Інноваційний процес включає різні стадії - дослідження та розробки нової технологічної ідеї, технології, доведення її до промислового впровадження, одержання нового продукту його комерціалізацію. Всі ці етапи передбачають свої методи організації праці, управління, фінансування, кадрового забезпечення. Але, що б забезпечити собі успіх, компанія повинна інтегрувати різні ланки в єдиний ланцюг. Кожна ланка відіграє важливу роль у досягненні загальної задачі - отриманні нововведення, а потім нової технології і вироби.
Практика функціонування провідних компаній розвинених країн світу показує, що їх успіхи пов'язані з розробкою цілісної системи управління інноваціями. У цих компаніях створена така інноваційна структура і культура управління, в якій напрямки технологічного розвитку інтегрується в загальні стратегічні плани, політика зростання безпосередньо пов'язується з постійною розробкою перспективної продукції і проникненням у нові сфери бізнесу. Для них характерна децентралізація управління творчою діяльністю і широке використання принципів дрібного підприємництва, заснованого на використанні так званого «ризикового» капіталу - вільних коштів фірми та її відділень.
В даний час вдосконалення управління нововведеннями для більшості компаній є важливим засобом підтримки їх активності в освоєних областях та експансії на нові напрями. Величезне значення для підвищення ефективності інновацій має комплексне використання нових принципів менеджменту. Основними з них є:
Створення атмосфери, що стимулює пошук і освоєння нововведень;
Націленість всієї інноваційної діяльності на потреби споживача;
Визначення пріоритетних завдань інноваційної роботи виходячи з цілей і завдань фірми;
Скорочення числа рівнів в управлінні з метою прискорення процесу «дослідження - виробництво - збут»;
Максимальне скорочення термінів розробки і впровадження нововведень, організація робіт не за «естафетного» принципом, а на основі одночасного паралельного вирішення інноваційних завдань.
Аналіз інноваційних систем управління нововведеннями доцільно проводити в тісному зв'язку з типом інноваційної стратегії - з одного боку, а з іншого боку - структурою, технологією, кадрами та іншими па-раметри фірми. У наведеній нижче таблиці показано зв'язок між інтенсивністю, напрямком і масштабами інноваційних процесів і загальними вимогами, що висуваються до організації.

2.Управленіе на промисловому підприємстві

2.1.Место інноваційного менеджменту в комплексі дисциплін з теорії та практиці управління

Інноваційна діяльність (НДДКР і впровадження їх результатів у виробництво) є однією з основних сфер діяльності будь-якої фірми. Сфера НДДКР безпосередньо пов'язана з маркетингом фірми, причому цей зв'язок двостороння. Підрозділи НДДКР повинні спиратися у своїй діяльності на маркетингові дослідження запитів і стану ринку, і, отже, можна сказати, що вони повинні працювати за завданням служб маркетингу. З іншого боку, відстеження тенденцій науково-технічного процесу, прогнозування та власне розробка нових виробів вимагають з боку підрозділів сфери НДДКР постановки завдань маркетинговим службам щодо проведення відповідної оцінки ринкового потенціалу нових виробів.
Завданням НДДКР є створення нових виробів (або послуг), які будуть основою виробничої діяльності фірми в майбутньому. При проведенні НДДКР, природно, повинні враховуватися виробничі культура, традиції, організація, інфраструктура, технологічний рівень, кадровий потенціал і т. д. Але, мабуть, найважливішим обставиною є те, що НДДКР, як діяльність, звернена в майбутнє, тісно пов'язані і взаємно визначають стратегічний менеджмент фірми. Стратегія перетворюється в реальність тільки в результаті розробки конкретного продукту чи процесу. Витрати на НДДКР - це вкладення в майбутнє фірми, але в той же час вони пов'язані з високими невизначеністю і ризиком.
Все викладене дає підставу зробити висновок, що в більшості випадків управління НДДКР (прогнозування, планування, оцінка проектів, організація та комплексне управління, контроль за ходом НДДКР) - стратеги-но більш важливе завдання, ніж власне виконання НДДКР (важливіше визначити правильний напрямок руху, чим зосередитися на конкретних кроках у цьому напрямку).
Таким чином, можна зробити висновок, що НДДКР і управління ними (інноваційний менеджмент) тісно пов'язані з теорією і практикою загального менеджменту фірми, маркетингом, виробничим менеджментом, логістикою, стратегічним менеджментом, фінансовим менеджментом підприємства.

