Управління персоналом підприємства ЗАТ КК Смоленський машинобудівний завод

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення
1. Процедура забезпечення організації персоналом
2. Технологія оцінки персоналу при наймі
3. Характеристика рекрутингу персоналу на містоутворюючих підприємствах м. Смоленська
Список джерел та літератури

Введення
Основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. Був час, коли вважалося, що машина, автомат чи робот витиснуть людину з більшості організацій і остаточно затвердять переважне застосування техніки над працівником. Однак хоча машина і стала повновладним господарем у багатьох технологічних і управлінських процесах, хоча вона і витиснула людину частково або навіть повністю з окремих підрозділів організацій, роль і значення людини в організації не тільки не впали, а й збільшилися. При цьому людина стала не тільки найціннішим «ресурсом» організації, але і самим дорогим. Багато організацій, бажаючи підкреслити свою вагу і розмах діяльності, говорять не про розмір їхніх виробничих потужностей, обсязі виробництва або продажів, фінансовому потенціалі і т.п., а про число працівників в організації. У конкурентній боротьбі за кваліфікований персонал кадровим службам підприємств доводиться перебудовувати свою роботу. Часи, коли всі їхні задачі зводилися переважно до прийому на роботу, обліку та звільнення на роботу співробітників, минули. Сьогодні впевнено замість традиційного «відділ кадрів» звучить «служба управління персоналом». Зміна назви гранично чітко відображає і зміни в задачах цих підрозділів.
Управління персоналом включає в себе не тільки кадровий облік, а й розвиток систем мотивації працівників, формування корпоративної культури, підвищення престижу підприємства, створення умов для залучення нових висококваліфікованих фахівців.
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити його ефективність, а саме поняття «Управління персоналом» розглядає досить широко інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального їх використання. Методологічно - це сфера управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики з управління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним рухом, запобіганню конфліктів, вивченню ринку трудових ресурсів, створення кадрового резерву. Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку.
Актуальність даної роботи полягає в тому, що на даний момент в Росії спостерігається зростання і розвиток виробництва, це веде за собою підвищення вимог до персоналу фірм і підприємств, до організації правильної політики управління людськими ресурсами, до великому попиту на менеджерів з управління людськими ресурсами, і маленькому, в порівнянні з попитом, пропозицією на ринку праці, фахівців високого рівня з урахуванням стратегії розвитку організації.
Тому мета даної роботи - проаналізувати процедуру забезпечення організації персоналом на прикладі одного з містоутворюючих підприємств м. Смоленська ЗАТ КК «Смоленський машинобудівний завод», розглянути проблеми навчання, підготовки і підвищення кваліфікації персоналу.
Методологічною основою роботи та логічного зв'язку в ній досліджуваних питань послужили розробки вітчизняних і зарубіжних учених у галузі управління персоналом, соціології, психології та кадрового менеджменту. При написанні роботи також використовувалися наукові статті у періодичних виданнях, статистичні довідники.

1. Процедура забезпечення організації персоналом
Під кадрами підприємства розуміється сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад. У обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, пов'язану як з основною, так і не основною діяльністю. Розрізняють такі поняття як «кадри», «персонал», і «трудові ресурси» підприємства.
Поняття «трудові ресурси» підприємства характеризує його потенційну робочу силу, «персонал» - весь особовий склад працюючих за наймом на постійну роботу, постійних і тимчасових кваліфікованих і некваліфікованих працівників, під «кадрами» розуміється основний (штатний, постійний) як правило кваліфікований, склад працівників підприємства.
Склад і кількісне співвідношення окремих категорій і груп працівників підприємства характеризує структуру кадрів. Кадри підприємства, безпосередньо пов'язані з процесом виробництва продукції (послуг), тобто зайняті основною виробничою діяльністю представляють промислово-виробничий персонал.
Працівники промислово-виробничого персоналу поділяються на дві основні групи - робітники і службовці. Робітники підрозділяються на основних і допоміжних. У групі службовців виділяють наступні категорії працюючих:
- Керівники, особи наділені повноваженнями приймати управлінські рішення і організувати їх виконання. Вони поділяються на нелінійні, які очолюють відносно відособлені господарські системи, і функціональні, які очолюють функціональні відділи та служби;
- Спеціалісти - працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними, бухгалтерськими, юридичними і іншими аналогічними видами діяльності;
- Власне-службовці - працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік і контроль, господарське обслуговування і виробництво (агенти, касири, контролери, діловоди, обліковці, креслярі і т.п.).
Кадри підприємства також поділяються за професіями, спеціальностям і рівню кваліфікації.
Управління кадрами - це розробка і реалізація кадрової політики, що включає: планування, найм та розміщення робочої сили, навчання, підготовку і перепідготовку працівників, просування по службі та організацію кар'єри, умови найму, праці та її оплату, забезпечення формальних і неформальних зв'язків, створення комфортного психологічного клімату в колективі.
Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому і звільненню кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів.
Технологія управління персоналом припускає організацію наймання, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу і ін Сюди ж слід віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.
Для організації важливо мати в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення її цілей. Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики, що враховує всі ці аспекти, можна реалізувати за допомогою кадрового планування. Сутність кадрового планування полягає в наданні людям робочих місць у потрібний момент часу і необхідній кількості відповідно до їх здібностей, уподобань та вимогами виробництва.
Цілі і завдання кадрового планування укрупнено можна представити у вигляді схеми, представленої на малюнку 1.
Цілі організації
Кадрове планування в організації
Кадрові стратегії
Кадрові цілі
Кадрові завдання
Кадрові заходи
Розробка основ майбутньої кадрової політики організації. Створення можливості посадового і кадрового просування. Забезпечення розвитку кадрів і адаптація їх знань до нових умов
Визначення конкретних цілей організації і кожного працівника, що випливає з кадрової стратегії Досягнення максимального зближення цілей організації з індивідуальними
Забезпечення організації в потрібний час у потрібному місці і з потрібною кваліфікацією, таким персоналом, який необхідний для досягнення цілей
Розробка плану кадрових заходів для реалізації конкретних цілей організації і кожного працівника. Визначення витрат на реалізацію плану кадрових заходів.
Малюнок 1 - Місце і завдання кадрового планування в організації
Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом. Для його розробки необхідно за допомогою спеціально складених анкет зібрати таку інформацію:
- Відомості про постійне складі персоналу (ім'я, по батькові, прізвище, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо).
- Дані про структуру персоналу (кваліфікаційна, статевовікова, національна структура; питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, кваліфікованих робітників і т.д.);
- Плинність кадрів;
- Втрати часу в результаті простоїв, через хворобу; дані про тривалість робочого дня (повністю або частково зайняті, працюючі в 1, кілька або нічну зміну, тривалість відпусток);
- Заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифом і понад тариф);
- Дані про послуги соціального характеру, що надаються державою та правовими організаціями (витрати на соціальні потреби, які виділяються відповідно до законів, тарифними договорами, добровільно).
Анкети слід складати таким чином, щоб поряд з виробничими цілями вони могли служити і кадрового планування. Відомості про персонал можна систематизувати і представити у вигляді схеми, зображеної на малюнку 2.

Зібрати інформацію про персонал
Визначити цілі планування виробництва.
Перевірити додатково і, якщо треба сформулювати цілі заново
ТАК
Перевірити інформацію про персонал на відповідність її цілям планування виробництва
НІ
Чи можуть бути реалізовані цілі кадрового планування
Спланувати потреба в персоналі
Спланувати залучення, адаптацію і вивільнення персоналу
Спланувати використання персоналу
Спланувати навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації персоналу
Спланувати ділову кар'єру, службово-професійне просування
Спланувати витрати на персонал організації
Регулярний контроль і розвиток окремих видів планування


Малюнок 2 - Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації
Планування потреби в персоналі є початковою сходинкою процесу кадрового планування і базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів. Планування залучення персоналу - планування заходів по найму і прийому персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел. Внутрішні джерела залучення персоналу дозволяють краще використовувати вже наявний в організації персонал в результаті появи додаткової роботи, перерозподілу завдань або переміщення, просування по службі працівників. Зовнішні джерела залучення персоналу - це найм нових працівників.
Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів є планування трудової адаптації. У ході взаємодії працівника і організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження працівника в нові професійні та соціально-економічні умови праці. Виділяють два види адаптації:
- Первинна, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, в даному випадку мова йде про випускників навчальних закладів);
- Вторинна, тобто пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності (як правило, міняють об'єкт діяльності або професійну роль, наприклад при переході в ранг керівника).
