніх послуг протягом ЖЦТ

Також на зростання доходів і відповідно прибутку на цих етапах впливають такі фактори:

- Зростання витрат на покупку запчастин;

- Зростання витрат на ремонт із збільшенням віку обладнання;

- Зростання цін на послуги, що надаються у зв'язку з необхідністю підготовки технічного персоналу.

Іншими словами, на той час, коли життєвий цикл товару буде знаходитися на етапі занепаду, життєвий цикл послуг буде тільки входити в етап швидкого зростання. Таким чином, спочатку підприємство отримує прибуток безпосередньо від продажу самого товару, а потім (при вмілому управлінні) від продажу супутніх йому послуг.

Отриманню прибутку на цих етапах можуть перешкодити наступні причини:

1) Високий рівень поломок в кінці економічного життя обладнання (особливо це стосується механічного та електромеханічного обладнання).

2) Зростання рівня заробітної плати працівників сервісу при відсутності росту цін на послуги клієнтам послуги.

3) Погане управління системою розподілу запчастин. Погана організація ремонтних робіт.

4) Неправильне розташування мережі сервіс-центрів.

5) Втрати, спричинені недбалим в роботі співробітників сервісних служб.

Як відомо, обслуговування є частиною маркетингового проекту. Не можна випускати продукцію, поки не продумано і не відпрацьовано її обслуговування. Слід зазначити, що прагнення поєднувати завдання збуту і післяпродажного обслуговування з початку розробки виробу характерно не тільки для виробників високотехнологічної продукції.

Співробітництво на початковій стадії проектування зводить в єдине ціле техніку, виробництво, маркетинг та обслуговування. Перш ніж дати добро на розробку виробу, кожна з цих функціональних служб зобов'язана впевнитися, що майбутній виріб потрапить в руки кваліфікованих фахівців і буде забезпечене необхідними ресурсами. Природно, що інженеру простіше конструювати виріб, не думаючи про його обслуговування; якщо він не заглядає далеко вперед, йому це здається ще й дешевше.

Відмінності іноземних виробників у тому, що всі питання, пов'язані з сервісом, вони вирішують на етапі проектування обладнання, заздалегідь прораховуючи і плануючи прибуток від сервісу, а ВАТ "КрЕМЗ" не маючи досвіду в даному питанні, починає займатися питаннями сервісної логістики, як правило, вже після продажу обладнання.

Таким чином, планування політики сервісу має здійснюватися паралельно з розробкою товару в реальному виконанні.

Якщо планування пропозиції послуг тягне за собою виявлення потреб у пристосуванні вироби до цілей і обмеженням сервісу, то при розробці продукції також виявляються специфічні потреби в технічному обслуговуванні. Тобто в ідеалі регулювання пропозиції послуг має бути нерозривно пов'язане з регулюванням пропозиції товару в реальному виконанні. Узгоджене регулювання взаємопов'язаних процесів розробки цих різних сторін пропозиції, що здійснюється з урахуванням трьох запропонованих параметрів (технологічного, нематеріального і тимчасового), і забезпечує створення необхідного товару. Всі ці параметри враховуються конкурентами ВАТ "КрЕМЗ" і, навпаки, не враховуються на самому підприємстві.

Як видно з малюнка 2.8, на підприємстві немає єдиної служби, яка працює зі споживачем і займаються відстеженням замовлень та обсягів виконаних сервісних послуг. Також потрібно зазначити, що підрозділи, що займаються сервісної роботою практично не пов'язані між собою структурно та інформаційні потоки, що надходять від клієнтів осідають в тому підрозділі, у якому ця інформація першою потрапила. Інформація, в тій чи іншій мірі пов'язана з сервісною діяльністю, яка надходить від клієнтів розподіляється вкрай неефективно.

Рисунок 2.8 - Система сервісної роботи ВАТ "КрЕМЗ"

Комунікації між ВАТ "КрЕМЗ" і фірмами носить односторонній характер. Найчастіше ні в комерційному, ні у відділі ОМТС менеджери не володіють інформацією про проведені ремонтних ділянкою роботах.

Такого роду сервісна робота може бути кваліфікована, на нашу думку, як незадовільна.

Найсерйознішим недоліком сервісної роботи на підприємстві можна вважати повну відсутність заходів із зв'язків зі споживачами, що здобували обладнання. На підприємстві практично немає обліку рекламацій, обсягів виконаних сервісних робіт (ремонту обладнання).

По ряду виробленої на ВАТ "КрЕМЗ" продукції, як уже зазначалося, конкуренцію складають виключно іноземні виробники. Сюди можна віднести трубогиби, лебідки, дорна.

Таблиця 2.3 - Сервісна політика конкурентів ВАТ "КрЕМЗ"

Однак, по решті асортиментному ряду має місце конкуренція створювана російськими виробниками. Буде доцільно охарактеризувати сервісну політику даних підприємств (таблиця 2.3).

Якщо проаналізувати сервісну роботу основних російських конкурентів ВАТ "КрЕМЗ", можна зробити висновок, що лідери галузі все більше уваги віддають сервісної роботі.

Як видно з даних таблиці 2.3, конкуренти, активно просувають сервісну політику, перебувають у більш вигідному конкурентному становищі. ТОВ НВФ "Август" м. Уфа і ЗАТ "Дизель-Ремонт" м. Брянськ при цьому отримують від 20 до 30% доходу саме від надання сервісних послуг - а саме постачання запасних частин і післягарантійного технічного обслуговування проданого обладнання. У теж час, в порівнянні з більшою частиною конкуруючих фірм, ВАТ "КрЕМЗ" знаходиться за деякими позиціями на більш вигідному становищі. При цьому підприємству необхідно більш активно просувати свої послуги на ринок. З точки зору технічної оснащеності сервісної роботи, підприємство на сьогоднішній день має всі необхідні ресурси для здійснення цієї роботи на високому рівні.

