Управління персоналом на підприємстві Дебесская центральна районна лікарня

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА УСТАНОВИ ТА ЙОГО
ДІЯЛЬНОСТІ
1.1. Історія створення, цілі, завдання закладу
Комунальний заклад охорони здоров'я Дебесская центральна районна лікарня знаходиться на території Удмуртської республіки Дебесского району в селі Дебеси.
Центральна районна лікарня заснована спільним рішенням Міністерства охорони здоров'я Удмуртської Республіки та адміністрацією Дебесского району. Лікарня у своїй діяльності керується Статутом, законодавством РФ і Удмуртської Республіки та іншими обов'язковими для виконання актами законодавчих і виконавчих органів влади.
Дебесская центральна районна лікарня є юридичною особою, що знаходиться у веденні Міністерства охорони здоров'я Удмуртської Республіки. Юридична адреса організації: 427060, Удмуртська Республіка, село Дебеси, вулиця Радянська, будинок 20.
Центральна лікарня має у своїй власності майно, що є власністю Дебесского району і відповідає за своїми зобов'язаннями.
Джерелами формування майна і фінансових ресурсів лікарні є:
- Бюджетні та позабюджетні кошти;
- Майно, передане власником або уповноваженим ним органом;
- Дохід, отриманий від реалізації продукції (робіт, послуг), а так само від інших видів дозволеної лікарні господарської діяльності;
- Амортизаційні відрахування;
- Кредити банків та ін кредиторів;
- Капітальні вкладення і дотації бюджету;
- Безоплатні або благодійні внески, пожертвування організацій, установ, громадян;
- Інші джерела відповідно до законодавства РФ, УР.
Лікарня має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установі банку, печатку із своїм найменуванням і з найменуванням вищого відомства, бланки, фірмову символіку.
Лікарня виступає позивачем і відповідачем у суді, арбітражному і третейському суді у відповідності до законів РФ, УР. Лікарня не відповідає за зобов'язаннями держави, її органів.
Відповідає за своїми зобов'язаннями в межах знаходяться в її розпорядженні коштів.
При недостатності коштів, за зобов'язаннями лікарні відповідає Міністерство охорони здоров'я УР, адміністрація Дебесского району.
Метою створення лікарні є надання спеціалізованої та кваліфікованої медичної допомоги населенню Дебесского району.
Основними завданнями діяльності Дебесской центральної районної лікарні є:
- Забезпечення безперебійної роботи лікарні з метою найбільш повного задоволення потреб громадян;
- Надання своєчасної та кваліфікованої допомоги населенню;
- Розробка перспективних і поточних програм соціально-економічного розвитку.
- Забезпечення на території, що обслуговується розширення сфери та діяльності вдосконалення надаються і впровадження нових послуг допомоги населенню.
- Здійснення заходів з мобілізаційної підготовки та при надзвичайних ситуаціях
Виходячи, із завдань ДЦРБ здійснює, такі функції:
-Розробляє і втілює в життя заходи щодо підвищення ефективності роботи, удосконалення методів організації, виробничих процесів і впровадження нових форм обслуговування і техніки, поліпшення використання виробничих фондів, трудових, матеріальних і фінансових ресурсів;
-Здійснює роботу з ведення бухгалтерського обліку, статистичного обліку, звітності та контролю. Надає звітні дані за визначеними адресами і терміни.
1.2. Організаційна структура управління установою
Для досягнення своїх цілей ДЦРБ має право самостійно:
-Здійснювати матеріально-технічне забезпечення виробництва і розвиток сфери установи, планувати свою діяльність;
-Затверджувати в установленому порядку штатний розклад;
-Користуватися податковими та іншими пільгами, встановленими в законодавчому порядку державної влади суб'єктів РФ і органами місцевого самоврядування;
-ДЦРБ здійснює аналіз виробничої та фінансової діяльності, несе відповідальність за достовірність, повноту і своєчасність надання звітів.
Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, яка потрібна для того, щоб сформувати і досягти цілей організації. Планування структури організації має базуватися на стратегічному плані організації. Основне завдання керівника полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації. Найкраща структура та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти запити споживачів і досягти своїх цілей з високою ефективністю.
Організація управління сучасного установи виконує різноманітні функції, що включають: аналітичну роботу з вивчення стану ринку, попиту та пропозиції послуг, стратегічне планування, організація виробничої діяльності, стимулювання роботи персоналу, проектування систем організації управління.
Під організаційною структурою управління установою розуміється співвідношення повноважень, функцій, прав, обов'язків, відповідальності між управлінськими і виробничими ланками в процесі виробництва та послуг.
Мета структури управління ДЦРБ полягає в тому, щоб забезпечити досягнення поставлених перед установою завдань:
- Зниження трудомісткості виробництва, виробничих витрат; - підвищення активності співробітників
підвищення якості надаваних послуг.
Управління технологічним процесом залежить від конкретної структури певної установи, а так само від способу побудови функціональної системи підприємства.
Управління лікарнею здійснюється відповідно до законодавства РФ, УР і Статуту організації. Вищою посадовою особою є головний лікар, який призначається і звільняється головою місцевої адміністрації за погодженням з міністерством охорони здоров'я УР. Головний лікар діє на основі Статуту організації та законодавства РФ, УР.
До складу керівництва так само входять: заступник головного лікаря з лікувальної частини (начмед), з організаційно-методичної роботи, заступник головного лікаря з клініко-експертної роботи, головний бухгалтер, заступник головного лікаря з адміністративно-господарської частини.
Лікарі поділяються на лікарів широкого профілю (хірург, терапевт, акушер-гінеколог, педіатр) і лікарів вузьких спеціальностей (стоматолог, отоларинголог, офтальмолог, нарколог, інфекціоніст, дерматовенеролог, фтизіатр, невропатолог, рентгенолог, психіатр, анестезіолог).
У підпорядкуванні фахівців знаходяться середній та молодший медичний персонал, що виконує відповідну їх функціональних обов'язків роботу.
Головний лікар ДЦРБ виконує такі функції і обов'язки щодо забезпечення діяльності підрозділу;
-Забезпечує керівництво установою відповідно до чинного законодавства;
-Представляє інтереси ДЦРБ в державних, судових і арбітражних органах;
-Організовує роботу колективу;
-Відповідає за організацію виробничої, адміністративно-господарської та фінансової діяльності;
-Здійснює аналіз діяльності закладу на основі оцінки показників його роботи і вживає необхідних для поліпшення форм і методів роботи;
-Контролює виконання вимог, встановлених правилами та нормами внутрішнього розпорядку, виконання технічної безпеки та охорони праці, технічної експлуатації приладів та обладнання;
-Затверджує штатний розклад;
-Видає накази, дає вказівки, обов'язкові для працівників ДЦРБ.
Підрозділи і працівники установи, які виконують певну функцію управління. Розрізняють технічну, економічну, виробничу, господарських зовнішніх зв'язків і соціальну підсистему управління.
Функція управління діяльністю установи реалізується підрозділами і окремими працівниками, які при цьому набувають економічні, організаційні, соціальні, психологічні відносини один з одним. Різноманіття функціональних зв'язків і можливих способів їхнього розподілу між підрозділами і працівниками визначає розмаїтість можливих видів організаційних структур управління. Ці види зводяться в основному до чотирьох типів організаційних структур:
- Лінійний,
-Функціональний;
-Лінійно-функціональний;
-Матричний;
Лінійний тип використовується в системах управління виробничими ділянками. Він розрахований на керування великим підприємством, тому що не включає в себе наукові організації, розгалужену систему зв'язків з постачальниками і споживачами.
Функціональний тип. Характерні його риси - поглиблення функціонального поділу управлінської праці, відокремлення функцій і спеціалізація підрозділів керування. Практично не використовується, тому що порушується принцип єдності керування, знижується відповідальність виконання.
Змішаний тип структури найбільш вживаний. При ній функціональні підрозділи діють на правах штабу при лінійних керівниках, допомагаючи їм у вирішенні окремих управлінських задач.
Матричний тип організаційних структур керування будується шляхом сполучення традиційної лінійно-функціональної системи зі створенням тематичних проблемних груп фахівців.
Чіткий ієрархічний поділ праці і спеціалізація підрозділів апарату управління є новими напрямками розвитку організаційних структур.
У структурі ДЦРБ можна виділити такі підрозділи як:
- Загальнолікарняної; поліклініка; стаціонар; допоміжне; бухгалтерія; архівно-господарське (АГВ).
Лінійно-функціональна структура управління є найбільш адекватною в такій галузі, як охорона здоров'я. Завдяки ній, робота поставлена ​​чітко і якісно.
Організаційну структуру управління установою Дебесской ЦРЛ можна представити у вигляді такої схеми:
Головний лікар
Заст. головного лікаря з лікувальної частини
Заст. головного лікаря з клініко-експертної роботи
Заст. головного лікаря з організаційно-методичної роботи
Заст. глав. лікаря з адміні-стративно-господарської частини
Бухгал
терія
Стаціонар
Поліклініка
Загальнолікарняної підрозділ
Архівно-господарський підрозділ
Допоміжне
ве підрозділ

Рис. 1. Організаційна структура управління установою

Головний лікар ДЦРБ:
-Організовує всю роботу закладу;
-Несе повну відповідальність за його стан і стан трудового колективу;
-Представляє установа в усіх установах та організаціях;
-Видає накази по установі відповідно до трудового законодавства, приймає та звільняє працівників;
-Вживає заходів заохочення і накладає стягнення на працівників установи;
-Відкриває в банках рахунки установи.
Заступники головного лікаря:
-Оперативно підпорядковуються головному лікарю;
-Здійснюють керівництво експлуатаційної діяльністю;
-Організує навчання медперсоналу з метою підвищення їх кваліфікації.
Головний бухгалтер:
-Здійснює облік коштів установи і господарських операцій з матеріальними та грошовими ресурсами;
-Встановлює результати господарської фінансової діяльності установи;
-Розробляє штатний розклад;
- Складає річні, квартальні та місячні плани з праці і заробітної плати і здійснює контроль за їх виконанням;
- Розробляє заходи щодо їх продуктивності праці, впровадження прогресивних систем заробітної плати.
Економіст:
-Очолює підготовку проектів перспективних і річних планів;
-Забезпечує доведення затверджених планів до структурних підрозділів;
-Забезпечує проведення економічного аналізу всіх видів діяльності установи та своєчасну розробку заходи щодо ефективного використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, прискорення зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції, підвищенню рентабельності виробництва, збільшення фінансової віддачі і прибутку, усунення втрат і нераціональних витрат.
Усі інші служби та відділи працюють згідно з посадовою інструкцією, розробленою ДЦРБ, чітко знають свої функціональні обов'язки, спеціалізуються в роботі.
В установі централізовані також найважливіші функції, як матеріально технічне постачання, медикаментозне забезпечення, транспортне забезпечення, капітальний ремонт електро-, водо-, теплопостачання, харчування.
1.3. Основні види діяльності установи
Основними програмами медустанов є програми амбулаторно-поліклінічного обслуговування та стаціонарного обслуговування.
Тут можна виділити наступні види діяльності:
-Лікувально-діагностичні прийоми лікарів, діагностичні дослідження, лікувальні процедури;
-Стоматологія;
-Допомога на дому;
-Екстрена медична допомога;
-Огляди, консультації та інші професійні послуги лікарів фахівців, оформлення лікарняних листів, рецептів на придбання лікарських препаратів;
-Ліковані процедури з використанням сучасних методів терапії, включаючи електро-та лазеротерапію, ультразвук, бальнеологічні процедури, ЛФК, масаж, мануальну терапію, рефлексотерапію та інші;
-Інструментальна діагностика, включаючи рентгенологічні, електрографічні, ультразвукові, ендоскопічні та інші сучасні методи;
-Лабораторні дослідження, включаючи загальноклінічні, біохімічні, гематологічні, серологічні, бактеріологічні, гормональні, імунологічні та інші;
-Медобслуговування, що проводиться з метою оформлення довідок для отримання водійських прав, дозволу на носіння зброї, санаторно-курортні карти, санітарні книжки та інші.
Стоматологічне обслуговування. Зазвичай без обмежень пропонується зняття зубних відкладень, каменів, лікування пародонту, видалення зубів, лікування запальних захворювань порожнини рота, покриття зубів лаком при гіперістензіі твердих тканин зубів. Протезування і косметичні процедури.
Виклик лікаря додому. Даний вид медичних послуг здійснюється для зняття гострих станів, консультацій і проведення необхідних медичних оглядів у випадках, що не дозволяють клієнту за станом здоров'я самостійно відвідати поліклінічне лікувальний заклад.
Швидка медична допомога. У бригаду швидкої допомоги входять три людини: водій, лікар і фельдшер. Найважливіше - це надання екстреної медичної допомоги клієнту.
У програму стаціонарного обслуговування входить екстрена госпіталізація або екстрена і планова госпіталізація, а також профілактична госпіталізація.
Дебесская ЦРЛ здійснює наступні види діяльності:
- Первинна медико-санітарна допомога;
- Амбулаторно-поліклінічна допомога;
- Стаціонарна допомога;
- Санітарно-гігієнічне виховання населення та пропаганда здорового способу життя;
- Діяльність із забезпечення цивільної оборони і медицини катастроф;
- Кількісні показники підрозділу-0, 3.
Уявімо структуру пофакторно системи визначення заохочувальних виплат працівників МУЗ «Дебесской ЦРЛ» в таблиці 17.
Таблиця 17
Пофакторно модель визначення заохочувальних виплат (на прикладі керівника підрозділу)
Фактор
Вага
Варіант
Бал
1
2
3
4
Організаторські здібності
0,15
Якість виражено слабко
Якість виражено нижче середнього
Середня виразність якості
Якість виражено вище середнього
Якість виражене сильно
0
1
2
3
4
Працездатність
0,2
Якість виражено слабко
Якість виражено нижче середнього
Середня виразність якості
Якість виражено вище середнього
Якість виражене сильно
0
1
2
3
4
Ставлення до колективу
0,1
Активний антагоніст
Пасивний антагоніст
Нейтральний
Пасивно контактний
Активно контактний
0
1
2
3
4
Продовження таблиці 17
1
2
3
4
Кількісні показники роботи підрозділу
0,3
Кількісні показники менше 85%
Кількісні показники від 85% до 95%
Кількісні показники від 95% до 100%
Не має зауважень до виконання кількісних показників
Перевиконання плану за кількісними показниками
0
1
2
3
4
Ставлення до самоосвіти
0,25
Не бере участі в самоосвіті
Бере участь у самоосвіті час від часу
Активно бере участь в самоосвіті
Бере активну участь у самоосвіті, і сприяють самоосвіті співробітників підрозділів
Бере активну участь у самоосвіті та поширює позитивний досвід
0
1
2
3
4
Крім цього, в процесі проходження переддипломної практики був розроблений наступний набір чинників для оцінки діяльності з метою призначення заохочувальних виплат основних співробітникам (рис. 7).
Фактори оцінки діяльності основних працівників при визначенні розмірів щомісячних заохочувальних виплат

Працездатність
Відношення з колегами
Кількісні показники працівника
Ставлення до самоосвіти
Відношення з керівництвом
Рис. 7. Фактори оцінки діяльності основних працівників при визначенні розмірів щомісячних заохочувальних виплат
Нижче представлений набір факторів і ступенів (A, B, C, D, E) для оцінки діяльності основних співробітників підрозділів МУЗ «Дебесская ЦРЛ».
Працездатність:
A-якість виражено слабко; B-якість виражено нижче середнього; C-середня вираженість якості; D-якість виражено вище середнього; E-якість виражене сильно.
Відношення з колегами:
A-високий рівень конфліктності; B-конфліктний; C-нейтральний; D-товариський; E-веде громадську роботу.
Кількісні показники працівника:
A-кількісні показники менше 85%; B-кількісні показники від 85% до 95%; C-кількісні показники від 95% до 100%; D-не є зауважень до виконання кількісних показників; E-перевиконання плану за кількісними показниками.
Ставлення до самоосвіти:
A-не бере участі в самоосвіті; B-бере участь у самоосвіті час від часу; C-активно бере участь в самоосвіті; D-активно бере участь в самоосвіті та сприяє самоосвіті; E-активно бере участь в самоосвіті та поширює позитивний досвід.
Відносини з керівництвом:
A-неадекватно реагують на зауваження; B-ігнорує зауваження керівника; C-ігнорує окремі зауваження керівника; D-адекватно реагує на зауваження; E-адекватно реагує на зауваження, має власну позицію, висловлює пропозиції щодо поліпшення роботи.
При цьому кожен з факторів повинен мати свій ранг вагомості (загальна сума рангів дорівнює одиниці):
Працездатність-0,25; відносини з колегами-0,15; кількісні показники працівників-0,3; ставлення до самоосвіти-0,1; відношення з керівництвом-0,2.
Уявімо структуру пофакторно системи визначення заохочувальних виплат працівників МУЗ «Дебесская ЦРЛ» в таблиці 18.
Таблиця 18
Пофакторно модель визначення заохочувальних виплат (на прикладі основного працівника)
Фактор
Вага
Варіант
Бал
1
2
3
4
Працездатність
0,25
Якість виражено слабко
Якість виражено нижче середнього
Середня виразність якості
Якість виражено вище середнього
Якість виражене сильно
0
1
2
3
4
Відносини з колегами
0,15
Високий рівень конфліктності
Конфліктний
Нейтральний
Товариський
Веде громадську роботу
0
1
2
3
4
Кількісні показники працівника
0,3
Кількісні показники менше 85%
Кількісні показники від 85% до 95%
Кількісні показники від 95% до 100%
Не має зауважень до виконання кількісних показників
Перевиконання плану за кількісними показниками
0
1
2
3
4
Ставлення до самоосвіти
0,1
Не бере участі в самоосвіті
Бере участь у самоосвіті час від часу
Активно бере участь в самоосвіті
Бере активну участь у самоосвіті та сприяє самоосвіті співробітників підрозділу
Бере активну участь у самоосвіті та поширює позитивний досвід
0
1
2
3
4
Відносини з керівництвом
0,20
Негативно реагує на зауваження
Ігнорує зауваження керівника
Ігнорує окремі зауваження керівника
Адекватно реагує на зауваження
Адекватно реагує на зауваження, має власну позицію, висловлює пропозиції щодо поліпшення роботи
0
1
2
3
4
Оцінку буде проводити комісія (рис. 8):
- Комісія, що включає головного лікаря МУЗ «Дебесская ЦРЛ», заст. гол. лікаря з економічної частини і голова профкому.
У процесі розрахунку коефіцієнта заохочувальної виплати працівника проводиться підсумовування твори ваги кожного фактора на його бальну оцінку. При цьому розрахунок суми змінно-преміальної частини пропонується проводити за такою формулою:
Sпрi = Sпр * (V * В / М), (1)
де Sпрi - сума заохочувальної виплати;
Sпр - максимальна сума заохочувальної виплати;
V - вага фактора;
В - бальна оцінка фактора;
М - максимальний показник виплати.
Склад комісії з визначення розміру заохочувальної виплати керівникам (працівникам підрозділів)
Гол. лікар МУЗ «Дебесская ЦРЛ»
Заст. гол. лікаря з економічної частини
Голова профкому

Рис. 8. Члени комісії з визначення розміру заохочувальної виплати керівникам (працівникам) підрозділів МУЗ «Дебесская ЦРЛ».
Розрахунок заохочувальної виплати на прикладі головного бухгалтера МУЗ «Дебесская ЦРЛ».
Нехай бальні оцінки факторів начальника відділу планування, бухгалтерського обліку та звітності виплати будуть наступними:
- Ставлення до самоосвіти - 3 бали;
- Організаторські здібності - 4 бали;
- Працездатність - 3 бали;
- Ставлення до колективу - 4 бали;
- Кількісні показники роботи підрозділу - 4 бали.
Нехай максимальний розмір заохочувальної виплати буде визначений як 5600 крб. Розрахуємо заохочувальну виплату головного бухгалтера МУЗ «Дебесская ЦРЛ» за формулою (1):
Sпрi = 5600 * ((0,25 * 3 + 0,15 * 4 + 0,2 * 3 + 0,1 * 4 + 0,3 * 4) / (0,25 * 4 + 0,15 * 4 + 0,2 * 4 + 0,1 * 4 + 0,3 * 4)) = 5600 * (3,55 / 4) = 5600 * 0,89 = 4984 руб.
У підсумку за місяць заохочувальна виплата складе 4984 руб. таким чином, кожен управлінський працівник мотивований до підвищення якісних і кількісних показників своєї праці.
Головною метою служби управління персоналом є збільшення індивідуального вкладу кожного працівника у досягненні узгоджених цілей установи і його співробітників на основі постійного розвитку і максимально повної реалізації трудового потенціалу.