В умовах функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. При цьому необхідно уважно вивчати досвід зарубіжних фірм, які приділяють підвищену увагу первинної адаптації молодих працівників. Дана категорія персоналу потребує особливої ​​турботи з боку адміністрації організацій.
Планування вивільнення чи скорочення персоналу має важливе значення в процесі кадрового планування. Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок робочої сили. Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів. Цей напрям діяльності з управління персоналом до останнього часу практично не отримала розвитку у вітчизняних організаціях.
Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні та фізичні навантаження на людину і можливості претендента в цій області. При плануванні використання персоналу слід пред'являти до нього такі вимоги, щоб уникнути в подальшому професійних захворювань, настання ранньої інвалідності, виробничого травматизму. Особливу увагу при плануванні використання кадрів слід приділяти питанням зайнятості молоді, жінок, літніх працівників, осіб з обмеженими фізичними і психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо використовувати відповідно до їх кваліфікації і можливостями. З цією метою необхідно резервувати в організації відповідні робочі місця.
В організаціях існує потреба в навчанні, що включає перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників. Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання усередині і поза організацій та самопідготовки. Планування навчання персоналу дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюють без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності, мотивації та саморегуляції працівника. Воно прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва, на тому ж самому робочому місці.
У практиці склалися дві форми навчання персоналу організації: на робочому місці і поза ним. Навчання на робочому місці є більш дешевим і оперативним, характеризується тісним зв'язком з повсякденною роботою і полегшує входження в навчальний процес працівників, які не звикли до навчання в аудиторіях. Найважливішими методами навчання на робочому місці є: метод ускладнюються завдань, зміна робочого місця (ротація), спрямоване придбання досвіду, виробничий інструктаж, використання працівників як асистенти, метод делегування (передачі) частини функцій і відповідальності.
Навчання поза робочим місцем більш ефективно, але пов'язано з додатковими фінансовими витратами і відволіканням працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище і працівник відривається від повсякденної роботи. Найважливішими методами навчання поза робочим місцем є: читання лекцій, проведення ділових ігор, розбір конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій, семінарів, формування груп з обміну досвідом.
Джерела найму персоналу організації. Основним завданням при наймі на роботу персоналу є задоволення попиту на працівників у якісному і кількісному відношенні. При цьому слід відповісти на питання: де і коли будуть потрібні працівники? Найм на роботу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З залучення та прийому на роботу починається управління персоналом.
Коли організації необхідно прийняти нових працівників, з'являються два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявні робочих місцях? Є два можливі джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, до того ніяк не пов'язаних з організацією). Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу наведено в таблиці 1. Набір персоналу за рахунок внутрішніх джерел багато в чому залежить від кадрової політики адміністрації організації в цілому. Розумне використання наявних людських ресурсів може дозволити організації обійтися без нового набору.
У нашій країні найбільшого поширення набули наступні джерела найму на роботу: люди, які випадково зайшли в пошуках роботи; оголошення в газетах, середні школи; технікуми; професійно-технічні училища, вищі навчальні заклади; служби з працевлаштування; приватні агентства з найму; оголошення по радіо і телебаченню; профспілки.

Таблиця 1 - Переваги та недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу
Переваги залучення
Недоліки залучення
Внутрішні джерела залучення персоналу
Поява шансів для службового росту, підвищення ступеня прихильності до організації, поліпшення соціально-психологічного клімату на виробництві.
Низькі витрати на залучення кадрів.
Претендентів на посаду добре розуміються на організації.
Претендент на посаду знає цю організацію.
Збереження рівня оплати праці, що склався в даній організації (претендент з боку може пред'явити більш високі вимоги).
Звільнення займаної посади для зростання молодих кадрів даної організації.
Швидке заповнення звільнилася штатної посади, без тривалої адаптації.
«Прозорість» кадрової політики.
Можливість цілеспрямованого підвищення кваліфікації персоналу.
Поява можливості уникнути завжди збитковою плинності кадрів.
Зростання продуктивності праці (якщо переведення на нову посаду збігається з бажаннями претендента).
Вирішується проблема зайнятості власних кадрів.
Підвищення мотивації, ступеня задоволеності працею.
Обмеження можливості для вибору кадрів.
Можливі напруженість чи суперництво в колективі у разі появи кількох претендентів на посаду керівника.
Поява панібратства при вирішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на посаду керівника був нарівні з колегами.
Небажання відмовити в чому-небудь співробітникові, що має великий стаж роботи в організації.
Зниження активності пересічного працівника, що претендує на посаду керівника, тому що наступником є ​​заступник керівника.
Кількість перекладів на нову посаду не задовольняє потребу в кадрах.
Задовольняється потреба тільки якісна, але через перепідготовку або підвищення кваліфікації, тобто з додатковими витратами.
Зовнішні джерела залучення персоналу
Більш високі витрати на залучення кадрів.
Висока питома вага працівників, прийнятих із боку, сприяє росту плинності кадрів.
Погіршується соціально-психологічний клімат в організації серед давно працюють.
Високий ступінь ризику при проходженні випробувального терміну.
Погане знання організації.
Тривалий період адаптації.
Блокування можливостей службового зростання до працівників організації.
Нового працівника погано розуміються на організації.
Зовнішні джерела залучення персоналу
Більш широкі можливості вибору.
Поява нових імпульсів для розвитку організації.
Нова людина, як правило, легко домагається визнання.
Прийом на роботу покриває потребу в кадрах.
Менша загроза виникнення інтриг всередині організації
Перш ніж почати набір співробітників поза організації, адміністрації слід запропонувати своїм працівникам знайти серед знайомих або родичів бажаючих подати заяву про прийом на роботу. Альтернативою наймання нових працівників може бути понаднормова робота, коли організації необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається. При цьому відпадає необхідність у додаткових витратах на наймання і прийом на роботу нових працівників. А сама понаднормова робота може забезпечити наявних працівників додатковим доходом, хоча тут виникають проблеми втоми, збільшення виробничого травматизму. Тривалі або часті понаднормові роботи призводять до зростання витрат на персонал і зниження продуктивності праці.
Для задоволення потреб організації в тимчасовому наймі існують спеціальні агентства. Тимчасовий працівник, що володіє необхідними для даної посади навичками, може виконувати особливі завдання. Перевага, яку дає використання тимчасових працівників, полягає в тому, що організації не доводиться виплачувати їм премії, навчати їх, забезпечувати компенсаціями і піклуватися про подальше просування по службі. Тимчасового працівника можна як прийняти, так і звільнити в будь-який час в залежності від вимог виконуваної ним роботи. Недоліком тимчасових працівників є те, що вони зазвичай не знають специфіки роботи організації, що заважає ефективній роботі організації. Звернення до спеціалізованим організаціям, що займаються залученням, наймом, підготовкою персоналу, аналогічно наймом тимчасових працівників, але в цьому випадку працівники не є тимчасовими. Схема найму фахівця на роботу наведена на рис. 3.

РИНОК ПРАЦІ ОРГАНІЗАЦІЯ
Фахівці, їх можливості та здібності
Посади, їх характеристика і спеціальність

Схема оцінки індивідуальних здібностей
Опис посад існуючих або створюваних (необхідна кваліфікація, рівень знань, навичок)

1
Складання ієрархії кандидатів у відповідності до потреб організації
Формування ієрархії потреб організації в кадрах
Посада
Кандидат 1
Визначення відповідності кандидатів і потреб організації, прийом фахівців, укладення контракту
Рисунок 3 - Схема найму фахівця
2. Технологія оцінки персоналу при наймі
При прийомі на роботу проводиться бесіда з вступником, якому задають заздалегідь підготовлені запитання. Наприклад, питання можуть бути наступного змісту:
- Які довгострокові і короткострокові цілі кандидата? Чому і як він готує себе до їх досягнення?
- Які цілі кандидата в житті, не пов'язані з роботою, на наступні п'ять років?
- Чому кандидат зацікавлений в отриманні цієї роботи?
- Що для кандидата більш важливо: гроші або робота, яка подобається?
- Які основні сильні і слабкі сторони кандидата?
- Як би друг міг описати кандидата?
- Що спонукає кандидата прикладати найбільші зусилля?
- Чи вважає кандидат, що його освіта дозволяє виконувати ту роботу, на яку він претендує?
- Чому саме цей кандидат повинен бути прийнятий на роботу?
