Управління персоналом підприємства 2

Набір кадрів
У майбутньому підприємства повинні більш інтенсивно займатися дослідженнями на ринку праці, щоб заздалегідь оцінити можливості свого кадрового забезпечення. Перш за все, буде потрібно ретельніше аналізувати демографічний розвиток суспільства з метою більш ефективного використання кадрів старшого віку та виявлення вузьких місць щодо молодого покоління.
Підприємства повинні уважніше стежити за своїм іміджем на зовнішньому і внутрифирменном ринках робочої сили. Саме імідж стає вирішальним фактором привабливості компанії, що визначає її шанси придбання нових кадрових ресурсів. Вони підвищуються у підприємств з добре налагодженою системою стимулювання.
Інструментарій набору в ще більшому ступені повинен враховувати відмінність між цільовими групами рекрутіруемих кадрів (управлінці та фахівці, молоді і зрілі працівники). В останні п'ять років серед молоді популярними стали електронні біржі праці. Відповідно зростають капіталовкладення компаній в "електронний набір" робочої сили.
Розвиток персоналу
У майбутньому мета цієї функції, як і раніше буде полягати в досягненні максимальної відповідності можливостей працівника вимогам до нього. Для цього найманої робочої сили повинні бути створені умови. У інформаційному відношенні зросте значення оцінки потенціалу кадрів в плані їх подальшого розвитку для горизонтального (в інших функціональних областях), вертикального (просування вгору з підвищенням відповідальності) та міжкультурного (робота в іншому культурному просторі) використання.
Оцінка вимог до персоналу стане складнішим через часті організаційних перебудов. Ринок праці для глобально діючих компаній за обсягом розшириться, але його прозорість не підвищиться. Аналогічне становище складається і на ринку навчання, який навіть самі великі компанії вже не можуть повністю обстежити.
Великий потенціал розвитку персоналу є на робочих місцях. Намічаються зміни в плануванні кар'єри. Кар'єрні устремління співробітників не повинні обмежуватися можливостями просування вгору по ієрархічній драбині. Їм повинні надаватися еквівалентні варіанти, наприклад, у формі участі в спеціальних проектах. Розвиток персоналу повинна бути тісно пов'язане з загальноорганізаційні розвитком. Певні шанси в цьому плані дає широко обговорюється в даний час і вже впроваджується в практику менеджмент знань.
Використання персоналу
У рамках цієї функції мова йде про конкретний закріплення співробітників за певними завданнями. І далі щодо організації робочого місця, мабуть, збережеться тенденція, характерна для епохи індустріалізації, а саме посилення спеціалізації, що призвела до потужного зростання продуктивності праці, але негативно позначилася на мотивації і професійному використанні робочої сили. Остання зажадало вжиття заходів за різноманітністю, а потім і "збагачення" праці (надання більшої свободи в питаннях планування, організації, контролю тощо).
Наступний етап, що вилився в "посилення" праці, означав оснащення співробітників ефективними інформаційно-технологічними засобами. Додаткові заходи щодо підвищення кваліфікації призвели до того, що працівники освоїли нові ніші і знайшли здатність піднятися на рівень нових вимог до праці в результаті розширення своїх компетенцій.
Важливим аспектом використання персоналу може стати запровадження частково автономних робочих груп, на які покладається відповідальність за виконання взаємопов'язаних завдань при дотриманні певних рамкових умов і установок.
Підвищення гнучкості трудового процесу - ще одна тенденція у використанні кадрів. Поряд з традиційними формами (ковзні графіки) будуть розвиватися більш складні концепції гнучкої організації праці (автономні групи з вільним графіком, встановлення річних обсягів праці, більш тривалі відпустки та ін.) Нові форми праці дозволять повніше розкрити людський потенціал.
Збереження персоналу
Ця процесуальна функція націлена на стимулювання за допомогою відповідного інструментарію віддачі персоналу та підвищення його продуктивності. Поряд з широко практикуються матеріальними стимулами на перший план виходять більш зважені концепції заохочення праці - організація робочого часу, збільшення можливості особистого розвитку, розширення участі в комунікаційному процесі, сприяння включенню в різні робочі групи та ін
Критиці піддається система додаткових заохочень індивідів і підрозділів незалежно від успіху підприємства в цілому і внеску заохочувані в цей успіх. І навпаки, заслуговують більшої уваги стратегічно орієнтовані елементи стимулювання, які сприяють підвищенню вартості підприємства.
Скорочення персоналу
Динаміка зовнішнього оточення і часта реструктуризація змушують підприємства ретельно диференціювати інструментами скорочення штатів. Масові звільнення сьогодні розглядаються як крайній захід, яку намагаються по можливості уникати. Більш популярні заходи щодо непрямого усунення надлишку персоналу - відмова від продовження тимчасових трудових угод, скорочення практики лізингу, внутрі переміщення кадрів. Засобом регулювання рівня зайнятості служать також гнучкі форми організації праці.
Профільні функції управління персоналом
Характерна їх особливість полягає в наданні безпосереднього впливу на всі розглянуті вище процесуальні функції.
Контролінг
Мета цієї функції полягає в підтримці планування, управління, контролю та інформаційного забезпечення всіх заходів в області кадрового господарства. У рамках контролінгу вже розроблено низку диференційованих систем показників. Так, останнім часом проводиться реєстрація неявки персоналу на роботу для вжиття заходів щодо планомірної боротьби з прогулами. Ця ж система в інших умовах може застосовуватися для поліпшення організації робочого часу, перевірки систем стимулювання, переорієнтації заходів з розвитку персоналу, а також в області внутрішньофірмових комунікацій.
Збільшення можливостей збору даних підвищує і ризик їх знецінення. Тому необхідно більш чітко виявляти зв'язки між показниками і цілями кадрового господарства. Особливу увагу слід звертати на якісні параметри. Зростає роль внутрішньофірмових опитувань, які допомагають встановити ступінь задоволеності персоналу.
У зв'язку з кадровим контролінгом слід враховувати проблему прийнятності та захисту даних. Небезпека зловживання ними зростає з підвищенням складності контролінгу, а також зі збільшенням кількості людей, що мають доступ до даних.
Маркетинг
Головна мета цієї функції полягає у створенні сприятливих передумов для підвищення привабливості роботодавця на внутрифирменном і зовнішньому ринках праці. Завдяки маркетингу шанси отримати і зберегти кваліфіковану та вмотивовану робочу силу значно підвищуються.
Тенденції та перспективи розвитку управління персоналом
Систематичний кадровий маркетинг потребує солідної інформаційної бази. У інформаційному відношенні, а також у плані активних дій він стикається приблизно з тими ж проблемами, що й розглянуті вище функції. Особливо велику роль у цій сфері відіграють і будуть грати добре налагоджені комунікації. Загострення конкуренції особливо актуалізує питання розвитку Інтернету, який необхідний, зокрема, для розширення зв'язків між службою реклами та підприємствами.
Інформаційне обслуговування
Під внутрішньофірмової інформаційної системи можуть ефективно використовуватися нові засоби інформації. При цьому потрібно стежити, щоб персонал не виявився перевантаженим нею, так як внутрішні мережі забезпечують швидкий обмін даними, причому у великих обсягах. Необхідно також адекватне розуміння інформації партнерами по комунікації.
Як і раніше велике значення збережуть друковані засоби інформації. Швидке надходження електронних даних часто вимагає їх подальшого роз'яснення. Це може зробити, наприклад, внутрі друковане видання. У додаткових роз'ясненнях потребують також фірмова стратегія і структурні перебудови.
Ще одна проблема, полягає у налагодженні узгодження між зовнішніми і внутрішніми засобами комунікації. Зовнішні засоби (наприклад, інтерв'ю вищих управлінців у газетах і журналах) мають великий вплив на стан внутрішньофірмового інформаційного обслуговування і може свідомо використовуватися Для впливу на поведінку людей.
Організація управління персоналом
Ця функція націлена на регулювання співробітництва людей (тобто забезпечення поділу праці та координації), відповідальних за вирішення завдань в галузі кадрового господарства. У їх число входять, з одного боку, фірмові фахівці з управління персоналом, з іншого - керівники всіх рівнів, а також зовнішні фахівці різного профілю (консультанти за наймом, наставники, фахівці з організації робочого часу, консультанти з питань скорочення кадрів).
Головне питання використання фірмових фахівців з кадрів полягає в їх концентрації або розподіл по ієрархічних рівнях, причому важливо, щоб вони були представлені в органах господарського управління підприємством. У Німеччині це питання врегульовано в правовому порядку: в акціонерних компаніях директор з кадрів є повноправним членом ради директорів і несе повну відповідальність за кадрове та соціальне забезпечення.
Для фахівців з управління персоналом все більш актуальним стає питання, які завдання вони повинні вирішувати самі, а які можуть бути виведені зі сфери кадрового управління. При цьому ретельно повинні бути визначені точки перетину різних функцій в структурі підприємства. Так, традиційно розглядалися в якості ключових для управління персоналом функції контролю над заробітною платою в даний час вважаються областями, які можна вивести зі сфери кадрового господарства. У той же час концептуальні розробки розвитку персоналу (відповідно до стратегічною орієнтацією і культурним профілем організації) визнаються ключовою областю фірмових фахівців з кадрів.
Багато задач управління персоналом повинні бути переглянуті з урахуванням перспективи посилення орієнтації підприємств на клієнта. При цьому треба буде розв'язати питання, яку частину кадрової роботи організувати по лінії сервісних центрів або навіть центрів прибутку (в тій мірі, наскільки цей крок відповідає організаційної концепції). При прийнятті останнього варіанту потрібно більша відкритість у роботі підприємства. Подібна організаційна форма буде стимулювати підприємницьку ініціативу виконавців. У загальнофірмової масштабі підвищиться прозорість витрат і виробництва в цілому, збільшиться гнучкість щодо внутрішнього попиту, буде створена база раціональних рішень по вичлененню деяких функцій із сфери управління персоналом.