Таким чином, можна зробити наступні висновки. По-перше, продукція ВАТ "КрЕМЗ" відноситься до категорії продуктів, що вимагають обслуговування і потребують сервісні послуги. По закінчення 3-4 років функціонування трубогібного устаткування виникає необхідність заміни деяких механічних вузлів і компонентів. У цей період підприємства вишукують можливість або своїми силами здійснити дану роботу, або, що буває частіше, залучити для цього сторонні організації. Як правило, підприємства не звертаються до виробника з даними замовленням, знаючи, що виробник як склалося традиційно - не надає послуг по післягарантійному обслуговуванню. Тим більше, що дані види сервісних практично не просуваються. У кращому випадку, підприємства можуть звернутися до виробника устаткування з заявкою на поставку запасних частин, а для їх установки і налагодження наймаються або сторонні організації або фахівці, або ремонт здійснюється своїми силами.

На малюнку 2.9 розглянута структура існуючої логістичної системи на підприємстві.

Працездатність логістичної системи ВАТ "КрЕМЗ" забезпечують кілька структурних підрозділів заводу. Зі схеми видно, що основними службами, що беруть участь в даному процесі є комерційний відділ та відділ матеріально-технічного постачання.

Дані підрозділи самостійно і незалежно один від одного планують графік закупівель / постачання матеріалів. І тут очевидна неузгодженість в їх діях. Відсутність на ВАТ "КрЕМЗ" логістичного підрозділу призводить до того, що транспорт підприємства використовується вкрай неефективно і нерівномірно.

Рисунок 2.9 - Логістична система ВАТ "КрЕМЗ"

Відсутність узгодженості відділу постачання і комерційної служби в плануванні транспортних перевезень, часто створюється ситуація нерівномірного розподілу автопарку заводу. При загальній завантаженості транспорту 55%, підприємство часто змушене наймати транспорт сторонніх організацій. Більше 70% обсягу готової продукції і близько 40% комплектуючих і матеріалів, відвантажується / приймається на ВАТ "КрЕМЗ" залізничним транспортом.

У даній ситуації очевидна відсутність логістичного взаємодії основних підрозділів-учасників логістичного процесу, що є, мабуть, ключовою проблемою підприємства в даній сфері в даний час.

При цьому роль технічного відділу в логістичній структурі досить висока. На підприємстві традиційно склалася ситуація, при якій на пуско-налагоджувальні роботи обов'язково виїжджають провідні проект конструктора і технологи. Крім того, протягом гарантійного терміну, технічний відділ також займається реалізовану продукцію. При цьому технічний відділ знаходиться в подвійному підпорядкуванні - головного інженера і комерційного директора, що, безумовно, негативно позначається на ефективності роботи даного підрозділу. Всі рекламації від клієнтів надходять в технічний відділ з комерційного відділу, а потім вони аналізуються і приймаються рішення щодо заходів, які необхідно приймати. Логістична ланцюг ВАТ "КрЕМЗ" не пов'язує виробничо-диспетчерський відділ з транспортним підрозділом, Оперативне керівництво виробничим процесом, таким чином, не враховує транспортну складову підприємства, що у результаті, як вже було відзначено і призводить до нерівномірного завантаження транспорту заводу.

Висновки.

Провівши аналіз організації сервісної логістики підприємства, були зроблені наступні висновки:

- На підприємстві відсутня відділ логістики, а функції логістики виконують кілька підрозділів підприємства - комерційний, технічний відділи, ОМТС не об'єднані в єдину ЛЗ, зі своїми (іноді суперечать) цілями і завданнями;

- Конкурентами ВАТ "КрЕМЗ" за основними видами продукції, що випускається виступають іноземні компанії-виробники, система сервісної логістики значно відрізняється від політики описуваного заводу.

- Систему логістичного сервісу конкурентів можна визнати більш ефективною;

- На підприємстві відсутня єдина система збору, обробки та зберігання інформації, пов'язаної з товарно-матеріальними потоками документообігом;

- Підприємство потребує значної реструктуризації логістичної системи і є зацікавленість вищого керівництва у створенні єдиної ЛЗ, що охоплює практично всі служби, відділи, цехи і виробництва фірми;

3. Заходи щодо організації та розвитку сервісної логістики ВАТ "КрЕМЗ"

3.1 Проектування структури логістичної системи підприємства

Розробка стратегії сервісної логістики ВАТ "КрЕМЗ" передбачає прийняття серії взаємопов'язаних ключових рішень, які визначаються трьома параметрами. Ці параметри характеризують сукупну пропозицію корисної функції, що поставляється на ринок; мова йде про розробку продукції, про планування обслуговування і про встановлення системи управління пропозицією послуг на весь період їх життєвого циклу.

ВАТ "КрЕМЗ" вкрай потребує реорганізації служб, що займаються управлінням матеріально-інформаційними потоками: перерозподілу ресурсів і людей, створення системи перехресної відповідальності за результати роботи у всіх підрозділах підприємства.

Ретельне формулювання конкурентоспроможної стратегії сервісної логістики ВАТ "КрЕМЗ" передбачає врахування всіх зв'язків між усіма виробничо-комерційними видами діяльності, які, власне, і визначають характер товару, що відповідає новим очікуванням споживачів.

Для того щоб визначити сервісну політику ВАТ "КрЕМЗ", необхідно пройти такі основні етапи:

- Ієрархізація різних типів рішень в області змішаного сервісу залежно від їх питомої ваги в розвитку підприємства.

- Складання списку взаємозв'язків, якими необхідно управляти як усередині підприємства, так і поза ним в рамках планування сервісу.

- Формування сукупності взаємозалежних і взаємодоповнюючих цілей; програмування їх досягнення в часі залежно від становлення системи змішаного обслуговування на заводі.

Усі заходи, спрямовані на розвиток системи сервісної логістики ВАТ "КрЕМЗ" повинні будуватися на основі діагностики загальної системи логістики, обліку особливостей збуту й обслуговування продукції і т.п.

Результати діагностики логістичної системи чинного машинобудівного підприємства, представлені в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 - Діагностики логістичної системи ВАТ "КрЕМЗ"

Таблиця 3.2 - Аналіз ступеня важливості ключових функцій ЛС

Таблиця 3.3 - Етапи розробки ЛЗ ВАТ "КрЕМЗ"

Таким чином, процедури розробки та впровадження, сучасних логістичних концепцій для даного підприємства актуальні.

Для розробки ЛЗ проведено аналіз ключових логістичних функцій і визначена ступінь їх важливості для підприємства в цілому (таблиця 3.2).

При розробці ЛЗ використовується системний підхід, за яким на початковому етапі ЛЗ представляється як "чорний ящик": сукупність входів, виходів, механізмів та контролю, а також процесів і функцій.