- За скільки днів кандидат зможе продемонструвати себе на роботі?
- Чи планує кандидат продовжувати освіту?
- Як кандидат працює в стресових умовах?
- Які з попередніх робіт кандидата були найбільш цікавими і чому?
- Що є найбільш важливим для кандидата в роботі?
У багатьох вітчизняних організацій розроблені спеціальні анкети претендента на посаду фахівця. Джерела набору кадрів різні за ефективністю. Оцінка якості набраних працівників (у%) розраховується наступним чином:
До n = (Р к + Я, + О р): Ч,
де Р к - усереднений показник якості виконуваної роботи набраними працівниками, у відсотках;
П р - відсоток нових працівників, просунулися по службі протягом одного року;
О р - відсоток нових працівників, які залишилися працювати після одного року;
Ч - загальна кількість показників, врахованих при розрахунку.
Нехай, наприклад, Р до розрахований по ряду показників і склав у середньому 4 бали за п'ятибальною шкалою (тобто дорівнює 80%), П р = 35% і 0, = 85%. Тоді
К н = (80 + 35 + 85): 3 = 66,6%.
В умовах ринкової конкуренції якість персоналу стало найголовнішим чинником, що визначає виживання й економічне становище російських організацій. Відбір працівників завжди намагалися проводити досить ретельно, оскільки якість людських ресурсів багато в чому визначає можливості та ефективність подальшого використання, але в минулому обмежувалися оцінкою якості претендентів, які зверталися за роботою за своєю ініціативою. В даний час перейшли до активних методів пошуку і вербування персоналу. Зараз прагнуть залучити до організації як можна більше здобувачів, що задовольняють вимогам, вдосконалюється процедура самого відбору. У минулому керівник нерідко вибирав працівника без допомоги кадрових служб. Він покладався на свою інтуїцію та досвід, а також на рекомендації з колишнього місця роботи. Часті помилки приводили до звільнення працівника і його заміну новим. Такий підхід у сучасних умовах стає не тільки неефективним з точки зору забезпечення потреб в кваліфікованій робочій силі, а й просто дорогим.
Працівники кадрових служб давно відчували потребу в більш обгрунтованих і надійних процедурах. Підвищення ефективності та надійності відбору зв'язується з послідовним проведенням перевірки ділових та особистих якостей кандидата, заснованої на взаємодоповнюючих методи їх виявлення і джерелах інформації. Здійснюється поетапний відбір кандидатур. Кожного разу відсівають тих кандидатів, які виявили явну невідповідність поставленим вимогам. Одночасно застосовують, по можливості, об'єктивну оцінку фактичних знань і ступеня володіння кандидатом необхідними виробничими навичками. Таким чином, формується складна багатоступінчаста система проведення відбору людських ресурсів.
Виділяються наступні етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника:
- Розробка вимог до посади; в результаті подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для виконання посади;
- Широкий пошук претендентів; ставиться завдання залучити для участі в конкурсі якомога більше кандидатів, відповідають мінімальним вимогам;
- Перевірка претендентів з використанням ряду формальних методів з метою відсіву гірших, яка проводиться кадровою службою;
- Відбір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; зазвичай здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різних перевірок та випробувань.
У проведенні відбору беруть участь лінійні керівники та функціональні служби. Ці служби укомплектовані професійними психологами, використовують найсучасніші методи. Безпосередній керівник, іноді більш широке коло керівників, бере участь у відборі на початковому і заключному етапах. Йому належить вирішальне слово при встановленні вимог до посади і виборі конкретного працівника з числа відібраних кадровою службою. Винайму працівника передує чітке уявлення про функції, які він буде виконувати, завданнях і посадові обов'язки, права і взаємодію в організації. Виходячи із заздалегідь сформульованих вимог, вибирають відповідних людей на конкретну посаду, і їх відповідності надається велике значення.
У практиці роботи керівників з кадрами виділяють чотири принципові схеми заміщення посад: заміщення досвідченими керівниками і фахівцями, підбираються поза організації; заміщення молодими фахівцями, випускниками вузів; просування на вищу посаду «зсередини», яке має на меті заповнення виникла вакансії, а також поєднання просування з ротацією в рамках підготовки «резерву керівників». При відборі на посади керівників виходять з необхідності пошуку кандидатів, які найкраще відповідають всім поставленим вимогам. Організації сьогодні роблять серйозні зусилля з розвитку власного персоналу, підвищення кваліфікації та практичної підготовки до прийняття більшої відповідальності. При всьому тому в організації можливий брак кваліфікованих кандидатів. У всіх випадках (включаючи хорошу роботу з «резервом») вважається необхідним заміщення посад керівників і фахівців на конкурсній основі, тобто з розглядом кількох кандидатур на місце, бажано з участю зовнішніх кандидатів.
При відборі на посаду з числа працівників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності працівників не дає повної інформації про можливості працівника при просуванні на вищестоящу посаду або переведення на якусь іншу. Багато працівників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки. Перехід від роботи з однорідними функціями на роботу з функціями різнорідними, від роботи, обмеженою головним чином внутрішніми відносинами, на роботу з численними зовнішніми зв'язками - всі ці переміщення припускають критичні зміни, які послаблюють цінність підсумків оцінки діяльності як показника майбутніх успіхів.
Відбір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста управління за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, які враховують систему ділових і особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей: 1) суспільно-цивільна зрілість; 2) ставлення до праці; 3) рівень знань і досвід роботи; 4) організаторські здібності; 5) уміння працювати з людьми; 6) вміння працювати з документами і інформацією; 7) уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення; 8) здатність побачити і підтримати передове; 9) морально-етичні риси характеру.
Перша група включає наступні якості: здатність підпорядковувати особисті інтереси суспільним; уміння прислухатися до критики, бути самокритичним, активно брати участь у громадській діяльності; володіти високим рівнем політичної грамотності. Друга група охоплює такі якості: почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне та уважне ставлення до людей; працьовитість, особисту дисциплінованість і вимогливість до дотримання дисципліни іншими; рівень естетики роботи. Третя група включає такі якості: наявність кваліфікації, відповідної займаній посаді; знання об'єктивних основ управління виробництвом; знання передових методів керівництва, стаж роботи в даній організації.
У четверту групу входять наступні якості: вміння організувати систему управління; вміння організувати свою працю; володіння передовими методами керівництва; вміння проводити ділові наради; здатність до самооцінки своїх можливостей і своєї праці; здатність до оцінки можливостей і праці інших. П'ята група включає наступні якості: вміння працювати з підлеглими; вміння працювати з керівниками різних організацій; вміння створювати згуртований колектив; вміння підібрати, розставити і закріпити кадри. У шосту групу входять якості: вміння коротко і ясно формулювати цілі, вміння складати ділові листи, накази, розпорядження; вміння чітко формулювати доручення, видавати завдання; знання можливостей сучасної техніки управління та вміння використовувати її у своїй праці; вміння читати документи.
Сьома група представлена ​​наступними якостями: вміння вчасно приймати рішення; здатність забезпечити контроль за виконанням рішень; вміння швидко орієнтуватися в складній обстановці; вміння вирішувати конфліктні ситуації; здатність до дотримання психогігієни, вміння володіти собою; впевненість в собі. Восьма група об'єднує якості: вміння побачити нове; вміння розпізнавати і підтримувати новаторів, ентузіастів і раціоналізаторів; вміння розпізнавати і нейтралізувати скептиків, консерваторів, ретроградів і авантюристів; ініціативність; сміливість і рішучість у підтримці та впровадженні нововведень; мужність і здатність йти на обгрунтований ризик. У дев'яту групу входять якості: чесність, сумлінність, порядність, принциповість; врівноваженість, витриманість, ввічливість; наполегливість; товариськість, привабливість; скромність, простота; охайність і акуратність зовнішнього вигляду; гарне здоров'я.
У кожному конкретному випадку з цього списку вибираються (за допомогою експертів) ті позиції, які важливіші за все для конкретної посади та організації, і додаються до них специфічні якості, якими повинен володіти претендент на цю конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту чи іншу посаду, слід відрізняти якості, які необхідні при вступі на роботу, і якості, які можна придбати досить швидко, освоївшись з роботою після призначення на посаду.