1.3. Мотивація

Мотивація праці. Одним з основних напрямів, підвищення ефективності використання персоналу фірми, є посилення мотивації праці. Саме мотивація праці та професійно-кваліфікаційний рівень працівників забезпечують дієвість управління людськими ресурсами. Мотивація праці - це одна з найважливіших функцій менеджменту, що представляє собою спонукання працівників до діяльності по досягненню цілей підприємства через задоволення їх власних потреб. В основі цього процесу лежить використання різноманітних мотивів, серед яких слід виділити матеріальні, моральні, соціально-психологічні, духовні, творчі та ін Мотивація є формою використання мотивів поведінки людини в практиці управління його діяльністю. На мотивацію працівників фірми безпосередній вплив надають зміст, і умови праці на підприємстві, організація праці її оплати, можливості Просування по службових сходах і ін
Виділяють три види мотивації - пряму, владну (примусову) і опосередковану (стимулювання). Пряма мотивація являє собою безпосередній вплив на особистість працівника і його систему цінностей шляхом переконання, навіювання, психологічного впливу, агітації, демонстрації прикладу і ін Владна (примусова) мотивація базується на загрозі погіршення задоволення яких-небудь потреб працівника при невиконанні ним встановлених вимог. Стимулювання тру так як метод формування мотивів передбачає право вибору працівником варіанти поведінки відповідно до його інтересів. Існують різні підходи до мотивації персоналу. Сучасні теорії мотивації можна розділити на дві основні групи - змістовні і процесуальні. Змістовні теорії мотивації в значній мірі засновані на результатах психологічних досліджень і спрямовані в першу чергу на визначення переліку та структури потреб людей. Потреби представляють собою ієрархічну структуру і поділяються на первинні (вроджені) і вторинні (що утворюються в ході придбання певного життєвого досвіду). До цієї групи відносяться теорії А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда і Ф. Герцберга. Процес суальние теорії мотивації грунтуються на моделях поведінки людей: теорія очікуванні (В. Врум), теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.
Однією з найбільш поширених за кордоном класифікацій потреб є п'ятирівнева ієрархія потреб, за Маслоу: фізіологічні, безпеки, соціальні, поваги і самовираження. До фізіологічним потребам належать потреби в їжі, теплі, житло та ін; потреби безпечно сті - це потреба в захисті і порядку; соціальні потребнос ти - потреба входити в будь-яку групу, підтримувати з членами цієї групи дружні відносини та ін; потреба в повазі - це потреба в самоповазі та повазі інших людей, престиж, слави і ін; потреба в самовираження - потреба повністю розвинути свій творчий потенціал у роботі, вихованні та освіті дітей і ін. Відповідно до теорії Маслоу, п'ять основних типів потреб людей визначають поведінку людини. При цьому потреби більш високого рівня не мотивують його поведінку, якщо хоча б частково не задоволені потреби нижнього рівня. Однак ця ієрархічна структура є абсолютно жорсткою, і відносна значимість потреб і різних країнах може змінюватися.
Головними важелями мотивації є потреби, стимули і мотиви. Потреби розглядаються в теорії мотивів як усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання дії. Під стимулом зазвичай мається на увазі зовнішнє спонукання до дії, причиною якого є інтерес (матеріальний, моральний, особистий або груповий), найчастіше за все матеріальну винагороду певної форми, наприклад заробітна плата. На відміну від стимулу мотив є внутрішньою спонукальною силою (бажання, потяг, орієнтація, внутрішні установки та ін.)
Система матеріального та морального стимулювання праці являє собою сукупність заходів, спрямованих на підвищення ділової активності працюючих і як наслідок - підвищення ефективності праці та її якості. Стимулювання праці як метод управління доповнює адміністративно-правові методи управління, спонукаючи працівників та їх колективи працювати більше і краще, ніж це передбачено трудовими угодами. Стимули можуть бути матеріальними і нематеріальними, а поєднання матеріальних і моральних стимулів є одним з найважливіших принципів стимулювання. У складі матеріальних можна виділити грошові і не грошові стимули, у складі нематеріальних - соціальні (престижність праці, можливість росту), моральні (повага з боку оточуючих, нагороди) і творчі (можливість самореалізації та самовдосконалення). Виділяють такі основні форми стимулювання працівників підприємства:
Заробітна плата, що характеризує оцінку внеску працівника в результати діяльності підприємства (абсолютна величина і співвідношення з рівнем оплати інших працівників підприємства). Вона повинна бути порівняна з оплатою праці на аналогічних підприємствах галузі та регіону і конкурентоспроможна. Заробіток працівника визначається в залежності від його кваліфікації, особистих здібностей і досягнень у праці і включає різні доплати, надбавки та премії. Доплати і компенсаційні надбавки враховуються виробничі та соціальні характеристики праці, які об'єктивно не залежать від працівника. Надбавки та доплати виконують стимулюючі функції, відображають виробничі результати діяльності працівника і носять стабільний характер. Премії призначені для стимулювання працівників на досягнення якогось певного результату і носять мінливий характер;
