Зміст
Введення
Глава I. Порівняльний аналіз методів управління персоналом у готельному бізнесі
1. Теоретичні основи управління трудовими ресурсами
1.1 Сутність управління трудовими ресурсами
1.2 Особливості управління трудовими ресурсами в сервісних організаціях
2. Аналіз методів управління трудовими ресурсами:
2.1 Основні умови для ефективного функціонування системи управління трудовими ресурсами
2.2 Основні рекомендації щодо удосконалення системи управління трудовими ресурсами
Глава II. Аналіз діяльності туристської фірми «Ніко Тревел Сервісез»
1. Комплексний аналіз діяльності
2. Управлінська розробка.
2.1 Побудова дерева цілей
2.2 Формування витрат на проведення заходів
Висновок
Література
Введення
Значно змінюється сьогодні в усьому світі ставлення до головної продуктивної сили суспільства ¾ людини праці. Роль людини в процесі економічного розвитку постійно зростає. Це повною мірою відноситься і до нашої країни. Подібні зміни зачіпають не тільки політичні, економічні та соціальні структури суспільства, але і неминуче впливають на свідомість людей. Відбуваються трансформації в ціннісної та мотиваційної структурах, тобто в розумінні людьми того, заради чого їм варто жити і діяти, на які ідеали спиратися.
При плануванні та організації роботи її керівник визначає, що конкретно необхідно виконати, яких цілей досягти, коли, як і хто, на його думку, повинен займатися цим. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість координувати зусилля багатьох людей і спільно реалізовувати потенційні можливості групи працівників, з допомогою доступного йому спектра засобів стимулювання активізувати їх діяльність, підвищувати її ефективність.
Готовність і бажання людини працювати є одними з ключових факторів успіху функціонування сервісної організації. Працююча людина не машина, його неможливо «включити», коли потрібно його робота, і «вимкнути», коли необхідність у його праці відпадає.
Шлях до ефективного управління персоналом у сервісній організації, до активізації його діяльності та підвищення її ефективності лежить через розуміння мотивації людей. Якщо добре розуміти, що рухає людиною, спонукає його до дій, до чого він прагне, виконуючи певну роботу, можна, на відміну від примусу, що вимагає постійного контролю, таким чином побудувати управління персоналом фірми, що люди будуть самі активно прагнути виконати свою роботу найкращим чином і найбільш результативно з точки зору досягнення організацією своїх цілей.
За останні 25 років лише кілька проблем в теорії управління обговорювалися так гаряче, як питання про те, що є стимулом для працівників у комерційних організаціях. Мотивація службовців в індустрії гостинності є однією з гарячих точок, які створюють для керівників постійні проблеми. До цих пір мотивація до праці та пов'язане з цим стан моралі у виробничих відносинах є найважливішими факторами успіху будь-якої організації в сфері гостинності, в значній мірі залежної від ефективних міжособистісних відносин працівника і клієнта.
Хоча якість сервісу і є в значній мірі суб'єктивними та оцінка його проводиться з точки зору критеріїв якості у відчуттях обслуговується, всім добре відомо, що незадоволеність клієнта від обслуговування в ресторані або готелі залежить від самого обслуговування.
Дослідження показують, що головною причиною того, удостоює чи своїм відвідуванням клієнт підприємство обслуговування ще раз чи ні, є добре чи погане обслуговування йому надане. У перший раз гостя можна заманити гарною рекламою, багатим інтер'єром або різноманітністю меню, але вдруге він приходить завдяки професійній роботі персоналу та високій якості обслуговування, отриманого раніше. Високий рівень мотивації для якісної роботи є, таким чином, бажаним не просто з організаційної точки зору, але зважаючи прямого і очевидного впливу на клієнтів і на їхнє сприйняття якісного обслуговування.
У курсовій роботі розглядаються теоретичні та практичні аспекти управління персоналом у сервісній організації, а саме розкривається структура поняття управління трудовими ресурсами, наводяться методи, способи та механізми, за допомогою яких здійснюється активізація трудової діяльності, досягається максимально можливе використання трудового потенціалу.
Головна мета роботи полягає в тому, щоб порівняти методи управління трудовими ресурсами в сервісних організаціях, і вказати напрямки її вдосконалення.
Об'єктом дослідження в даній курсовій роботі є безпосередньо трудові ресурси, яким належить дуже важлива роль в сервісних організаціях.
Предметом дослідження в курсовій роботі є процес управління трудовими ресурсами.
Глава I. Порівняльний аналіз методів управління персоналом у готельному бізнесі
Теоретичні основи управління трудовими ресурсами.