Процес розробки ЛЗ ВАТ "КрЕМЗ" можна презентувати 5 етапами, які представлені в таблиці 3.3.

Пропонований підхід більш чітко детермінує процес проектування ЛЗ, підвищує якість проектних рішень і скорочує час проектних робіт.

У дипломному проекті, одним із кардинальних, основних заходів, спрямованих на вдосконалення сервісної роботи, нами пропонується удосконалювати організаційну структуру підприємства. А саме, необхідно впровадити в структуру децентралізоване підрозділ - центр сервісу та логістики. Укомплектування штату співробітників пропонуємо зробити за рахунок реорганізації комерційного відділу, Проект даного центру, а також його місце в загальній структурі комерційного підрозділу підприємства, представлений на малюнку 3.1.

Як видно з малюнка 3.1, в представленій схемі пропонується значно реорганізувати комерційний, виділивши окремо в його структурі центр сервісу та логістики. Цією реструктуризацією можна по-перше, виключити дублювання функцій, що має місце на сьогоднішній день у всіх комерційних підрозділах заводу, по-друге, визначити коло відповідальних осіб, що працює у сфері сервісу. І по-третє, впровадження центру сервісу на ВАТ "КрЕМЗ" спрямовано на досягнення стратегічних завдань, таких як розвиток цього виду діяльності, збільшення обсягів надання даного виду послуг і зміцнення позицій на цьому ринку.

Рисунок 3.1 - Проект структури управління сервісної логістикою ВАТ "КрЕМЗ"

Всю сервісну роботу на ВАТ "КрЕМЗ" пропонується умовно розділити на три групи:

1) гарантійне сервісне обслуговування. Сюди необхідно віднести роботу з технічного обслуговування і безкоштовного ремонту реалізованого обладнання. Цей вид послуг на підприємстві існує в даний час, проте в процесі просування на цей фактор не приділяється уваги. При цьому, важливість даної маркетингової змінної дуже важлива, особливо для такої продукції як мірошницьког елеваторне і транспортує устаткування, що є досить складним в ремонті;

2) сервісне обслуговування після закінчення гарантійного терміну. В даний час на підприємстві даний вид послуг не практикується, і зводиться до продажу запасних частин на продане обладнання. Ми пропонуємо акцентувати увагу на даному виді послуг. А саме, необхідно пропонувати такий вид послуг, як заміна вузлів і деталей обладнання з установкою і їх налаштуванням. Це досить зручно, так як споживачеві доводиться в своєму регіоні шукати фахівця з ремонту і налагодження елеваторного устаткування, що є досить непростим завданням. Даний вид послуг на ВАТ "КрЕМЗ" необхідно розвивати, тому що він здатний принести підприємству значний прибуток. Вартість ремонту обладнання коливається від 30 до 80% його роздрібної ціни, і як показує досвід деяких вітчизняних підприємств (в основному Московських), саме цей вид робіт приносить основний прибуток даними фірмам;

3) ремонт і налагодження обладнання, що випускається підприємствами-конкурентами. Цей вид діяльності є більш складним для описуваного підприємства і потребує вивчення та аналізу. Однак, безумовно, воно заслуговує на увагу. Тут є два варіанти розвитку даного виду бізнесу. Перший - це закупівля запасних частин у підприємств виробників, другий варіант - виробництво запасних частин силами ВАТ "КрЕМЗ". Другий варіант економічно найбільш вигідний, однак вимагає проведення постійного моніторингу ринку, налагодження ефективно діючої системи зворотного зв'язку зі споживачами. Реалізувати в даний час даний проект, на наш погляд, не представляється можливим, однак проводити роботу в даному напрямку вкрай необхідно. Для цього необхідно розробити паспорт покупця, список клієнтів (споживачів), які купували обладнання в основних конкурентів. Крім того, необхідний перелік обладнання, що користується найбільшим попитом серед споживачів. При першому варіанті реалізації проекту також виникає ризик створення нереалізованого резервного запасу або неможливості виконання замовлення з-за відсутності того чи іншого компонента чи вузла. У той же час, очевидно, що розвиток цієї сфери бізнесу є одним з пріоритетних напрямків розвитку ВАТ "КрЕМЗ" на найближчі п'ять років.

Для розвитку описаних вище заходів на початковому етапі не буде потрібно значне збільшення штату співробітників і значних інвестицій.

Надалі, розвиток сервісної діяльності зажадає збільшення чисельності персоналу працівників.

Дослідження показують, що компанії, які мають більш високий рейтинг з оцінки якості їх послуг, мають кращі показники збільшення частки ринку і прибутковості. І все ж, незважаючи на це, для багатьох підприємств сфери послуг високі стандарти якості обслуговування залишаються ілюзорними.

Для того щоб забезпечити високу якість послуг, насамперед необхідно максимально точно визначити, чого очікує споживач, і постаратися, якомога повніше задовольнити його запити. Для цього слід скласти ясну картину критеріїв, на основі яких формуються очікування споживача.

Для оцінки результату обслуговування ми пропонуємо оцінити ряд критеріїв за п'ятибальною шкалою, з метою виявлення проблеми обслуговування клієнтів (таблиця 3.4).

Таблиця 3.4 - Оцінка сервісного обслуговування

Як видно з таблиці 3.4, основними напрямками розвитку сервісної роботи ВАТ "КрЕМЗ" є підвищення оперативності і повноти надання сервісних послуг. При цьому на даний процес впливають репутація компанії, рівень комунікацій зі споживачами послуг сервісу. Підприємству необхідно розвивати зазначені напрями сервісної політики. Такий самоаналіз дозволяє своєчасно виявити області, які потребують вдосконалення.

Роботу з клієнтами, працівникам відділу маркетингу ВАТ "КрЕМЗ" необхідно починати, перш за все, зі створення бази даних по ним. Тому ми пропонуємо придбати електронні бази даних найбільших підприємств-конкурентів Росії, а також фірм, які є потенційними споживачами млинового і елеваторного устаткування. Таким чином можна отримати адресний матеріал потенційних клієнтів, який є дуже важливим для підприємства. Дані необхідно внести до реєстру, туди ж слід внести і клієнтів, які вже придбали продукцію ВАТ "КрЕМЗ".