ВИСНОВОК
Соціально-економічне значення кадрової роботи в умовах ринкової економіки суттєво змінюється. Вона перестає бути тільки організаційно-адміністративною роботою. Управління персоналом придбало нове економічне соціальне значення. Кадровою роботою змушені займатися органи управління на всіх рівнях - вищим, у підрозділах, у кадрових службах. В іншому випадку підприємство несе - збитки і зростають соціальні витрати.
Кадровий потенціал стає основою для більш ефективного використання трудових ресурсів підприємства - одного з найважливіших джерел процвітання будь-якої організації.
У курсовій роботі вивчені теоретичні основи управління персоналом. Розглянуто методи підбору і відбору персоналу. Проаналізовано результати діяльності Дебесской центральної районної лікарні. Враховуючи фінансовий стан організації необхідно відзначити, що стан організації необхідно зазначити, що сума по кошторису затверджується на 50% від необхідної суми, що тягне за собою погіршення матеріально-технічної бази лікарні, погіршення матеріального становища медичних працівників, зниження якості медичної допомоги, про що говорить і зниження іммобілізованих активів, погіршення стан якості і структури основних засобів ДЦРБ за 2006 рік. У зв'язку з цим, при захисті бюджету на наступні роки необхідно активно відстоювати позиції не тільки за захищається стаття, а й за статтями, які йдуть на розвиток та управління матеріально-технічної бази лікарні, так як від оновлення обладнання безпосередньо залежить рівень якості лікування.
Проаналізовано структура, оплати праці, залучення, розвиток персоналу Дебесской ЦРЛ, його мотивації і просування. Аналізуючи мотивацію персоналу Дебесской ЦРЛ можна відзначити, що в основному мотивація співробітників складається з змістовності та інтенсивності праці, суспільної корисності та значущості, визнання праці, внутрішньої задоволеності виконаної роботи.
За даними проведеного анкетування працівників Дебесской ЦРЛ, провідне місце в мотивації займає оцінка результатів і оплата праці працівників.
В даний час розробляються і впроваджуються різні методи управління персоналом. Одним з таких методів є організація системи навчання персоналу. Мета навчання полягає в забезпеченні у своїй організації достатньої кількості людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.
Число працівників, що пройшли професійну підготовку в організації збільшується з кожним років, що позитивно впливає на діяльність установи в цілому. Про що говорить високий рівень продуктивності праці даної організації.
Укомплектованість персоналу на кінець 2006 року становить 100%. Йде його старіння. Тому організації необхідне залучення молодих фахівців, ведення з ними новаторської роботи.
Оплата праці співробітників Дебесской ЦРЛ проводиться на основі єдиної тарифної сітки. В даний час розробляються і впроваджуються різні методи економічного управління. Одним з таких методів є матеріальне стимулювання медичних працівників шляхом впровадження диференційованої оплати праці залежно від обсягу та якості медичної допомоги.
Аналізуючи систему управління персоналом можна зробити висновок, що рівень управління персоналом на підприємстві залежить, перш за все, від професіоналізму першої особи, його розуміння процесу управління персоналом, тому що керівництво організації розуміє її цілі, завдання і значимість, чітко визначає критерії оцінки ефективності та внеску у кінцевий підсумок всієї діяльності організації.
Проведений аналіз системи управління персоналом МУЗ «Дебесская ЦРЛ» дозволив виділити пріоритетні напрямки в удосконаленні системи підбору і відбору персоналу, вдосконалення системи навчання персоналу, вдосконалення системи мотивації персоналу.
Так, висунуті наступні пропозиції щодо вдосконалення системи підбору і відбору персоналу:
- Підвищення глибини вивчення кандидата на вакантну посаду - розробка анкети попередньої оцінки персоналу з урахуванням аспектів попередньої діяльності;
- Введення системи інтерв'ю з кандидатом.
Для забезпечення точності та об'єктивності оцінювання діяльності працівників за підсумками місяця розроблена пофакторно модель оцінки, згідно з якою ділові та особисті якості повинні оцінюватися з використанням набору показників, що мають п'ять ступенів, що характеризують відмінності у виконанні робіт.
Таким чином, вдасться збільшити продуктивність праці, знизити плинність кадрів МУЗ «Дебесская ЦРЛ», необхідно зробити висновок, при реалізації комплексу запропонованих заходів ефективність системи управління персоналом МУЗ «Дебесская ЦРЛ» виросте.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
Аналіз господарської діяльності підприємства - Мінськ, 2000 - 336 с.
2. Бухгалтерський облік в бюджетних організаціях - М: Проспект, 2001-190 с.
Бухгалтерський облік в бюджетних організаціях. - М.: Проспект ,2001-1900С.
Бюджетний кодекс РФ. - М.: 1999.
Габуева Л.А., Лінькова І.В. Облікова політика медичної організації. - М.: МедФЕР, 2000 - 275 с.
Гервіц Л.Я., Масталигіна І.Л. Фінансове планування та аналіз в бюджетних установах. - М.: Фінанси, 1974 - 200 с.
Річні і статистичні звіти ДЦРБ за 2002 - 2003 рр..
Журнал «Вісник відділу кадрів № 2 - 2004 р . , № 3 (9) 2004 р .
Журнал «Вісник відділу кадрів» № 2 2004 р .
Ковальов В.В. Фінансовий аналіз. - М.: Фінанси і статистика, 1995 - 315 с. 11. Зотов Л.І. Рекомендовані штатні нормативи лікувально-профілактичних установ.
Кейлер В.А. Економіка підприємства: Курс лекцій. - М.: Инфра-М, 2000 -132 с.
Наказ Міністерства охорони здоров'я РФ «Про затвердження кваліфікованих характеристик лікарів фахівців» від 20.07.1988 р, № 579
Наказ Міністерства охорони здоров'я РФ «Про підвищення кваліфікації спеціалістів з середньою медичною і фармацевтичною освітою» від 05.06.1988 року № 186.
Додаток до журналу «Охорона здоров'я» 2000 - № 1 - з 8.12.
Совітская Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства - Мінськ, 2000 - 336 с.
Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту - М. Справа, 1995 - 336 с.
Управління персоналом організації / За ред. Л.Я. Кибанова. М: Инфра - М. 1997 р . з 302.
Облікова політика медичної організації. - М.: МІ Фер, 2000 - 280 с.
Шеремет А.Д., Сайфуллін Р.С., Негашев Є.В. Методика фінансового аналізу - М.: Инфра-М, 2000 р . - 208 с.
Економіка і соціологія праці. Серія «Підручники, навчальні посібники», під ред. Б.Ю. Сербінского і В.А. Ушанова, Ростов-на-Дону, «Фенікс», 1999-512 с.

Додаток 1
Звіт про виконання кошторису доходів і витрат за бюджетними коштами
№ п / п
Найменування показника.
Код показника
Затверджено бюджет. асігн. на рік
Касові видатки
Фактичні витрати.
1
2
3
4
5
6
Оплата праці.
Оплата праці гражд. службовців
Нарахування на оплату праці (страх. внески)
Придбання предметів забезпечений. витратних матеріалів.
Медикаменти та перев'язувальні засоби.
Інші лікувальні витрати.
Продукти харчування.
Оплата ПММ
Інші витратні матеріали.
Відрядження та роз'їзди.
Транспортні послуги.
Оплата послуг зв'язку.
Оплата кім. послуг.
Оплата утримання приміщень.
110100
110110
110200
110300
110310
110311
110330
110340
110350
110400
110500
110600
110700
110710
6465933
2244519
514039
32400
204000
64000
240798
30641
3000
8400
79078
2526746
1000
6465933
6465933
2244519
512095
32490
204014
63010
241500
30645
2000
6804
79078
2526461
1341
6231048
6231048
2195327
468058
277493
-
72700
339109
35910
2503
7920
68742
2281277
3918
Оплата опалення і технології.
Оплата споживання котельно-пічного палива.
Оплата споживання електроенергії.
Оплата пільг по комунальним послугам.
Інші поточні витрати.
Оплата поточного ремонту та інвентарю.
Оплата поточного ремонту будівель та споруд.
Інші поточні витрати.
Придбання невиробничого устаткування.
Всього витрат.
110721
110723
110730
110760
111000
111020
111030
111040
240120
1648218
1648218
486134
-
289285
19000
31550
238735
14000
16789694
1648218
1648218
468432
-
289735
19500
31500
238735
14130
16768358
1166322
1166322
418969
390470
70683
-
85000
79183
31142
15392096

Додаток 3
Звіт про виконання кошторису доходів і расходовпо позабюджетним джерелам.
Найменування показника
Код показника по екр
Затверджено по кошторису на звітний рік
Фактичне виконання
Касове виконання
1
2
3
4
5
Доходи
Залишок коштів на початок року
в тому числі в касі.
Доходи звіт. пер-да.
Доходи буд. періодів.
193395
438124
1208627
428117
Витрати
Витрати по виконаних і оплачених продукції, робіт, послуг - усього.
700000
193395
437674
408007
У тому числі:
Оплата праці державних службовців.
110110
94000
144224
154943
Інші витратні матеріали і предмети постачання
110350
36085
43627
37632
Медикаменти.
110310
7820
59766
70421
За комунальні послуги.
110760
6400
8533
7320
Відрядження та службові роз'їзди.
110400
500
682
1483
Освіта.
110420
-
1783
2090
Матеріальна допомога.
110123
-
300
300
Транспортні послуги
110500
2600
2607
2607
Інші поточні витрати.
111040
38600
140450
131211
Зв'язок
110610
200
289
-
Освітлення
110730
-
3458
-
Харчування.
110341
-
600
-
ПММ
110370
1410
3931
-
Ремонт обладнання.
110020
6000
27424
-

Додаток 4
Зведений звіт ЛПУ про надходження та витрачання средствобязательного медичного страхування.

Доходи

№ п / п
Найменування показників
Фактично надійшло
З графи 3 по взаємозаліку
З графи 3 по банківських рахунках
1.
Залишок коштів на початок року
231190,01
2.
Надійшло коштів усього
2195193,03
528734,84
1666368,19
У тому числі:
З територіального фонду філії
2195103,03
528734,84
1666368,19
У тому числі на оплату медичних
2083671,84
482102,11
1601569,73
3.
Медикаменти ДП фармація
111431,19
46632,73
64798,46

Витрати

№ п / п
Найменування показників
Код показника
Касові видатки
Фактичні витрати
Всього
За взаємо
заліків
Всього
На полі-клініку
1.
Витрачено коштів - усього
2
2218293,04
528734,84
2433940
1855644,43
2.
У тому числі:
Оплата праці
110110
54378,87
48609,89
5500
У тому числі:
Оплата поточного ремонту обладнання
111020
30300
52112,75
4246,62
Оплата поточного ремонту будівель
111030
36868,50
36868,50
Інші поточні витрати.
111040
252603,32
56174,49
232590,82
34179
9.
Придбання обладнання і предметів тривалого користування.
240100
49499
33077
123149
27089
10
Залишок коштів на кінець звітного періоду.
46632,73


Додаток 5

Анкета

Розставити пункти анкети в такому порядку, в якому Ви вважаєте більш значущими для себе.
1. Хороші шанси просування по службі
2. Хороший заробіток
3. Оплата, пов'язана з результатами праці
4. Визнання і схвалення добре виконаної роботи
5. Робота, яка змушує розвивати свої здібності
6. Складна і важка робота
7. Робота, що дозволяє думати самостійно
8. Високий ступінь відповідальності
9. Цікава робота
10. Робота, що вимагає творчого підходу
- Фінансово-господарська діяльність;
- Фармацевтична діяльність.
Амбулаторно-поліклінічна допомога, виявляється, за такими профілями:
терапевтичний, хірургічний; педіатричний; офтальмологічний;
акушерсько-гінекологічний; отоларингологічний; неврологічний;
психіатричний; наркологічний; онкологічний; стоматологічний;
фтизіатричної; дерматовенерологічний; рентгенологічний; фізіотерапевтичний; ендоскопічний; ультразвукової та функціональної діагностики, планування сім'ї; планування та організація профілактичних щеплень; диспансеризація населення; профілактичні огляди; медичні огляди; реабілітаційна допомога;
лабораторна діагностика.
Стаціонарна допомога здійснюється за такими напрямами:
терапевтичне; хірургічне; педіатричне; акушерсько-гінекологічне; інфекційне; реабілітаційне; отоларингологічне;
офтальмологічне.
1.4. Характеристика персоналу установи
Фактично на кінець 2006 року по Дебесской центральної районної лікарні число працюючих склало 216 чоловік. У тому числі чоловіків 29 осіб, що становить 13,4%, жінок 187 осіб - 86,6%.
За кількістю робітників, установа Дебесская центральна районна лікарня є найбільшою в районі.
На даній установі медичний персонал 175 чоловік в питомій вазі складає 81,02%, інший персонал 41 чоловік - 18,98%.
Із загальної чисельності працюючих на підприємстві 7 осіб утворюють апарат управління, що в питомій вазі складає 3,24% від загального числа працюючих.
До складу апарату управління установою - Дебесская центральна районна лікарня входять:
Головний лікар Дебесской центральної районної лікарні;
Заступник головного лікаря з лікувальної частини;
Заступник головного лікаря з клініко-експертної роботи;
Заступник головного лікаря з адміністративно-господарської частини;
Заступник головного лікаря з організаційно-методичної роботи;
Головна медична сестра;
Головний бухгалтер.
Функції з управління персоналом в організації виконують:
Головний лікар;
Заступник головного лікаря з лікувальної частини;
Головна медична сестра;
Інспектор відділу кадрів.
З медичного персоналу установи лікарі - 36 чоловік, що в питомій вазі складає 16,67%. У тому числі жінки 25 чоловік - 11,57%.
Середній медичний персонал - 106 осіб, що в питомій вазі складає 49,07%.
Молодший медичний персонал являє 43 людини - 19,91%.
Інший персонал - 31 чоловік, що складає 14,35%.
Схематично структуру персоналу Дебесской центральної районної лікарні можна представити у вигляді рис.2.