2.2. Особливості прийняття рішень в управлінні інноваціями

Інвестиційна діяльність здійснюється переважно в умовах невизначеності. Якщо мова йде про заміщення наявних виробничих потужностей, то інвестиційне рішення може бути прийнято достатньо просто, оскільки керівництво підприємства ясно уявляє собі, в якому обсязі і з якими характеристиками необхідні нові основні засоби (машини, верстати, обладнання тощо). Якщо ж мова йде про розширення основної діяльності або її диверсифікації, то фактор ризику починає відігравати суттєву роль.
У момент придбання машин і устаткування, інших основних засобів неможливо з упевненістю передбачити економічний ефект подібної операції. Інвестиційні рішення зазвичай приймаються в умовах, коли існує кілька альтернативних проектів, що розрізняються за видами і обсягами необхідних вкладень, термінів окупності та джерелами залучених коштів. Прийняття рішень у таких умовах передбачає оцінку і вибір одного з кількох проектів на основі якихось критеріїв. Зрозуміло, що критеріїв може бути декілька, їх вибір є довільним, а ймовірність того, що якийсь один проект буде найкращим за всі інші по всім параметрам, дуже невелика. Тому великий і ризик, пов'язаний з прийняттям того чи іншого інвестиційного рішення.
Управління інноваціями спрямовано на прийняття таких рішень, які забезпечили б створення конкурентоспроможної продукції, досягнення ефективних результатів інноваційної діяльності. Методологія прийняття рішень в інноваційному менеджменті базується на системі наукових знань про методи управління, їх цільової спрямованості.
Великий комплекс робіт, виконуваних як у складі інноваційних процесів, так і за багатьма (у більшості випадків локальним) напрямам інноваційної діяльності, має високу невизначеність досягнення бажаних результатів, що передбачається кінцевої і проміжними цілями інновацій. При цьому кожній проміжної мети властива своя, конкретна ситуація, що вимагає адекватних рішень у процесі управління. В одній ситуації управлінські рішення націлені на зменшення комерційного ризику інвесторів, в іншій - на подолання збурюючих впливів численних змін конструкторської документації при виготовленні дослідних зразків нових виробів. Досягнення кінцевої мети потребує рішень щодо зменшення комерційного ризику інвесторів.
Особливості прийняття рішень в управлінні інноваціями залежать від ступеня невизначеності досягнення різних цілей, як у складі інноваційного процесу, так і по локальних напрямків інноваційної діяльності. Тому дуже важливо мати цілісне уявлення про всі без винятку роботах, які виконуються в процесі інноваційної діяльності.
Для цього у відповідності з теорією графів будується змішаний граф абстрактного інноваційного процесу від виникнення перспективної ідеї до її практичної реалізації. Змішаним граф називається тому, що він складається з неорієнтованих підграфів, що відображають альтернативи шляхів досягнення проміжних цілей, де невизначеність досягнення цілей значно зменшилася.
За результатами ескізно-технічного проектування, яке реалізує технічну пропозицію прикладних НДР, необхідно винести рішення про найбільш перспективному варіанті представлених на конкурс проектних розробок.
Для того щоб прийняти обгрунтоване рішення про перспективність того чи іншого варіанта інвестування, необхідний висновок за результатами проектування з боку фахівців досить високої кваліфікації. Тільки при наявності такого висновку можна прийняти обгрунтоване рішення про те чи іншому напрямку продовження ДКР. Саме на цьому етапі доречно буде використовувати консалтингові послуги.
Витрати на технологічне освоєння виробництва нової продукції значно перевищують витрати на дослідження і розробки. Позитивне рішення про інвестиції на ці цілі може бути прийнято, якщо воно обгрунтовано маркетинговими дослідженнями ринку та розрахунками за комерціалізації нової продукції. У залежності від прийнятого рішення про масштабність освоєння виробництва нової продукції проектується відповідний тип виробництва, планується його технологічна підготовка. Кожному типу виробництва необхідний певний рівень технологічного оснащення. Чим вище обсяги виробництва, тим нижча собівартість продукції, що випускається, що істотно впливає на її конкурентоспроможність.
У зв'язку з великими обсягами майбутніх робіт і великими витратами прийнято застосовувати програмно-цільовий метод планування технологічної підготовки і освоєння виробництва нової продукції. У процесі програмно-цільового планування будується «дерево» цілей і рішень по найбільш істотним проміжним напрямках робіт, пов'язаних з досягненням кінцевої мети. Потім розробляється цільова науково-технологічна програма, роботи якої мають строго орієнтований характер.
Комерційна діяльність - це виготовлення продукції або надання послуг, спрямовані на отримання прибутку. Прагнення до більш ефективних умов ведення комерційної діяльності обумовлює постійне здійснення все нових проектів та заходів, результатом яких може, наприклад, бути:
- Розробка і випуск певної продукції для задоволення ринкового попиту, в тому числі за кордоном;
- Вдосконалення виробництва продукції, що випускається на базі використання більш досконалих технологій та обладнання;
- Економія виробничих ресурсів;
- Організація кооперованих поставок між різними партнерами, у тому числі закордонними;
- Поліпшення якості своєї продукції;
- Підвищення екологічної безпеки;
- Надання різного роду послуг, зокрема консультаційних, інформаційних, соціальних, у тому числі зарубіжним споживачам.
Техніко-економічна оцінка будь-якого проекту повинна обов'язково враховувати особливості функціонування ринку, зокрема рухливість багатьох характеризують проект параметрів, невизначеність досягнення кінцевого результату, суб'єктивність інтересів різних учасників проекту і, як наслідок, множинність критеріїв його оцінки.
При оцінці вигідності проекту важливо враховувати такі його динамічні характеристики:
- Можливі зрушення в попиті на, що випускає товар і відповідно зміни обсягів виробництва;
- Плановане зниження витрат виробництва в процесі нарощування обсягу випуску;
- Очікувані коливання цін на спожиті ресурси та реалізовану продукцію;
- Доступність фінансових джерел для необхідних у кожному періоді інвестицій.
Збільшення попиту на ті чи інші виробничі ресурси, наприклад,
матеріали, може привести до зростання цін на них. Майбутні науково-технічні досягнення конкурента можуть знецінити якість освоюваної сьогодні нової продукції підприємства. Тому всі перспективні зміни параметрів проекту повинні прогнозуватися й у міру можливості вводитися в техніко-економічні розрахунки, що охоплюють досить тривалий період часу