Менеджери підприємства повинні занести всі ці дані в спеціальну таблицю, приклад якої представлений у таблиці 3.5.

Таблиця 3.5 - Реестр покупців

П.І.Б.	Назва організації	Можливі сервісні послуги	Телефон і адреса	Контакт і його дата	Результат

Таким чином, про потенційних клієнтів завжди буде відомо: з ким із них проводився останній контакт і яким чином. Цілі інформування можуть бути спрямовані: на просування нового виду продукції, всього асортиментного ряду і післяпродажних послуг підприємства та ін Рекламна розсилка по послугах сервісу може бути спрямована на всю групу клієнтів, крім тієї її частини, яка становить власників устаткування інших виробників, які не підтримуються сервісом ВАТ "КрЕМЗ".

Як правило, розсилка по новому виду сервісних послуг або нових видів продукції (нової моделі обладнання) ведеться кілька місяців, і за цей термін деякі клієнти з бази даних можуть придбати це обладнання, тоді цю групу клієнтів слід виключити із загальної бази, спрямованої на розсилку інформації за новим видом продукції. Що стосується всього модельного ряду, то слід інформувати всю базу даних по клієнтах.

3.2 Розвиток просувають послуг у системі сервісної логістики супроводу продукції

Як один з напрямів вдосконалення комерційно-логістичної діяльності підприємства нами пропонується впровадження просуває сервісу, що полягає в особливому механізмі стимулювання споживачів.

Кредитування покупців при придбанні досить дорогих трубогібних комплексів, середня вартість якого складає понад 20 млн. руб., Є одним з перспективних напрямків розвитку просувають послуг ВАТ "КрЕМЗ". Для адекватного вирішення проблем фінансування клієнтів більшість машинобудівних підприємств в розвинених країнах світу застосовують нові методи, що дозволяють задовольняти потреби, що далеко виходять за рамки, безпосередньо пов'язані з купівлею обладнання та транспортних засобів.

Про надання кредитів споживачам можна сказати, що вони, з одного боку, повинні підтримувати укладання угод, з іншого боку, залучати додаткові замовлення. Надання відстрочки по платежах розширює коло покупців. У нього вступають ті споживачі, які хоча і бажали б придбати товар, але на даний момент не мають на це коштів.

Основними перевагами використання збутового супроводу для споживачів є:

- Використання вигідною форми фінансування;

- Отримання обладнання без відволікання значних обсягів грошових коштів з господарського обороту;

- Поліпшення якісних характеристик виробничо-господарської діяльності;

- Прискорення оборотності коштів що перебувають в користуванні і скорочення потреби в них;

- Можливість уникнути придбання в постійно користування технічних засобів, які необхідні на нетривалий час;

- Підвищення гнучкості виробництва;

- Забезпечення швидкої перебудови виробництва при зміні кон'юнктури ринку.

У свою чергу ВАТ "КрЕМЗ" отримує такі вигоди:

- Використання вигідною форми збуту;

- Підвищення стійкості фінансового становища;

- Забезпечення тісних зв'язків зі споживачами;

- Можливість вдосконалення цінової політики;

- Закріплення клієнтури;

- Підвищення конкурентоспроможності.

Ідея, взята за основу при розробці схем оплати "у міру використання" промислової продукції, така - купується об'єкт повинен сам себе фінансувати. Таким чином, підприємство - споживач отримує можливість виплачувати вартість обладнання чи транспортних засобів частинами, у міру того, як надходять кошти від продажу вироблених (наданих, виконаних) за допомогою цього.

Як показує практика, обладнання протягом нетривалого періоду часу після придбання "працює на себе". Це пов'язано з необхідністю пристосування нового обладнання до сформованим на підприємстві - споживачі умовами роботи, технології, а також навчанням персоналу навичкам роботи на цьому обладнанні.

Наступний відрізок циклу життя обладнання у споживача характеризується отриманням зростаючого згодом обсягу прибутку. Потім відбувається різке скорочення доходів при поступовому зростанні витрат на експлуатацію і обслуговування через фізичного і морального зносу, а також насичення ринку виробленими на обладнанні товарами. І, нарешті, за межами нормативного терміну служби витрати починають різко збільшуватися при наближенні доходів до нуля.

При розробці схеми стимулюючої оплати виходили з того, що підприємство - споживач набуває технічні засоби для використання в своїй виробничій діяльності. З цих позицій доцільно пов'язати схеми оплати технічних засобів з виробленим ними ресурсом. В якості ресурсу для технічного обладнання може розглядатися фонд робочого часу.

На малюнку 3.2 представлена ​​методика розробки схем оплати "у міру використання" продукції виробничо-технічного призначення у споживача в загальному вигляді.

Надаючи своїм споживачам можливість придбання техніки в кредит, з розстрочкою платежу, підприємство - виробник має право розраховувати на винагороду, яка може бути виражена через підвищувальний коефіцієнт до ціни.

Він складається з двох компонентів:

- Індексу інфляції;

- Коефіцієнта компенсації.

Рисунок 3.2 - Загальний алгоритм розробки схеми поетапної оплати продукції споживачем

Коефіцієнт компенсації можна розрахувати виходячи з припущення, що підприємство - виробник, надаючи споживачам своєї продукції можливість придбання техніки в розстрочку, буде прагнути компенсувати неминуче уповільнення оборотності мобільних коштів в частині дебіторської заборгованості, оскільки саме цей вид поточних активів приросте в результаті реалізації схем оплати " у міру використання ", а виручка від реалізації продукції залишиться незмінною (за інших рівних умов).

Коефіцієнт винагороди підприємству - виробнику за відволікання коштів з обороту внаслідок надання схеми оплати "у міру використання" залежить від кількості придбаних за цією схемою одиниць продукції: чим більша кількість купується, тим більша сума дебіторської заборгованості, тим вище коефіцієнт винагороди і тим вища плата споживача за збутової (просуває) сервіс.

Сума щорічного платежу підприємства-споживача в рахунок відшкодування вартості придбання техніки Пр буде визначатися наступним чином:

Пр = (1 / Тс) Цс, (3.1)

де Тс - тривалість терміну реалізації стимулюючої схеми, років; Цс - ціна одиниці техніки за схемою з урахуванням підвищувального коефіцієнта, руб.