49,07%
Середній медичний персонал.
19,91%
Молодший медичний персонал
16,67%
Лікарі
14,35%
Інший персонал

Рис. 2. Структура персоналу Дебесской центральної районної лікарні

Структура відповідає штатним розкладом.
Середній вік працівників Дебесской центральної районної лікарні по категоріях становить:
Апарат управління - 43 роки.
Лікарі - 37 років.
Середній медичний персонал - 35 років.
Молодший медичний персонал - 34 роки.
Інший персонал - 33 роки.
1943
Апарат управління
37 років
Лікарі
35 років
Середній медичний персонал
1934 молодший медичний персонал
1933
Інший персонал
Рис. 3. Середній вік персоналу Дебесской центральної районної лікарні
35 осіб, зайнятих в установі мають вищу освіту, що складає 17,59% до загальної чисельності працюючих. З них:
- Медичне 16,58%
- Немедичне 1,01%
111 людей - середню спеціальну освіту. З них:
- Медичне 48,24%
- Немедичне 7,54%
Чисельність персоналу в організації в 2003 році збільшилася на 9 осіб, це пов'язано з розширенням і доукомплектуванням штатів, у зв'язку з розширенням ліжкового фонду:
- Середній медичний персонал +4 людини;
- Молодший медичний персонал +4 людини;
- Інший персонал + 1 людина.
У 2004 році чисельність персоналу зменшилася на 6 осіб. Відбулося скорочення штатів молодшого медичного та іншого персоналу, доукомплектування штату лікарів:
- Лікарів +1 чоловік;
- Середній медичний персонал - 6 осіб, в тому числі
декретну відпустку 3 людини, вихід на пенсію 3 людини
- Інший персонал - 1 особа, в т.ч. звільнення за власним бажанням 1 людина.
За 2006 рік чисельність зменшилася на 8 осіб, це пов'язано зі скороченням штатів молодшого медичного та іншого персоналу. У тому числі: вихід на пенсію 2 людини, звільнення за власним бажанням 6 осіб (незадоволення розміром заробітної плати).
Аналізуючи структуру і рух персоналу в установі - Дебесская центральна районна лікарня можна зробити висновок:
- Укомплектованість персоналом з Дебесской центральної районної лікарні на 2006 рік становить 96,3%.
- 55,78% фахівців мають середню спеціальну, а 17,59% вищу освіту, що говорить про високий потенціал організації, можливості подальшого підвищення конкурентоспроможності в даній галузі.
- Середній вік персоналу вказує на його старіння, що в установах охорони здоров'я не рідкість, а правило.
1.5. Організація оплати праці установи
Для правильної організації виконання робіт і підготовки кадрів існує кваліфікаційне поділ праці.
Воно пов'язане з наявністю робіт різної складності, з необхідністю відділення простих мало кваліфікованих робіт від складних, виконання яких вимагає від робочого великих знань і навичок.
Склад працівників за категоріями, професіями, спеціальностями та кваліфікації постійно змінюється і вдосконалюється, а в міру технічного процесу і підвищення загального культурного рівня населення підвищується кваліфікаційний рівень працюючих, з'являються нові професії, зростає питома вага АУП.
З року в рік збільшується число працівників, що втягуються в усі види виробничого навчання, проте у зв'язку з технічним прогресом, з впровадженням нового обладнання і приладів, з ускладненням технології потреба в кадрах не зменшується. Відбувається швидкий закономірне зростання числа АУП та кваліфікаційних робітників. Склад фахівців-практиків систематично поліпшується в результаті перепідготовки, підвищення технічного рівня, залучення їх до системи вечірнього і заочного навчання. Характерною рисою виробництва є матеріальне та моральне заохочення праці. Матеріальне стимулювання має великий вплив на підвищення продуктивності праці, на зростання культурно-технічних кадрів і планомірне їх розподіл по районах країни, за галузями народного господарства, установам, робочих місць і посад. Отже, оплата праці повинна відповідати ряду принципів. Так, темпи зростання продуктивності праці повинні випереджати темпи зростання заробітної плати. Тільки так створюються умови для розширеного відтворення. Невиправдане зростання заробітної плати не призвести до різкого погіршення співвідношення між темпами росту середньої заробітної плати і продуктивністю праці. Далі, необхідно не допускати вирівнюючої оплати праці, тому що цим стримується ініціатива, гальмується продуктивність праці. Оплата праці повинна перебувати в повній відповідності з його результатами, з кількістю і якістю створеної продукції, виконаної роботи. Оплата праці повинна бути стимулом для підвищення кваліфікації праці і теоретичного рівня.
Облік праці і заробітної плати повинен сприяти підвищенню трудової активності працівників, кращому використанню засобів виробництва і робочого часу, неухильного зростання продуктивності праці.
Для виконання завдань, що стоять перед обліком праці та заробітної плати, необхідно вести точний облік особового складу установи, витраченого робочого часу, кількості і якості виконаної роботи, забезпечити правильний розрахунок і своєчасну виплату заробітної плати робітникам і службовцям та організувати суворий контроль над витрачанням фонду заробітної плати .
Для того щоб мати відомості про витрачається робочий час, в ДЦРБ організований табельний облік. Табельною урахуванням називається щоденна реєстрація часу перебування на роботі, невиходів, запізнень кожного працівника установи. Табельний облік повинен забезпечувати контроль над своєчасною явкою та доглядом робітників і службовців на роботу і з роботи, за їх перебуванням на своїх робочих місцях протягом робочого дня. Табельний облік повинен виявляти порушення трудової дисципліни і впливати на розмір заробітної плати.
Оплата праці співробітників Дебесской центральної районної лікарні проводиться на основі єдиної тарифної сітки.
Система оплати праці зафіксована в положенні, розробленому на підставі постанови Уряду РФ від 14 грудня 1992 року № 785 «Про диференціації в рівні оплат праці працівників бюджетної сфери на основі єдиної тарифної сітки», відповідно до чинного законодавства РФ та наказу № 48 від 24.02. 1998 року «Про оплату праці працівників охорони здоров'я РФ».
Положення передбачає єдині принципи оплати праці працівників закладів охорони здоров'я, що знаходяться на бюджетному фінансуванні на основі єдиної тарифної сітки і складається з тарифних окладів (ставок), а також видає компенсацію стимулюючого характеру, тобто кваліфікація працівників і складність виконуваних ними робіт враховані в розмірах окладів (ставок ), що визначаються на основі єдиної тарифної сітки.
1. Загальні положення.
1.1. Положення про тарифній системі оплати праці (надалі Положення) поширюються на всіх працівників центральної районної лікарні.
1.2. Положення вводиться для взаємозв'язку системи оплати праці працівників з кінцевими результатами роботи колективу.
1.3. Розмір тарифної ставки (оклад) першого розряду встановлюється Урядом РФ.
Ставки і оклади працівників інших розрядів єдиної тарифної сітки встановлюються шляхом множення тарифної ставки (окладу) першого розряду на відповідний тарифний коефіцієнт.
2. Загальний фонд заробітної плати утворюється щомісячно за затвердженим нормативом у залежності від штатного розкладу.
2.1. Норматив на заробітну плату доводиться економістом до головного лікаря центральної районної лікарні на рік з розбивкою по кварталах.
2.2. Фонд заробітної плати для розподілу між працівниками по тарифній системі формується за залишковим принципом: із загального фонду заробітної плати виключаються гарантовані виплати, передбачені ТК Російської Федерації та Колективним договором.
3. Співвідношення в оплаті праці різної якості.
3.1. Оклади за посадами медичним та фармацевтичним встановлюються по 18 розрядами єдиної тарифної сітки з урахуванням наявності кваліфікаційної категорії, вченого ступеня, почесного звання.
3.2. Фахівцям, які працюють на селі, встановлюються підвищені 25% окладу (ставки) в порівнянні з окладом (ставками) фахівців, які займаються цими видами діяльності в міських умовах.
3.3. Працівникам установ охорони здоров'я, у тому числі водіям санітарного автотранспорту доплата за роботу в нічний час проводиться в розмірі 50% годинної тарифної ставки (посадового окладу) за кожну годину роботи у нічний час.
Медичному персоналу, зайнятого наданням екстреної, швидкої невідкладної допомоги доплата за роботу в нічний час проводиться в розмірі 100% годинної тарифної ставки (посадового окладу). Нічним вважається час з 22 години до 6 години ранку.
3.4. Працівникам установ охорони здоров'я можуть встановлюватися доплати до посадових окладів (тарифних ставок), за суміщення посад (професій) розширення зони обслуговування, збільшення обсягу виконуваних робіт.

2. АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИХ ПОКАЗНИКІВ
2.1.Аналіз основних техніко-економічних показників
Економічний аналіз фінансово-господарської діяльності являє собою спосіб накопичення, трансформації і використання інформації фінансового характеру, що має на меті:
-Оцінити поточний і перспективний фінансовий стан установи;
-Оцінити можливі і доцільні темпи розвитку установи з позиції фінансового їх забезпечення;
-Виявити доступні джерела засобів і оцінити можливість і доцільність їх мобілізації;
-Спрогнозувати положення установи на ринку капіталів.
Практика виробила деякі загальні вимоги до проведення економічного аналізу діяльності установи, до яких можна віднести наступні:
Аналіз повинен базуватися на використанні системи конкретних показників, що характеризують фінансово-господарську діяльність установи в цілому і її окремі сторони.
Аналіз може здійснюватися двома шляхами:
- Від загального до окремого - дедуктивний (фінансово-економічний);
- Від приватного до загального - індивідуальний (техніко-економічний).
Як правило, використовується два аспекти аналізу, що дозволяє поглибити його і збагатити результати аналітичної роботи.

Таблиця 1
Основні показники діяльності установи за останні 3 роки
№ п / п

Показники

2004 р .
2005 р .
2006 р .
Відхилення 2006 до 2004 р .
Абсол.,
тис. руб.
%
1
2
3
4
5
6
7
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8
Вартість наданих послуг, руб.
Чисельність працівників, чол.
Продуктивність праці, руб. на 1 чол.
Фонд заробітної плати, тис. руб.
Середній розмір заробітної плати, руб.
на 1 чол.
Вартість основних фондів, тис. руб.
Виробничі витрати, руб.
Прибуток від надаваних послуг, тис. руб.
Рентабельність,%
4126336
208
19838,1
4071,4
1,631
16542
4099336
27
0,659
4139896
210
19713,7
5241,2
2,080
18275
4107896
32
0,779
4167066
216
19291,9
7481,2
2,886
19682
4114066
53
1,288
40730
8
-546,2
3409,8
1,255
3140
14730
37
0,729
1,009
103,84
0,97
183,75
176,94
118,98
100,35
196,3
1,954
Основні економічні показники діяльності закладу характеризують тенденцію збільшення вартості наданих послуг у 2006 році на 128,77% по відношенню до 2004 року при одночасному збільшенні чисельності працівників на 103,84%, що відбилося на збільшенні продуктивності праці на 124,01% в 2006 році за відношенню до попереднього 2004 році. Позитивний факт збільшення заробітної плати на одного працівника в абсолютному виразі на 1,255 тис. руб. (176,94%) по відношенні 2004 року. Вартість основних фондів по роках змінюється незначно в абсолютному вираженні до 2004 року на суму 3140, в процентному співвідношенні 118,98%. У цілому продуктивні витрати збільшуються, по відношенню до 2004 року, в абсолютному вираженні вони склали 14730 тис. руб. в процентному 100,35%. Одночасно збільшується і прибуток. У 2004 році прибуток отримано 27 тис. руб., То в 2006 році прибуток від реалізації склала 53 тис. руб., В процентному співвідношенні збільшення становить 196,3%. Рентабельність установи збільшується незначно по відношенню до 2004 року на 1,954, тому що збільшення прибутку незначно.
Найважливішим показником ефективності виробництва є продуктивність праці. Прискорення зростання продуктивності праці - одне з основних умов подальшого розвитку виробництва, його інтенсифікації, підвищення ефективності.
Зростання продуктивності праці в установі досягається впровадженням нової передової техніки і технології, поліпшенням використання діючих засобів, удосконаленням організації виробництва, праці і управління на науковій основі, поліпшенням використання робочого часу, вдосконаленням технічного нормування, зміцненням трудової дисципліни, удосконаленням умов оплати праці і форм матеріального і морального заохочення.
Відповідно до цього посилюються роль і значення аналізу продуктивності праці та заробітної плати. Основна мета такого аналізу полягає у виявленні можливості подальшого зростання продуктивності праці в установі. Важливим завданням є також вивчення використання трудових ресурсів установи: чисельності працюючих, їх складу, руху, робочого часу. Аналіз продуктивності праці ведеться спільно з аналізом фонду заробітної плати і середньої заробітної плати.
Продуктивність праці визначається або кількістю продукції, виробленої в одиницю часу, або кількістю робочого часу, витраченого на виробництво одиниці продукції. Більш часто застосовується перший показник продуктивності праці у вигляді вироблення продукції в одиницю часу.
У планах і звітах показник продуктивності праці по установі зв'язку в цілому розраховується діленням обсягу продукції в грошовому вимірі на середньоспискову чисельність працівників основної діяльності.
Аналіз продуктивності праці починається із загальної оцінки виконання планів і темпів зростання в порівнянні з відповідним періодом минулого року. При цьому одночасно розглядаються показники обсягу продукції та чисельності працівників (таб. 2).

Таблиця 2
Результати виконання плану і темпи зростання продуктивності праці
Найменування показників
од.
2005
Звітний рік 2006
ізм.
План 2004 р
Виконання
Факт.
вип 2004 р .
У відсотках
викон.
До плану
До перед.
році
1
2
3
4
5
6
7
Обсяг продукції,
Тис.
руб
4126
4500
4569
101,5
110,7
Чисельність працівників
Чол.
210
216
216
100
102,8
Продуктивно-сть праці, руб.
Руб.
19,647
20,833
21,152
101,5
108,0
Наведені дані показують, що план по продуктивності праці виконаний. Фактичний рівень продуктивності праці перевершив плановий на 1,5%, це забезпечило і більш високі темпи зростання продуктивності праці.
Так, якщо в плані передбачається зростання продуктивності праці в звітному році в порівнянні з попереднім роком на 6,4 (20,833-19,647) / 19,647 * 100%, фактично продуктивність праці зросла на 8%.

Таблиця 3

Динаміка продуктивності праці та заробітної плати

Показники
2005
2006
Абсол. вимк.
Темп приросту,%
1
2
3
4
5
1. Вартість наданих послуг (тис. крб.)
4126
4569
443
10,74
2. Чисельність працівників (чол.)
210
216
6
2,86
3. Продуктивність праці (руб. на 1 чол.)
19,65
21,15
1,74
7,63
4. Фонд заробітної плати (тис. крб.)
524,1
748,1
224
42,7
5. Середній розмір заробітної плати (тис. крб. На 1 чол.)
2,080
2,886
0,81
38,75
З таблиці бачимо, що спостерігається позитивна динаміка продуктивності праці, вартості послуг та розміру середньої заробітної плати.
Застосуємо індексний метод аналізу зміни обсягу продукції, що випускається (Q) за рахунок впливу інтенсивного фактору - зміни продуктивності праці (Пт), і за рахунок впливу екстенсивного фактора - зміни чисельності працівників (Ч).
Q = Пт * Ч (1) I Q = I Пт * I ч (2)
Для темпів зростання (індексів показників) взаємозв'язок зберігається, отже, 1,1074 = 1,0763 * 1,0286. Вартісний обсяг наданих підприємством послуг збільшився на 10,74% за рахунок збільшення продуктивності праці на 7,63% і збільшення чисельності працівників на 2,86%.
В абсолютному виразі приріст (Δ Q) визначається:
а) за рахунок зміни продуктивності праці Δ Q = (Пт 1 - П'ятниця 0) * Ч 1 (3)
Δ Q (Пт) = 1,74 * 216 - 375,84 тис. руб.
б) за рахунок зміни чисельності працівників Δ Q = (Ч 1 - Ч 0) * Пт 0 (4)
Δ Q (Ч) = 6 * 19,65 = 117,9 тис. руб.
Δ Q = Δ Q (Пт) + Δ Q (Ч) = 375,84-117,9 = 257,94 тис. руб.
Збільшення продуктивності праці послужило причиною збільшення середньої заробітної плати в розрахунку на одну людину на 38,75%.
Аналізуючи роботу Дебесской центральної районної лікарні за 2006 рік, можна відзначити, що рівень роботи - підсумковий рівень досягнення результатів Дебесской центральної районної лікарні високий. Це говорить про високу продуктивність праці в даній установі.
        
2.2. Аналіз основних і оборотних коштів установи
Стан виробничого потенціалу - найважливіший фактор ефективності основної діяльності установи, а, отже, його фінансової стійкості. При аналізі досліджується 1 розділ активу. Найважливіший елемент цього розділу - наявності, стан та зміну виробничого потенціалу установи - основних засобів.
У процесі виробництва, експлуатовані основні засоби зношуються, старіють. Ступінь фізичного зносу визначається в процесі нарахування амортизації. За даними обліку і звітності розраховують коефіцієнт зносу і коефіцієнт придатності.
І ос
Ки = х 100%, (5)
Г ос
де Кі = коефіцієнт зносу,
Іос = знос основних засобів,
Держ = первісна ступінь основних засобів.
Кг = 100 - Кі, (6)
де Кг = коефіцієнт придатності
Ки = коефіцієнт зносу.
Велике значення для оцінки стану основних засобів мають і показники їх руху: коефіцієнт відновлення і коефіцієнт вибуття
+ F ос
До об = х 100%, (7)
F кг
де К об - коефіцієнт оновлення,
+ F ос - вартість які поступили основних засобів,
F кг - вартість основних засобів на кінець року.
F ос
До виб. = Х 100%, (8)
F нг
де К виб - коефіцієнт вибуття,
- F ос - вартість вибулих основних засобів,
F нг - вартість основних засобів на початок року.
Таблиця 4

Характеристика стану основних засобів установи

№ п / п
Показники
На початок року
На кінець року
1
2
3
4
1.
2.
3.
4.
5.
Первісна вартість ОЗ, тис. руб.
Знос основних засобів, тис. руб.
Надходження основних засобів, тис. руб.
Вибуття основних засобів, тис. руб.
До придатності,%
20026738
14272948
-
-
28,7
19564923
14581724
531165
876813
25,5
6.
7.
8.