1 Соціальні виплати, що включають субсидіювати і пільгове харчування, продаж власної продукції підприємства працівникам зі знижкою, оплату витрат на проїзд працівника до місця роботи і назад, надання працівникам безвідсоткових позик позичили з низьким рівнем відсотка, надання права користування транспортом фірми, оплату лікарняних листів понад визначений рівня, страхування здоров'я працівників та членів їх сімей за рахунок фірми та ін;
2 Нематеріальні (не грошові) пільги і привілеї персоналу, в тому числі надання права на ковзний, гнучкий графік роботи, надання відгулів, збільшення тривалості оплачуваних відпусток за певні досягнення і успіхи в роботі, більш ранній вихід на пенсію і т. д.;
3 Дивіденди по акціях фірми (участь в акціонерному капіталі
підприємства) та участь у прибутках;
4 Заходи, що підвищують змістовність праці, самостійність і відповідальність працівника, що стимулюють його кваліфікаційний зростання. Залучення працівників до управління підприємством також підвищує їх мотивацію, оскільки в даному випадку вирішується проблема відчуження від підприємства. Всебічний розвиток горизонтальних зв'язків і горизонтальних структур управління є організаційною основою для мотиву працівників;
5 Створення сприятливої ​​соціальної атмосфери, усунення тісних, адміністративних, психологічних бар'єрів між окремими групами працівників, між рядовими працівниками, працівниками апарату управління, розвиток довіри і порозуміння всередині колективу. Утворення різних неформальних функціональних груп працівників (наприклад, гуртки якості), участь в яких формує почуття безпосередньої причетності до справ підприємства. Моральне заохочення працівників
6 Просування працівників по службі, планування їх кар'єри, оплата навчання та підвищення кваліфікації.
Дані заходи щодо підвищення мотивації праці дозволяють більш ефективно використовувати трудовий потенціал підприємства та підвищити його конкурентоспроможність на ринку.

II. Техніко-економічна характеристика підприємства, розрахунок потреби в персоналі та планування його чисельності

2.1. Визначення потреби в персоналі

Потреба в персоналі - це сукупність працівників відповідної структури та кваліфікації, об'єктивно необхідних фірмі для реалізації поставлених перед нею цілей і завдань згідно обраної стратегії розвитку. Визначають загальну і додаткову потребу в персоналі. Загальна потреба - це вся чисельність персоналу, необхідна фірмі для виконання запланованого обсягу робіт. Додаткова потреба характеризує додаткову кількість персоналу, потрібного в планованому періоді до вже наявної чисельності працівників на начло періоду. Вихідними даними для визначення чисельності персоналу є передбачені в плановому періоді постачальницько-збутова, виробнича, науково-технічна, інвестиційна і інші функціональні програми діяльності підприємства, штатний розклад, наявність і структура робочих місць та ін
Визначення потреби в персоналі передбачає визначення цілей і завдань на майбутній плановий період в області людських ресурсів виходячи з головних цілей підприємства, умов випуску продукції та її збуту; визначення місця і часу дефіциту робочої сили; прогнозування змін попиту на робочу силу на ринку праці; визначення чисельності працюючих; оцінку плинності кадрів та забезпечення своєчасної заст ни звільняються і ін
Визначення цілей і завдань фірми на майбутній планові період в області людських ресурсів виходячи з головних цілей підприємства, умов випуску продукції і її збуту, визначення місця і часу дефіциту робочої сили і прогнозований і попиту на робочу силу здійснюються в рамках стратегічного планування та відображаються в кадровій політиці підприємства Її можна розглядати як цілісну стратегію роботи з персоналом, як систему цілей, принципів, форм і методів роботи з кадрами. При цьому кадрова політика і цілі підприємства галузі трудових ресурсів повинні відповідати загальним цілям фірми.
Визначаючи потребу в персоналі, слід враховувати:
• потреба у вивільненні персоналу у зв'язку із зростанням продуктивності праці, скороченням обсягу виробництв, простоями та ін; потреба у збільшенні чисельності, пов'язаних з розширенням виробництва;
• потреба в заміщенні персоналу по роках планованого періоду у зв'язку із звільненнями, виходом на пенсію, переходом на інвалідність та ін
Заходи щодо їх реалізації включають і заходи щодо зростання продуктивності праці і вивільнення робочої сили. Для забезпечення зростання продуктивності праці на майбутній період необхідно визначити ефективність усіх заходів, що плануються підприємством, у трудових показниках. Більшість заходів зі скорочення трудових витрат пов'язане зі зменшенням трудомісткості виробленої продукції або робіт. Розрахунок ефективності цих заходів проводиться в нормо-годинах, а ефективність окремих заходів можна безпосередньо виразити у скороченні чисельності персоналу.
Обгрунтування зростання продуктивності праці на багатьох діючих російських підприємствах виробляється за факторами. При цьому розрахунок здійснюється, виходячи з необхідності економії чисельності працюючих за всіма чинниками зростання продуктивності праці. У цьому випадку чисельність працівників підприємства у плановому періоді може бути визначена за наступною формулою:

де Чпл - середньооблікова планова чисельність працюючих; Ч _б - середньооблікова чисельність працюючих в базисному періоді; Ig - індекс зміни обсягу виробництва в плановому періоді Е - загальна зміна (зменшення - «мінус», збільшення - «плюс») вихідної чисельності працюючих.
Планова чисельність промислово - виробничого персоналу може бути визначена також на основі завдання по обсягу виробництва у відповідних одиницях виміру й планованої виробітку на одного працівника промислово - виробничого персоналу:
;
де Q _пл - запланований обсяг випуску продукції; У _пл - планована виробіток продукції на одного працівника промислово - виробничого персоналу.
Дані методи розрахунку загальної потреби фірми в робочій силі можуть знайти застосування лише на діючих підприємствах із стабільним, плавним зміною виробничої програми. Вони не застосовуються для знову створюваних підприємств і об'єктів, а також для фірм з істотними коливаннями виробничої програми та структури працюючих. Більш точної і обгрунтованою, в тому числі і для знову створюваних підприємств і об'єктів, є методика визначення планової чисельності працівників фірми прямим способом.
Найбільш поширеними є такі основні методи визначення потреби в робочих кадрах:
- За трудомісткістю робіт;
- За нормами виробітку;
- По робочих місцях на підставі норм обслуговування машин
і агрегатів та контролю за технологічним процесом.
При плануванні чисельності основних робітників визначається явочний і середньосписковий склад. Явочное число основних робітників у зміну ( ) - Це нормативна чисельність робітників для виконання виробничого змінного завдання по випуску продукції:

де Тр "- трудомісткість виробничої програми, нормо-годин; ПВМ - тривалість робочої зміни або змінний фонд робочого часу одного робітника, годин; S - число робочих змін у добі; D п _u - число діб роботи підприємства в плановому періоді; До _вн - плановий коефіцієнт виконання норм.
Для розрахунку необхідного среднесписочного числа робітників можуть бути застосовані два основні методи - розрахунок за коефіцієнтом середньооблікового складу і по планованому відсотку невиходів на роботу:
;
де К _сп - коефіцієнт середньооблікового складу. Цей коефіцієнт розраховується як:
;
де F п - номінальний фонд робочого часу (число календарних робочих днів); f-дійсний фонд часу роботи одного робітника (плановане число робочих днів).
На підприємствах з безперервним процесом виробництва (апаратурні та інші аналогічні процеси) чисельність персоналу, зайнятого обслуговуванням устаткування, а також налагодженням, ремонтом та іншими подібними роботами, може бути визначена з урахуванням діючого парку і норм обслуговування:

де * Ч "" - спискова чисельність персоналу, зайнятого обслуговуванням устаткування; Але - змінна норма обслуговування (число одиниць обладнання на одного робітника).
Розрахунок чисельності більшості категорій допоміжних робітників, особливо зайнятих на роботах, де планується їх обсяг і встановлені норми часу (виробітку, норми обслуговування), аналогічний розрахунку чисельності основних робітників. Стосовно до робіт, за якими не встановлюються їх обсяги і норми виробітку, чисельність допоміжних робітників може бути визначена безпосередньо в залежності від числа робочих місць і змінності відповідного підрозділу (цеху, дільниці тощо):
;
де - Спискова чисельність допоміжних робітників; - Число робочих місць допоміжних робітників.
За даною методикою можна визначити чисельність кранівників, стропальників, комірників і ін Планування чисельності допоміжних робітників, що виконують роботи, на які є норми обслуговування, зводиться до визначення загальної кількості об'єктів обслуговування з урахуванням змінності робіт. Приватне відділення цієї кількості на норму обслуговування складає явочное кількість робітників.
Чисельність службовців може бути визначена виходячи з аналізу середньогалузевих даних, а при їх відсутності - за розробленими підприємством нормативам. Нормативи чисельності залежно від їх призначення можуть розроблятися не тільки по кожній окремо взятій функції управління, по групах функцій, по підприємству в цілому, по і по окремих видах робіт (облікові, графічні, обчислювальні та ін), а також за посадами (конструктори , технологи, економісти, бухгалтери та ін.) Чисельність обслуговуючого персоналу може бути визначена за укрупненими нормами обслуговування. Наприклад, чисельність прибиральників - за кількістю квадратних метрів площі приміщень, гардеробників »- за кількістю обслуговуваних людей та ін Чисельність керівників можна визначити з урахуванням норм керованості і ряду інших чинників.
Забезпечення потреби у кадрах діючого підприємства передбачає не тільки визначення чисельності працівників підприємства, але і її зіставлення з наявною робочою силою, оцінкою плинності кадрів та визначення додаткової потреби або надлишку кадрів. Оборот кадрів - це відношення числа всіх вибулих (оборот по звільненню) або знову прийнятих (оборот по прийому) за певний період часу до середньооблікової чисельності працюючих за цей же період.
Плинність кадрів - це виражене у відсотках відношення числа звільнених за власним бажанням і через порушення трудової дисципліни працівників за певний період часу до середньооблікової їх чисельності за той же період. На рівень плинності робочої сили на підприємстві впливають безліч факторів: рід діяльності підприємства, стать і вік працюючих, загальний стан кон'юнктури та ін Наприклад, в готельній справі рівень плинності кадрів традиційно вища, ніж у виробничих галузях; плинність жіночої робочої сили значно вище, ніж чоловічий; плинність робочої сили нижча в фазі пожвавлення і піднесення економіки. Слід мати на увазі, що з плинністю робочої сили пов'язані досить істотні витрати:
- Прямі витрати на працівників, що звільняються;
- Витрати, пов'язані зі спадом виробництва в період заміни кадрів;
- Зменшення обсягу виробництва через підготовку і навчання кадрів;
- Плата за понаднормові роботи залишилися працівникам;
- Витрати на навчання;
- Більш високий відсоток браку в період навчання та ін
Таким чином, діяльність підприємства, спрямована на зниження плинності кадрів, може зробити безпосередній вплив на підвищення ефективності виробництва в цілому. Тому робота з увольняющимися і розробка заходів по скороченню плинності кадрів є важливими елементами роботи з персоналом. При роботі з увольняющимися слід враховувати основні причини звільнення. У ринкових умовах господарювання звільнення може відбуватися за власним бажанням та з ініціативи адміністрації. Підставами припинення трудового договору (контракту) можуть бути:
- Угода сторін;
- Закінчення терміну договору (контракту);
- Призов або вступ працівника на військову службу;
- Розірвання трудового договору (контракту) з ініціативи працівника, з ініціативи адміністрації або на вимогу профспілкового органу;
- Переведення працівника, за його згодою, на інше підприємство, в установу, організацію або перехід на виборну посаду;
- Відмова працівника від переведення на роботу в іншу місцевість разом з підприємством, а також відмова від продовження роботи у зв'язку зі зміною умов праці;
- Набрання законної сили вироком суду.
Увольняющиеся за власним бажанням частіше за все не задоволені характером або умовами роботи, її оплати, не бачать перспектив розвитку і т. д. Звільнення за власним бажанням крім фінансових втрат мають і таку небезпеку для підприємства, як погіршення його ділової репутації на ринку праці. Причинами звільнень з ініціативи адміністрації є профнепридатність (неефективність діяльності, несумісність з іншими членами трудового колективу), дисциплінарні проступки (запізнення, недисциплінованість), скорочення чисельності персоналу (закінчення термінів контракту, погіршення ринкової кон'юнктури, скорочення виробничої програми та ін.)
Високий рівень обороту робочої сили та плинності кадрів може пояснюватися або особливостями виробничо-господарської діяльності та бізнесу, або невдалої кадрової політики підприємства. Тому для скорочення плинності кадрів можуть бути передбачені такі заходи:
- Поліпшення умов праці та її оплати;
- Максимально повне використання здібностей працівників;
- Вдосконалення комунікацій та навчання;
- Проведення ефективної політики соціальних (корпоративних) пільг;
- Постійний аналіз та корегування кадрової політики та заробітної плати;
- Підвищення ступеня привабливості праці, виконуваних видів діяльності та ін
Визначення місця і часу дефіциту робочої сили і прогнозування попиту на робочу силу на ринку праці в першу чергу пов'язані з плануванням і прогнозуванням трудових ресурсів певних спеціальностей та кваліфікації на тих чи інших регіональних ринках праці. При цьому, чим вище рівень кваліфікації робочої сили, тим вище конкуренція між підприємствами на даних ринках.