Необхідно зазначити, що наведена формула виходить з припущення про рівномірності експлуатації техніки на підприємстві - споживачі протягом терміну дії схеми. Механізм "нерівномірних" схем оплати "у міру використання" може передбачати синхронізацію сум і періодичності річних платежів в рахунок відшкодування вартості придбаних технічних засобів з методом амортизації, прийнятим на підприємстві - споживачі (табл. 1), чому сприяє введення в практику виробничо-господарської діяльності нелінійних методів розрахунку амортизаційних відрахувань (методи подвійної норми зносу, суми річних цифр, зменшуваного залишку та ін.)

Схема оплати "у міру використання" може передбачати поквартальну або помісячну розбивку річних платежів в рахунок відшкодування вартості техніки. У цьому випадку коефіцієнт винагороди повинен бути перерахований за правилом складних відсотків з річного в квартальний або місячний за формулою

, (3.2)

де К ⁿ _в - коефіцієнт винагороди, що застосовується у разі квартальних (місячних платежів) за схемою

n - періодизація платежів.

Тоді сума квартального (місячного) платежу в рахунок відшкодування вартості техніки буде визначатися наступним чином:

, (3.3)

де Пn - сума квартального (місячного) платежу, руб.;

t - розрахунковий квартал (місяць).

У випадку, якщо доходи підприємства - споживача піддаються сезонним коливанням, схема оплати "у міру використання" може передбачати синхронізацію сум, в основу якої покладено метод експоненціального згладжування екстрапольовані трендів (рисунок 3.3).

Застосування цього методу при формуванні схем оплати "у міру використання" виправдано з наступних причин:

- Процедура синхронізації застосовується при складанні короткострокового прогнозу (в рамках року);

- Число можливих змін в процесі взаємодії виробника і споживача при реалізації схеми мінімально;

- Метод не вимагає залучення значних коштів і дорогих фахівців;

- База вихідних даних для застосування методу не вимагає введення особливих форм обліку.

Рисунок 3.3 - Метод експоненціального згладжування екстрапольовані трендів

Теоретично при рівних ставках дисконтування та оподаткування для обох сторін дохід одного з учасників схеми - виробника, може бути отриманий за рахунок чистого збитку іншого - споживача (у порівнянні з купівлею - продажем за схемою "оплата за фактом поставки"). Однак економічна привабливість реалізації схем оплати продукції виробничо-технічного призначення "по мірі її використання" для споживача полягає в тому, що, з економічної точки зору, вони є товарний комерційний кредит в основні фонди, при якому споживач одночасно з одержанням техніки вступає в права власності з відстрочкою або розстрочкою в часі оплати споживчої вартості останньої. Реалізація таких схем надає можливість вироблення зручною для споживача схеми фінансування, не вдаючись до різкого фінансового підкріплення з боку.

Економічна сутність схем оплати "у міру використання" продукції виробничо-технічного призначення у споживачів робить їх застосування найбільш ефективним у галузях, що випускають продукцію високого ступеня готовності, збут якої багато в чому визначається її конкурентоспроможністю і наявністю засобів у користувача цієї продукції. Для підприємства - виробника реалізація таких схем є вигідною формою збуту своєї продукції, забезпечує тісні зв'язки зі своїми споживачами і сприяє підвищенню стійкості фінансового становища. Для підприємства - споживача схеми оплати "в міру I використання" являють собою вигідну форму фінансування інвестицій, дозволяючи оперативніше оновлювати обладнання та транспортні засоби та вести технічне переозброєння виробництва.

Як приклад розглянемо застосування даної схема при реалізації зовнішнього центратора ЦНЕ8-15, початкова ціна якого становить 150 632 рубля. Основні економічні параметри схеми представимо в таблиці 3.6. За попередніми оцінками ВАТ "КрЕМЗ", при реалізації запропонованої схеми кількість замовлень на поставку продукції підприємства збільшиться приблизно на 30%.

Таблиця 3.6 - Розрахунок величини оплати продукції за схемою "у міру використання"

Параметр	Величина
Оборотність дебіторської заборгованості ВАТ "КрЕМЗ" в 2007 р.	43,7
Кількість одиниць продукції, що реалізується за схемою, шт.	1
Вартість продукції при звичайній схемі оплати, крб.	150632
Приріст дебіторської заборгованості в результаті використання схеми, руб.	150632
Зміна показника оборотності дебіторської заборгованості ВАТ "КрЕМЗ" в результаті використання схеми, об.	40,1
Коефіцієнт компенсації	0,09
Коефіцієнт інфляції	0,12
Тривалість терміну реалізації схеми, років	2
Коефіцієнт винагороди	0,21
Ціна одиниці продукції за схемою, руб.	182265
Розмір щорічного платежу, руб.	91132

Використання запропонованого алгоритму дозволить підвищити рівень сервісного обслуговування, який є одним з чинників конкурентоспроможності ВАТ "Елеватормельмаш", оптимізувати роботу підрозділу технічної підтримки і чисельність його співробітників і більш точно планувати випуск запасних частин до продукції підприємства.

Висновок

ВАТ "КрЕМЗ" є виробничо-орієнтоване підприємство. У структурі ВАТ "КрЕМЗ" немає відділу маркетингу та підрозділу, що займається питаннями логістики. Вся маркетингова робота підприємства зосереджена в комерційному відділі - практично єдиному комерційному підрозділі підприємства.

Найбільшу частку в загальному обсязі реалізованої становлять трубогиби. На їх частку доводиться 1 / 3 всієї продукції підприємства. 14,7% становлять внутрішні гідравлічні центратори. Підприємство займається також випуском універсальних тягових лебідок, також використовуються при прокладанні нафтопроводів. Їх частка складає 14% у загальному обсязі реалізованої продукції. Необхідно відзначити значну частку (17,9%) припадає на продукцію, що виконується підприємством за індивідуальними замовленнями.