2.3. Інноваційні ризики

З розвитком ринкових відносин у Росії, коли керівники організацій зіткнулися з проблемою самостійного прийняття управлінських рішень, з особливою силою виявився фактор неоднозначної реакції об'єкта на однакові управлінські рішення.
Успіх будь-якого інноваційного проекту залежить не тільки від його внутрішніх характеристик, але і від стану організації, в якій він повинен бути реалізований. Крім того, інноваційна діяльність організацій також залежить від зовнішніх умов, що впливають і на організацію, і на інновацію.
Множинність станів організації і зовнішнього середовища при широкому спектрі способів і форм інноваційної діяльності призводить до того, що розгляд повного переліку ситуацій, що виникають при реалізації інновацій, на практиці не тільки неможливо, але й економічно недоцільно.
У таких випадках говорять про існування фактора невизначеності, і під невизначеністю в даному випадку розуміється неможливість повного та вичерпного аналізу всіх факторів, що впливають на результат конкретних фінансових вкладень. Роль невизначеності зростає з розвитком ринкових відносин.
В умовах невизначеності виникає необхідність в розробці таких методів прийняття та обгрунтування рішень у галузі інноваційної діяльності, які забезпечували б обмеження втрат через невідповідність планованого і реального процесів реалізації нововведень. У цьому і полягає основна задача теорії управління інноваційними ризиками.
Управління ризиками виходить з припущення, що при реалізації інноваційних проектів втрати (далеко не завжди економічні) все-таки виникають. Вони неминучі, але їх величину можна обмежити.
Застосування методів управління ризиками призводить до того, що розмір втрат стає порівнянним з тим виграшем, який принесе інновація. Тому одним з основних питань при управлінні ризиками є зіставлення і оцінка корисності і міри ризику при реалізації інновації.
Корисність інновації (utility of innovation) - категорія, яку застосовують для характеристики результатів і ефективності інноваційної діяльності. Ця категорія дозволяє кількісно описати співвідношення витрат і зусиль на реалізацію інноваційного проекту, з одного боку, і його результати - з іншого.
Головним методологічним принципом управління інноваційними ризиками є забезпечення порівнянності оцінки корисності і міри ризику за рахунок вимірювання обох цих показників у загальних одиницях виміру.
Проблема корисності інновації нерозривно пов'язана з суб'єктивним ставленням до неї, оскільки нововведення, як правило, призводять до загострення протиріч, як між різними господарськими об'єктами, так і всередині організацій-інноваторів.
Використання категорій теорії корисності дозволяє сформувати систему критеріїв оцінки доцільності інновації.
Якщо реалізація нововведення можлива лише єдиним способом і не залежить ні від стану зовнішнього середовища, ні від адаптивності оргапізаціі-інноватора до нововведень даного класу, ні від внутрішніх параметрів самої інновації, то тоді не можна судити ні про управління ризиком внаслідок безальтернативності інноваційної діяльності, ні про існування ризику як такого. У цьому випадку цілком надійно спрацьовують методи детермінованого управління. Як правило, завдання управління ризиком не ставиться, якщо мова йде про директивних інноваціях.
Можлива ситуація, при якій існує не єдиний спосіб реалізації нововведення, але з точки зору інноватора вага способи рівнозначні. У цьому випадку також не має сенсу говорити про управління ризиком, оскільки зіставлення варіантів не дозволяє вибрати найкращий.

3. УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМ ПРОЕКТОМ

3.1. Характеристика інноваційного проекту

Поняття «інноваційний проект» може розглядатися в кількох аспектах:
як сукупність заходів для досягнення інноваційних цілей;
як процес здійснення інноваційної діяльності; як пакет документів, що обгрунтовують і описують ці заходи.
Ці три аспекти підкреслюють значення інноваційного проекту як форми організації і цільового управління інноваційною діяльністю.
Таким чином, інноваційний проект являє собою складну систему процесів, взаємообумовлених і взаємопов'язаних за ресурсами, термінами і виконавцям заходів, спрямованих на досягнення конкретних цілей (завдань) на пріоритетних напрямках розвитку науки і техніки.

3.2. Управління створенням і реалізацією інноваційного проекту

Управління інноваціями - це зміни з метою впровадження та використання нових видів устаткування, процесів, постійного оновлення різних сторін інноваційної діяльності підприємства. Воно включає не тільки технічні і технологічні розробки, а й будь-які зміни в кращий бік у всіх сферах діяльності підприємства, а також в управлінні процесом нових знань.
Досвід підприємств-лідерів наочно свідчить, що інновації неминучі і керовані. Управління інноваціями - ключ до підтримки високої ефективності виробництва.
Управління інноваціями на підприємстві включає ряд загальновідомих стадій:
1) формулювання цілей інновації. На стадії формулювання цілей
інновації встановлюються місія-призначення, місія-орієнтація і місія-політика організації, в яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності та інноваційним стратегіям, формулюється мета розвитку організації, будується і розраховується дерево цілей;
2) аналіз існуючого становища (оцінка інноваційної позиції
фірми). На цій стадії аналізується внутрішнє середовище організації і оцінюється інноваційний потенціал, аналізується система зовнішнього середовища і дається оцінка інноваційного клімату, визначається інноваційна позиція організації;
3) вибір інноваційної стратегії та визначення методів
інноваційного менеджменту (встановлюються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові, здійснюється вибір і формулювання кращою інноваційної стратегії, проводиться підбір методів інноваційного менеджменту);
4) розробку та проектування інновації;
5) організацію робіт з реалізації інноваційного проекту, яка
включає створення або реструктуризацію органів управління, встановлення взаємозв'язків між управлінськими підрозділами і т.д.;
5) мотивацію інновацій. Розглядається в двох аспектах:
а) стимулювання створення і продажу інновації, мета якого є отримання грошей від продажу нових продуктів негайно
б) стимулювання покупки інновацій (мета - отримання грошових
коштів у майбутньому за рахунок реалізації нових продуктів і технологій, куплених сьогодні);
6) контроль і оцінку ефективності прогресу реалізації проекту,
який полягає у перевірці та наданні допомоги в організації інноваційного процесу, плану створення і ефективної реалізації інновацій;
7) коректування проекту, стратегій, цілей і місії підприємства.
Для успішного функціонування фірм і подальшого їх розвитку має бути в запасі декілька напрямів, варіантів, ідей з нововведень, тобто, так званий, «портфель» інноваційних ідей, який постійно оновлюється і поповнюється. Це необхідно для того, щоб в умовах несподіваних змін на ринку вчасно можна було б переорієнтувати своє виробництво, з урахуванням вже наявних нових розробок, а також мати в запасі новинки для використання їх у майбутньому.
Реалізація таких проектів є не тільки критерієм оцінки конкуренції, а й умовою виживання фірми у складній ситуації для фірми.
Таким чином, портфель інновацій повинен містити різноманітні проекти за пріоритетними нововведень, які характеризуються високим ступенем ризику, оскільки обмеження в цьому випадку будуть полягати в тому, щоб не перевищити допустимих меж загального ризику портфеля. Ось чому до складу такого портфеля поряд з рутинними інноваціями можна включити проект з високим рівнем новизни, але з низькою рентабельністю і навпаки.
Портфель, складений тільки з великих проектів, є ризикованим, оскільки падає ймовірність їх успішного впровадження. Крім того, при великих проектах звужується можливість диверсифікації та оптимального розподілу ризиків, але зростає потреба у нормованому використанні ресурсної, технологічної і кадрової бази, посилюються вимоги до виробничих можливостей.