2.2. Планування чисельності персоналу і процесів формування використання персоналу

Розглянемо Даний пункт на прикладі підприємства ТОВ «Віол» (додатки № 1, 2, 3, 4) займається оптовою торгівлею харчовими продуктами, включаючи напої та тютюнові вироби. Ідентифікаційний номер платника податків 3254005946.
Структурні підрозділи підприємства: склад: (2006: комірник-6, старший комірник-1, менеджер-11 старший менеджер-1, прибиральниця-6, зав. Складом-1, вантажник-6), відділ продажів 2006 р . (Начальник відділу продажів-1, менеджер-12, старший менеджер-1, прибиральниця-2), відділ доставки ( 2006 р . водій експедитор-4, вантажник-4, прибиральниця - 3), адміністрація ( 2006 р . Директор-1, головний бухгалтер-1, інспектор з кадрів-1.).
Протягом періоду з 2006 по 2007 р . було звільнено з різних причин 11 осіб, найнята 47, так як підприємство розвивалося, збільшувалася кількість клієнтів. Прибуток підприємства також збільшилася, це видно з додатку № 2 (Звіт про прибутки і збитки).
Структурні підрозділи підприємства: склад: (2007: комірник-6, старший комірник-4, менеджер-21 старший менеджер-4, прибиральниця-6, зав. Складом-1, вантажник-8), відділ продажів 2007 р . (Начальник відділу продажів-1, менеджер-16, старший менеджер-4, прибиральниця-4), відділ доставки ( 2007 р . водій експедитор-6, вантажник-8, прибиральниця - 5), адміністрація ( 2007 р . Директор-1, головний бухгалтер-1, бухгалтер по податках-1, інспектор з кадрів-1.).
Потреба в кадрах планується окремо по групах і категоріям працюючих. Найбільш поширеними методами розрахунку потреби в робочих кадрах є:
· За трудомісткістю виробничої програми;
· За нормами обслуговування.
Перший метод використовується при визначенні чисельності робітників, зайнятих на нормованих роботах. Для цього розраховується їх середньосписковий склад.
Норма чисельності - це встановлена ​​чисельність робітників певного професійно-кваліфікаційного складу, необхідна для виконання конкретних виробничих, управлінських функцій або обсягів робіт.
Розрізняють списочную, явочну і середньоспискову чисельність працівників.
Облікова чисельність працівників підприємства - це показник чисельності працівників облікового складу на визначене число чи дату, наприклад на 20 травня. Вона враховує чисельність всіх працівників підприємства, як виконують в даний момент роботу, так і перебувають у чергових відпустках, відрядженнях, що виконують державні обов'язки, що не з'явилися на роботу через хворобу або яких-небудь інших причин. Середньооблікова чисельність працівників підприємства ТОВ «Віол» за відомостями Федерального державного статистичного спостереження склала за 9 місяців 2006 р . 62 людини, за 9 місяців 2007 р . 98 людей.
Явочний склад характеризує кількість працівників облікового складу, що з'явилися на роботу в цей день, включаючи перебувають у відрядженнях. Це необхідна чисельність робітників для виконання виробничого змінного завдання по випуску продукції.
Середньооблікова чисельність - чисельність працівників в середньому за певний період (місяць, квартал, з початку року, за рік). Середньооблікова чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожен календарний день місяця, включаючи святкові і вихідні дні, і ділення одержаної суми на число календарних днів місяця.
Кадри підприємства не є постійною величиною: одні працівники звільняються, інші приймаються на роботу. Стан кадрів підприємства визначається за допомогою наступних коефіцієнтів:
Коефіцієнт вибуття кадрів (КВК) визначається відношенням кількості працівників, звільнених за всіма причин за даний період до середньооблікової чисельності працівників за той же період:
КВК = (Чув / ЧСР) 100
де Чув - кількість працівників, звільнених за всіма причин, чол.; ЧСР - середньооблікова чисельність працівників, чол.
На підприємстві ТОВ «Віол» за 2006 - 2007 р . кількість звільнених з різних причин співробітників склало 11 осіб. На 2006 р кількість звільнених склала 5 чоловік, а на 2007 р . 6.
Для ТОВ «Віол» коефіцієнт вибуття кадрів за 2006 р . становить:
КВК = (5 / 62) * 100
КВК = 8,064%
За 2007 р . Коефіцієнт вибуття кадрів становить:
КВК = (6 / 98) * 100
КВК = 6,122%
Коефіцієнт прийому кадрів (Кпк) визначається відношенням кількості працівників, прийнятих на підприємство за певний період часу, до середньорічної чисельності персоналу за цей же період:
Кпк = (ЧПР / ЧСР) 100
де ЧПР - чисельність прийнятих працівників, чол.
За період 9 місяців 2006 р . і 9 місяців 2007 р . кількість новоприйнятих працівників становить 47 чоловік. Коефіцієнт прийому кадрів для підприємства ТОВ «Віол» складає:
Кпк = (47/98) * 100
Кпк = 47,959%
Коефіцієнт плинності кадрів (КТК) розраховується діленням чисельності працівників, які вибули за власним бажанням і звільнених за порушення трудової дисципліни за даний період часу (Чув), на середньоспискову чисельність працівників за той же період.
КТК = (Чув / ЧСР) 100
Для підприємства ТОВ «Віол» коефіцієнт плинності кадрів за період 2006 по 2007 р становить:
КТК = (11/98) * 100
КТК = 11,224%
Втрати у чисельності працівників від плинності кадрів визначається за формулою:
ΔЧ = (КТК * ЧСР * Дн) / (Тпл х 100)
де Дн - перерва роботи в днях при кожному переході працівника з однієї організації в іншу (для укрупнених розрахунків приймається рівним 20 дням).
Тпл - плановий фонд робочого часу одного працівника по балансу в днях.
Для ТОВ «Віол» ΔЧ = (11,224 * 98 * 20) / ((248 +249) * 100)
ΔЧ = 0,00356248
Коефіцієнт обороту кадрів (Кок)
Кок = [(Чув + ЧПР) / ЧСР] 100
Кок = [(11 +47) / 98] * 100 = 59.184%
Визначення потреби в персоналі на підприємстві ведеться окремо по групах промислово-виробничого та непромислового персоналу.
Основними методами розрахунку кількісної потреби в персоналі є розрахунки:
- За трудомісткістю виробничої програми;
- За нормами виробітку;
- За нормами обслуговування;
- По робочих місцях.
Фонд ресурсів праці в людино-днях чи людино-годинах (ФРТ) можна визначити шляхом множення середньоспискової чисельності працівників (Псп) на середню тривалість робочого періоду в днях чи годинах (Т рв):
ФРТ = Псп х Т рв.
Тривалість робочого часу (Т рв) в плановому періоді може бути визначена за наступною формулою:
Т рв = (Тк-Тв-Тпрз-Те-Тб-Ту - Тг-Тпр) х ПСМ - (ТКМ + Тп + Тс),
де Тк - кількість календарних днів у році;
Тв - кількість вихідних днів на рік;
Тпрз - Кількість святкових днів на рік;
То - тривалість чергових і додаткових відпусток, дні;
Тб - невихід на роботу через хворобу та пологах, дні;
Ту - тривалість навчальних відпусток, дні;
Тг - час на виконання державних і громадських обов'язків, дні;
Тпр - інші неявки, дозволені законом, дні;
ПСМ - тривалість робочої зміни, год;
Ткм - втрати робочого часу у зв'язку зі скороченням тривалості робочого дня годуючим матерям, год;
Тп - втрати робочого часу у зв'язку зі скороченням тривалості робочого дня підліткам, год;
Тс - втрати робочого часу у зв'язку зі скороченим робочим днем ​​у передсвяткові дні, ч.