За 2005-2007 рр.. практично по всіх позиціях спостерігається зростання обсягів випуску продукції. Зростання обсягів виробництва викликане збільшенням попиту в Росії на обладнання для будівництва і ремонту нафтогазопроводів, який має місце в останні кілька років. Економічний підйом у Росії забезпечив збільшення попиту на дану продукцію. Однак в останні кілька років кон'юнктура ринку обладнання для будівництва і ремонту нафтогазопроводів характеризується активною експансією західних компаній на російський ринок. Загроза втрати значної частки ринку для ВАТ "КрЕМЗ" залишається вельми вірогідною. Це пов'язано з тим, що іноземні компанії-виробники, початківці бізнес в Росії на даному ринку, використовують досить агресивну маркетингову політику, застосовуючи звістку спектр методів стимулювання збуту, включаючи широкий арсенал сервісних послуг.

Виробничо-фінансова діяльність підприємства значною мірою залежить від кон'юнктуроутворюючих факторів ринку нафтовидобутку і її транспортування. Відсутність на цьому тлі напрямів диверсифікації визначає досить високий ступінь ризику комерційної діяльності ВАТ "КрЕМЗ".

На ВАТ "КрЕМЗ" відсутня спеціалізоване підрозділу, що займається питаннями логістики, в тому числі і сервісною.

Низький ступінь уваги до сервісу на ВАТ "КрЕМЗ" можна пояснити наступними причинами. З одного боку, багато клієнтів заводу - споживачі продукції, довгі роки перебували в кризі і поставлені перед необхідністю виживання, були змушені відмовитися від послуг виробників, виконуючи їх власними силами. З іншого боку, ВАТ "КрЕМЗ" перебуваючи вісім-десять років тому у важкому фінансовому положенні, відсував питання сервісної політики на другий план.

У загальному обсязі сервісних послуг, 60% припадає на доставку продукції. Це говорить про практичну відсутність системи сервісної логістики на описуваному підприємстві.

Звертає на себе увагу низький показник (2%) забезпечення споживачів запасними частинами. Це говорить про відсутність сервісного супроводу реалізованої підприємством продукції. Пуско-наладка обладнання, складова близько 8% всього обсягу послуг ВАТ "КрЕМЗ" також є ключовим показником якості логістичного сервісу будь-якого промислового підприємства. Необхідно зазначити, що на частку статей "Пуско-наладка" і "Забезпечення запасними частинами" у західних компаній припадає в сукупності до 40-50% усього обсягу всіх сервісних послуг.

Система логістичного сервісу ВАТ "КрЕМЗ" за структурою і характером принципово відрізняється від існуючої системи компанії "Supperrior" - основного конкурента заводу. Основна відмінність полягає в тому, що "Supperrior" протягом усього терміну роботи обладнання "веде" продане обладнання, відстежує його місце розташування, технічні параметри і зміни до них.

Крім того по закінчення строку служби, компанія проводить його повну модернізацію, яка може становити до 50% ціни нового комплексу. Після модернізації обладнання або повертається клієнтові, або набувається в нього з подальшим перепродажем на вторинний ринок, або обмінюється на нове на умовах доплати різниці від вартості відпрацьованого. Таким чином, при більш високій ціні (більш ніж в 1,5 рази від вартості устаткування ВАТ "КрЕМЗ") трубогібний комплекс марки "Supperrior" є цілком конкурентоспроможним. Підприємство має сервісні логістичні центри по всьому світу, в тому числі і в Росії і здатне швидко реагувати на запити споживачів у разі виходу обладнання з ладу або виникнення будь-яких інших проблем.

Провівши аналіз організації сервісної логістики підприємства, були зроблені наступні висновки:

- На підприємстві відсутня відділ логістики, а функції логістики виконують кілька підрозділів підприємства - комерційний, технічний відділи, ОМТС не об'єднані в єдину ЛЗ, зі своїми (іноді суперечать) цілями і завданнями;

- Конкурентами ВАТ "КрЕМЗ" за основними видами продукції, що випускається виступають іноземні компанії-виробники, система сервісної логістики значно відрізняється від політики описуваного заводу.

- Систему логістичного сервісу конкурентів можна визнати більш ефективною;

- На підприємстві відсутня єдина система збору, обробки та зберігання інформації, пов'язаної з товарно-матеріальними потоками документообігом;

- Підприємство потребує значної реструктуризації логістичної системи і є зацікавленість вищого керівництва у створенні єдиної ЛЗ, що охоплює практично всі служби, відділи, цехи і виробництва фірми.

Ретельне формулювання конкурентоспроможної стратегії сервісної логістики ВАТ "КрЕМЗ" передбачає врахування всіх зв'язків між усіма виробничо-комерційними видами діяльності, які, власне, і визначають характер товару, що відповідає новим очікуванням споживачів.

Для того щоб визначити сервісну політику ВАТ "КрЕМЗ", необхідно пройти такі основні етапи:

- Ієрархізація різних типів рішень в області змішаного сервісу залежно від їх питомої ваги в розвитку підприємства.

- Складання списку взаємозв'язків, якими необхідно управляти як усередині підприємства, так і поза ним в рамках планування сервісу.

- Формування сукупності взаємозалежних і взаємодоповнюючих цілей; програмування їх досягнення в часі залежно від становлення системи змішаного обслуговування на заводі.

Усі заходи, спрямовані на розвиток системи сервісної логістики ВАТ "КрЕМЗ" повинні будуватися на основі діагностики загальної системи логістики, обліку особливостей збуту й обслуговування продукції і т.п.

Для розробки ЛЗ проведено аналіз ключових логістичних функцій і визначена ступінь їх важливості для підприємства в цілому.

Одним з кардинальних, основних заходів, спрямованих на вдосконалення сервісної роботи, пропонується вдосконалити організаційну структуру підприємства. А саме, необхідно впровадити в структуру децентралізоване підрозділ - центр сервісу та логістики.

Всю сервісну роботу на ВАТ "КрЕМЗ" пропонується умовно розділити на три групи:

1) гарантійне сервісне обслуговування. Сюди необхідно віднести роботу з технічного обслуговування і безкоштовного ремонту реалізованого обладнання. Цей вид послуг на підприємстві існує в даний час, проте в процесі просування на цей фактор не приділяється уваги.

2) Сервісне обслуговування після закінчення гарантійного терміну.

3) Ремонт і налагодження устаткування, що випускається підприємствами-конкурентами. Цей вид діяльності є більш складним для описуваного підприємства і потребує вивчення та аналізу.

Як один з напрямів вдосконалення комерційно-логістичної діяльності підприємства нами пропонується впровадження просуває сервісу, що полягає в особливому механізмі стимулювання споживачів.