Персонал - колектив працівників з певною структурою, відповідної науково-технічному рівню виробництва, умовами забезпечення виробництва робочою силою та встановленим нормативно-правовим вимогам. Людські ресурси є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентоспроможність [10]. Управління різноманітне і існує в самих різних видах. Якщо узагальнити інформацію у вивчених джерелах, можна дати таке визначення поняттю "управління": це цілеспрямована усвідомлена діяльність людини, за допомогою якої він упорядковує і підпорядковує своїм інтересам елементи зовнішнього середовища - суспільства, живої та неживої природи, техніки.
Управлінська праця відноситься до категорії праці розумового, здійснюваного людиною у вигляді нервово-психічних зусиль.
У літературі з менеджменту представлено безліч визначень поняття "управління персоналом". Це і менеджмент персоналу, і маркетинг персоналу, і економіка персоналу, і кадровий менеджмент, і менеджмент людських ресурсів, і соціальний менеджмент. Вивчаючи різні джерела, приходимо до висновку, що яке б визначення ми не вибрали, суть залишиться незмінною - в основі лежить діяльність організації, спрямована на людину, на цільове зміна його мотивації, щоб домогтися від нього максимальної віддачі, а отже, досягнення високих кінцевих результатів всієї діяльності організації. Управління персоналом - це сукупність багатьох елементів.
Розглядаючи процес управління персоналом як цілісну систему, можна виділити основні елементи, що реалізують такі функції:
організаційну:
інформованість населення про набір кадрів і терміни набору;
обсяг коштів, виділених на підготовку кадрів та житлово-побутове будівництво, та ін;
відтворювальну:
забезпечує створення навчально-матеріальної бази і розвиток персоналу.
Функції управління трудовими ресурсами:
планування та моделювання організаційної та посадової структур (штатного розкладу);
ведення історії штатної одиниці, перегляд штатного розкладу в історичному розрізі;
профілювання посад з метою повнофункціонального управління персоналом (профіль посади може включати посадову інструкцію, модель компетенції, регламент атестацій, регламент навчання, показники, що враховуються для монетарної мотивації, параметри підбору); призначення "профілю посади" для конкретної штатної одиниці в штатному розкладі;
управління персоналом в частині матеріальної і нематеріальної мотивації працівників:
управління мотивацією на основі вимірюваних показників, завдання показників і параметрів розрахунку премій (штрафів) в профілі посади, облік показників і розрахунок виплат (утримань) на основі механізму нарядів;
управління персоналом у частині навчання та перепідготовки:
облік освіти, умінь і навичок співробітників;
планування заходів (курсів), для покриття потреб у навчанні;
автоматичне формування списків на планове навчання та підвищення кваліфікації;
облік навчальних закладів та курсів перепідготовки;
планування та облік лімітів і витрат на навчання;
облік кадрового резерву та сумісництва з метою управління кар'єрою співробітників;
управління персоналом в частині оцінки та атестації:
формування моделей компетенції у профілях посад;
опис оціночних заходів на підставі довільних методів оцінки персоналу, опис шкал оцінки;
автоматизоване планування заходів з оцінки персоналу;
автоматичне складання та затвердження списків співробітників, що підлягають оцінці;
автоматизоване проведення заходів з оцінки персоналу;
автоматичний розрахунок відповідності працівників "профілів посад", перегляд нормативних та актуальних фактичних оцінок, взятих до уваги, зберігання результатів розрахунку і аналіз відповідності в цілому по відділах, по "профілям посади" і т.д.;
управління персоналом в частині добору (рекрутингу);
автоматичне визначення вакансій на задану дату на основі штатного розкладу з урахуванням затверджених штатних одиниць з майбутньою датою відкриття, визначення вакантних в майбутньому періоді штатних одиниць на основі врахування планованого зміни призначень (бажана заміна працівника, майбутнє звільнення, декрет);
облік усіх особистих даних (у тому числі резюме) кандидатів на штатні посади;
автоматизована оцінка відповідності кандидата вимогам вакансії;
формування наказів про прийом співробітника;
формування плану підбору персоналу;
планування заходів з підбору персоналу з урахуванням витрат на їх проведення та очікуваної кількості кандидатів;
оцінка ефективності заходів з підбору персоналу;
управління персоналом в холдингових структурах.
Керівництво персоналом як функція управління покликана поєднувати, координувати, взаємопов'язувати і інтегрувати всі інші функції в єдине ціле.
Досягається це реалізацією принципів роботи з персоналом, їх взаємодією.
Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-яку фірму більш прибутковою і конкурентноздатною, особливо якщо стратегія стабілізації складу працівників використовується як засіб для підвищення гнучкості в управлінні персоналом, створення умов для тісної взаємодії працівників і збереження найбільш кваліфікованого їх складу.
1.2 Особливості управління трудовими ресурсами в сервісних організаціях
Управління трудовими ресурсами визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.
Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і найкращого виробничого досвіду.
Сутність управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального використання їх.