Після цього експертами проводиться робота з визначення наявності якостей у кандидатів на вакантну посаду і ступінь володіння ними кожним кандидатом в кожному якості. Кандидат, що найбільшою мірою володіє всіма необхідними для вакантної посади якостями, займає цю посаду. При відборі кандидатів на вакантну посаду менеджера використовують спеціальні методи. Відбір кадрів в організаціях здійснюють працівники відділу кадрів (менеджери з управління персоналом). У функції менеджерів з управління персоналом входять: вибір критеріїв відбору; затвердження критеріїв відбору; відбіркова розмова; робота із заявами та анкетами за біографічними даними; бесіда з приводу прийняття на роботу; проведення тестів; кінцеве рішення при відборі. Щоб правильно визначити критерії відбору, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров'я та особисті характеристики. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик вже працюючих в організації працівників, добре справляються зі своїми обов'язками.
Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманим ними освіті. При рівних показниках роботодавці воліють більше освіту меншого. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані з успіхами на роботі, і критерії освіченості повинні неодмінно порівнюватимуть із вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і зміст освіти, її відповідність даній роботі. Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу наймання працівників з досвідом. Одним із способів виміру досвіду роботи в організації є встановлення трудового стажу, відбиває час, протягом якого людина працювала у цій організації. Трудовий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи в даній організації, часом роботи на певній посаді і т.д. Існують багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних якостей, зазвичай зводяться до витривалості, силі, здоров'ю. З цією метою слід виявити фізичні і медичні характеристики процвітаючих працівників і використовувати ці дані як критерії, але тільки тоді, коли всі або більшість працівників їм відповідають [38. с. 295-314].
Однією з найважливіших особистих характеристик працівника є його соціальний статус. Сімейний, статечний працівник здатний на більш високоякісну роботу, ніж холостяк. Другою важливою особистої характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований на віці, повинна бути ретельно вивчений щодо процвітаючих працівників, зайнятих в організації. Занадто молоді і старі за віком працівники повинні валиться ретельному відбору. Роботодавці можуть віддавати перевагу певні типи особистості для виконання різних робіт. Наприклад, віддавати перевагу товариських людей замкнутим. Видатні особисті якості особливо необхідні працівникам, спілкуватися з клієнтами.
Визначити передбачуване відповідність можна за допомогою тестів. Наприклад, запропонувати заявникам на місце страхового агента виконати серію операцій (велика кількість тестів дається з метою отримати, щонайменше, один досить обгрунтований результат). Результати тестів зберігають в таємниці. Рішення за наймом приймається без їх перегляду. Вони не оголошуються до тих пір, поки прийнятий працівник не набере мінімального досвіду в роботі, щоб вони не могли вплинути на оцінку якості роботи. Припустимо, що страховий агент стає досвідченим, умілим працівником через 15 місяців. Оцінка якості його роботи проводиться лише після закінчення цього часу, а потім результати цієї оцінки порівнюються з результатами тестів, до тих пір трималися в таємниці. У подальшому для прийняття рішення щодо відбору будуть використовуватися лише ті тести, які найбільшою мірою збігаються з показниками працівника, вже придбав досвід. Саме ці тести для оцінки передбачуваного відповідності кандидатів будуть застосовуватися до всіх бажаючих зайняти місце страхового агента, а результати цих тестів будуть істотно допомагати при винесенні рішень по набору. Кінцеве рішення при відборі звичайно формується на декількох етапах, які треба пройти претендентам. На кожному етапі відсіюється частина претендентів або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції.
Попередня відбіркова бесіда. Робота на цьому ступені може бути організована різними способами. Іноді бажано, щоб кандидати приходили у відділ кадрів або на місце роботи. У таких випадках спеціаліст відділу кадрів або лінійний керівник проводить з ним попередню бесіду. При цьому в організаціях застосовуються загальні правила бесіди, спрямовані на з'ясування, наприклад, освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду і визначають особистих якостей. Після цього заявник направляється на наступний щабель відбору.
Заповнення бланка заяви та анкети претендента на посаду. Претенденти, які пройшли попередню відбіркову бесіду, повинні заповнити бланк заяви та анкету. Ту ж послідовність використовують вербувальники. Число пунктів анкети повинне бути мінімальним, і вони повинні запитувати інформацію найбільше впливає на продуктивність праці претендента. Питання можуть ставитися до попередньої роботи і складу розуму, щоб на їх основі можна було провести психометричних оцінку претендента. Пункти анкети повинні бути сформульовані у нейтральному стилі і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови у відповіді. Анкетування є першим етапом процедури оцінки та відбору претендентів. Призначення методу двояке. Поряд з вирішенням завдань відсіву менш придатних кандидатів визначається коло факторів, що потребують особливо пильної вивченні на основі наступних методів, а також джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті є підставою для звільнення працівника у будь-який момент, коли це з'ясується (в текст анкети зазвичай включається відповідна вказівка).
Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє наступну інформацію: відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам; відповідність практичного досвіду характером посади; наявність обмежень іншого роду на виконання посадових обов'язків; готовність до прийняття додаткових навантажень; коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти наведення довідок та отримання додаткової інформації.
Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначити особистісні якості та обставини, які можуть допомогти в роботі кандидата у разі найму. Часто анкети містять дані про кількість відпрацьованих (за рік) днів в останнього наймача, тривалості пропусків роботи з причини хвороби і т. д. Особлива увага звертається на чинники, що вказують потенційну можливість раннього звільнення працівника. В анкеті запитується точне формулювання причин звільнення в минулому. Встановлюється частота зміни роботи. Збираються загальні відомості про джерела мотивації і робляться припущення про чинники, що перешкоджають роботі, які перевіряються і уточнюються, стають предметом ретельного вивчення при наведенні довідок та співбесіді з працівником. Претендент зобов'язаний також вказати недоліки здоров'я, можливий перелік яких нерідко наводиться в анкеті. Багато фірм самі проводять докладні медичні огляди з метою відсіву кандидатур, що викликають сумнів. Коло питань, на які прагне отримати відповідь фірма, наймаючи працівника певної професії і кваліфікації, приблизно заданий. Однак конкретна форма і ступінь деталізації анкети можуть бути різними.
Бесіда за наймом. Існує кілька видів бесіди за наймом: проводяться за схемою; слабоформализованного; виконуються не за схемою. У процесі бесіди відбувається обмін інформацією, зазвичай у формі запитань і відповідей. Якщо в ході бесіди намагаються чинити тиск на заявника, наприклад, задаючи питання ворожим тоном або навмисно перериваючи заявника, то можливі стресові ситуації, вкрай негативно позначаються на процесі відбору. Існують різні помилки, що зменшують результативність проведених бесід. Поширена помилка - тенденція робити висновок про заявника по першому враженню, з перших хвилин бесіди. Крім того, трапляються випадки, коли проводить розмову засновує думку на враженні про те, як людина виглядає, сидить на стільці, дотримується контакт при зустрічі очима, і по цих вражень виробляє оцінку заявника на посаду. Щоб не робити такої помилки, проводить бесіду повинен спостерігати і за мовою заявника, і за його поведінкою. Тестування. Одним з методів, використовуваних для полегшення прийняття рішення щодо відбору, є тести за наймом. Психологи і фахівці з персоналу розробляють тести на предмет оцінки наявності здібностей і складу розуму, необхідних для ефективного виконання завдань на запропонованому місці.
Перевірка рекомендацій і послужного списку. При подачі заяви про прийом на роботу на одній із сходинок відбору кандидата можна попросити представити відгуки попередніх начальників і інші аналогічні документи. Якщо колишні роботодавці дають тільки загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних листів невелика. Якщо є необхідність перевірки біографічних даних, більш прийнятною альтернативою листа може бути телефонний дзвінок попередньому начальнику, з тим щоб обмінятися думками або з'ясувати будь-які питання, що цікавлять. Найбільш часто перевіряються пунктами є останнє місце роботи та освіта.
Медичний огляд. Деякі організації вимагають, щоб найбільш підходящі їм заявники заповнювали медичні запитальники або проходили медичний огляд. Причини для такої вимоги такі: у разі подання працівниками скарг з приводу компенсації необхідно знання фізичного стану заявника в момент найму; необхідно запобігти найманню переносників заразних хвороб.
Прийняття пропозиції про прийом. Прийом на роботу закінчується підписанням двома сторонами трудового контракту.
3. Характеристика рекрутингу персоналу на містоутворюючих підприємствах м. Смоленська
Смоленськ - один з найбільших промислових міст Росії, мегаполіс з майже мільйонним населенням.
У галузевій структурі промислового комплексу міста провідна роль належить машинобудуванню і металообробці, харчовій, легкій промисловості і виробництву будівельних матеріалів.