До зносу,%

До оновлення,%
До вибуття,%
71,3
-
-
74,5
-
4,39
Дані таблиці показують, що технічний стан основних засобів не дуже сприятливий для забезпечення основної діяльності установи. По-перше, знизилася первісна вартість основних засобів, так як їх надійшло менше, ніж вибуло. Ступінь же придатності на кінець звітного року становила 25,5%, хоча оновлення здійснювалося невисокими темпами (2,71). Хоча коефіцієнт вибуття становить всього 4,39%, але ступінь зносу висока 74,5%, що не є сприятливим для діяльності установи.
Виходячи з економічного змісту ОС, ефективність їх використання у виробничому процесі характеризується показниками оборотності (таблиця 5). До них відноситься тривалість одного обороту, коефіцієнта оборотності і коефіцієнт завантаження ОС в обороті.
Тривалість одного обороту показує той проміжок часу у днях, протягом якого авансовані оборотні кошти повернутися до установи у вигляді частини вартості створених послуг. Він визначається як відношення середньої вартості ОС і доходам від основної діяльності
Кд = ОС * ЧД / Дод (9)
Де Сс - середня вартість ОЗ за аналізований період,
ЧД - число днів в період (у розрахунках за рік приймається 360 днів, за квартал 90 днів).
Дод - сума доходу від основної діяльності за відповідний період.
Чим менше тривалість ОС, тим менше їх потрібно для створення даного обсягу послуги і отримання їх грошового еквівалента - доходів.
Коефіцієнт оборотності характеризує обсяг доходів від основної діяльності за конкретний проміжок часу, отриманий у розрахунку на 1 рубль середньої вартості оборотних коштів установи.
Коб. = Дод / Ос (10)
По суті, цей коефіцієнт визначає число оборотів Ос протягом аналізованого періоду часу і може бути також виражений відношенням числа днів періоду і тривалості одного обороту, тобто
Коб. = ЧД / Кд (11)
Чим вище значення коефіцієнта оборотності, тим ефективніше використовується оборотні кошти установи.
Коефіцієнт завантаження оборотних коштів, величина якого виражена коефіцієнтом оборотності, характеризує суму Ос, витрачених на створення послуг, вартістю 1 рубль.
До заг .= 1/Коб = Ос / Дод (12)
Ефект поліпшення використання оборотних коштів визначається відносною величиною їх вивільнення за рахунок скорочення тривалості одного обороту:
Ос = (Дод / ЧД) * (Кд 1 - Кд 2) (13)
де Кд 1 і Кд 2 тривалість одного обороту в порівнюваних періодах або за плановими і звітними даними одного періоду.
Таблиця 5

Показники використання оборотних коштів

Періоди

Абсолютне відхилення 2006/2004
Темп зростання
%
2004 р .
2005 р .
2006 р .
1
2
3
4
5
6
1. Вартість оборотних фондів, тис. руб.
2. Вартість послуг, тис. руб.
1782
3548
1896
4126
2145
4569
363
1021
120
128
3. До оборотності.
4. До закріплення
5. Тривалість 1 обороту, в днях.
1,99
0,502
128,98
2,18
0,460
167,43
2,13
0,469
171,36
- 0,14
- 0,033
42,38
107,04
93,4
132,9
Так як вартість оборотних фондів збільшилася в 2005 році в порівнянні з 2003 років значно більше, ніж вартість послуг, що надаються 120% проти 128% відповідно, то спостерігаємо невелике збільшення коефіцієнта оборотності 7,04% і збільшення тривалості 1 обороту на 32,9%. У результаті реалізацій заходів щодо прискорення оборотності оборотних коштів (збереження коефіцієнта оборотності на рівні минулого року) можна отримати ефект у розмірі 23,41 тис. руб.
Ос = (2145/360) х (171,36 - 167,43) = 23,41 тис. руб.
Чим вище коефіцієнт оборотності, тим ефективно використовуються оборотні кошти установи, тому необхідно прискорити оборотність оборотних коштів:
- Своєчасна реалізація надлишків товарно-матеріальних цінностей;
- Скорочення взаємних неплатежів з постачальниками матеріальних ресурсів, підвищення платіжної дисципліни.
У сучасних умовах реалізація резерву поліпшення оборотних коштів стає однією з найважливіших функцій маркетингових служб установ.
2.3. Аналіз фінансування установи
Аналіз фінансової діяльності Дебесской центральної районної лікарні за 2006 рік проводиться за даними бухгалтерського балансу, звіту про фінансові результати та їх використання (форма 2 + додаток до балансу).
Основою аналізу є система показників та аналітичних таблиць. Економічний потенціал може бути охарактеризований подвійно. З позиції майнового положення і з позиції фінансового становища.
Обидві ці сторони фінансово-господарської діяльності взаємопов'язані: нераціональна структура майна, її неякісний склад можуть привести до погіршення фінансового становища, тим самим, погіршуючи як матеріально-технічну базу підприємства, так і фінансового становища медичних працівників.
Структура вартості майна дається загальне уявлення про фінансовий стан установи. Вона показує частку кожного елемента в активах і співвідношенні позикових і власних коштів, що покривають їх у пасивах.
Стійкість фінансового положення установи значною мірою залежить від доцільності до правильності вкладення фінансових ресурсів в активах, і в першу чергу від співвідношення основного і оборотного капіталу. Активи динамічні за своєю природою.
За даними, наведеними в балансі, майновий стан установи може бути охарактеризована наступним чином.
Таблиця 6

Зміна майнового положення Дебесской центральній

районної лікарні за 2006 рік, тис. руб.
Показники
На початок
2006 р .
На кінець
2006 р .
Вимірювання за рік, приріст (+) зниження (-).
Сума
Уд.
вага
%
Сума
Уд.
вага
%
Сума
% До початку року
Уд.
вага
%
1
2
3
4
5
6
7
8
Всього майна:
в т.ч.
26787,5
100
25118,2
100
-1669,4
-6,2
1. Іммобілізуюча-
ванні активи
25979,4
97,0
23958,1
95,4
-2021,3
-7,8
-1,6
1.1. Основні засоби
21182,9
79,0
18275,9
72,8
-2907,0
-13,7
-6,2
1.2. Витрати
4796,5
18,0
5682,2
22,6
+885,7
+18,5
+4,6
2. Мобільні активи.
808,1
3,0
1160,1
4,6
+352,0
+43,6
+1,6
2.1. Запаси і витрати.
402,8
1,5
556,1
2,3
+958,9
+23,8
+0,7
2.2. Малоцінні предмети
243,5
0,9
441,8
1,8
+198,3
+81,4
+0,9
2.3. Розрахунки з дебіторами
109,5
0,4
102,1
0,3
-7,4
-6,7
-0,1
2.4. Грошові кошти.
48,3
0,1
60,0
0,2
+11,7
+24,2
+0,05
2.5. Доходи майбутніх періодів.
4,0
0,1
-
-
4,0
100
-
З наведеної вище таблиці 6 видно, що за минулий рік в установи змінилася структура балансу.
Загальна вартість майна знизилася за звітний період на 1669,4 тис. руб. або на 6,2%. У складі майна на початок року мобільні кошти склали 808,1 тис. руб. - Відбулося збільшення на 1,6%. Відсоток збільшення мобільних засобів на початок року склав 43,6% ((352:808,1) х 100%).
Найбільш істотно зросла їх найбільш мобільна частина: запаси і витрати, малоцінні предмети. Запаси і витрати збільшилися на 958,9 тис. руб. або на 0,7%. Відсоток на початок року склав 23,8%. Малоцінні предмети зросли на 198,3 тис. руб. або 0,9%. Відсоток збільшення на початок року склав 81,4%. Грошові кошти збільшилися на 11,7 тис. руб. або на 0,05% - збільшення питомої ваги. Відсоток збільшення на початок року склав +24,2%. Дебіторська заборгованість мало змінилася за звітний період. Зниження на 7,4 тис. руб., Питома вага її знизився на 0,1%. Відсоток зміни на початок року склав 6,7% (7,4:109,5) х 100%.
Іммобілізовані засоби знизилися за звітний період на 2021,3 тис. руб. або на 7,8%. Їх питома вага (95,4 - 97,0) знизився на 1,6%. Сталося це внаслідок зниження вартості основних засобів на 2907,0 тис. руб. або 13,7%. Питома вага основних засобів знизився на 6,2%. Організаційні витрати збільшилися на 885,7 тис. руб. або 18,5%. Їх питома вага збільшилася на 4,6%.
Темп зниження іммобілізованих активів склали 7,8%, а основних засобів за 2006 рік 13,7%. Це говорить про погіршення стану якості та структури основних засобів. Про що говорить і збільшення на 18,5 організаційних видатків установи. Фізичний і моральний знос основних засобів відбився на майновий стан установи в цілому. Вартість, якого також знизилася на кінець 2006 року.
Темпи приросту мобільних активів склали на кінець 2006 року 43,6%. Можна сказати, що в установи є тенденція до збільшення оборотності сукупних активів установи, створюються сприятливі умови для фінансової діяльності, збільшення платоспроможності Дебесской центральної районної лікарні на кінець 2006 року, але необхідно оздоровити основні засоби, від яких значною мірою залежать фінансові результати установи.
У Дебесскую центральну районну лікарню кошти на утримання надходять з трьох джерел фінансування:
- Бюджет
- Територіальні джерела (добровільні надходження від громадян і організацій, надходження за платні послуги тощо).
Кошти, що надходять в центральну районну лікарню, враховуються на окремих рахунках:
- Бюджетно-розрахунковому рахунку;
- З фонду ОМС - на рахунку фонду медичного страхування;
- З позабюджетних джерел - на спец. рахунку.
Для доцільного розподілу грошових коштів, складаються кошториси на рік по кожному джерелу окремо. Після закінчення року, у відповідності зі структурою, складаються звіти:
- По бюджету - Ф-2.
- По фонду ОМС - Ф-14
- По спецрахунку - Ф-4.
Звіт про виконання кошторису доходів і витрат за бюджетними коштами представляється у райфінвідділ після закінчення звітного періоду (півріччя, 9 місяців, рік) за формою 2.
Звіт надається по кожному структурному підрозділу окремо і звід всіх структурних підрозділів.
Аналізуючи кошторис витрат за бюджетними коштами за 2006Дебесской ЦРЛ (додаток 2), можна відзначити перерозподіл грошових коштів з одного року класифікації в інший, тобто нецільове використання.
Так за кодом економічної класифікації 110110 «Оплата праці державних службовців» фактичні витрати склали 6231048 рубля, що на 234885 рублів менше касових видатків. А за кодом 110330 «Продукти харчування» фактичні витрати перевищили касові на 9690. Ці показники говорять про те, що була недонараховано заробітна плата працівникам лікарні, а гроші, призначені на заробітну плату, були витрачені на поліпшення харчування лікарні та на придбання паливно-мастильних матеріалів (код за УКД 110340, сума склала 97.609 рублів, які були витрачені на придбання бензину для швидкої допомоги). За кодом 110760 «Оплата пільг по комунальних послугах» видно, що суми по пільгах, встановлені законодавством, були нараховані в сумі 390470 рублів, але невиплачена, знову ж таки через брак коштів у бюджеті, які пішли на покриття боргів за опалення за попередні роки (код 110721 - касові видатки перевищили фактично на 481 896 рублів, тобто ці гроші були перераховані на покриття боргів установа перед МУПЖКХ). Через великий борг за опалення були недодали кошти на «Інші витратні матеріали» код 110350 (тут враховуються миючі засоби, отрути, посуд, дрібний господарський інвентар у сумі 5.265 - «Оплата поточного ремонту будівель і споруд» код 111030 в сумі 53500 рублів;
- «Придбання невиробничого обладнання» код 240120 в сумі 17012 рублів.
За статтею «Медикаменти» код 110310 та 110311 відбувся перерозподіл коштів: на безкоштовні медикаменти інвалідам, учасником ВВВ, дітям були відпущені кошти всього 32490 рублів замість 277 493 рублів від запланованих, тобто 12% від належної суми. Ці гроші пішли на вакцинацію проти поліомієліту (код 110311), хоча на вакцинацію, згідно Програми держгарантій, і програми щодо захворювання повинні були виділені додаткові кошти з бюджету, а не за рахунок загальної суми фінансування.
Аналізуючи звіт про виконання кошторису доходів і витрат за бюджетними коштами можна зробити висновок:
- Виконання кошторису доходів і витрат за 2006 рік склала - 100%;
- Спостерігається нецільове використання грошових коштів, перерозподілені з даних кодів в інші;
- Такий перерозподіл грошових засобів тягне за собою погіршення матеріально-технічної бази лікарні, погіршення матеріального становища медичних працівників, погіршення матеріального становища незахищених верств населення (інвалідів, учасників ВВВ, дітей), які не мають можливість отримати безкоштовні медикаменти.
- Сума по кошторису затверджується на 50% від необхідної суми;
- Фінансування в такому обсязі дозволяє тільки закривати борги, що призводить до погіршення матеріально-технічної бази лікарні та зниження якості медичної допомоги.
Дебесская центральна районна лікарня отримує кошти від підприємницької діяльності, які після закінчення року відображаються в звіті «про виконання кошторису доходів і витрат з позабюджетних джерел» за елементами економічної класифікації видатків бюджетів РФ.
Аналізуючи кошторису доходів і витрат з позабюджетних коштів можна зробити висновок:
- Кошти, одержувані, з позабюджетних джерел складають, найменшу частку в загальному, фінансуванні;
- Виконання кошторису доходів і видатків 2006 рік - склала 100%;
- Спостерігається нецільове використання грошових коштів, перерозподіл з одних кодів спец. рахунки в інші.
- Позабюджетні кошти витрачаються на покриття нестачі бюджетний коштів, а не для зміцнення матеріально-технічної бази лікарні та збільшення заробітної плати медичних працівників - їх основного призначення.
Аналізуючи звіт за рік по фонду ОМС можна зробити висновок, що спостерігається перерозподіл коштів з одних кодів в інші по фактичним витратам (Додаток 4).
Згідно положення «Про витрачання грошових коштів ОМС» витрата грошових засобів дозволяється на лікування лікарні та витрати, безпосередньо пов'язаних з ними (м'який інвентар, обладнання, продукти харчування і т.д.). На ці цілі рекомендується витрачати до 80% всіх коштів, що надійшли.
Висновок: Кошти Фонду ОМС витрачаються суворо за призначенням.
2.4. Аналіз фінансового результату діяльності установи та шляхи
його поліпшення
В умовах ринкових відносин велика роль показників рентабельності продукції, що характеризують рівень прибутковості (збитковості) її виробництва. Показники рентабельності є відносними характеристиками фінансових результатів і ефективності діяльності установи. Вони характеризують відносну прибутковість установи, вимірювану у відсотках до витрат коштів чи капіталу з різних позицій. Функціонування установи залежить від його здатності приносити необхідний прибуток. При цьому слід мати на увазі, що керівництво має значну свободу в регулюванні величини фінансових результатів. Так, виходячи з прийнятої фінансової стратегії, заклад має можливість збільшувати або зменшувати величину балансового прибутку за рахунок вибору того або іншого способу оцінки майна, порядку його списання, встановлення терміну використання та за рахунок зменшення інших операційних витрат.
Особливу увагу слід приділити аналізу утворилися збитків. Кожна стаття збитків, повинна бути докладно розглянута з виявленням усіх обставин, при яких утворилися ці збитки. При цьому необхідно перевірити правильність списання сум у збиток. Аналіз збитків закінчується висновками і розробкою конкретних заходів по ліквідації отриманих збитків і недопущення їх у подальшому. До питань облікової політики, що визначає величину фінансового результату діяльності підприємства, в першу чергу, відносяться наступні:
- Вибір способу нарахування амортизації основних засобів;
- Вибір методу оцінки матеріалів, відпущених і витрачених на виробництво продукції, робіт, послуг;
- Порядок віднесення на собівартість реалізованої продукції окремих видів витрат (шляхом безпосереднього їхнього списання на собівартість у міру здійснення витрат або за допомогою попереднього утворення резервів майбутніх витрат і платежів);
- Склад витрат, що відносяться безпосередньо на собівартість конкретної продукції;
- Склад непрямих (накладних) витрат і способів їхнього розподілу і ін Цілком зрозуміло, що установа, раз вибравши той чи інший спосіб формування собівартості реалізованої продукції і прибутку, буде притримуватися його протягом усього звітного періоду (не менше року), а всі подальші зміни в обліковій політиці повинні мати вагомі підстави і неодмінно змовлятися.
У цілому результативність діяльності будь-якої установи може оцінюватися за допомогою абсолютних і відносних показників. Коефіцієнти рентабельності показують, наскільки прибуткова діяльність установи. Ці коефіцієнти розраховуються як відношення отриманого прибутку до витрачених коштів, або як відношення отриманого прибутку до обсягу реалізованої продукції.
Показники рентабельності - це найважливіші характеристики фактичної середовища формування прибутку і доходу установ. З цієї причини вони є обов'язковими елементами порівняльного аналізу й оцінки фінансового стану установи. При аналізі виробництва показники рентабельності використовуються як інструмент інвестиційної політики і ціноутворення.
Рентабельність продукції показує, скільки прибутку приходиться на одиницю реалізованої продукції. Зростання даного показника є наслідком росту цін при постійних витратах на виробництво реалізованої продукції (робіт, послуг) або зниження витрат на виробництво при постійних цінах, тобто про зниження попиту на продукцію установи, а так само більш швидким зростанням цін ніж витрат. Показник рентабельності продукції включає в себе наступні показники: рентабельність усієї реалізованої продукції, що представляє собою відношення прибутку від реалізації, продукції на виручку від її реалізації (без ПДВ); загальна рентабельність, рівна відношенню балансового прибутку до виручки від реалізації продукції (без ПДВ); рентабельність продажів по чистому прибутку, обумовлена ​​як відношення чистого прибутку до виручки від реалізації (без ПДВ), рентабельність окремих видів продукції. Відношення прибутку від реалізації даного виду продукту до продажної ціни.

Таблиця 7

Показники рентабельності продукції ДЦРБ, тис. руб.