Кредитування покупців при придбанні досить дорогих трубогібних комплексів, середня вартість якого складає понад 20 млн. руб., Є одним з перспективних напрямків розвитку просувають послуг ВАТ "КрЕМЗ". Для адекватного вирішення проблем фінансування клієнтів більшість машинобудівних підприємств в розвинених країнах світу застосовують нові методи, що дозволяють задовольняти потреби, що далеко виходять за рамки, безпосередньо пов'язані з купівлею обладнання та транспортних засобів.

Про надання кредитів споживачам можна сказати, що вони, з одного боку, повинні підтримувати укладання угод, з іншого боку, залучати додаткові замовлення. Надання відстрочки по платежах розширює коло покупців. У нього вступають ті споживачі, які хоча і бажали б придбати товар, але на даний момент не мають на це коштів.

Основними перевагами використання збутового супроводу для споживачів є:

- Використання вигідною форми фінансування;

- Отримання обладнання без відволікання значних обсягів грошових коштів з господарського обороту;

- Поліпшення якісних характеристик виробничо-господарської діяльності;

- Прискорення оборотності коштів що перебувають в користуванні і скорочення потреби в них;

- Можливість уникнути придбання в постійно користування технічних засобів, які необхідні на нетривалий час;

- Підвищення гнучкості виробництва;

- Забезпечення швидкої перебудови виробництва при зміні кон'юнктури ринку.

У свою чергу ВАТ "КрЕМЗ" отримує такі вигоди:

- Використання вигідною форми збуту;

- Підвищення стійкості фінансового становища;

- Забезпечення тісних зв'язків зі споживачами;

- Можливість вдосконалення цінової політики;

- Закріплення клієнтури;

- Підвищення конкурентоспроможності.

Ідея, взята за основу при розробці схем оплати "у міру використання" промислової продукції, така - купується об'єкт повинен сам себе фінансувати. Таким чином, підприємство - споживач отримує можливість виплачувати вартість обладнання чи транспортних засобів частинами, у міру того, як надходять кошти від продажу вироблених (наданих, виконаних) за допомогою цього.

Використання запропонованого алгоритму дозволить підвищити рівень сервісного обслуговування, який є одним з чинників конкурентоспроможності ВАТ "Елеватормельмаш", оптимізувати роботу підрозділу технічної підтримки і чисельність його співробітників і більш точно планувати випуск запасних частин до продукції підприємства.

Список використаних джерел

1. Акофф, Р.Л. Планування майбутнього корпорації: Пер. з англ. - М.: Сірін, 2002 р.

2. Альбеков, А.У., Митько О.А. Комерційна логістика / Серія "Підручники, навчальні посібники" - Ростов-на-Дону: Фенікс. 2002.

3. Альбеков, А.У., Федько В.П., Митько О.А. Логістика комерції. Серія "підручники, навчальні посібники". Ростов-на-Дону: Фенікс, 2001.

4. Андріанова Т. Формування стандартів логістичного управління діяльністю підприємств. / / Логінфо № 11 (51), 2002.

5. Анікін, Б.А. Еволюція логістичного ланцюга. "Бізнес і логістика - 2002": Збірник матеріалів 4 Московського міжнародного Логістичного Форуму (ММЛФ-2002), Москва, 6-9 лютого 2002р. / Составітілі: Л.Б. Миротин, И.Е. Ташбаев.

6. Ансофф, І. Нова корпоративна стратегія. - СПб: Пітер Ком, 1999.

7. Багиев, Г.Л. та ін Маркетинг: підручник для вузів / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; За заг. Ред. Г.Л. Багієва. - М.: ВАТ Вид-во "Економіка", 1999.

8. Бауерсокс, Д., Клосс, Д. Логістика: інтегрована ланцюг поставок / Пер. з англ. - М.: ЗАТ "Олімп - Бізнес", 2001.

9. Бєлоусов, А.Г., Стаханов, Д.В., Теренін, І.В. Управління матеріальними запасами: Навчальний посібник - Ростов-на-Дону: РГСУ, 1999.

10. Брукінг, Е. Інтелектуальний капітал / Пер. з англ. під ред. Л.М. Ковалик. - СПб: Питер, 2002.

11. Вассел, М. Логістика в управлінні взаємозв'язками з споживачами. / / Логінфо, 2001, № 7-8

12. Гаджинский, А.М. Основи логістики: Навчальний посібник. - М.: Маркетинг, 1995 .- 124 с.

13. Гембл, П., Стоун, М., Вудкок, Н. Маркетинг взаємин із споживачами / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок. - Пер. з англ. В. Єгорова. - М.: ФАИР - ПРЕСС, 2002.

14. Геттінген Б. Міжнародна виробнича кооперація в промисловості: Роль логістики у посиленні конкурентоспроможності господарських структур. - М.: Дело, 2000.

15. Гиссин, В.І. Проблеми формування логістичної системи управління якістю: РГЕУ (РІНХ) - Ростов-н / Д., 2000.

16. Голіков, Е.А. Маркетинг і логістика: Навчальний посібник. - М.: Видавничий Дім "Дашков і К ^0", 1999.

17. Гордон, М.П., ​​Карнаухов, С.Б. Логістика товароруху. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1998.

18. Гордон Я. Маркетинг партнерських відносин / Пер. з англ. під ред. О.А. Третяк. - СПб: Питер, 2001.

19. Дойль, П. Маркетинг-менеджмент і стратегії. 3-е видання / Пер. з англ. під ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2007.

20. Дибська, В.В., Сергєєв, В.І. Корпоративні логістичні стратегії і технології: вибір та способи реалізації. / / Логінфо, 2002, № 3 (43)

21. Дей, Д. Стратегічний маркетинг. - М.: Изд-во ЕКСМО-Прес, 2007

22. . Зайцев, Л.Г., Соколова, М.І. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М.: МАУП, 2002.

23. Захаров К.В., Циганок А.В., Богарніков В.П., Захаров Ф.К., Логістика, ефективність і ризик зовнішньоекономічних операцій. - Київ: ІНЕКС, 2000.

24. Инютина, К.Б., Квашнін, Б.С., Суслов О.В. Основи логістики. - СПб: СПбГУЕФ, 1999.