За офіційними даними, кількість вільних робочих місць і вакантних посад на сьогодні складає більше 13 тисяч.
Більше всього в Смоленську затребувані різноробочі, будівельники та працівники промисловості. Гостро стоїть проблема у кваліфікованих кадрах IT-області, фінансів та транспорту, управлінців середньої та вищої ланки. Однією з унікальних систем, направлених на швидкий і ефективний пошук роботи в Смоленську, є JOBS.RU. Цей ресурс має достатній авторитет, що забезпечує великий потік вакансій від роботодавців та резюме від шукачів.
При вивченні моделі найму і відбору персоналу були досліджені основні процеси менеджменту персоналу, що відбуваються на ЗАТ КК «Смоленський машинобудівний завод», як одного з найбільших підприємств м. Смоленську:
- Планування поточної та перспективної потреби в персоналі;
- Внутрішній і зовнішній маркетинг персоналу;
- Визначення потреби в розвитку персоналу;
- Адаптація та розвиток персоналу;
- Аналіз і нормування трудових процесів;
- Удосконалення системи мотивації персоналу;
- Взаємодія з органами влади, профспілковими та громадськими організаціями.
Головною метою діяльності дирекції з управління персоналом і соціального розвитку ЗАТ КК «Смоленський машинобудівний завод» є досягнення стратегічних цілей підприємства через забезпечення заводу висококваліфікованим персоналом, мотивованим до ефективної праці з виробництва якісної продукції для споживачів.
Ключові цілі:
- Забезпечення ефективності інвестування коштів у персонал підприємства;
- Формування компетентного, впевненого в завтрашньому дні і зацікавленого в успіху діяльності підприємства персоналу;
- Застосування і впровадження сучасних, передових технологій виробництва та управління;
- Формування корпоративної культури, що підвищує конкурентні переваги підприємства, що підтримує соціальну стабільність.
Для опису обов'язків кадрової служби ЗАТ КК «Смоленський машинобудівний завод» скористаємося інформацією відділу кадрів та відділу розвитку персоналу.
Завдання відділів:
- Організація роботи щодо забезпечення набору, відбору, ротації, розстановки, вивчення та використання робочих кадрів і фахівців, участь у формуванні стабільного колективу, створення кадрового резерву і робота з ним;
- Розробка поточних та перспективних планів комплектування підприємства кадрами з урахуванням зміни зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства;
- Аналіз складу, ділових та інших якостей фахівців підприємства з метою їх раціональної розстановки, підбору кадрів на заміщення посад, що входять до номенклатури керівника підприємства,
- Представлення керівництву підприємства пропозиції щодо поліпшення розстановки і використання робочих кадрів;
- Підготовка та систематизація матеріалів на працівників при співбесіді та реалізації разом з відповідними підрозділами підприємства рішень атестаційної комісії;
- Оформлення прийому, переведення і звільнення працівників відповідно до Трудового Кодексу РФ;
- Вивчення плинності руху кадрів, причин плинності кадрів, розробка заходів щодо їх усунення;
- Вживання заходів з працевлаштування вивільнених фахівців;
- Здійснення систематичного контролю та інструктажу працівників з обліку кадрів.
Реалізація всіх завдань відділу кадрів та відділу розвитку персоналу ЗАТ КК «Смоленський машинобудівний завод" відбувається за допомогою наступних механізмів:
- Стандарт підприємства «Управління людськими ресурсами»;
- Положення про підрозділи, посадові інструкції працівників, штатні розписи;
- Норми праці, обслуговування, керованості;
- Соціологічні дослідження;
- Договору про співпрацю з навчальними закладами;
- Програми підготовки робітників і спеціалістів;
- Положення про формування і розвиток кадрового резерву;
- Система показників оцінки результатів праці;
- Соціальний пакет;
- Колективний договір;
- Корпоративні та регіональні ЗМІ.
Свою діяльність всі працівники підрозділів з управління персоналом здійснюють на підставі посадових інструкцій.
Загальний опис робочого процесу:
Провідний інженер виконує відповідальну роботу з управління діяльністю організації. Він несе відповідальність за розробку кадрових програм, які включають прийом на роботу, конкурсне співбесіду, оцінку працівників і призначення їх на посади, проведення атестації, складання рекомендацій щодо зміни статусу працівників організації, а так само створення системи розподілу інформації серед працівників.
Провідний інженер працює під загальним контролем начальника відділу з управління персоналом, при цьому він може проявити ініціативу і мати незалежну думку щодо виконання покладених на нього завдань.
Крім того, він виконує такі функції: зараховує на посаду працівників, які пройшли випробувальний термін; переміщує за посадою і звільняє постійних працівників; організовує тестування працівників; розробляє системи навчання персоналу; розробляє систему оцінки діяльності та навчає керівників методів оцінки діяльності підлеглих; організовує та координує роботу з ведення кадрової документації; виконує управління персоналом, включаючи відбір, призначення на посади та оцінку працівників; відповідає за розробки, що проводяться відділом з управління персоналом.
Відділ з управління персоналом повинен вирішувати, які джерела можуть бути використані при залученні кандидатів на роботу. Необхідно використовувати внутрішні і зовнішні джерела.
При наборі персоналу з внутрішніх джерел, необхідно використовувати такі методи, як проведення внутрішнього конкурсу, суміщення професій, ротація. У процесі вибору кандидатів вибір падає на найбільш кваліфікованих і досвідчених працівників. Важко розраховувати, що новачки відразу освоять професію. Працюючим необхідно оновлювати свої знання в прив'язці до виконуваної роботи.
Виникає потреба в навчанні кадрів, яке дозволяє вирішити завдання знайомства з підприємством, новими розробками, технікою, програмами; поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі.
Однією з найважливіших завдань служби управління персоналом є повне розкриття потенціалу співробітників та створення сприятливих умов для його реалізації. Тут не обійтися без серйозного кадрового резерву. Досвід інших організацій показує, що у співробітників, зарахованих до резерву, спостерігається: підвищення рівня професійних знань та майстерності; цілеспрямоване і систематичне оновлень знань; здатність до використання оптимальних рішень.
Ще одним способом пошуку персоналу є самостійний пошук персоналу через засоби масової інформації. Необхідно правильно оцінити ті засоби масової інформації, до яких відбувається обіг. Перш ніж приймати рішення про підбір нових співробітників, менеджер з персоналу повинен оцінити, чи всі засоби, що є своєрідною альтернативою наймом, використані в організації. До них відносяться: понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці; структурна реорганізація.
Резюмуючи вищесказане, можна стверджувати, що нова система кадрового менеджменту припускає сильну і адаптивну корпоративну культуру, стимулюючу атмосферу взаємної відповідальності найманого працівника та роботодавця, прагнення всіх працівників корпорації зробити її «найкращою компанією» за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях організації, постійних технічних та організаційних нововведень, відкритого обговорення проблем. Передова кадрова стратегія XXI ст. включає два вихідних елемента: наміри та спрямування.
Стратегические намерения: миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.
Успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, проведеної кадровими фахівцями та лінійними керівниками, будуть складені індивідуальні плани розвитку, які покликані усунути розрив, який утворився між зростаючими професійними вимогами (не завжди легко експліціруемимі, а не те, щоб стандартизованими) та існуючим рівнем компетентності кожного працівника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, Разрабатываемых для каждой должностной позиции.
Стратегічні напрями - компонент стратегії, який розкриває шляхи досягнення стратегічних цілей корпорації. У XXI ст. ключевым стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разработка и освоение новой технологии – управления движением и ростом человеческого капитала.
Таким образом, для достижения наибольшей эффективности управлению ЗАО «УК «БМЗ» необходимо придерживаться следующих правил:
- объективности - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
- надежности - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных).
Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны оценщикам, наблюдателям, оцениваемым.
Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в целом. У них повинна запитуватися інформація найбільш необхідна для з'ясування продуктивності майбутнього претендента. Ця інформація повинна стосуватися минулої роботи, складу розуму, ситуацій, з якими доводилося стикатися, але так, щоб на їх основі можна було б провести стандартизовану оцінку претендента. При описі робочого місця необхідно викласти суть робочого процесу, обов'язки працівника і ступінь його відповідальності, відомості про умови роботи. Предприятию Смоленский машиностроительный завод необходимо предъявлять к своим работникам следующие качества: исполнительность, аккуратность, профессионализм, ответственность.