Показники

Період
2004 р .
2005 р .
2006 р .
1
2
3
4
Виручка від реалізації товарів, послуг за мінусом ПДВ (аналіз аналогічних платежів)
3548
4126
4569
Прибуток (збиток) від реалізації
- 88
24
* 63
Прибуток (збиток) звітного періоду
(90)
- 87
- 4
Нерозподілений прибуток (збиток) звітного періоду
(110)
- 94
- 28
Розрахункові показники,%
1. Рентабельність (збитковість) всієї реалізованої продукції
- 2,48
0,581
1,38
2. Загальна рентабельність (збитковість)
- 2,54
- 2,11
- 0,09
3. Рентабельність (збитковість) продажів по чистому прибутку
- 3,10
- 2,27
- 0,61
На основі розрахунків можна зробити наступні висновки: показник рентабельності всієї реалізованої продукції протягом аналізованого періоду підвищився 2,48% в 2004 році до свого мінімального значення - 1,38% в 2006 році.
Загальна рентабельність і показник рентабельності по чистому прибутку протягом періоду були з негативним значенням, але все ж таки можна сказати, що до 2006 року обидва ці показники рентабельності покращилися у бік збільшення на 3,544% і 19,7% по відношенню до 2003 року.
Як видно з вище сказаного, всі показники рентабельності продукції знаходяться на неприйнятному рівні, однак тенденція до їх зниження має вимагати прийняття негайних заходів з вирівнювання ситуації. У цілому можна сказати, що внаслідок, зниження попиту на деякі види послуг, а також отримання збитків від позареалізаційних операцій показники рентабельності істотно знизилися, перебувають на низькому рівні, що говорить про недостатньо ефективному вкладенні коштів установи.
Основними джерелами підвищення рентабельності в установах є: розширення і активізація послуг, поліпшення якості і культура обслуговування, ефективне використання виробничих фондів, збільшення обсягу продукції (послуг), тарифних і власних доходів, проведення строго режиму економії і зниження собівартості продукції.
Собівартість продукції є одним з найважливіших економічних показників діяльності установи і характеризує в грошовій формі витрати установи на виробництво продукції. Собівартість продукції показує, у що обходиться установі виробництво продукції і які для цього необхідні трудові, матеріальні та грошові ресурси.
Зниження собівартості є необхідною умовою зростання прибутку та підвищення рентабельності установи і створює економічну передумову для зниження цін і тарифів на послуги.
Слід розрізняти собівартість усієї продукції установи - це загальна сума експлуатаційних витрат установи - і собівартість одиниці продукції - витрати, що припадають на одиницю продукції.
Завдання аналізу собівартості продукції полягає в тому, щоб визначити виконання плану, динаміку і структуру собівартості продукції, приховати причини відхилення фактичної собівартості від планової і собівартості попереднього періоду і виявити резерви подальшого зниження собівартості за рахунок поліпшення організації виробництва і використання устаткування, підвищення продуктивності праці, економії матеріалів, електроенергії, найбільш раціонального застосування транспортних засобів, а також за рахунок ліквідації або скорочення втрат і непродуктивних витрат.

Таблиця 8

Аналіз виконання плану собівартості продукції

Найменування показників
Попер. рік
2005

Звітний період

План
2006 р .

Виконання

Факт.
2006 р .

У відсотках

До плану
До перед. період
1
2
3
4
5
6
1. Загальна сума експлуат. Витрат, тис. крб.
4113
4415
4516
102,3
109,8
2. Обсяг продукції в грошовому виразі, тис. руб.
4126
4038
4569
100,8
110,7
3. Собівартість
99,68
96,80
98,84
102,1
99,1
Наведені дані показують, що завдання по зниженню собівартості одиниці продукції виконано на 102,1%, тобто досягла збільшення в порівнянні з планом на 2,1%, а в порівнянні з попереднім періодом зниження на 0,9%. Збільшення собівартості продукції в порівнянні з планом склалося за рахунок зменшення обсягу продукції 2006 року, так як перевиконання всього 0,8%, а витрати збільшилися на 2,3%, а порівняно з темпами зростання експлуатаційних витрат.
Аналіз собівартості показує, що фонд заробітної плати займає велику питому вагу в загальній сумі експлуатаційних витрат. У цих умовах вирішальним фактором зниження собівартості є зростання продуктивності праці, як за рахунок впровадження трудомістких засобів автоматизації та механізації процесів.
У сучасних умовах від бухгалтерів потрібно освоєння нових ефективних методів роботи, що дозволяють підвищити їх професійні якості. Одним з них є використання сучасної інформаційної технології в бухгалтерії.
За визначенням інформаційна технологія включає в себе методи обробки інформації як результат поєднання технічних можливостей обчислювальної техніки, електрозв'язку, інформатики, спрямованих на збір, накопичення, аналіз, доставку інформації споживачам не залежно від відстані та обсягів; на автоматизацію рутинних операцій і підготовку аналітичної інформації для прийняття рішень.
Великі і якісні зміни в організацію бухгалтерського обліку та управління вносить використання сучасних ПЕОМ та створюваних на їхній основі автоматизованих систем управління виробництвом. Застосування ПЕОМ дозволяє значно підвищити контрольні функції, достовірність і оперативність бухгалтерського обліку, використання його даних для управління виробництвом, відкриває широкі можливості для комплексної механізації та автоматизації всіх планово-економічних розрахунків.
Підготовка до автоматизації обліку повинна включати аналіз самого процесу обліку. Часто з цією метою попередньо проводять аудиторську перевірку фінансово-господарської діяльності за минулі періоди, в інших випадках обмежуються детальними обстеженнями господарської, фінансової, виробничої діяльності установи, усунувши неминучі похибки, можна почати працювати з «чистого аркуша».
Слід врахувати, що при використанні комп'ютерної форми обліку з'являються і зовсім нові можливості. Так, у ряді програмних продуктів закладені потужні можливості ведення аналітичного обліку, передбачено отримання інформації в самих різних резервах і формах, у тому числі і підготовка різних звітів для керівництва установи, при ручній обробці інформації це було дуже трудомісткою роботою, тому й застосовувалася не завжди.
При постановці бухгалтерського обліку в умовах автоматизованої обробки інформації особливу увагу приділено:
- Організації документообігу;
- Опрацювання Плану рахунків;
- Визначенню обсягу і змісту звітності;
- Розробці Положення про бухгалтерську службу, а також посадових інструкцій працівників бухгалтерії.
Слід підготувати перелік застосовуваних первинних документів, а також визначити коли, ким, на якій ділянці даний документ оформлявся, які підрозділи він буде проходити і в які терміни.
Далі визначається, яким чином інформація, що містить у первинних документах, буде відображатися на рахунках бухгалтерського обліку. При цьому з урахуванням специфіки фінансово-господарської діяльності установи готується робочий План рахунків бухгалтерського обліку. При необхідності коригується облікова політика установи.
У середніх і великих організаціях, коли в бухгалтерському відділі працює три і більше фахівців, при автоматизації часто стають непотрібними одні і виникають інші ділянки роботи. Наприклад: стає непотрібним окрема людина для виписки рахунків-фактур, так як вони формуються автоматично. Однак, можливо, буде потрібно людина, здатна налаштовувати програму з метою модернізації існуючих і створення додаткових форм звітності. Як правило, у результаті автоматизації скорочення персоналу бухгалтерії не відбувається, хоча робота в значній мірі перерозподіляється між співробітниками. Автоматизація дозволяє не зменшувати кількість бухгалтерів, а підвищити якість і оперативність обліку.
Так само для поліпшення результату діяльності виробництва в організації повинна працювати маркетингова служба.
В охороні здоров'я під маркетингом розуміють вид управлінської діяльності, спрямованої на організацію задоволення потреби населення в якісній медичній допомозі за допомогою ринку медичних послуг.
Отже, маркетинг - це самостійна галузь діяльності всередині кожної установи, кожного лікувально-профілактичного закладу.
Цілі маркетингу:
- Досягнення максимально можливого споживання;
- Досягнення максимальної споживчої задоволеності;
- Надання максимально широкого вибору;
- Максимальне підвищення якості життя.
Звідси, метою маркетингу в охороні здоров'я є максимальне задоволення потреби населення в профілактичних, лікувальних, оздоровчих заходах і підвищення рівня здоров'я населення.
Основні принципи маркетингу як системи управління - це:
1. Виробництво продукції, послуг, засноване на вірному знанні потреб населення та можливостей установи (у нашому випадку лікувально-профілактичного закладу - ЛПЗ).
2. Найбільш повне задоволення потреб населення в якості продукції (надання медичної допомоги).
3. Адресне виробництво продукції, відповідно до запиту населення.
4. Ефективна реалізація обсягу послуг, що надаються в строго визначений термін.
5. Забезпечення довготривалого ефекту діяльності.
6. Єдність стратегії і тактики поведінки виробника (підприємства, організації) послуг та адаптація до вимог покупців (населення).
Невловимий характер послуг з надання медичної допомоги утрудняє їх просування на ринок на відміну від просування товарів. Для поліпшення просування послуг існує три основних підходи:
- Створення матеріального подання послуги. Наприклад, страховий поліс хоч і не є сам по собі фінансовою послугою, тим не менш, виступає в якості матеріального продукту зі своїм власним способом і перевагою. У медичній практиці поліс асоціюється з іміджем лікувально-профілактичного закладу;
- Асоціація невловимої послуги з відчутним об'єктом, легко акредитуючою споживачам через рекламу, якій медичні установи та окремі лікарі в нашій республіці і місті практично не користуються;
- Упор на взаємини між споживачем послуги (пацієнта) і продавцем її (лікарем або медичною сестрою) та відхід від її невідчутності.
Загалом послуги мають чотири характеристики, які відрізняють їх від товарів: невідчутність, нездатність до зберігання, невіддільність від надають послуги і мінливість в якості. Все це прямо відноситься до медичних послуг. Послуги хірурга неможливо демонструвати, транспортувати, зберігати, упаковувати чи вивчати до покупки. У зв'язку з цим виникає необхідність регулювати споживання, щоб забезпечити попит протягом днів тижня, місяця чи року. Задоволеність послугою залежить не тільки від рівня кваліфікації, а й від підготовленості в питаннях міжособистісних відносин.
Невловимий характер медичної послуги ускладнює ціноутворення, тому в установі має бути все це продумано й розраховано.
Проводячи маркетингові заходи організаціям та особам необхідно пам'ятати про права пацієнтів.
Серед традиційних прав пацієнтів є:
1. Право не користуватися пропонованої медичною послугою;
2. Право розраховувати, що засіб або методи обстеження або лікування безпечні для здоров'я.
3. Право на вичерпну інформацію про спосіб лікування або препараті.
4. Право на захист від сумнівних медичних послуг або сумнівних маркетингових прийомів.