2.3. Служба управління персоналом та основні напрями її

діяльності

Функції відділу кадрів
Зробимо розгляд цього питання з двох точок зору. Одна буде базуватися на соціалістичному підході, друга на нинішньому (ринковому). Це необхідно для відстеження динаміки розвитку життя, в якій і проявляється сутність.
Отже, функції відділу кадрів в СРСР.
Як правило, відділ кадрів складався з невеликої кількості служб: відділ кадрів, відділ підготовки кадрів (технічне навчання) і служба збуту.
Ведення особових справ (прийом, переклад, відпустки, звільнення).
Заповнювали трудові книжки (кожен член колективу повинен був мати свою особисту картку (воно ж особиста справа). Дані, що містяться в ній украй полегшують життя всіх співробітників. Так як при втраті оригіналів документів, можна було знайти їх копії в особистій справі. Відповідальним за їх зберігання був інспектор. Кадрові документи здавалися в архів при догляді з роботи робітника (по всіляких причинах) і зберігалися там до 15 років).
- Знайомилися з трудовими законами.
- Ви займалися видачею довідок.
- Вели картки на військовозобов'язаних.
- Оформляли пенсію.
- Оформляли документи для допомоги дітям.
- Складали опису справ, статистичні звіти, здавали справи в архів.
- Готували накази про заохочення і покарання.
- Листувалися з райсобес.
- Оформляли і підписували лікарняні листи.
- Вели табличний облік - оскільки явка на роботу була основою нарахування зарплати робітників і службовців.
- Відповідали за технічне навчання робітників і підвищення кваліфікації інженерно-технічних працівників (ІТП), готували договору на підвищення кваліфікації (це могли бути інститути, технікуми, навчання в яких могло бути з відривом і без відриву від виробництва, що могло дати можливість отримання підвищеної стипендії ).
- Готує звіти про підвищення кваліфікації вищого керівництва.
- Контролювали навчання студентів у технікумах та ВУЗах (що було виражено в стипендії, матеріальної допомоги).
- Оформляли оплату праці керівників з числа працюючих у виробничій практиці студентів.
- Брали участь у кваліфікаційній комісії (розряди у робітників).
- Консультували всіх співробітників підприємства по всіляких питань (могли бути видані довідки з особистих справ).
- Готували списки співробітників за вислугу років і за підсумками року (тобто 13 зарплата).
- Листувалися зі сторонніми організаціями - редакціями газет, журналів, центрів зайнятості, АВНР, із зарубіжними партнерами.
- Готували накази керівника.
Як можна бачити, функції досить різноманітні. І мають як свої плюси, так і мінуси. Розглянемо позитивні моменти в роботі кадрової служби часів СРСР.
Ретельне ведення справ і обов'язкова здача в архів. Ця функція виконується всіма відділами кадрів у зарубіжній Європі і США. За допомогою їх зберігання можна відстежити ділову кар'єру. Його (справа) переглядають на 20 років вперед і вишукують можливості подальшого просування.
Основи резервування кадрів на номенклатурні посади. В даний час можна займати посаду, не володіючи достатнім набором знань. В даний час у нашій країні практично відсутня система підготовки підприємців. А адже чим вища посада, тим сильнішими стають вимоги до її власникові.
Заходи, пов'язані з організацією професійної технічної освіти та підвищення кваліфікації. У Росії це питання найчастіше вирішується «татом», або дуже розумною головою абітурієнта. Лише останні 2-3 роки ситуація дещо змінилася. Багато підприємств стали посилати дітей вчитися на профілюючі спеціальності, намагаючись мотивувати їх.
Слід зберігати систему неформальних заходів.
Будуючи нове, не можна відмовлятися від гарного старого. Може бути, тому в ЄС і США так поширені second hands. Але погане завжди було і мабуть завжди залишиться. Ось одна з найбільш негативних рис кадрової служби в СРСР:
Відсутність розвитку соціальних ресурсів. Ми не йдемо до соціального людині, не організуємо і не плануємо розвиток. Ніколи в СРСР не існувало вироблення стратегії персоналу.
Отже, яку ж систему управління персоналом необхідно зробити в сучасних умовах? У першу чергу, це повинна бути не тільки кадрова служба, а й система включає:
1. Оформлення та облік кадрів;
2. Формування умов праці - якісні умови праці - елемент сучасного життя;
3. Нові трудові відносини - етика ділових відносин. Якщо немає співпраці, поваги, то робота стає, просто не якогось уявного. По приходу на роботу людина повинна ознайомитися з філософією підприємства-наймачів.
4. Розвиток соціальної інфраструктури - соціальна підтримка кожного (відпочинок, додаткові відпустки);
5. Аналіз і розвиток засобів стимулювання праці. Кадрові служби мають відстежувати, що роблять на інших підприємствах, щоб люди не пішли туди, де більше зарплата і кращі умови праці за ту саму роботу;
6. Юридичні та психологічні консультації - оцінка профорієнтації.
Для того щоб модель управління персоналом була більш ефективною, вона повинна визначатися своїм стилем управління (стиль повинен бути узагальнений, тобто або демократичний, або автократичний). Модель мотивації (батіг чи пряник), підхід до компетенції, організація зарплати, підвищення кваліфікації, створення соціальної програми, традиції корпоративної культури (де кожен себе відчуває частиною підприємства) та ідеєю, яка буде лежати в основі всього управління.