25. Карлофф, Б. Ділова стратегія: Пер. з англ. / Наук. ред. і авт. послесл. В.А. Приписне. - М.: Економіка, 1991.

26. Козлов, В.К., Уваров, С.А. Логістика фірми. - СПб.: СПбГУЕФ, 1998.

27. Костоглодов, Д.Д., Саввіді, І.І. Маркетинг підприємства. - М.: Контур, 1998.

28. Костоглодов, Д.Д., Саввіді, І.І., Стаханов В.М. Маркетинг і логістика фірми. - М.: Пріор, 2000.

29. Костоглодов, Д.Д., Харісова, Л.М. Розподільна логістика. - Ростов-на-Дону: РГЕА, 1996. - 148 с.

30. Котлер, Ф. Глобалізація: стратегії та реальність / / Проблеми теорії і практики управління. 1992.

31. Котлер, Ф. Маркетинг у третьому тисячолітті: Як створити, завоювати і утримати ринок / Ф. Котлер; Пер. з англ. В.А. Глядачі і А.І. Оганесової; Наук. ред. і авт. Вступ. Ст. Б.А. Соловйова. - М.: ТОВ "Видавництво АСТ". 2001.

32. Ларіонов В.Г., Проценко І.О. Логістика. Причини

33. розповсюдження / / Російське підприємництво. - 2000.

34. Логістика: Підручник / За ред. Проф. Б.А. Анікіна. -М.: ИНФРА-М, 2000.

35. Маркетинг: Підручник / За ред. А.Н. Романова. - М.: Банки і біржі, 1995

36. Маркова, В.Д. Маркетинг сфери послуг. - М.: Фінанси і статистика, 1996.

37. Мате, Е. Післяпродажне обслуговування. Пер. з фр. - М.: АТ "Прогрес", 1993

38. Миротин, Л.Б., Ташбаев, И.Е. Логістика для підприємців: основні поняття, положення та процедури: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2002.

39. Миротин, Л.Б., Ташбаев, И.Е. Логістика: основні поняття і положення: навчально-метод. і справ. Посібник. - 6-е вид .- М.: Техполіграфцентр, 2001.

40. Миротин, Л.Б., Ташбаев, И.Е. Логістика: основні поняття і положення: Додаток до журналу "Логінфо" / / Логінфо. - М.: КІАцентр. - 2001.

41. Миротин, Л.Б., Ташбаев, И.Е., Касен, А.Г. Логістика: обслуговування споживачів: Підручник. - М.: ИНФРА - М, 2002.

42. Мокроносов, А.Г., Анісімова М.А. Досвід і проблеми організації фірмового технічного сервісу складної та особливо точної техніки. Препринт. - Свердловськ: Інститут економіки УрВ АН СРСР, 1988.

43. Недужко, М.І., Стаханов Д.В., Тамбовцев С.М., Шеховцов Р.В. Маркетингова логістика.: Навчальний посібник. - Ростов-на-Дону: Рост. держ. будує. ун-т, 2000.

44. Неруш, Ю.М. Комерційна логістика: Підручник. - М.: Банки і біржі, 1997.

45. Новиков, O. А., Уваров, С.А. Логістика: Навчальний посібник. - СПб Видавничий Дім "" Бізнес-прес ", 1999

46. Новиков, О.А., Уваров С.А. Комерційна логістика: Навчальний посібник. - СПб СПбУЕФ, 1995

47. Портер, М. Конкуренція.: Пер. з англ.: Уч. пос .- М.: Видавничий будинок "Вільямс", 2000.

48. Портер, М. Міжнародна конкуренція: Пер. з англ. - М.: Міжнародні відносини, 1993.

49. Пурлік, В.М. Ринок інвестиційних товарів і логістика. - М.: Міжнародний університет бізнесу і управління, 1997.

50. Джерел, А.Н. Логістика: Термінологічний словник. - М.: Економіка, 1995

51. Семененко, А.І. Підприємницька логістика. - СПб.: Політехніка, 1997

52. Семененко, А.І., Сергєєв В.І. Логістика. Основи теорії: Підручник для вузів. - СПб.: Видавництво "Союз", 2001.

53. Семенов, В.М., Васильєва, О.Е. Сервіс промислових товарів. - М.: Центр економіки і маркетингу, 2001.

54. Сергєєв, В.І. та ін Глобальні логістичні системи: Навчальний посібник / В.І. Сергєєв, А.А. Кизим, П.А. Ельяневіч; Під. заг. ред. В.І. Сергєєва. - СПб.: Видавничий дім "Бізнес-преса", 2001 ..

55. Сергєєв, В.І. Логістика в бізнесі: Підручник. - М.: Инфра-М, 2001.

56. Сосунова, Л.А. Послуги та їх інфрастуктурная сутність. Матеріали міжнародної науково-практичної конференції: Логістика, менеджмент, маркетинг, комерція: теорія і практіка.Самарск. держ. Екон. Акад. - Самара, 2001 ..

57. Стаханов, В.Н. Управління якістю матеріально-технічного постачання. - Видавництво Ростовського університету, 1988

58. Стаханов, В.Н. Шеховцов, Р.В. Торгова логістика: Навчальний посібник. 2-е вид., Перераб. - "Видавництво ПРІОР", 2000.

59. Стаханов, В.М., Тамбовцев, С.М. Промислова логістика. Навчальний посібник. - 2-е вид., Перероб. - М.: Видавництво ПРІОР, 2000.

60. Терешкина, Т. Логістичний підхід до управління запасами. / / Логістика, 2002, № 1 (18),

61. Уваров, С.А. Логістика: загальна концепція, теорія і практика. - СПб.: Інвест-НП, 1996

62. Шеховцов, Р.В. та ін Торгова логістика.: Навчальний посібник. 2-е вид., Перераб. - "Видавництво ПРІОР", 2000.

63. Шеховцов, Р.В. Використання елементів теорії надійності при проектуванні логістичних ланцюгів / / Економіка і логістика на рубежі століть: Матеріали, Міжнародної науково-практичної конференції .- Ростов-н / Д: Рост. держ. будує. ун-т, 2001.

64. Шеховцов, Р.В. Сервісна логістика: проблеми теорії та методології: Монографія. - Ростов н / Д: РІО Ростовського філії РОТА, 2002. - 115 с.