3. СТАН ТА ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ У ЗАКЛАДІ
3.1. Теоретичні основи управління персоналом
Результати діяльності багатьох установ і накопичений досвід їхньої роботи з кадрами показують, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції. Проблеми в галузі управління персоналу і повсякденна робота з кадрами, за оцінкою уваги керівництва. У майбутньому з розвитком науково-технічного прогресу зміст і умови праці придбають більше значення, ніж матеріальна зацікавленість.
Впровадження досягнень науково-технічного прогресу в більшості випадків визначається якістю робочої сили і призводить до глибоких змін у трудовій діяльності людини. Скасовуються старі і створюються нові робочі місця, що викликає структурні зрушення на ринку праці. З одного боку, створюються передумови збереження певного числа безробітних, з іншого боку, відчувається нестача у кваліфікованих кадрах, що відповідають вимогам використання нових технологій.
Досвід сучасного керівника визначають уявлення про працю і випливають з них системи мотивації і ставлення співробітників до праці. Не змінюються уявлення про зміст і характер праці, вільний час та якості життя висувають нові вимоги до керівництва кадрами. Все більш важливим стають підготовка та безперервне навчання персоналу. Особливо зростає актуальність підготовки управлінських кадрів усіх рівнів.
Відбуваються розширення і поглиблення функції управління робочою силою всіх категорій. Основне значення набувають стратегічні питання керівництва персоналом, перетворення його в цілісну систему. У процесах управління персоналом з'являється необхідність організацію населення і дій всіх працівників з урахуванням потреб партнерів по ринку.
Кадрова політика в даний час повністю поєднується з концепцією розвитку установи. Ця політика орієнтується на тенденцію і плани розвитку підприємства і покликана враховувати:
- Довгострокове страхування установи;
- Збереження його незалежності;
- Отримання відповідних дивідендів;
- Безперервний, необхідний зростання установи;
- Самофінансування зростання;
- Збереження фінансової рівноваги;
- Закріплення досягнутої прибутку.
У рамках загальної концепції розвитку установи виділяються три її найважливіші частини:
- Виробнича концепція, пов'язана з інформацією про попит споживачів, стан ринку, тенденції його розвитку і т.д.;
- Фінансово-економічна концепція, що враховує основні аспекти грошових ресурсів;
- Соціальна концепція, пов'язана з розвитком і задоволенням потреб людини.
Кадрова політика за останні роки зазнала серйозна зміна. Дефіцит кваліфікованої робочої сил, здатність працювати в нових умовах, зумовив відмова від розуміння роботи з кадрами, як тільки адміністративної роботи. Виникла необхідність більш широкого обліку мотиваційних процесів. Складається комплексне розуміння кадрової політики, як єдності наступних заходів:
- Забезпечення всіх ділянок виробництва необхідною робочою силою;
- Створення мотивації працівника на високо-виробничий, ефективну працю.
Кадровою політикою починають займатися всі рівні управління установи: її вище керівництво, начальники підрозділів, кадрова служба.
Велике значення в реалізації кадрової політики мають ринкові умови, загальні положення трудового законодавства. Вони включають конституційні положення про свободу розвитку особистості, гарантії власності, свободу коаліцій. Заборонені довільні дії підприємця по відношенню до робочого, в тому числі і щодо звільнень. Аналізуючи тенденції роботи з персоналом у найближчому майбутньому, можна побачити, що у виконанні функцій керівництва кадрами усе більшого значення набувають стратегічні аспекти, однак зберігаються і класичні, традиційні інструменти роботи з кадрами, такі, як планування в області кадрів, адміністрування кадрів.
З урахуванням основних положень всіх складових частин концепції, розвитку установи визначаються власні цілі кадрової політики, включають:
1. Цілі, пов'язані з відносинами установи з навколишнім світом (ринок праці, охорона навколишнього середовища, взаємовідносини з державними і місцевими властями і т.п.).
2. Цілі, реалізація яких спрямована на поліпшення відносин установи зі своїми співробітниками (їх участь в управлінні установою, вдосконалення стилю керівництва, поглиблення професійних знань, вирішення соціальних питань тощо).
Економічні цілі припускають максимізацію прибутку і мінімізацію витрат.
Під соціальними цілями слід розуміти очікування, потреби, інтереси та вимоги співробітників по відношенню до установи або ж ті цілі, реалізації яких співробітники надають великого значення.
Задоволення соціальних цілей виражається індивідуально в задоволеності роботою, обумовленою принциповості поліпшенням матеріальних і нематеріальних умов праці установ. Слід прагнути до внутрішньовиробничого врівноважування інтересів різних груп співробітників. При цьому соціальні цілі переслідуються принципово на всіх щаблях установи, хоча і з різним ступенем впливу на загальне поліпшення умов праці переважної більшості працівників.
Завдання управління персоналом певною мірою поширюються на оперативні області, тому що мова йде про повсякденне реалізації певної кадрової політики. Особливо важлива допомога керівним кадрам різних рівнів при виконанні ними функцій по керівництву установами та його структурними одиницями.
Таким чином, соціально-економічна основа кадрового менеджменту, орієнтованого на майбутнє, передбачає здійснення низки заходів:
- Послідовне безперервне планування;
- Порівняння перспективних вимог та існуючих до вакантних посад та кадрового складу;
- Професійний кадровий маркетинг в університетах в інших вищих навчальних закладах;
- Кількісне і якісне планування посад персоналу;
- Структурування та планування витрат на персонал;
- Регулярне представлення інформації про стратегії та діяльності установи;
- Введення в спеціальність;
- Підвищення кваліфікації;
- Стабільні структури окладів;
- Гнучка система нарахування надбавок.
В області організації персоналу: розподіл обов'язків між центральними та периферійними структурними підрозділами, обумовленого виробничою необхідністю; визначення рівнів керівництва.
Особливе місце в процесі професіоналізації управління посідає проблема «старіння». «Старіння» має місце в тому випадку, коли певна особистість використовує точки зору, теорії, поняття і методи, які є менш ефективними при вирішенні проблеми, ніж інші, існуючі в даний час. Існує кілька видів «старіння» в залежності від його причини.
Професійне «старіння». Мова йде про знання особистості в її широкій професійній сфері діяльності. Соціологи пропонують рівняння, яке виражає залежність між знаннями особистості і загальними знаннями, що існують у цій галузі.
«Старіння» за посадою. У даному випадку мова йде про ставлення технічних знань, необхідних за посадою, до кількості знань, якими володіє особа, що займає цю посаду. «Старіння» знань і досвіду створює натягнуті відносини між поколіннями керівників.
Для роботодавця будуть цілком розумними і обгрунтованими витрати на боротьбу з «старінням» персоналу своєї установи. В даний час керівники ставлять перед експертами питання про те, як найкраще використовувати виділені кошти, щоб отримати найкращі результати. Підкреслюючи думку про те, що постійно мінливий ринок і продукт здатні зруйнувати будь-яку організацію, якщо вона не готова до змін, єдино можливий вихід - удосконалення управління людьми. Необхідно розробляти систему перерозподілу та використання людських ресурсів, як на виробництві, так і в інших сферах людської діяльності.
         Управління персоналом - Це наука, предметом вивчення якої є керівництво діяльністю співробітників організації з метою з'ясувати, відтворити і спрогнозувати стиль поведінки керованого об'єкта.
В основі продуктивного і ефективного управління персоналом лежить свідоме прийняття трьох положень:
1. Кожен керівник (не тільки відділу кадрів) повинен приділяти увагу навчанню працівників і поліпшенню умов їх праці.
2. Працівники - найвища цінність. Люди (не будівлі або комп'ютери) створюють можливість здійснення діяльності організації.
3. Управління персоналом - процес узгодження цілей організації і потреб людини.
Функції та цілі кадрового господарства
Оскільки до визначення ролі персоналу в організації необхідно підходити комплексно, головні функції кадрового господарства повинні звестися наступним:
1. Планування
2. Пошук і підбір персоналу
3. Розвиток персоналу
4. Застосування санкцій (контроль за дисципліною та вирішення спорів)
Названі функції повинні виконуватися на всіх рівнях управління.
У кадрових керівників є три великі сфери відповідальності:
1.Відповідальність за роботу підлеглих.
2.Ответственность за залагодження конфліктів, в основі яких протиріччя між поглядами кадрового керівника як члена правління і поглядами працівників.
3.Ответственность за хороші відносини з керівниками інших рівнів, інститутами управління. Кадровий керівник повинен докладати великі зусилля, щоб підвищити престиж відділу з управління персоналом.
Таким чином, фахівець з персоналу є представником керівництва, який несе відповідальність за кожного окремого працівника.
В останні роки, у зв'язку із зміною економічної ситуації і суспільних відносин, змінився підхід до розуміння ролі кадрового керівника. Домінуючими виявилися дві тенденції. Перша - зменшення ролі кадрового керівника у вирішенні повсякденних питань, друга - розгляд кадрового керівника як архітектора загальної культури організації.
У великих організаціях намітилася тенденція ліквідувати великі відділи кадрів і розподіляти їх обов'язки щодо інших рівнів управління. Це призводить до зменшення числа службових функцій відділів кадрів.
Ядро роботи відділу кадрів формують кілька істотних процесів. Як найбільш важливі можна назвати загальну культуру організації та інформаційні зв'язки. Якщо керівництву необхідно донести до співробітників будь-яку ідею, то завданням відділу кадрів стане її культивування та розповсюдження чи, принаймні, об'єднання навколо неї однодумців.
Найважливіші завдання відділу кадрів по роботі з персоналом:
- Планування потреби в персоналі
- Вербівка персоналу
- Розміщення персоналу
- Встановлення заробітної плати
- Консультація та підтримка
- Розвиток персоналу
- Адміністрування персоналу
- Забезпечення спілкування персоналу з правлінням організації
Виконуючи ці завдання, відділ кадрів контактує з функціональними підрозділами і, відповідно, ділить з ними відповідальність за прийняті рішення.
Виділяють три основні види діяльності фахівців-кадровиків: стратегічна, консультативна та операційна.
Стратегічні аспекти управління персоналом пов'язані з впровадженням нововведень і довгостроковим плануванням, які можна розглядати як керуючі та творчі дії.
Консультативні аспекти пов'язані з наданням допомоги іншим керівникам в області управління персоналом.
Всі відділи кадрів пропонують допомогу на операційному рівні, однак обсяг залучення кадровиків в консультаційну роботу і роботу з підтримки стратегії залежить від положення відділу кадрів в організації.
Для виконання функцій управління персоналом на високому професійному рівні фахівцям необхідні такі знання, вміння та навички:
• знання теорії управління персоналом;
• знання методів класифікації та оплати праці;
• знання іноземних мов і діловодства;
• знання методів відбору та залучення персоналу;
оцінка персоналу;
• навчання і розвиток персоналу;
• володіння методами контролю;
• збір інформації;
читання, розуміння і використання інформації у повсякденній діяльності;
• підтримування трудових відносин з працівниками та керівництвом;
• виконання роботи згідно з висунутим цілям;
• використання методів економіко-математичного аналізу.
Для фахівців-кадровиків бажано відповідну освіту в області управління, економіки чи психології.
Існує безліч факторів, що підсилюють позицію відділу кадрів.
3.2. Методи відбору та підбору персоналу
Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона повинна знайти людей, які хотіли б отримати її. Прийом на роботу - це ряд дій, основаних організацією для залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією.
Прийом на роботу є необхідною частиною управління персоналом.
Процес прийому на роботу полягає в зіставленні вимог, пропонованих роботодавцем, і кваліфікації кандидата. Оскільки роботодавець пропонує місце, що гарантує певну винагороду, то необхідно, щоб кандидат відповідав визначеним вимогам. Якщо вимоги, запропоновані організацією, і вимоги кандидата хоча б частково збігаються, проводиться їх зіставлення. Процес прийому на роботу зазвичай вимагає поступок у вимогах обох сторін.
У процесі відбору в першу чергу доводитися враховувати специфіку установи або організації. Так, загальна організаційна діяльність в установах державного сектора відрізняється від такої в приватному секторі. Традиційно відбір у держсекторі проводиться на базі політичного заступництва або заслуг. У приватному секторі дружба з менеджерами і родичами також може стати одним з факторів відбору кадрів, але це не має такого значення, як політичне заступництво в держсекторі: тут намагаються відбирати по достоїнств.
Важливими характеристиками підприємства, впливають на відбір, є його розмір, складність і технологічна мінливість. Систематичні, надійні та дієві методи відбору вимагають великих матеріальних витрат, і лише великі організації можуть їх використовувати. Розробка цих методів виправдана у випадку великої кількості вакантних місць і ще більшого числа кандидатів. Якщо підприємство має багато вакантних місць, то кількість претендентів невелика, особливо складні методи відбору не потрібні.
Наступним обставиною, що впливає на процес відбору, є ринок робочої сили. Якщо бажаючих багато, то вибрати метод відбору складніше, якщо охочих небагато, то вибір порівняно простий. Для започаткування важливо стан ринку робочої сили в області або місті, де воно розташоване. На процес відбору впливають умови роботи, пропоновані установою, сама робота, імідж установи.
Основна мета відбору - набрати працівників з високою культурою роботи - може бути здійснена менеджерами - керуючими або людьми, контролюючими інтереси виробництва. Адміністрація установи встановлює такі цілі відбору як, наприклад, залучення працівників з високою якістю роботи; готових працювати в цій установі багато років; з низьким показником нещасних випадків; вміють спілкуватися з колегами і клієнтами.
Відбір спрямований на виявлення можливостей і поглядів заявника для визначення його відповідності умовам і особливостям роботи. Хто приймає рішення при відборі? У малих виробництвах, де немає відділу з управління персоналом, рішення з відбору кадрів приймає менеджер відповідного профілю. У великих і середнього розміру виробництвах до прийняття рішення при відборі залучені лінійний і функціональний менеджери. У великих організаціях менеджера, що відповідає за відбір, називають менеджером по найму.
Щоб програма відбору була дієвою, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії слід формулювати так, щоб вони всебічно характеризували працівника: освіта, досвід, медичні та особисті характеристики «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик вже працюючого в установі працівників, добре справляються зі своїми обов'язками.
Відбір може стати неможливим, якщо список вимог організації до працівника буде занадто великий.
Більшість наймачів намагаються відбирати працівників, багато в чому, судячи про їх по отриманому ними освіті. При рівних показниках роботодавці воліють більше освіту меншу і вищу ступінь нижчою. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані з успіхами на роботі, і критерій освіченості повинен неодмінно порівнюватимуть із вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тип і тривалість освіти, її відповідність даній роботі.
Роботодавці часто ототожнюють досвід з можливостями працівника і з його ставленням до роботи, вважаючи, що людина, що займався подібної діяльність раніше і хто хоче виконувати таку ж роботу, любить її і, буде виконувати її добре. А оскільки «лояльність» щодо роботи та установи цінуватися високо, більшість роботодавців віддають перевагу наймання працівників з досвідом.
Одним із способів виміру досвіду роботи в організації є встановлення рейтингу трудового стажу, відбиває час, протягом якого людина працювала у цій організації. Трудовий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи на даній установі, часом роботи на даному підприємстві в певній посаді або складі певного відділу.
Існують багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних якостей, зазвичай зводять до витривалості й силі, які легко подаються тестування. З цією метою учрежденіюследует виділяти фізичні і медичні характеристики процвітаючих працівників у даний момент і використати ці дані як критерії, але тільки тоді, коли всі або більшість працівників цих даних відповідають.
Однією з найважливіших персональних характеристик працівника є його соціальний статус (положення). Так, деякі роботодавці вважають за краще «статечних», одружених працівників, що ця характеристика призводить до меншого числа звільнень і кращої якості роботи. Інші ж установи воліють неодружених або розведених працівників, які охоче погоджуються на інші місця роботи чи на роботу у вихідні дні.
Другою важливою персональної характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований на віковому розподілі, повинен бути ретельно вивчений щодо процвітаючих працівників, зайнятих в установі в даний час.
Роботодавці можуть віддавати перевагу певні типи особистості для виконання різних робіт. Наприклад, віддавати перевагу товариських людей-замкнутим. Видатні особисті якості можуть бути необхідні працівникам, спілкуватися з клієнтами, для інших же місць такі якості не знадобляться.
Одним із способів усвідомити, виявиться претендент відповідним всім вимогам, і вибрати більш гідного із групи кандидатів є тестування кандидатів в умовах, максимально наближених до робітників.
Набір на роботу у великих організаціях здійснює відділом з управління персоналом. Секція відділу, що займається цим безпосередньо, називається секцією по набору на роботу. У ній знаходяться службовці, які здійснюють підбір відповідних кандидатур, і службовці, які проводять бесіди з майбутніми працівниками. Ці службовці проводять і попередній відбір. Вони ж оформляють і звільняють працівників.
Коли людина приходить з проханням про прийом на роботу, їм займається відділ кадрів. Це перша фаза прийому на роботу - фаза зустрічі. Заявника постачають бланком заяви і розповідають про умови прийому на роботу в даний час і про заснування як місці роботи. Якщо на цій фазі людині не приділяється належної уваги, у нього залишається погане враження про організацію. Необхідно, щоб службовець, зустрічаючий заявника і займається їм надалі, мав навички спілкування з людьми різних типів. Йому має подобатися спілкуватися з людьми і надавати допомогу заявникам, які перебувають у скруті. У малих організаціях набір на роботу здійснюють працівники, виконують відразу кілька функцій у відділі з управління персоналом.
Коли організації необхідно прийняти нових працівників, виникає два питання: де шукати потенційних працівників (джерела) і як сповістити заявників про наявних робочих місцях (методах). Є два можливі джерела набору: внутрішній (з працівників установи) і зовнішній (з людей, до того ніяк не пов'язаних з установою).
Внутрішні джерела. Набір персоналу багато в чому залежить від кадрової політики адміністрації підприємства в цілому і способів вирішення рутинних питань в установі. Розумне використання наявних людських ресурсів може дозволити установі обійтися без нового набору. Якщо відчувається нестача у працівниках досить високого рівня і адміністрація організації не проти, слід пошукати кандидатів на вакантні посади шляхом просування старих працівників по службі. При цьому використовується метод сповіщення всіх працюючих в установі про вакантні посади шляхом розповсюдження бюлетенів, вивішування оголошень і т.д.
Якщо організації потрібні додаткові працівники на короткий строк або додаткова робота має невеликий обсяг, то доцільно використовувати внутрішній суміщення посад. Слід розробити систему додаткових винагород для працівників, які не отримують погодинну оплату. Для працівників, які отримують погодинну оплату, додаткова оплата мається на увазі.
Перш ніж почати набір працівників поза установи, адміністрації слід запропонувати своїм працівникам знайти серед знайомих і родичів бажаючих подати заяву про прийом на роботу.
Зовнішні джерела. Найбільшим зовнішнім джерелом поповнення зазвичай є випадково зайшли в пошуках роботи люди. Таким шляхом отримують своє перше робоче місце більше однієї третини людей. Приватні агентства з найму допомагають багатьом службовцям, а також розподіляють в багато інших сфери. Адміністрація та вчителі шкіл також можуть допомогти розподілу випускників в основному в сфери управління, професійно-технічну та канцелярську.
Державні служби з працевлаштування допомагають в основному підприємствам промисловості побутового обслуговування. При наявності таких різноманітних джерел роботодавці використовують лише невелика їх кількість при наборі працівників певного профілю. Альтернативою наймання нових працівників може бути понаднормова робота, коли підприємству необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається. При цьому усувається необхідність витрат на наймання і прийняття на роботу нових працівників. А сама понаднормова робота може забезпечити наявними працівникам додатковий дохід, хоча тут виникають проблеми втоми, збільшення виробничого травматизму і відсутність на робочому місці в робочий час. Тривалі або часті понаднормові роботи призводять до зростання витрат і зменшення продуктивності праці.
Залучення фірм, що займаються кадрами. Цей метод полягає в оплаті послуг спеціалізованих компаній, що займаються залученням, наймом, підготовкою персоналу. Наймання робітників, підготовлених спеціальними фірмами, аналогічний наймом тимчасових працівників, але в цьому випадку працівники, підготовлені кадровими фірмами, не є тимчасовими. Фірми, що займаються підготовкою кадрів, не рідко спеціалізуються в тій або іншій галузі.
Джерела набору кадрів різні за рівнями витрат і ефективності.
Рішення при відборі складається з декількох ступенів, які треба пройти заявникам. На кожному ступені відсівається частина заявників або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші припущення.
Типовий процес ухвалення рішення щодо відбору містить сім ступень:
1) Попередня відбіркова бесіда;
2) Заповнення бланка заяви та автобіографічної анкети;
3) Бесіда за наймом;
4) Тести по найму;
5) Перевірки рекомендацій і послужного списку;
6) Медичний огляд;
7) Прийняття рішення.
Звичайно ж, не всі організації реалізують усі щаблі, оскільки це вимагає занадто багато часу і великих витрат. Деякі відсотки проводяться одночасно або майже одночасно (наприклад, щаблі 4-6). У цілому, чим вище вакантний пост, тим імовірніше використання всіх ступень. Велика частина установ та організацій практикує відбіркову бесіду, заповнення бланків заяви і бесіду. Перевірки на підготовленість і кваліфікацію, а також медичні перевірки проводяться для прийняття на певні місця роботи і не проводяться в інших випадках.
Підбір, розстановка медичного персоналу Дебесской центральної районної лікарні входить до компетенції головного лікаря Дебесской центральної районної лікарні, заступника головного лікаря з медичної частини, головної медичної сестри, інспектора відділу по роботі з персоналом.
Для укомплектування медичного персоналу фахівців вищої і середньої ланки, від імені головного лікаря Дебесской центральної лікарні робляться заявки у вищі та середні навчальні медичні установи Удмуртської Республіки на ім'я директорів закладів, з метою отримання фахівців з необхідною кваліфікаційної підготовкою. Або здійснюється найми осіб з медичною освітою шукають роботу за місцем проживання.
Відбір кандидатів на вакантні посади починається попередньої відбірної бесідою співробітника відділу кадрів, головною медичною сестрою, начальником медичної частини. Звертається увага на профіль вимог до посади, професійну кваліфікацію та особисті якості кандидата. Кандидат заповнює бланк заяви, автобіографічну анкету. Проводиться перевірка рекомендацій і послужного списку, якщо такі є.
На даному закладі не проводиться тестування при підборі персоналу. Після особистої бесіди з головним лікарем Дебесской центральної районної лікарні та медичного огляду, головний лікар приймає рішення про прийом або не прийом даного кандидата.
Прийом на роботу закінчується підписанням трудового договору.
Розстановка персоналу в організації здійснюється без врахування відповідності професійної кваліфікації працівника, його особистих якостей, умінь.
Фахівці вищої ланки безпосередньо знаходяться у підпорядкуванні начальника медичної частини. Фахівці середнього та молодшого ланки - головної медичної сестри.