Отже для підприємств, що працюють за новим необхідно:
- Мати стратегію розвитку виробництва і персоналу.
- Мати резерв персоналу, не тільки на біржі праці, а й у своєму бізнесі.
- Мати систему ділової оцінки з обов'язковими атестаціями.
- Навчитися управляти дисципліною. Відсутність бажання і так званого «ТРЕБА» може привести до самих негативних наслідків.
- Необхідно відпрацювати систему преміювання та покарання, систему ділової оцінки. Такий вираз: «Не хочу, щоб він працював тут!» - Просто недоречно на сучасному підприємстві. Також не можна переводити людини кардинальним способом, так як це може викликати незворотні психологічні зміни в його (її) життя.
- Система управління персоналу повинна щепитися до системи планування зарплати. Відсутність даних відносин призведе до уповільнення, а може й до зупинки еволюції працівника.
Як правило, раніше працювали інженери (організація та нормування праці, технічне навчання, економісти), техніки (кожен другий повинен знати діловодство) та інспектора.
Виходячи з майбутньої кадрової служби, ключові ролі в системі управління персоналом будуть грати:
- Кадрові стратегії
- Організація роботи кадрових підрозділів (розробка кадрових структур)
- Кадрові технології - люди компетентні у спеціальних та професійних знаннях
- Кадрові інноватори - розробники всіляких інвестиційних проектів. Але в управлінні персоналом, як і в будь-якій іншій науці нескінченно застосовувати нововведення не можна.
- Виконавець - та людина, яка буде здійснювати оперативну кадрову політику, його девізом є скрупульозність
- Кадровий консультант - людина, з панорамним баченням світу і переваг підприємства. Зазвичай це немолоді люди.
Поняття кадрової служби, її завдання і тенденції
Управлінням персоналом на підприємстві займається кадрова служба.
Кадрова служба - сукупність спеціалізованих структур, підрозділів разом із зайнятими на них посадовими особами, покликаними управляти персоналом в рамках обраної кадрової політики.
Призначення кадрової служби не тільки в здійсненні і стратеги розвитку кадрів, але і використання трудового законодавства, реалізація соціальних програм, як федерального, так і не федерального рівня.
Таким чином, кадрова служба є основним структурним підрозділом компанії з управління кадрами, на яку покладені функції по прийому і звільнення працівників, а також з організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки. При визначенні кола завдань з управління персоналом умовно виділяються основні та додаткові завдання. У числі її основних завдань можна виділити такі як соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і міжособистісних взаємин, відносини керівника і підлеглих; управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка та підбір кандидатів на вакантні посади ; аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудової мотивації; регулювання правових питань трудових відносин; дотримання вимог психофізіології, ергономіки та естетики праці. До додаткових слід віднести завдання, які можуть виконуватися спільно з основними, але, як правило, управлінське розпорядництво по них здійснюють зовнішні (по відношенню до служби персоналу) підрозділу.
До такого роду завдань відносяться:
- Охорона праці і техніки безпеки
- Розрахунок та виплата заробітної плати
- Надання різного роду послуг (наприклад, організація інформаційного зв'язку, послуги в галузі соціальної інфраструктури).
За даними зарубіжної літератури та оцінками фахівців, загальна чисельність співробітників служби управління персоналом складає приблизно 1.0 - 1.2% від загальної чисельності колективу.
Роль і організаційний статус служби управління персоналом багато в чому визначаються рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організації і позицій її керівництва.
Виділяють такі стійкі тенденції у розвитку управління персоналом:
Виділення практично всіх функціональних напрямів, що охоплює комплекс проблем управління персоналом у діяльності закордонних фірм. Причому цей повне охоплення спостерігається в організаціях різних розмірів і різних фінансових можливостей.
Широкий розвиток зовнішніх консультаційних, посередницьких фірм, що працюють з організаціями на договірній, інтеграційній основі, а також досить активна інтеграція між організаціями з реалізації завдань управління персоналом.
Делегування повноважень та відповідальності за виконання функцій управління персоналом лінійним керівникам підрозділів та досвідченими фахівцями з одночасною організацією їх глибокого, безперервного навчання.
Інтернаціоналізація управління персоналом, що виражається у розвитку міжнародних контрактів в діяльності посередницьких організацій, центрів підготовки персоналу, спеціалізованих кадрових підрозділів підприємства, державних органів, інформаційних служб та формування на цій основі єдиної міжнародної служби управління персоналом. Слід зазначити, що наявність вищевказаних тенденцій говорить про високий рівень розвитку управління персоналом, загальної культури управління в діяльності зарубіжних фірм. Вітчизняна практика робить в даний час енергійні кроки щодо становлення ефективної системи управління персоналом і поступовому включенню даної системи в загальну світову інтеграцію.