Які б прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови не існували, без добре підготовленого персоналу високої активності добитися неможливо. Саме люди роблять роботу, подають ідеї і дозволяють готелі існувати.
Без людей не може бути організації, без кваліфікованих кадрів жоден готель не зможе досягти своїх цілей. Управління персоналом пов'язане з людьми і їх відносинами усередині підприємства.
Сьогодні основними чинниками конкурентоспроможності стали забезпеченість робочою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури і форми роботи, що визначають ефективність використання персоналу.
Успіхи провідних західних готелів у забезпеченні високої якості обслуговування, його швидкого оновлення, зниження витрат виробництва та інтеграції зусиль персоналу пов'язані з тим, що в них створені високоефективні системи керівництва персоналом. Велике значення для ефективної кадрової політики має аналіз характеристик ринку робочої сили. Внутрішньовиробничі особливості організації, такі, як поставлені цілі розвитку фірми, тенденції її управлінського стилю, конкретний характер вирішуваних нею завдань, специфіка робочих колективів та ін також повинні братися до уваги для забезпечення ефективності кадрової політики [5].
Ці загальні тенденції повинні враховуватися у вітчизняній практиці управління персоналом готелю.
Цілями управління персоналом підприємства індустрії гостинності є:
-Підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
-Підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема, досягнення максимального прибутку;
-Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:
-Забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
-Досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
-Повне й ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;
-Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;
-Закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
-Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, посадового просування тощо;
-Погодження виробничої і соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
-Підвищення ефективності управління трудовими ресурсами, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.
Управління трудовими ресурсами здійснюється в процесі виконання певних цілеспрямованих дій і передбачає: визначення цілей і основних напрямків роботи з персоналом; визначення засобів, форм і методів здійснення поставлених цілей; організацію роботи з виконання прийнятих рішень; координацію і контроль виконання намічених заходів; постійне вдосконалення системи роботи з персоналом [7].
Управління трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи:
1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.
4. Визначення заробітної плати і пільг: Розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.
5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.
7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.
8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.
Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей, багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом готелю, пізнання механізму її функціонування, вибору оптимальних технологій і методів роботи з людьми.
Введення
Глава I. Порівняльний аналіз методів управління персоналом у готельному бізнесі
1. Теоретичні основи управління трудовими ресурсами
1.1 Сутність управління трудовими ресурсами
1.2 Особливості управління трудовими ресурсами в сервісних організаціях
2. Аналіз методів управління трудовими ресурсами:
2.1 Основні умови для ефективного функціонування системи управління трудовими ресурсами
2.2 Основні рекомендації щодо удосконалення системи управління трудовими ресурсами
Глава II. Аналіз діяльності туристської фірми «Ніко Тревел Сервісез»
1. Комплексний аналіз діяльності
2. Управлінська розробка.
2.1 Побудова дерева цілей
2.2 Формування витрат на проведення заходів
Висновок
Література
Введення
Значно змінюється сьогодні в усьому світі ставлення до головної продуктивної сили суспільства ¾ людини праці. Роль людини в процесі економічного розвитку постійно зростає. Це повною мірою відноситься і до нашої країни. Подібні зміни зачіпають не тільки політичні, економічні та соціальні структури суспільства, але і неминуче впливають на свідомість людей. Відбуваються трансформації в ціннісної та мотиваційної структурах, тобто в розумінні людьми того, заради чого їм варто жити і діяти, на які ідеали спиратися.
При плануванні та організації роботи її керівник визначає, що конкретно необхідно виконати, яких цілей досягти, коли, як і хто, на його думку, повинен займатися цим. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість координувати зусилля багатьох людей і спільно реалізовувати потенційні можливості групи працівників, з допомогою доступного йому спектра засобів стимулювання активізувати їх діяльність, підвищувати її ефективність.
Готовність і бажання людини працювати є одними з ключових факторів успіху функціонування сервісної організації. Працююча людина не машина, його неможливо «включити», коли потрібно його робота, і «вимкнути», коли необхідність у його праці відпадає.
Шлях до ефективного управління персоналом у сервісній організації, до активізації його діяльності та підвищення її ефективності лежить через розуміння мотивації людей. Якщо добре розуміти, що рухає людиною, спонукає його до дій, до чого він прагне, виконуючи певну роботу, можна, на відміну від примусу, що вимагає постійного контролю, таким чином побудувати управління персоналом фірми, що люди будуть самі активно прагнути виконати свою роботу найкращим чином і найбільш результативно з точки зору досягнення організацією своїх цілей.
За останні 25 років лише кілька проблем в теорії управління обговорювалися так гаряче, як питання про те, що є стимулом для працівників у комерційних організаціях. Мотивація службовців в індустрії гостинності є однією з гарячих точок, які створюють для керівників постійні проблеми. До цих пір мотивація до праці та пов'язане з цим стан моралі у виробничих відносинах є найважливішими факторами успіху будь-якої організації в сфері гостинності, в значній мірі залежної від ефективних міжособистісних відносин працівника і клієнта.