Аттестация - что-то вроде «естественного отбора», который осуществляется не только в ЗАО «УК «БМЗ» . Аттестации в предприятии придается особое значение. Специалисты, показавшие наилучшие результаты, зачисляются в золотой резерв, остальные - в основной, а с худшими работниками, как и везде, - расстаются. После аттестации каждому кандидату вручают конверт с графиком, где указано, какое место в компании занимает данный сотрудник, а также даны указания по поводу улучшения эффективности его труда.
Еще одним важным направлением работы с персоналом является создание мотивационных пакетов для сотрудников. Эти меры помогают удержать специалиста на предприятии и стимулировать его дальнейший профессиональный рост. Этот пакет может быть как материальным, так и нематериальным. К материальным мотивациям относятся системы бонусов, премий и наград, а к нематериальному мотивированию – признание заслуг работника со стороны руководства и моральное поощрение. Последнее, к сожалению, во многих организациях практически утеряно. Также хорошим методом вовлечения работников в деятельность организации является метод заполнения анкет и опросов, где каждый мог бы свободно высказывать свое мнение и выдвигать по улучшению работы.
Підготовка зводиться до розвитку навичок і вмінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка. Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров.
Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.
Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.
Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Разработка программы, в соответствии с которой перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам. В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.
С другой стороны количество трудоспособного населения будет неуклонно сокращаться за счет уменьшения численности людей из-за низкой рождаемости и выхода на пенсию, поколения сороковых-пятидесятых годов 20 века. У силу об'єктивних причин (різке падіння обсягів виробництва) із середини 90-х років завод змушений був скоротити значну кількість висококваліфікованих робітників, інженерів, управлінців. Велика кількість фахівців, які закінчили технічні ВНЗ, в період простою виробництва перекваліфікувалися й пішли працювати у комерцію і сфери обслуговування.
Величину попиту і пропозиції на ринку праці в найближчі роки буде визначати плинність кадрів. Різко зросте конкуренція, більш багаті роботодавці будуть прагнути переманювати кваліфіковані кадри, підвищиться міграція фахівців у межах міст, регіонів і країни в цілому. Вже зараз провідні виробництва заводу такі, як дизельне, тепловозне, металургійне, ремонтні служби, конструкторські, технологічні служби починають все гостріше відчувати брак кваліфікованих фахівців від робочих до керівників вищої ланки. (Протягом 2005-2007 рр.. Постійно були потрібні кваліфіковані токарі-розточувальника, токар-карусельник, слюсарі-ремонтники, електрики, інженери-електроніки і т.д.).
Подальший розвиток заводу призведе до посилення кадрового дефіциту, який може стати суттєвим обмежувачем для розвитку бізнесу.
Реализация перестройки кадровой политики ЗАО УК «Смоленский машиностроительный завод» влечет за собой расширение функциональных обязанностей кадровой службы, повышение ее самостоятельности в решении кадровых вопросов, ранее кадровая служба ограничивалась вопросами приема и увольнения работников, оформлением кадровой и пенсионной документации, обучением планового количества рабочих и специалистов.
Структура кадрової служби, якісний склад працівників не повною мірою відповідали завданням реалізації активної кадрової політики. Слабо проводиться робота з вивчення здатності і схильностей, професійного і посадового просування співробітників підприємства відповідно до їх посадовими і особистими якостями.
Вместе с тем недостаточная работа по закреплению, встрече с вновь поступающими на производство рабочими привели к тому, что за 2005 р . направлено в цеха для трудоустройства свыше 5400, а оформилось 2879 ч.
Потреба в робітниках та спеціалістах на 2006, 2007 та наступні роки визначається портфелем замовлень підприємства, подальшими структурними перетвореннями і визначена керівниками виробництв і служб заводу. В соответствии с планом производства и необходимостью обеспечения производства рабочими и специалистами необходимо проводить наступательную кадровую политику, привлекая рабочих и специалистов из г.Смоленска, районов области, других областей и регионов.
У зв'язку з цим слід:
1. Обеспечить набор по категориям и специальностям на увеличение объема производства на 2006- 2007 р . (приложение 9)
Забезпечити заповнення плинності кадрів і звести до мінімуму розрахунок за власним бажанням.
2. Джерела набору кадрів
- Свободный прием 70%
- Прием через Центры занятости 5%
- Підготовка кадрів у навчальному центрі та на робочих місцях в цехах 20%
- профтехучилища 5%
3. Обеспечить сотрудничество со службами занятости Бежицкого, Володарского, Советского, Фокинского р-нов г.Смоленска, г. Сельцо, Жуковки, Смоленского р-на. Взяти участь у ярмарках вакансій в службах зайнятості населення.
4. Совершенствовать работу с военными комиссариатами г.Смоленска и Смоленского района по привлечению на завод рабочих, уволенных из рядов Российской Армии. Укладати договори з робітниками заводу, покликані Російську Армію на подальше повернення на завод.
5. Удосконалювати систему інформаційного забезпечення набору кадрів через інформаційні видання «З рук в руки», «Моя реклама», газети «Машинобудівник», інші міські та обласні друковані видання, радіо, телебачення, сайт в мережі Інтернет www.BMZ.032.ru, участь у ярмарках вакансій, інформаційні стенди у відділу кадрів.
Мотивація персоналу
В умовах дефіциту по робочих основних професій і по ряду фахівців, які визначають розвиток у найближчі роки, важливе значення мають заходи адміністрації щодо залучення та закріплення кадрів. Заходи матеріального і морального стимулювання спрямовані на стабілізацію всього трудового колективу і особливо робітників і фахівців, що виконують унікальні операції, що працюють на визначальних ділянках виробництва.
6. Забезпечити щорічне зростання заробітної плати одного працюючого, що забезпечує випередження темпів зростання заробітної плати над темпами росту цін на товари та послуги по регіону. К концу 2007 года повысить уровень средней заработной платы до 8500 рублей.
7. Забезпечити адресне підвищення заробітної плати окремим категоріям працівників, визначається програмою виробництва поточного року, запитами та пропозиціями директорів виробництв і начальників цехів.
8. Встановити оплату найманого житла для іногородніх унікальних робочих кадрів на період дії трудового контракту.
9. Надавати поручительство по кредиту в СБ РФ і компенсувати частину процентної ставки у випадку добросовісного виконання працівників умов кредитного договору унікальним робочим кадрам на поточні потреби за рішенням кредитної комісії підприємства.
10. Надавати за рахунок коштів заводу унікальним працівникам: можливість:
- Придбання путівок на санаторно-курортне лікування;
- Лікування працівників і членів їх сімей (подружжя і дітей);
- Стоматологічних послуг, включаючи протезування;
11. Зберегти положення про виплату 13-ї зарплати робітникам-верстатникам за підсумками роботи за рік залежно від стажу роботи на БМЗ, особистого вкладу та ставлення до роботи. Розповсюдити його в подальшому на інші дефіцитні професії.
12. Зберегти положення про виплату одноразової винагороди при догляді робітників-верстатників та робітників інших професій, визначених спеціальною постановою, у чергову відпустку з урахуванням стажу роботи на БМЗ, особистого вкладу та ставлення до роботи.
13. Зберегти положення про доплату робітникам-верстатникам за освоєння суміжних професії (верстатів) у розмірі до 30% тарифу.
14. Забезпечити доплату фахівцям ТЕЦ, ЦЕС за високу кваліфікацію і стаж роботи.
15. Суму доплат робітникам за професійну майстерність, що виділяється кожному цеху і відділу, індексувати по мірі зростання зарплати (або за підсумками зростання зарплати по року) з урахуванням фінансових можливостей.
16. Розвивати роботу з наставництва над робітниками і молодими фахівцями, укладати договори про проведення наставництва з забезпеченням високої кваліфікації молодим робітникам і спеціалістам та виплатою наставнику відповідної винагороди за проведену роботу.
17. Забезпечити додаткові виплати за шкідливі умови праці, при цьому постійно проводити роботу зі скорочення робочих місць зі шкідливими умовами праці. Розробити програму скорочення робочих місць зі шкідливими умовами праці на 2006-2010 рр..
18. Забезпечити безкоштовне харчування для робітників, зайнятих на роботах з важкими і шкідливими умовами праці, забезпечити спецхарчування (молоко, соки). Забезпечити додаткове медобслуговування.
19. Забезпечити всіх працюючих спецодягом за затвердженими нормативами. Затвердити та видати формений одяг лінійному керівному персоналу заводу.
20. Посилити роботу по скороченню непродуктивних втрат робочого часу (забезпечення роботи без аварій, прогулів, порушень правил техніки безпеки).