III. Наймання, відбір та професійна підготовка персоналу підприємства: на конкретному прикладі і розрахунку.

3.1. Підбір і відбір персоналу

Підбір персоналу. Це, перш за все вивчення кандидатів і вибір серед них працівника для призначення на ту чи іншу посаду.
Серед призначень відзначимо три найбільш характерні різновиди; набір, висування, ротація.
Набір - Це призначення, пов'язане з залученням до сфери управління працівників, раніше в ній не працювали. Виділення набору дозволяє звернути увагу на ряд важливих моментів. Наприклад саме тут найбільш повно реалізуються демократичні засади управління: при наборі немає обмежень ні за статтю, ні за національністю, ні за расовими ознаками. З іншого боку, набір припускає, що працівник до переходу в сферу управління обов'язково вже десь працював. Зараз активно обговорюється питання про те, щоб при наборі більша увага приділялася наявності у працівника не просто освіти, але й спеціальної підготовки. Саме при наборі відбувається оцінка загальної придатності кандидата до діяльності в системі управління.
Висування - призначення працівника, який вже працює в системі управління, на новий, більш високий пост. Виключно важливе значення має призначення на керівні пости, перехід працівника з категорії фахівців в категорію керівників. В останні роки багато говорять про необхідність спеціальної підготовки в школах (інститутах) управління, щоб стати керівником.
Ротація - це призначення, при якому або назва посади залишається колишнім, а змінюється місце роботи, або змінюється посаду, але рівень поста залишається тим же. Це переміщення по горизонталі, на відміну від висунення, де воно відбувається по вертикалі.
Висування і ротація - це переміщення працівників усередині системи управління. Підготовкою до висунення і ротації служить попереднє перебування працівника у резерві.
Резерв - Ще одна ділянка підбору кадрів. Саме резерв повинен стати основним розплідником для висувань і ротації
Працівник не тільки приходить у систему управління, але і йде з неї. Він не тільки займає, але й залишає посаду, тому догляд - обов'язковий компонент підбору кадрів, навіть якщо він пов'язаний взагалі з виходом із системи управління. У будь-якому випадку він створює вакансію, ті. Є завершенням даного циклу підбору кадрів і початком нового.

3.4. Професійна підготовка та розвиток ділової кар'єри працівника

3.5.Оценка персоналу

У Радянські часи інструментів для оцінки персоналу у нас було зовсім небагато: оцінне інтерв'ю і атестаційна комісія. Звичайно, у відповідних органах були й інші інструменти і методи, але за межі сфери їх діяльності цей інструментарій не поширювався. Та й ті два інструменти, які ми згадали раніше, носили в більшому ступені формальний характер. Проблем відбору при прийнятті на роботу і при призначенні на вищу посаду, по суті, не існувало.
Але ось грянула перебудова, розпад СРСР і ситуація стала докорінно змінюватися. Формальних процедур не стало. Багато компаній взагалі відмовилися в той час від атестації як такої, на роботу приймалися родичі, друзі і знайомі, у надійному оціночному інструментарії потреби в кінці 80-х - початку 90-х років також поки не відчувалося.
Згодом виявилося, що з друзями і знайомими виникає безліч проблем, працювати вони не завжди хочуть, а якщо і хочуть, то не вміють або просто не можуть. Тут-то ми вперше і задумалися про те, що людей потрібно відбирати. З'явилися перші навчальні посібники з відбірного інтерв'ю, а з ними і перші тренінги. У хід пішли психологічні тести. У середині 90-х наступив розквіт психологічного тестування. Наприклад, кожен поважаючий себе великий банк мав у своєму складі психолога, а то і групу. Тестувати стали не тільки при прийомі на роботу, але і при атестації персоналу. Настав щасливий час для вітчизняних психологів, що приводили західні, в основному американські, рідше німецькі тести. У цей час попит почали користуватися переклади західних тестових методик, абсолютно не адаптованих до російської вибірці. (Для того щоб провести якісну адаптацію західного тесту, потрібно зібрати вибірку на 1000 чоловік, дотримуючись при цьому всіх інших вимог репрезентативності по: віком, статтю, професії).
Неадекватне використання психологічного інструментарію та велику кількість дешевих підробок призвели до втрати інтересу до психологічного тестування в принципі. І хоча від тестів зовсім не відмовилися, сфера їх застосування стала набагато вужчі і специфічні. Слідом моді на психологічні тести настала мода на так звані СПТ - ситуаційно-поведінкові тести. Чому ситуаційно-поведінкові? Тому що в цьому випадку відбувається оцінка реальної поведінки піддослідних в конкретній ситуації. Звертаю вашу увагу на те, що у випадку психологічних тестів (особистісних опитувальників), ми маємо справу не з реальною оцінкою поведінки людини, а з оцінкою уявлення людини про свою поведінку. У разі ж СПТ ми оцінюємо реальну поведінку людини. Комплексна процедура, що включає в себе СПТ, психологічне тестування та оціночне інтерв'ю стало називатися ассессмент-центром (АЦ).
Менеджери з підбору персоналу зітхнули, нарешті, з полегшенням: ось воно, те, що потрібно - справжня надійна оцінна процедура. Її і стали використовувати для менеджерів молодшого та середнього ланки, іноді навіть замість атестації. І знову щось не склалося. Процедура АЦ виявилася дуже дорогою і не завжди ефективною. Інтерес до Ассесмент-центрам став падати і знову відродився в останні 2-3 роки, але вже в новій якості, не просто як Ассесмент-центр, а центр оцінки та розвитку (Assessment & Development Center). Поряд з традиційним оцінним інструментарієм, таким як психологічне тестування та АЦ в кінці 90-х став використовуватися''поліграф'', або детектор брехні. Фірми, які пропонували його до використання, говорили про те, що виміряти їм можна практично все: чесність, порядність, стресостійкість, комунікативні та організаційні здібності, лідерський потенціал, аж до інтелекту. Проте спеціальні дослідження результатів поліграфа на кореляцію з психологічними тестами (MMPI, 16PF, CPI, Майерс Брікс та ін) будь-яких істотних кореляцій не виявили. Виявилося, все, на що здатний поліграф - дати ситуаційну оцінку (брехня / правда), та й то не з 100-процентною точністю, а максимум 70-80%. Звертаю вашу увагу: саме ситуаційну оцінку (тобто бреше людина зараз чи ні), а не брехливість / правдивість (надійність / ненадійність) взагалі. Крім цього за допомогою поліграфа ми можемо висувати тільки гіпотези про стресостійкості людини і його загальному психофізичному здоров'я.