3.3. Оцінка персоналу в установі
В межах сучасної моделі управління персоналом установи провідна роль відводиться визначенню реальних результатів діяльності працівників і її оцінкою, які є фактором росту і розвитку персоналу, а також основою для прийняття управлінських рішень, пов'язаних з винагородою праці, просуванням працівників по службі.
Досвід показав, що останнім часом оцінка трудової діяльності кожного співробітника стає не формою контролю, а механізмом індивідуального управління трудовою діяльністю, ключовим чинником розвитку персоналу. Відзначимо основні аспекти цільової значущість оцінки праці. У першу чергу розглянемо оцінку діяльності за звітний період, яка представляє собою форму зворотного зв'язку в результатах праці, сильних і слабких аспектах робочого поведінки, є основою при прийнятті рішень керівництва, пов'язаних з оплатою праці, преміюванням, просуванням по службі.
Оцінка діяльності за звітний період-дозволяє регулювати службові переміщення, є інструментальні ідентифікації потенціалу кожного індивіда, здібностей і навичок працівників, засобом виявлення оптимальних методів селекції людей в рамках прийому на роботу, базою при визначенні потреби у підвищенні кваліфікації працівників, засобом виявлення лідерів та аутсайдерів, основою для керівників при прийнятті рішення про звільнення, зниження в посаді і т.д., джерелом інформації при плануванні людських ресурсів.
Інший важливий напрям - забезпечення консультування та розвиток персоналу в перспективі (наприклад, інструктування, консультування, покликання, підтримка, похвала співробітників), визначення цілей праці та шляхів їх досягнення, вдосконаленні взаімоконтактов керівників і підлеглих, діагностування індивідуальних, групових і організаційних проблем - служить фактором розвитку і планування просування працівників, ротації кадрів.
Дослідження, що проводилися в Росії в останні роки, показали, що в оцінці праці працівників можна відзначити наступні тенденції:
-Оцінка діяльності всіх категорій працівників здійснюється на абсолютній більшості установ.
-Зайняті в організації працівники все ширше залучаються до процесу оцінки їх праці з використанням самоаналізу діяльності, виявлення конкретних зобов'язань щодо вдосконалення роботи. Оцінювані люди все частіше виступають партнерами менеджменту в рамках оцінки досягнутих результатів.
- Основне значення надається використанню методів оцінки, орієнтованих на кінцеві результати діяльності.
-Збільшується кількість людей, що беруть участь в оцінці праці конкретних працівників, серед яких не лише безпосередній керівник, але і вище стоять менеджери, колеги по аналогічній роботі, товариші по службі, підлеглі, клієнти. Це дозволяє зробити оцінку більш об'єктивною.
-Оцінка індивідуального трудового результату перетворюється на головний інструмент всієї системи управління персоналом.
-Формування та підвищення - якості системи оцінки діяльності працівників виступає результатом спільної роботи всіх учасників системи - працівників кадрової служби, лінійних керівників, співробітників організації.
Якщо систематизувати як традиційні, так і сучасні оцінні методи, то можна розділити їх на дві групи. До першої, відноситься способи, що застосовуються при оцінці трудової діяльності індивіда на основі затверджених критеріїв, стандартів, цілей і т.д. До другої групи відносяться методи, в рамках яких використовуються порівняння діяльності ряду працівників, що виконують функціонально однакову роботу. Тут орієнтуються на оцінку кращих і ділових якостей працівників, їх робочого поведінки, досягнутих підсумкових результатів.
У російській практиці для оцінки діяльності працівників використовуються в основному методи визначення робочих стандартів, індивідуальне планування діяльності, методи оцінки ділових якостей працівників для їх атестації, результати які свідчать про відповідність працівника займаній посаді і допомагають вирішувати питання переміщення по службі та винагород за працю. Результативність практичного використання різних способів оцінки значною мірою зумовлюється багатьма супутніми управлінськими інструментами (системами планування та розвитку персоналу, організацією винагород тощо), які збільшують значущість оцінки для окремих працівників і організації в цілому, що сприяє вдосконаленню організаційної культури, націленої на відкритість і тісна співпраця тих, чию діяльність оцінюють, і тих, хто оцінює.
Оцінка трудової діяльності співробітників організації являє собою цілу систему взаємопов'язаних дій і процесів, в рамках яких відбувається:
- Визначення ключових елементів трудової діяльності працівників і необхідного якісного рівня їх реалізації (виявлення кола обов'язків, визначення цілей роботи, встановлення трудових нормативів, стандартів і норм поведінки);
- Кількісне і якісне вимірювання і всебічна оцінка діяльності;
- Формування системи зворотного зв'язку, тобто забезпеченні працівників інформацією про досягнуті результати, виконання наміченого, про основні напрямки вдосконалення діяльності;
- Подання узагальненої інформації про результати оцінки діяльності з метою її використання різних організаційних системах.
Система оцінки діяльності працівників у більшості випадків формується на таких принципах: відповідність стратегічній програмі і місії бізнесу, ключовим цілям і завданням організації; поєднання системи оцінки з іншими організаційними системами, в тому числі із системою управління людськими ресурсами; гармонізація всіх елементів системи оцінки; притягнення до процесу формування системи оцінки всіх мають до неї відношення, постійне вдосконалення самої системи.
При конструюванні, моделі системи оцінки діяльності працівників дуже важливо повною мірою враховувати ефективність використання конкретних оціночних методів, що враховують найрізноманітніші цілі системи оцінки (оплата праці, службове просування, планування кар'єри, фіксація обов'язків і розв'язуваних завдань, планування людських ресурсів, забезпечення зворотного зв'язку, навчання персоналу і його розвиток). Не менш важливо забезпечити вибір тих, хто здійснює оцінку діяльності з урахуванням таких факторів, як організаційна структура управління застосовуваний управлінський стиль і т.д. Дуже важлива оптимізація числа оціночних циклів, в тому числі зустрічей, бесід керівництва з працівниками. Нарешті вельми істотно визначення періоду оціночних сесій - індивідуальні плаваючі графіки або єдина загальна оцінка.
Комплексна програма управління трудовою діяльністю кожного співробітника організації включає наступні етапи:
-Планування трудової діяльності кожного співробітника;
-Розробка та реалізація індивідуального плану розвитку працівника;
-Послідовне простежування діяльності співробітника його керівником за дотриманням поставлених цілей в рамках оціночного періоду;
-Всебічний аналіз трудової діяльності і рівня виконання індивідуального плану розвитку співробітника;
-Формування і організація винагороди за досягнутими результатами роботи.
Деякі підприємства російського бізнесу оцінюють внесок кожного працівника в загальний досягнутий результат бізнесу за конкретний період і на цій основі будують систему його стимулювання виходячи з наступних основних принципів:
-Винагорода кожного працівника грунтується на оцінці його конкретного внеску в загальні результати діяльності компанії;
-Оцінка подібного вкладу здійснюється з точки зору як кількості, так і якості;
-Розробка показників сукупної оцінки вкладу здійснюється колективно;
-Оцінка результату праці конкретного працівника проводиться не тільки з його безпосередньою участю в цьому процесі, але і тих людей, трудова діяльність яких безпосередньо пов'язана з роботою оцінюваного співробітника;
-Загальний результат діяльності компанії повинен представляти сукупність внесків всіх працюючих в ній людей;
-Винагороду працівника відповідно до його конкретним внеском здійснюється за допомогою ув'язки показників оцінки його кількості та якості з змінною частиною заробітної плати працівника.
На практиці велика увага приділяється розподілу заробітної плати. Ключовим моментом у такому випадку є вимірювання або оцінка праці.
Відповідно до визначення Міжнародної організації праці (МОП) оцінка робіт - це інструмент для систематичного визначення місця робіт та ієрархії заробітної плати всередині установ. Оцінка робіт спирається на порівняння і аналіз вимог, які пред'являються роботою до її виконавцям для досягнення нормальної продуктивності, без урахування індивідуальних особливостей конкретних працівників. Необхідно розробити методику оцінки, яка здійснювалася б по декількох напрямом з урахуванням оцінки ділових якостей працівників, ефективності і якості результатів праці.
Робота з впровадження індивідуальної оцінки праці кожного працівника для індивідуального стимулювання його праці відповідно до досягнутих результатами може бути представлена ​​у вигляді такої схеми.
Виявлення об'єктивної необхідності розробки та впровадження системи оцінки праці працівників


Рішення керівництва підприємства про підготовку системи оцінки результатів роботи співробітників та забезпечення необхідних для цього умов


Постановка цілей оцінки перед розробниками системи


Створення першого варіанту системи оцінки праці працівників,
Його обговорення та доопрацювання


Здійснення практичного експерименту з впровадження системи оцінки.
Аналіз його результатів і обговорення їх у колективі

Проведення широкої роз'яснювальної роботи серед персоналу про переваги та особливості впроваджуваної системи, механізм її реалізації
Масове впровадження системи оцінки праці в практику установи
.
Моніторинг, аналіз результатів практики використання системи.
Обговорення їх в колективі
Удосконалення системи з урахуванням виявлених упущень і поже5ланій співробітників. Уточнення документарній основи


Постійне, стандартне застосування системи оцінки праці співробітників, її уточнення і коректування з урахуванням нових обставин і можливостей
Рис. 4. Схема процесу формування системи оцінки результатів трудової діяльності працівників
Оцінка індивідуальної діяльності працівників є важливим чинником в управлінні трудовими ресурсами і здійснюється в інтересах всіх що у цьому сторін. Ті, кого оцінюють, отримують інформацію, яка допомагає їм краще зрозуміти стандарти робочого поведінки, передбачувані результати праці, якість і динаміку професійного розвитку, перспективи подальшої роботи в установі. Той, хто оцінює роботу співробітника (менеджер), удосконалює стиль свого керівництва. Оцінка діяльності співробітників сприяє гармонізації особистих і загальних цілей співробітників і підприємства в цілому, покращує внутрішні комунікації підлеглих і керівників, удосконалює мотивацію персоналу, сприяє підвищенню рівня функціонування установи.
У рамках організації існує багато можливостей для подальшого вдосконалення подальшої оцінки праці кожного співробітника. У кожній установі доцільно виявити оптимальний метод оцінки з урахуванням наявних потреб і специфіки, характерної для конкретної класифікаційної групи. Для усунення виявлених недоліків та підвищення точності вимірювань, поліпшення зворотного зв'язку та гарантування багатоцільовий спрямованості оцінки, характерною для сучасних умов господарювання, рекомендується знаходити і застосовувати різні способи оцінки. Комбінування забезпечує можливість роздільного, паралельного застосування різних оціночних методів окремо і в сукупності. Оціночні критерії повинні взаємодоповнювати один одного і узгоджуватися з цілями оцінки.
Інтегрований підхід до управління, що включає встановлення робочих цілей, оцінку їх виконання і систему винагород, коррелирующую з індивідуальними трудовими результатами, досягненням встановлених цілей, підвищує дієвість мотивації персоналу, цінності і значення оцінки. Специфіка целеоріентірованних систем оцінки полягає у застосуванні однорідних для всіх оцінюваних індивідуальних специфічних оціночних показників, використання яких формує умови для здійснення персоніфікованої політики управління людськими ресурсами.
Розробка та впровадження систем оцінки діяльності співробітників установ в умовах Росії може послужити початком радикальних змін в області роботи з персоналом установи, оскільки веде до серйозних трансформацій внутрішньоорганізаційні відносин, збільшує значення керівників у проведенні кадрової політики, формує міцні зв'язки оцінки діяльності з іншими важливими функціями управління людськими ресурсами (набір персоналу, розвиток потенціалу працівників, матеріальну винагороду).

3.4. Організація системи навчання персоналу
Організації мають справжню потребу в забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Багато хто при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Керівництво має проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, які допомагають повному розкриттю їх можливостей в організаціях.
Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні у своїй організації достатньої кількості людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.
Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках:
1. Коли людина надходить в організацію;
2. Коли службовця призначають на нову посаду або доручають нову роботу;
3. Коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:
1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мети програми, яким образом навчання підвищить їхню продуктивність, власне задоволення своєї роботи.
2. Керівництво повинне створити клімат, сприяє навчанню: заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримка з боку викладача, бажання відповідати на питання.
3. Якщо навички, що здобуваються безпосередньо в навчанні, є складними, то процес навчання варто розвинути на послідовні етапи.
4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого. Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів з боку керівництва.
Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливою засіб мотивації поведінки людей.
Особливе місце в умовах реформи охорони здоров'я займає система професійної додаткової освіти. Вона відіграє величезну роль у підвищенні соціального престижу медичних працівників, як в самій галузі, так і в суспільстві в цілому. У російському охороні здоров'я, як ні в якій іншій галузі, система післядипломної освіти не тільки зберегла як така, вона працює як і раніше чітко, організовано і якісно.
Виняткова роль післядипломного навчання в системі неперервної освіти зумовлена, перш за все, тим, що вона відповідальна за оновлення і збагачення інтелектуального потенціалу суспільства в особі спеціалістів з вищою і середньою спеціальною освітою.
У нашій країні створена і в основному виправдовує себе державна система підвищення кваліфікації медичних фахівців.
В даний час затверджені освітні стандарти післядипломної підготовки і тестові завдання для сертифікації фахівців.
Професійна підготовка фахівців є самостійним видом професійної додаткової освіти і реалізується за відповідним професійним додатковим програмам. Метою професійної підготовки фахівців є отримання ними додаткових знань, умінь, навичок, необхідних для здійснення нового виду професійної діяльності.
Питаннями підготовки і підвищення кваліфікації співробітників Дебесской центральної районної лікарні займаються головний лікар Дебесской центральної районної лікарні, начальник медичної частини, головна медична сестра Дебесской центральної районної лікарні.
Відповідно до наказів Міністерства охорони здоров'я РФ, Удмуртської республіки, фахівці вищої та середньої медичної ланки повинні підвищувати свою кваліфікацію не рідше 1 разу на п'ять років.
Підготовка керівників і фахівців здійснюється за диференційованими програмами.
Попередньо за рік складається план-заявка на підвищення кваліфікації для фахівців вищої ланки начальникам медичної частини, середньої ланки головною медичною сестрою.
Таблиця 11
План-заявка на підвищення кваліфікації середніх медичних працівників з Дебесской центральної районної лікарні на 2006 рік
Найменування спеціальності
Тематика циклу
Найменування посади
Вид навчання
К-ть осіб
1
2
3
4
5
Сестринська справа
Сестринська справа при інфекціях
Палатна медичні ська сестра інфекційного відділення
Усовер-шенства-вання
1 чол .- 1 півріччя
Сестринська справа в педіатрії
Сестринська допомога дітям
Палатна медици нская сестра дитячого відділення.
Усовер-шенства-вання
2 чол. - 1 півріччя
1 чол. - II півріччя
Організація сестринської справи
Управління і економіка в охороні здоров'я. Сучасні аспекти управлінських ия, економіка охорони здоров'я
Старша медичні ська сестра терапевтичного відділення
Усовер-шенства-вання
1 чол. - 1 півріччя
Продовження таблиці 11

Медичний масаж
Медична сестра з масажу
Спеціалі-зація
1 чол. - II півріччя
Лікувальна справа
Охорона здоров'я сільського населення
Фельдшер ФАП
Усовер-шенства-вання
4 чол. - II півріччя
Аналогічно складається план-замовлення для фахівців вищої ланки. Заявки відправляються до Міністерства охорони здоров'я УР, звідки приходять навчальний путівки. За них персонал проходить навчання.
Оплата навчання здійснюється Міністерством охорони здоров'я УР крім витрат на відрядження, оплачувані установою.
Витрати на відрядження включають: вартість проїзду до навчального закладу та назад; вартість проживання в гуртожитку. За час навчання працівникові нараховується середня місячна заробітна плата.
У медицині розрізняють кілька категорій професійної кваліфікації: II, I, вища. Стаж на одному місці, необхідний для отримання II категорії має бути не менше 3 років, 1 категорії - не менше 5 років, вищої категорії - не менше восьми років.
Працівник проходить навчання, комп'ютерний контроль, пише роботу за своїм фахом і проходить атестацію, що проводиться комісією, яка призначається Міністерство охорони здоров'я УР. Вона дає висновок про присвоєння або не присвоєння категорії та видачу сертифіката професійної кваліфікації.

Таблиця 12
Звіт щодо професійного навчання працівників Дебесской центральної районної лікарні за 2004-2006 рр..

Навчання за звітний рік - людина

Рік
2004 р .
2005 р .
2006 р .
Найменування
Всього
Рук-ли
Спец-ти
Всього
Рук-ли
Спец-ти
Всього
Рук-ли
Спе
ц-ти
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Підвищили кваліфікацію
14
1
13
31
0
31
24
1
23
У т.ч.: в інститутах з підвищення кваліфікації
4
1
3
7
0
7
6
1
5
На курсах з підвищення кваліфікації
10
0
10
24
0
24
18
0
18
За окремими професіями:
Головний лікар
1
0
0
Заст. головного лікаря
0
0
1
Терапевт
1
1
1
Психіатр
1
0
0
Невролог
0
1
0
Інфекційно-т
0
1
0
Гінеколог
1
1
0
Отоларинголог
0
0
1
Педіатр
0
1
1
Рентгенолог
0
0
1
Хірург
0
1
1
Фельдшер
0
2
1
Акушерка
0
2
1
Лаборант
2
0
0
Мед. сестра
8
20
15
Дані таблиці 12 свідчать про те, що щорічно відбувається збільшення працівників, які проходять професійне навчання, як вищої, так і середньої ланки. Навчання проходять і керівні кадри організації.