Портфель, складений з невеликих і дрібних проектів, також відрізняється рядом властивостей. Хоча кожен проект у разі успіху характеризується порівняно скромним об'ємом продажів і незначною сумою прибутку, він може генерувати більш високу норму прибутку, ніж більші проекти. До того ж невеликі проекти вимагають значно менших ресурсів. Темпи розробки невеликих проектів легше прогнозувати. Таким чином, портфель невеликих проектів сформує, швидше за все, рівномірний потік достатньо прибуткових інновацій. Однак невеликі проекти відрізняються і рядом недоліків: вони більш чутливі до нестабільного зовнішнього середовища, найчастіше висувають більш високі вимоги до якості виробничих фондів і технологій, звужують можливості диверсифікації ризиків.
Остаточний успіх будь-якого проекту залежить не стільки від його розміру, скільки від кваліфікації інноваційного і фінансового менеджера з планування та управління портфелем проектів.
Ретельний і багатосторонній аналіз і відбір інноваційних проектів дозволяють оптимізувати склад портфеля. Єдиного алгоритму для вироблення рішення не існує. У кожному конкретному випадку може превалювати своя група критеріїв. Виходячи з цього, система аналізу інноваційних проектів відрізняється множинністю застосовуваних методик: це і методи фінансового, інвестиційного та, техніко-економічного аналізу, математико-статистичні моделі, система експертних оцінок, аналіз науково-технічного рівня, якість виробу.
Слід зазначити, що аналіз і відбір інноваційних проектів "здійснюється на основі сукупності методів і способів, що дозволяють прогнозувати витрати для всіх стадій життєвого циклу нововведення з урахуванням різних технічних рішень і фінансово-економічних факторів.
Будь-який проект (програма) може бути розглянута з наступних позицій:
а) технічної, при цьому вивчаються і аналізуються: техніко-технологічні альтернативи; розмір (масштаб, об'єм) програми; терміни її реалізації; доступність і достатність фінансових, трудових і матеріально-технічних джерел; місткість ринку для реалізації результатів програми; витрати на програму з урахуванням непередбачених чинників; графік виконання робіт за програмою;
б) комерційної, яка передбачає аналіз маркетингу, джерела та умови отримання ресурсів, умови виконання робіт за програмою і реалізацію результатів;
в) екологічної, яка займає особливе місце в аналізі проекту, оскільки взаємовідносини між діяльністю людини і навколишнім середовищем
недостатньо вивчені. Завданням екологічного аналізу інноваційного проекту є встановлення потенційної шкоди навколишньому середовищі та визначення заходів для пом'якшення або запобігання цього ефекту;
г) організаційного аналізу, мета якого - оцінити організаційну, правову та адміністративну обстановку в рамках реалізації проекту і виробити необхідні рекомендації в цій сфері діяльності.
Найважливішою складовою аналізу та оцінки конкретного інноваційного проекту є економічна ефективність інновацій.
Формування портфеля інноваційних проектів здійснюється поетапно:
1. Попередній відбір інноваційних проектів.
Мета етапу - проведення узагальненого аналізу та оцінка представлених для реалізації інноваційних проектів. Даний етап включає наступні кроки:
а) визначення основних напрямів для реалізації інновацій, що дають головний внесок у вирішення ключових проблем організації;
б) розподіл проектів для проведення експертизи по виділених напрямками;
в) розробка робочої методики експертизи;
г) організація роботи експертних груп (НДВ або маркетинговий відділ із залученням фахівців з інших підрозділів);
д) попередня оцінка проектів з результатами розрахунків і
проведення експертиз;
е) відсів безперспективних проектів.
На даному етапі проводиться відбір по одному найбільш важливого критерію (наприклад, економічна ефективність) всієї сукупності проектів. При цьому використовується просте правило відсікання проектів з низьким рівнем оцінного параметра.
2. Формування портфеля за пріоритетним (пілотним) напрямках
Мета етапу - детальний аналіз і ранжування проектів за пріоритетами. При цьому передбачаються наступні кроки:
а) аналіз інноваційних проектів з кількох (трьох-п'яти) критеріями;
б) визначення ступеня пріоритетності проектів;
в) ранжування проектів за ступенем пріоритетності.
Всі проекти оцінюються за відповідною шкалою, наприклад, «низький», «нижче середнього», «вище середнього», «високий».
Проекти, які не мають оцінок «вище середнього» або «високий», з подальшого розгляду виключаються ще на етапі попереднього відбору та вважаються відхиленими.
Решта проектів ранжуються за ступенем (класу) пріоритетності:
а) пріоритетні - це проекти, що дають не менше 70-80% сумарного
ефекту (результат / витрати);
б) перші 20-30% проектів з числа пріоритетних вважаються особливо
пріоритетними.
Ранжування проектів за ступенем пріоритетності необхідно для подальшого розподілу ресурсів між проектами.