21. Развить трудовое соревнование за звание лучший рабочий, специалист, бюро, бригада, участок ЗАО УК «Смоленский машиностроительный завод».
22. Розвивати змагання за кращу науково-технічну розробку, інноваційні досягнення року.
23. Розвивати змагання, конкурси професійної майстерності серед токарів, фрезерувальників, кранівників, зварювальників.
24. Надавати можливість оздоровлення працівникам підприємства і їх дітям у дитячому оздоровчому комплексі «Деснянка», санаторіях. Ввести в дію лікувально-оздоровчий корпус № 2 з лікувально-оздоровчими процедурами.
25. Забезпечити оплату проїзду працівникам заводу, які проживають за межами міської риси.
26. Придбати 2 автобуси для доставки робітників з 2-ої зміни в приміські селища в бік м. Дятьково і Глініщево.
27. Произвести капитальный ремонт и оборудовать общежитие гостиничного типа на 100 человек рабочих и специалистов в 2006 р . и второй очереди на 75 человек в 2007-2008 гг.
На сьогоднішній день Навчальний центр заводу представляє собою сукупність двох складових: матеріальну базу, до якої входить навчальний ділянку для практичного навчання робітників і вісім навчальних аудиторій для теоретичної підготовки, чотири з яких спеціалізовані, і групу фахівців з підготовки та проведення навчання персоналу.
Изменение стратегических задач ЗАО УК «Смоленский машиностроительный завод» на 2006-2010 гг., требует провести ряд мероприятий по повышению эффективности системы обучения и обеспечить производство кадровым ресурсом. Для цього необхідно:
1. Удосконалити навчально-матеріальну базу.
- Провести заміну технологічного обладнання на навчальному ділянці. Заменить 8 единиц токарных станков 1М-62 на 16 Е 16 КП
Роки
2006
2007
2008
2009
2010
Кількість
2
2
2
1
1
- Провести поліпшення планування Навчального центру.
а) Увеличить площадь аудитории для теоретической подготовки слесарей-ремонтников путем объединения двух аудиторий (срок - 2007 р .);
б) Создать аудиторию для теоретической подготовки электромонтеров (срок до 2008 р .).
- Оснастить учебные аудитории аудио и видео средствами обучения (АВиСО) и компьютерной техникой (приложение 10)
- Оновити наочні посібники.
2. Провести підготовку і підвищення кваліфікації персоналу:
2.1. Підготовка робітничих кадрів
- У найближчі роки, як показує аналіз, професії: електромонтер, слюсар, фрезерувальник, слюсар-ремонтник, слюсар механоскладальних робіт, машиніст електромостових крана (кранівник), стропальник будуть дефіцитними. Соответственно и подготовка новых кадров будет осуществляться по этим профессиям (приложение 11).
Навчання за даними професіями проводиться в два етапи:
I етап - теоретична підготовка та придбання первинних навичок роботи але навченою спеціальності в ОРП (2-2,5 місяця).
II етап - стажування па робочих місцях у підрозділах, де в основному і будуть працювати випускники (2,5-3 місяці).
У разі потреби в інших професіях, навчання здійснюватиметься на робочих місцях у підрозділах з теоретичною підготовкою ОРП заводу.
III. Переподготовка, обучение вторым, смежным профессиям и повышение квалификации (приложение 12).
2.2. Підготовка керівників і фахівців:
- Цільове навчання керівників і фахівців (в області менеджменту якості, охорони праці, промислової безпеки і т.д.) - 800 чол.
- Навчання в області інформаційних технологій (конструктори, технологи фахівці БТЗ, та ін категорії фахівців) - 200 чол.
- Навчання кадрового резерву - 10-15 чол.
- Навчання за президентською програмою - 2-3 чол. (За рішенням вищого керівництва)
- Навчання ряду керівників посредствам інноваційного бізнес освіти - 10-15 чол. (Менеджери вищої ланки)
- Підвищення кваліфікації менеджерів середньої та нижчої ланки
а) Начальники цехів - 2 групи (перша група з новопризначених, друга група - з досвідом роботи 2-3 року) - 20 чол.
б) Майстри і старші майстри-2 групи (сформовані з підрозділів з високою інтенсивністю роботи) - 50 чол.
Навчання керівників і фахівців з інших напрямках буде проводитися у відповідності до потреб виробництва.
В последующие 2007-2010 годы подготовка, переподготовка, обучение второй, смежной профессии и повышение квалификации рабочих будет проводиться в соответствии с требованиями планируемого периода по отдельному распорядительному документу.
Для динамічно розвивається підприємства характерно рух і ротація кадрів, постійна робота з кадровим резервом.
В течение 2004 года назначены руководителями производства, начиная от мастера до высшего руководящего состава 332 человека, за 10 месяцев 2005 года 254 чел. При цьому понад 50% призначень вироблено за рахунок кар'єрного росту керівників. Надалі необхідно:
1. Регулярно переглядати і затверджувати склад резерву кадрів у генерального директора.
2. Проводити навчання молодих фахівців, зарахованих у резерв кадрів за спеціальною програмою з використанням нових навчальних програм.
3. Розробити план індивідуальної роботи з кожним працівником, включеним резерв кадрів з регулярним проведенням зустрічей, співбесід, аналізу діяльності, пропозицій щодо вдосконалення роботи заводу у генерального директора, виконавчого директора, директора виробництва.
4. При призначенні керівників з резерву кадрів або з боку, призначення на керівну посаду виробляти з визначенням терміну стажування та особи, відповідальної за стажування. Окончательное решение о назначении на должность производится с учетом результатов стажировки и проведения социально-психологического исследования социологом кадровой службы.
Процесс омоложения трудовых коллективов цехов и отделов требует дополнительных мероприятий по обеспечению привлекательности и надежности труда молодежи на Смоленском машиностроительном заводе, дополнительных мероприятий по адаптации и закреплению молодежи.
Для залучення робочих кадрів в цих цілях необхідно:
5. Розширювати охоплення старшокласників шкіл Бежицкого району профорієнтаційною роботою через навчальний центр ОК, народний музей БМЗ. Практикувати прийом на роботу в літній час підлітків з родин працівників БМЗ, надалі потенційних працівників заводу.
6. Укласти договори про співпрацю з ПУ № 1,3,7,25,33 на проведення практики та направлення випускників на завод.
7. Укласти договори з робітниками дефіцитних професій, що йдуть на службу в Російську Армію з пропозицією повернутися на завод після демобілізації за умови видачі безоплатного посібники (підйомної суми) у розмірі 2-х середніх зарплат по КК із зобов'язанням відпрацювати на заводі не менше 3-х років.
8. Забезпечити укладення учнівських договорів з учнями навчального заводу і професійного училища № 1 з оплатою стипендії в розмірі до 1000 рублів в період навчання і зобов'язанням відпрацювання на заводі 3-х років після закінчення навчання.
9. Введення «Щоденника молодого робітника» на період дії договору з метою виявлення професійної придатності та подальшого підвищення кваліфікації.
10. При сумлінному ставленні молодих робітників до навчального процесу, котрі проходять навчання в навчальному ділянці ОК або виробничих цехах, зберегти надбавку в сумі 500 карбованців на місяць до тарифної ставки I розряду з урахуванням відпрацьованого часу (сума надбавки індексується в міру індексації заробітної плати).
11. Молодим верстатникам, що закінчили профтехучилище або навчальний Центр відділу кадрів, на період освоєння давати можливість працювати протягом 6-ти місяців з оплатою праці почасово.
12. Доповнити положення про наставника молодого робітника (конкретно визначається наказом по галузевому виробництва) по виплаті винагороди за підготовку молодого робітника до самостійної роботи і опіку за ним протягом року роботи.
14. Проводити посвячення в робітничий клас за участю ветеранів праці заводу.
15. Проводити зустрічі молодих робітників з керівництвом підприємства і виробництва.
16. Проводити конкурс професійної майстерності молодих робітників у віці до 28 років.
17. Надавати пільги молодим працівникам для навчання у вищих і середніх навчальних закладах відповідно до чинного трудового законодавства.
18. Активізувати роботу ради молодих фахівців. З метою закріплення молодих фахівців щорічно проводити науково-технічні конференції з заохоченням учасників і наставників. Проводити ділові ігри, конкурси типу брейн-рингу для виявлення потенційних можливостей молодих фахівців, керівників із заохоченням переможців.