Таблиця 13
Звіт про кваліфікаційний склад працівників Дебесской центральної районної лікарні за 2004-2006 рр.., Чол.
Рік, категорія
2004 р .
2005 р .
2006 р .
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Ланка
II кат.
I кат.
Ви
сш.
Сер
тиф.
II кат.
I кат.
Ви
сш.
Сер
тиф.
II кат.
I кат.
Ви
сш.
Сер
тиф.
Лікарі
2
6
2
10
3
7
2
19
2
9
2
22
Серед.
мед. персонал
33
24
-
46
37
26
-
62
42
27
-
85
За даними таблиці 13 можна зробити висновок, що, як і лікарі, так і середній медичний персонал організації отримують або підвищують свою категорію, щорічно збільшується кількість медичних працівників, що мають II, I кваліфікаційну категорію, співробітників, що мають сертифікат відповідності.
При отриманні або підтвердження категорії підвищується професійна компетентність працівників, їх заробітна плата.
Крім курсів підвищення кваліфікації в лікарні щомісячно у кожному підрозділі проводяться техучеби із запрошенням фахівців різних областей.
Проводяться загально-лікарняні лінійки, збори, конференції, приурочені навчальним заходам або рішенням виробничих питань. Зміст роботи всіх заходів ув'язується з вимогами виробництва.
Навчальні заходи орієнтовані на надання допомоги у вирішенні виробничих завдань. Центральне місце в навчальних заходах відводиться закріпленню або розширенню професійних знань, умінь, здібностей, а також розвитку мотивації працівників установи.
Аналізуючи роботу організації з навчання та підвищення кваліфікації працівників можна відзначити, що робота на високому рівні. Щорічно збільшується кількість співробітників, що проходять навчання, підвищення кваліфікаційної підготовки, зростає число співробітників мають II та кваліфікаційну категорію, співробітників, що мають сертифікат.
Це позначається на продуктивності праці та якості надання медичної допомоги.
Так, маючи високо - кваліфікованих фахівців Дебесская центральна районна лікарня має високу продуктивність праці.
3.5. Управління діловою кар'єрою
Функція управління кар'єрою персоналу є відносно новою. Вона з'явилася в практиці роботи кадрових служб російських установ, приблизно з середини 1990-х рр.. До цього часу планування, і організація робіт з управління діловою кар'єрою не здійснювалися. Це відбувалося: по-перше, тому що панувало ідеологічна доктрина: «Радянська людина працює не заради кар'єри, а заради суспільства», а по-друге, продовження керівників того чи іншого рівня було прерогативою партійних органів. У зв'язку з цим працівники кадрових служб установ не мають і не можуть мати великого досвіду з управління кар'єрою персоналу. Разом з тим професійний і кар'єрне зростання є важливим мотивом для активної, трудової діяльності працівника. Відсутність можливості такого зростання в більшості випадків призводить до розчарування, відчуття марності зусиль і, як наслідок, до зниження трудової активності працівника, що вкрай невигідно для закладу. Тому в сучасних умовах економічно вигідно управлінні діловою кар'єрою персоналу установи.
У широкому розумінні слово «кар'єра» означає шлях, хід, успіхи в досягненні цілей, просування в будь-якій з областей діяльності. Ділова кар'єра - це просування працівника по сходинках службової ієрархії чи послідовна зміна занять протягом його трудового життя. При цьому слід зауважити, що кар'єра - це не тільки просування по службі. Поняття кар'єра означає неодмінна і постійний рух нагору по ієрархічній драбині організації. Кар'єра - це індивідуально усвідомлена позиція чи поведінка, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини.
Фахівці виділяють різні види та моделі кар'єри. Розглянемо деякі з них. Професійна кар'єра - це становлення і вдосконалення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця в обраній сфері діяльності. Вона може реалізовуватися в різних організаціях і має декілька стадії.
Етапи кар'єри Вік
- Попередній до 25 років
- Етап становлення до 30 років
- Етап просування до 45 років
- Етап збереження до 60 років
- Етап завершення після 60 років
- Пенсійний етап після 65 років.
Зрозуміло, життя кожної людини відмінна від життя інших людей, проте можна стверджувати, що позначені етапи в тій чи іншій мірі переживає кожен працюючий.
На кожному з названих етапів перед людиною стоять певні завдання і цілі. Так, на першому етапі молодий фахівець завершує свою освіту і вступає на роботу. Зараз його головне завдання - увійти в колектив і знайти своє місце всередині організації. Цей період можна порівняти з вивченням нової гри: існують правила, які потрібно зрозуміти, варіанти поведінки, які необхідно вибрати, це час швидкого навчання. На наступних етапах людина включається в роботу і прагне досягти успіху, це боротьба і пошук визнання. Після досягнення успіху особистісне визнання для людини вже очевидно, однак тепер для нього важливо розширювати сферу докладання здібностей, відчувати себе, затребуваним. Далі людина вступає у фазу переоцінки життєвих цінностей. На цьому етапі піддається сумніву саме значення роботи в його житті. Він задає собі питання, який, можливо, ніколи не ставив раніше: чи потрібно витрачати свої життєві сили на старанну роботу? Це період серйозних роздумів і змін. Якщо фахівець проходить цю фазу успішно, тобто визнає для себе важливість роботи, то він переходить у стадію майстерності. Для людей, які хочуть і можуть продовжувати кар'єру керівника, по суті, змін не відбувається. Вони продовжують просуватися службовими сходами. Інші ж починають освоювати нові сфери діяльності і переходять до горизонтальної кар'єри. У 50-60 років зрілі досвідчені працівники можуть зосереджувати свою увагу на розвитку інших співробітників і підприємства в цілому, передаючи їм свій досвід і знання.
Стадії професійної кар'єри слід враховувати при плануванні змін в трудовій діяльності людини, оскільки важливо, щоб нові види роботи відповідали його особистим потребам, інакше він не зможе повністю реалізувати свій потенціал і працювати з високою самовіддачею.
Поряд з професійною кар'єрою виділяють також внутрішньоорганізаційну кар'єру. Це послідовна, часто неупорядкована, зміна посад або видів занять в межах однієї організації. При цьому дуже часто працівники, такі такої моделі кар'єрою, кардинально змінюють рід занять та напрямки своєї діяльності, не дотримуючись спочатку отриманою професією. Дослідження показують, що в більшості випадків така поведінка властива працівникам з середньою професійною освітою і більш характерно для жінки.
Кар'єра також може бути динамічною, тобто пов'язаною зі зміною робочих місць, і статичною, тобто здійснюється на одному місці і на одній посаді шляхом професійного зростання. Вона також буває вертикальною, що передбачає кар'єрне зростання по службових сходах, і горизонтальної, яка відбувається у межах одного рівня управління, але зі зміною занять, а іноді і професій. Крім того, виділяють так званий доцентровий тип кар'єри. Це прагнення до «центру» - до вищого керівництва установою. Цей тип кар'єри виражається не в занятті нових посад і не в освоєнні нових, професій, а в неформальному наближенні та керівництву, яке може виявлятися в підвищеному довірі і працівникові, яке ставить його в особливе положення в порівнянні з іншими співробітниками.
Тобто сучасні організації, які вбачають у розвитку своїх співробітників один з основоположних чинників власного успіху, зацікавлені у розвитку їхньої кар'єри і тому займаються її плануванням. Планування кар'єри полягає у визначенні цілей її розвитку і шляхів їх досягнення.
Управління кар'єрою створює певний простір для розвитку особистості і гарантує своєчасне надходження на керівні посади працівників, здатних ефективно вирішувати поставлені перед підприємством завдання.
3.6. Шляхи вдосконалення управління персоналом в установі
Ринкові відносини, посилення конкуренції на ринку праці персоналу. Зовнішнє середовище - не єдиний чинник, що впливає на поведінку, працюючого. Багато що залежить і від якості управління людськими ресурсами в організації, тобто від ефективності системи управління персоналом в установі.
Спеціалісти - кадровики відчувають себе, затребуваними, якщо їх дії заохочує вище керівництво, якщо в організації є попит на працівників, якщо трудове законодавство повноцінно, якщо відділ кадрів очолює компетентний керівник. І навпаки, якщо у відділу кадрів немає підтримки з боку вищого керівництва, якщо низький рівень знань про персонал, якщо обов'язки кадровика чітко не прописані, то роль і вплив фахівців відділу кадрів незначно у складі кадрів. При цьому значною мірою підвищується якість обліку, скорочуються терміни надання звітності, розширюється обсяг кадрової інформації. Вирішення цих завдань цієї підсистеми на базі інформаційно-довідкових масивів і відповідного масиву математичного забезпечення створює для переходу і оптимальним плануванні та організації робота з кадрами на виробництві.
Установи зуміють вижити у жорсткій конкурентній боротьбі, якщо їх керівної персонал зможе правильно і вчасно оцінювати навколишній світ і тенденції суспільного розвитку. Успішне управління персоналом, перш за все, грунтується на систематичному обліку й аналізі впливу навколишнього світу, адаптації виробництва і зовнішнім впливом.
При посиленні ролі та стратегічної функції в галузі управління персоналом змінюються роль і місце керівництва кадрової служби підприємства. Її керівник стає одним з основних керівників установи. Він посилює здатність до впровадження інновацій і покращує ефективність управління, сприяє підвищенню здатності установи до виживання в умовах жорсткої конкурентної боротьби.
Швидке реагування на бажання споживача і дії конкурентів, як і на всю навколишню середу, залежить від компетенції управлінських і керівних кадрів, методів і стилю їх роботи. Правильний підбір розстановка та вдосконалення знання управлінських і керівних кадрів визначають успіх справи.
Кадрову службу в даний час все більше уваги доводиться приділяти тенденціям розвитку нових технологій, їх вимогам до випереджаючої підготовки кадрів.
Так само оцінюється роль кадрових служб підприємств у вирішенні стратегічних питань управління кадрами і в підтримці життєздатності установи.
Важливо враховувати, якою мірою керівні кадри здатні адаптуватися до економічної ситуації, як на зовнішньому ринку, так і всередині установи.
Основну роль при цьому відіграють фактори навчання самозбереження і управління.
Служби управління персоналом повинні бути укомплектовані фахівцями, здатними успішно вирішувати широкий спектр питань діяльності підприємства, використовувати методи управління персоналом і спільно з іншими службами активно впливати на ефективність роботи установи.
Методами управління персоналом називають способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі виробництва. Розрізняють три типи методів управління персоналом:
- Адміністративні;
- Соціально-психологічні;
- Економічні.
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації і т.п.
Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентує або адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.
Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління. А також актам і розпорядженням вищих органів управління.
Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичне "вплив цих методів і важко визначити силу їх впливу на кінцевий результат. Економічні методи передбачають матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників, вони засновані на використанні економічного механізму. Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму (система взаємовідносин у колективі , соціальні потреби і т.п.).
Економічні методи, управління персоналом безпосередньо пов'язані з мотивацією праці, мотивами щодо забезпечення життєво важливих благ, за допомогою яких задовольняються першочергові та найбільш важливі потреби, легко простежити зв'язок цих мотивів з матеріальною зацікавленістю, з орієнтацією на заробіток. Основна спрямованість, функціонування цих мотивів - самозабезпечення і забезпечення членів сім'ї.
Умови, в яких поставлений в даний час працівник бюджетної сфери, не дозволяє йому, використовуючи свій досвід і майстерність, в значній мірі підвищити свій заробіток. Пов'язано це зі скороченням сформованих принципів оцінки працівника в рамках тарифної системи, орієнтованої на середні стандарти, нормированность кваліфікації, роботи, професійної типізацією, технологічної заданістю, що призводить до протиріччя із стимулюванням розкриття і повного використання творчих здібностей.
Для того щоб детально проаналізувати мотивацію персоналу Дебесской центральної районної лікарні, була розроблена і запропонована анкета, що включає в себе 10 пунктів. Як самі працівники оцінюють різні характеристики своєї роботи.
Анкета, була запропонована всім підрозділам організації, і було необхідно розставити пункти анкети в тому порядку, в якому кожен працівник вважає його більш значущим для себе. Отримано такі результати.
Табліца14
Мотивація працівників Дебесской центральної районної лікарні
Фактори
Відсоток
1
2
1. Хороші шанси просування по службі
12
2. Хороший заробіток
38
3. Оплата, пов'язана з результатами праці
18
4. Визнання і схвалення добре виконаної роботи
10
5. Робота, яка змушує розвивати свої здібності
6
6. Складна і важка робота
1
7. Робота, що дозволяє думати самостійно
7
8. Високий ступінь відповідальності
2
9. Цікава робота
3
10. Робота, що вимагає творчого підходу
3
З 100 опитаних 38 працюючих на перше місце поставили статтю
- Хороший заробіток, 18 - оплата, пов'язана з результатами праці, 12 - хороші шанси просування по службі.
Це говорить про те, що провідне місце в мотивації праці працівників різних посад Дебесской центральної районної лікарні займає оцінка результатів і оплата праці працівників.
В основному мотивація праці працівників Дебесской центральної лікарні складається з таких груп мотивів, пов'язаних з суспільним визнанням плідності трудової діяльності, ступеню внутрішньої задоволеності своєю роботою.
Мотиви отримання матеріальних благ - слабка група мотивів праці, з переходом на нові умови господарювання, що визначають функції оплати праці повинні мінятися. Планування коштів на оплату праці персоналу установи не може бути просто розрахункової процедурою, як це було і продовжує відбуватися в даний час у більшості медичних установ.
В даний час розробляються і впроваджуються різні методи економічного управління. Одним з таких методів є матеріальне стимулювання медичних працівників шляхом впровадження системи диференційованої оплати праці залежно від обсягу та якості медичної допомоги.
У той же час необхідно переглянути звичні підходи чисельності медичного персоналу, розроблені 25 років тому. Необхідно переходити на економічні методи планування чисельності медичного персоналу, тим самим, підсилюючи і мотивуючі аспекти трудової діяльності.
Резервом поліпшення матеріального становища працівників Дебесской ЦРЛ, стимулювання їх мотивації є цільове використання коштів,
отриманих з позабюджетних джерел, призначеним на збільшення заробітної плати працівників, премій та інших виплат преміальної винагороди і йдуть на покриття нестачі бюджетних коштів, що негативно відбивається на мотивації персоналу.
Кошти, одержувані, з позабюджетних джерел складають, найменшу частку в загальному, фінансуванні. Розроблено заходи щодо раціонального використання позабюджетних коштів.

Таблиця 15
Раціоналізація використання позабюджетних коштів
Статті
Ранги
Розподіл позабюджетних коштів
Руб.
%
1
2
3
4
Заробітна плата з нарахуваннями
1
154200
45,3
Податки
2
14000
4,1
Медикаменти
3
77300
22,7
Оплата витратних матеріалів
4
15000
4,4
Поточний ремонт обладнання
5
3000
0,9
Оплата ПММ
6
1000
0,3
Транспортні послуги
7
3000
0,3
Відрядні
8
1000
0,3
Придбання обладнання тривалого користування
9
30000
8,8
Плата комунальних послуг
10
42200
12,4

Разом: 340700

100
Дана таблиця свідчить про те, що позабюджетні кошти організації використовуються цілеспрямовано. Найбільша частка позабюджетних коштів (45,3%) використовуються на оплату праці персоналу, це є стимулом. З позабюджетних коштів частково оплачуються також комунальні послуги (12,4%). За даними таблиці можна зробити висновок, що позабюджетні кошти в основному призначені на зміцнення матеріально-технічної бази лікарні та на покриття нестачі бюджетних коштів.
Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи.
Конкретні соціально-економічні результати роботи людини визначаються, перш за все, умовами його життя і праці (його змістом, рівнем доходу, можливістю задоволення потреби у відпочинку, лікуванні і т.д.). Змінюючи ці умови, можна змінити і поведінка людей у ​​праці.
Так само одним з основних напрямів удосконалення роботи з кадрами в даний час є впровадження підсистеми кадрів, забезпечення АСУ. Наявний в Росії досвід щодо функціонування таких підсистем показує, що підсистема «АСУ-кадри» дозволяє вирішити питання, пов'язані з обліком кадрів, рухом трудових ресурсів у масштабі підприємства і окремих підрозділі. Крім цього з'являється також можливість отримати необхідну і достовірну інформацію про кількісний і якісний.
Треба відзначити, що рівень управління персоналом на підприємстві залежить, перш за все, від професіоналізму першої особи, його розуміння процесу управління персоналом, тому що, керівництво організації розуміє його цілі, завдання і значимість, чітко визначає критерії оцінки ефективності та внеску у кінцевий підсумок діяльності всієї організації (в нашій організації).
В оцінці діяльності служби персоналу головним критерієм є показник продуктивності праці. Важливі, також показники, як плинність кадрів, задоволеність персоналу працею. При оцінці діяльності служби персоналу враховується, як налагоджена робота з кадровим резервом, забезпечено підприємство необхідним числом фахівців певних професії, як побудовані відносини з державними органами, наскільки якісно ведеться кадрова документація.
Проведений аналіз системи управління персоналом МУЗ «Дебесская ЦРЛ» дозволив виділити пріоритетні напрямки в удосконаленні системи управління персоналом, а саме: вдосконалення системи підбору і відбору персоналу, вдосконалення системи навчання персоналу, вдосконалення системи мотивації персоналу.
Як було зазначено вище, до недоліків системи відбору та підбору належить той, факт, що при проведенні етапу відбору не враховуються такі важливі аспекти як причина звільнення з попереднього місця роботи.
Пропозиції щодо вдосконалення системи підбору і відбору персоналу представлені у вигляді схеми на рис. 5.
Пропозиції щодо вдосконалення системи підбору і відбору персоналу
Підвищення глибини навчання кандидата на вакантну посаду - розробка анкети попередньої оцінки персоналу з урахуванням аспектів попередньої діяльності


Введення системи інтерв'ю з кандидатом

Рис. 5. Пропозиції щодо вдосконалення системи підбору і відбору персоналу
На основі даних анкети складається бальна оцінка кандидата на вакантну посаду (табл. 16), що дозволяє зробити висновок про доцільність прийому на роботу.
Таблиця 16
Оцінка кандидата на вакантну посаду з урахуванням аспектів попередньої діяльності

п / п
Характеристика
(Кваліфікаційний ознака)
Бал
1
2
3
1
Вид навчання:
- Денне
- Вечірнє
- Заочне
5
4
3
2
Досвід роботи
- Так
- Ні
4
3
3
Досвід роботи за фахом (років)
- Менше 1 року
- Від 1 до 3 років
- Більше 3 років
1
3
4
4
Причина звільнення з попередньої роботи
- Низький рівень заробітної плати
- Поганий контакт з керівництвом
- Відсутність професійного росту
- Обмеженість кар'єри
- Поганий контакт з колегами
- Інше
3
2
5
4
0
1
5
Частота зміни роботи
- Більше 1 разу на рік
- Більше 1 разу на 3 роки
- Більше 1 разу на 5 років
- Рідше 1 разу за останні 5 років
0
2
3
4
6
Можливість відряджень
- Так
- Ні
4
2
7
Досвід роботи з персональним комп'ютером
- Ні
- Основи
- Користувач
- Досконально
0
2
3
5
8
Знання іноземних мов
- Погано
- Посередньо
- Добре
- Досконало
1
2
3
5
9
Сімейний стан
- Неодружений / незаміжня
- Одружений / заміжня
- Розлучений (а)
3
4
2
10
Сумарний бал
Таким чином, реалізація анкети припускає відсів кандидатів на попередньому етапі оцінки.
Для забезпечення цінності та об'єктивності оцінювання діяльності працівників за підсумками місяця розробимо пофакторно модель оцінки, згідно з якою ділові та особисті якості повинні оцінюватися з використанням набору показників, що мають п'ять ступенів, що характеризують відмінності у виконанні робіт. Розробку проведемо на прикладі оцінки діяльності керівників структурних підрозділів МУЗ «Дебесской ЦРЛ».
При цьому якісні та кількісні фактори повинні враховувати як показники роботи підрозділу, так і ділові якості його керівника (рис. 6).
Фактори оцінки діяльності управлінських працівників при визначенні розмірів щомісячних заохочувальних виплат
Організаторські здібності
Працездатність
Ставлення до колективу
Кількісні показники підрозділу
Ставлення до самоосвіти
Рис. 6. Фактори оцінки діяльності управлінських працівників при визначенні розмірів щомісячних заохочувальних виплат
Так, в процесі проходження переддипломної практики був розроблений наступний набір чинників ступенів (A, B, C, D, E) для оцінки діяльності управлінських працівників МУЗ «Дебесская ЦРЛ».
Організаторські здібності:
A-якість виражено слабко; B-якість виражено нижче середнього; C-середня вираженість якості; D-якість виражено вище середнього; E-якість виражене сильно.
Працездатність:
A-якість виражено слабко; B-якість виражено нижче середнього; C-середня вираженість якості; D-якість виражено вище середнього; E-якість виражене сильно.
Ставлення до колективу:
A-активний антагоніст; B-пасивний антагоніст; C-нейтральний; D-пасивно контактний; E-активно контактний.
Кількісні показники підрозділу:
A-кількісні показники менше 85%; B-кількісні показники від 85% до 95%, C-кількісні показники від 95% до 1005; D-не є зауважень до виконання кількісних показників; E-перевиконання плану за кількісними показниками.
Ставлення до самоосвіти:
A-не бере участі в самоосвіті; B-бере участь у самоосвіті час від часу; C-активно бере участь в самообразованіі4 D-активно бере участь в самоосвіті та сприяє самоосвіті співробітників підрозділу; E-активно бере участь в самоосвіті та поширює позитивний досвід.
Привласнимо кожного ступеня оцінки факторів певний бальний вага: (A-0 балів, B-1 бал, C-2 бали, D-3 бали, E-4 бали). При цьому кожен з факторів повинен мати свій ранг вагомості (загальна сума рангів дорівнює одиниці):
- Рівень самоосвіти-0, 25;
- Організаторські здібності-0, 15;
- Працездатність-0, 2;
- Ставлення до колективу-0, 1;
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
663.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління персоналом на підприємстві 3
Управління персоналом на підприємстві 2
Функціонування служби управління персоналом на підприємстві
Організація служби управління персоналом на підприємстві
Управління персоналом на підприємстві харчової промисловості
Удосконалення системи управління персоналом на будівельному підприємстві
Механізм ринку праці Управління персоналом на підприємстві
Визначення ефективності системи управління персоналом на підприємстві
Управління персоналом на туристичному підприємстві ТОВ Пасарт
© Усі права захищені
написати до нас