3. Розподіл фінансових та інших ресурсів усередині портфеля інновацій.
При цьому використовуються правила прийняття рішень, засновані на схемі «витрати-ефективність»: в першу чергу готівкові кошти виділяються проектом з максимальним ступенем економічної ефективності (ступенем пріоритетності).
У світовій практиці аналіз "витрати-ефективність» є обов'язковою процедурою будь-яких механізмів розподілу фінансів. Це пояснюється тим, що при всій простоті для практичного застосування цього вирішального правила, його використання забезпечує вибір такого портфеля проектів, який дає:
максимально можливу ефективність при заданому обмеженому обсязі коштів;
мінімальні витрати при досягненні необхідного рівня результату та ефективності.
На підприємстві може виникнути ситуація, коли реалізація інноваційних проектів може бути під питанням через брак інноваційних коштів.
У цьому випадку необхідний пошук додаткових інвесторів і вишукування власних фінансових коштів або коригування існуючого портфеля інноваційних проектів.
4. Уточнення портфеля проектів - з метою відсікання частини з них на користь більш привабливих, а також залежно від наявності інвестиційних коштів.
Таким чином, вибір портфеля інноваційних робіт повинен розглядатися як дуже складна проблема, яка вимагає досвіду, знань, здорового глузду, доброго уявлення про можливості персоналу та ймовірності успіху впровадження інновацій, економічних знань та вміння вибирати стимули діяльності наукових працівників та менеджерів підрозділів.
В даний час в Росії всього близько третини промислових підприємств здійснюють інноваційну діяльність (трохи вище ця частка в машинобудуванні - близько половини). Це означає, що вони стикаються з проблемами управління інноваціями.
В даний час мають місце такі проблеми управління інноваціями:
скорочення витрат на інновації;
наростання темпів відставання від світового рівня науково-технічного прогресу з широкого спектру якісних параметрів розвитку техніки;
різке скорочення чисельності науково-дослідницьких груп, колективів, шкіл інститутів, широкомасштабна «витік мізків» за кордон;
відсутність гнучкості в роботі існуючих матеріально-технічних, виробничо-економічних і соціально-організаційних структур;
надмірна тривалість інноваційних процесів в часі (особливо на заключній стадії життєвого циклу інновацій);
обмеженість поширення інновацій (впровадження на одній-двох фірмах);
надзвичайно низька питома вага радикальних інновацій; відсутність зацікавленості в інноваціях;
практично повне припинення інвестиційної підживлення програм технічного переозброєння і модернізації виробництва за останні 10-15 років;
розвал галузевої та академічної науки;
відсутність промислової і науково-технічної політики, що поставило на чільне місце проблему фактичної виживаності наукомісткого сектора.
Впровадження інновацій завжди пов'язується з потребами ринку. Тому керівнику-інноватору постійно необхідно визначати, які види нових продуктів, робіт і послуг повинні забезпечувати потрібну частку ринку, які продукти вимагають модернізації для того, щоб була забезпечена збалансованість короткострокових і довгострокових програм, тобто він повинен виявляти, як домогтися в конкретних умовах оптимального варіанту власної частки ринку, підвищення віддачі від використовуваного інноваційного потенціалу.
Для інноваційного менеджера процес оновлення означає руйнування звичної орієнтації науково-виробничого персоналу і спрямування його на пошук нових форм інноваційної діяльності, перетворення кожного працівника на джерело нововведень. Йому належить об'єднати велику кількість учасників інноваційного процесу, створити економічні умови і стимули для роботи, націленої на оновлення діяльності фірми.
У діяльності менеджерів упор припадає робити не на стандартні рішення, а на спроможність швидко і правильно оцінювати господарську ситуацію і знаходити той єдино можливий у даному положенні підхід. що і є в конкретних умовах оптимальним. Тому специфіка інновації як об'єкта передбачає особливий характер праці інноваційного менеджера. Крім загальних вимог (творчий підхід, аналітичні здібності), він повинен бать професіоналом, знати: виробничу область інновації; стан ринку нововведення, інновацій інвестицій;
організацію інноваційної діяльності з розробки та освоєння нових видів продукції, надання послуг та виконання робіт; фінансово-економічний аналіз інноваційно-виробничої та інвестиційної діяльності; основи трудових відносин і мотивації праці персоналу; правове регулювання та види державної підтримки інноваційної діяльності та ін Особлива увага повинна приділятися підготовці і прийняттю рішення в цілому і на кожному етапі його проходження.