19. Заключить договора с БГТУ, БГУ, БГИТА, колледжами г.Смоленска на творческое сотрудничество. Залучати старшокурсників на роботу в цеху і відділи на 0,5 ставки на період навчання в останній рік навчання.
20. Провести огляд художньої самодіяльності, конкурс молодіжної пісні.
21. Провести спартакіаду з 10 видів спорту. Створити оздоровчий центр на базі ЦВШ для проведення спортивних і оздоровчих заходів.
22. Провести реконструкцію і ввести в дію гуртожиток готельного типу по ул.Бурова, 26 на 100 чоловік.
23. Організувати групи здоров'я для працівників підприємства.
24. Проводити молодіжні вечори, дискотеки за участю студентів ВУЗів і коледжів. Проводити вечори сімейного відпочинку молодих сімей. Вручити новорічні подарунки всім дітям працівників заводу.
25. Забезпечувати підвищення кваліфікації особливо перспективним спеціалістам і робітникам (напрямок на тематичні семінари, курси підвищення кваліфікації).
26. Через засоби масової інформації (систематичні телерепортажі, статті в обласних газетах) вести пропаганду привабливості праці на підприємстві, акцентуючи увагу на молодих робітників і фахівців).
27. По итогам работы за месяц вручать лучшим молодым рабочим билеты на городские развлекательные мероприятия (кино, театр, дискотеки).
28. Производить замену устаревшего оборудования на новое, более прогрессивное, делающее работу для молодежи более привлекательной.
Увеличивающийся дефицит кадров требует перестройки работы как кадровой службы завода, так и руководителей всех уровней. Перебудова діяльності кадрової служби має здійснюватися в наступних напрямках:
- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки персонала, точнее нужных для предприятия работников;
- упрощение и оптимизация системы приема и оформления на работу рабочих и специалистов;
- Впровадження нових методів роботи, навчання та підвищення кваліфікації працівників кадрової служби, зміцнення матеріальної бази, насичення комп'ютерами, оргтехнікою, доопрацювання електронної бази й зв'язку з усіма підрозділами заводу;
- Планомірна робота з керівними кадрами, з резервом для висування, яка повинна будуватися на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовки кандидатів на висування за індивідуальними планами, результатами соціально-психологічних досліджень соціологом кадрової служби, ротаційне пересування керівників і фахівців, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах.
1. Основні зусилля кадрової служби повинні бути спрямовані на:
- работу по комплектованию завода кадрами рабочих и служащих требуемых профессий в соответствии с целями, стратегией и профилем подразделений предприятия;
- Розробку кадрової політики і кадрової стратегії підприємства;
- Планомірну роботу зі створення резерву для висування на основі організаційних форм як планування ділової кар'єри, ротаційне пересування фахівців, стажування на відповідних посадах;
- Організацію та проведення атестації працівників;
- проведение работ по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, изучение опыта работы других предприятий «Трансмашхолдинга»;
- контроль исполнения руководителями подразделений законодательных актов, приказов и распоряжений генерального директора по вопросам кадровой политики;
- Проведення соціально-психологічних досліджень з метою своєчасного впливу на клімат у трудових колективах, запобігання конфліктних ситуацій, створення умов для розкриття творчого потенціалу працівників;
- Створення картотеки робочих унікальних професій.
2. С целью создания единой системы по работе с кадрами проводить ежемесячно кадровый час с участием работников кадровой службы с рассмотрением вопросов:
2.1. В цехах и отделах:
- расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;
- состояние обеспечения производственных планов и заданий;
- состояние дисциплины труда, разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины;
- проведение анализа текучести кадров и разработка мероприятий по ее снижению.
2.2. В производствах:
- проводить анализ обеспечения производственных планов и заданий;
- состояние кадровой работы по подразделениям;
- анализ закрепляемости персонала, уделив особое внимание закреплению рабочих и специалистов в первый год работы, уровень оплаты труда;
- состояние трудовой дисциплины в подразделениях,
2.3. У генерального директора:
- проведение систематического анализа кадровой работы на заводе;
- анализ кадровых проблем, состояния обеспечения и движения кадров;
- анализ результатов проведения аттестации;
- создание резерва для выдвижения,
3. Повысить эффективность работы по набору и закреплению кадров, своевременному оперативному оформлению работников, в этих целях:
- ввести в бюро по работе с рабочими и служащими 2 специалистов по индивидуальной работе при наборе и найме рабочих, работе с молодыми рабочими;
- изменить оперативный отчет (ежедневные и еженедельные рапорта по движению персонала), аналитические месячные справки руководству завода о движении кадров, обеспечению потребной численности рабочих и специалистов завода;
- установить дополнительно 4 компьютера и 2 принтера в группах учета рабочих кадров, учета специалистов, начальника ОК и директора по персоналу для совершенствования компьютерной сети и программы «Кадры».
4. Активизировать работу общественных формирований: Совет мастеров, Совет бригадиров, Совет профилактики.
5. Начальникам цехов и отделов, инженерам по работе с кадрами с целью улучшения закрепляемости кадров уделять особое внимание вновь принятым работникам, установив контроль их занятости, условиями труда, заработной платой. Забезпечити персональну відповідальність керівників, всього лінійного персоналу за збереження робочих, фахівців і особливо унікальних фахівців.
В результате проведенного исследования был определен следующий рейтинг задач подразделения кадрового менеджмента в условиях реального производства:
1. Интегрированная деятельность высшего руководства и линейных руководителей в разработке кадровой стратегии и кадровой политики:
- разработка и обеспечение реализации комплексных целевых программ развития персонала;
- планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва;
- организация и обеспечение работы по развитию персонала через корпоративную систему обучения;
- бережное отношение к существующему кадровому потенциалу, недопущение создания кадрового «голода» какими-то собственными действиями; сокращение экономически неэффективных рабочих мест и высвобождения этих работников с последующей их переподготовкой.
2. Совместная деятельность высшего руководства и линейных руководителей в реализации кадровой политики
- проведение анализа управления персоналом в подразделениях;
- разработка системы стимулирования работников с учетом индивидуального подхода к мотивации и обеспечение ее реализации и поддержки;
3. Отдел по работе с персоналом является организационно-методическим центром предприятия по реализации функции управления персоналом
- определение потребности в персонале;
- Мотивація персоналу від менеджерів до робітників на досягнення цілей підприємства через побудову оптимальної системи винагороди, пов'язаної з реальним внеском кожного співробітника в досягнення результату;
- обеспечение социальной защиты работников.

Список джерел та літератури
1. Акмаева Р.И. Концептуальный подход к формированию эффективного менеджмента на российских предприятиях/ Р.И. Акмаева // Вестник Астрахан. держ. техн. ун-ту. – Астрахань: Изд-во АГТУ, 2007. – № 2 (37).
2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. з англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 328 с.
3. Башмарін І.В. Сучасні вимоги до використання трудових ресурсів. / / Кадри. - 2004. - № 1. - С. 15-18.
4. Веснін В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велбі, 2004. - 504 с.
5. Єгоршин А.П. Управління персоналом: навч. для вузів. - 3-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 2001. - 720 с.
6. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.
7. Марьянов Н.Л. Управління персоналом організацій - М.: Академічний проект, 2005. - 464 с.
8. Персональний менеджмент: Навчальний / під ред. Рєзніка С.Д. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.
9. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.
10. Сотникова С.І. Управління кар'єрою: навч. посібник - М.: ИНФРА-М, 2001. – 408 с.
11. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. - 2-е вид. - М.: Справа, 1997. - 336 с.
12. Управління персоналом: навч. для вузів / під ред. Т. Ю. Базарова - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
13. Управление персоналом: учеб./под общ. ред. А. І. Турчинова - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 488 с.
14. Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1997. -512 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
197.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління персоналом підприємства ЗАТ КК Курський машинобудівний завод
Управління персоналом організації на прикладі підприємства ЗАТ Інтелдрайв
Характеристика підприємства ЗАТ Харківський плитковий завод
Управління персоналом на ЗАТ Біофіт
Автоматизовані системи управління ВМТП ЗАТ Завод мінеральних вод
Автоматизовані системи управління ВМТП ЗАТ Завод мінеральних вод
Організація функціонального управління на прикладі ЗАТ Рівненський ливарний завод
Шляхи вдосконалення системи управління персоналом на РУПП Білоруський автомобільний завод
Вдосконалення системи управління персоналом організації за матеріалами ЗАТ Страхова група ТАС Криворізька
© Усі права захищені
написати до нас