3.3. Організаційна структура управління проектом

Організаційна структура управління проектом відображає склад елементів системи управління і зв'язку між ними. В якості таких елементів виступають посадові та структурні одиниці, між якими виникають або вертикальні (адміністративно-функціональні) зв'язку, що забезпечують адміністративні процеси прийняття рішень, або горизонтальні (технологічні) зв'язку, що відповідають за процеси виконання робіт.
З метою розробки і реалізації ефективної моделі організаційно ¬ ної структури управління проектом необхідно дотримуватися некото ¬ ють принципів, що забезпечують відповідність організаційної струк ¬ тури:
• схемою взаємовідносин учасників проекту;
• змісту проекту;
• вимогам зовнішнього оточення.
В якості організаційних можна застосовувати структури: функціональні, матричні, проектно-цільові та змішані.
Ефективність використання кожної структури визначається конкретними умовами і змістом проекту. Так, використання матричних структур пред'являє високі вимоги до рівня управлінських знань і умінь, оскільки є вкрай складним в управлінні.
Однією з вимог до організаційних структур управління є забезпечення динамізму, так як проект живе і розвивається протягом життєвого циклу як відкрита система, активно взаємодіє з навколишнім середовищем. Такий динамізм найбільш притаманний проектним та матричним структурам, разом з тим гнучкість і рухливість можна забезпечити за допомогою функціональної структури.
Вибір і розробка організаційної структури управління проектом є складною, міждисциплінарної і слабо формализуемой завданням; спроби створення спільного для цієї діяльності алгоритму представляються помилковими.
Тим не менш, існує загальний методичний базис, успішне використання якого призводить до створення ефективної організаційної структури управління проектом. Він передбачає принциповий вибір структури у відповідності з викладеними раніше принципами, які є взаємопов'язаними і мають застосовуватися в комплексі і одночасно. Таким чином, вибір адекватної організаційної структури повинен здійснюватися відповідно до загальної системою цих принципів.
Організаційне проектування закінчується створенням пакета організаційної, методичної та довідкової документації »включає:
• організаційну структуру управління проектом (графічне зображення структурних одиниць);
• штатний розклад (перелік посад, їх кількості та заробітної плати);
• положення про структурні підрозділи;
• посадові інструкції;
• методичні інструкції, технологічні карти процесів та ін;
• вимоги до персоналу (професіограми, соціально-психологічні портрети).
Організаційні структури управління, закріплені в документації, насправді не більш ніж абстрактні схеми. Найефективніша модель організаційної структури управління на практиці може виявитися самої порочною. Таким чином, ефективність організаційної структури управління проектом визначається ефективністю управління персоналом і комунікаціями.