Хоча якість сервісу і є в значній мірі суб'єктивними та оцінка його проводиться з точки зору критеріїв якості у відчуттях обслуговується, всім добре відомо, що незадоволеність клієнта від обслуговування в ресторані або готелі залежить від самого обслуговування.
Дослідження показують, що головною причиною того, удостоює чи своїм відвідуванням клієнт підприємство обслуговування ще раз чи ні, є добре чи погане обслуговування йому надане. У перший раз гостя можна заманити гарною рекламою, багатим інтер'єром або різноманітністю меню, але вдруге він приходить завдяки професійній роботі персоналу та високій якості обслуговування, отриманого раніше. Високий рівень мотивації для якісної роботи є, таким чином, бажаним не просто з організаційної точки зору, але зважаючи прямого і очевидного впливу на клієнтів і на їхнє сприйняття якісного обслуговування.
У курсовій роботі розглядаються теоретичні та практичні аспекти управління персоналом у сервісній організації, а саме розкривається структура поняття управління трудовими ресурсами, наводяться методи, способи та механізми, за допомогою яких здійснюється активізація трудової діяльності, досягається максимально можливе використання трудового потенціалу.
Головна мета роботи полягає в тому, щоб порівняти методи управління трудовими ресурсами в сервісних організаціях, і вказати напрямки її вдосконалення.
Об'єктом дослідження в даній курсовій роботі є безпосередньо трудові ресурси, яким належить дуже важлива роль в сервісних організаціях.
Предметом дослідження в курсовій роботі є процес управління трудовими ресурсами.
Глава I. Порівняльний аналіз методів управління персоналом у готельному бізнесі
Теоретичні основи управління трудовими ресурсами.
Персонал - колектив працівників з певною структурою, відповідної науково-технічному рівню виробництва, умовами забезпечення виробництва робочою силою та встановленим нормативно-правовим вимогам. Людські ресурси є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентоспроможність [10]. Управління різноманітне і існує в самих різних видах. Якщо узагальнити інформацію у вивчених джерелах, можна дати таке визначення поняттю "управління": це цілеспрямована усвідомлена діяльність людини, за допомогою якої він упорядковує і підпорядковує своїм інтересам елементи зовнішнього середовища - суспільства, живої та неживої природи, техніки.
Управлінська праця відноситься до категорії праці розумового, здійснюваного людиною у вигляді нервово-психічних зусиль.
У літературі з менеджменту представлено безліч визначень поняття "управління персоналом". Це і менеджмент персоналу, і маркетинг персоналу, і економіка персоналу, і кадровий менеджмент, і менеджмент людських ресурсів, і соціальний менеджмент. Вивчаючи різні джерела, приходимо до висновку, що яке б визначення ми не вибрали, суть залишиться незмінною - в основі лежить діяльність організації, спрямована на людину, на цільове зміна його мотивації, щоб домогтися від нього максимальної віддачі, а отже, досягнення високих кінцевих результатів всієї діяльності організації. Управління персоналом - це сукупність багатьох елементів.
Розглядаючи процес управління персоналом як цілісну систему, можна виділити основні елементи, що реалізують такі функції:
організаційну:
інформованість населення про набір кадрів і терміни набору;
обсяг коштів, виділених на підготовку кадрів та житлово-побутове будівництво, та ін;
відтворювальну:
забезпечує створення навчально-матеріальної бази і розвиток персоналу.
Функції управління трудовими ресурсами:
планування та моделювання організаційної та посадової структур (штатного розкладу);
ведення історії штатної одиниці, перегляд штатного розкладу в історичному розрізі;
профілювання посад з метою повнофункціонального управління персоналом (профіль посади може включати посадову інструкцію, модель компетенції, регламент атестацій, регламент навчання, показники, що враховуються для монетарної мотивації, параметри підбору); призначення "профілю посади" для конкретної штатної одиниці в штатному розкладі;
управління персоналом в частині матеріальної і нематеріальної мотивації працівників:
управління мотивацією на основі вимірюваних показників, завдання показників і параметрів розрахунку премій (штрафів) в профілі посади, облік показників і розрахунок виплат (утримань) на основі механізму нарядів;
управління персоналом у частині навчання та перепідготовки:
облік освіти, умінь і навичок співробітників;
планування заходів (курсів), для покриття потреб у навчанні;
автоматичне формування списків на планове навчання та підвищення кваліфікації;
облік навчальних закладів та курсів перепідготовки;
планування та облік лімітів і витрат на навчання;
облік кадрового резерву та сумісництва з метою управління кар'єрою співробітників;
управління персоналом в частині оцінки та атестації:
формування моделей компетенції у профілях посад;
опис оціночних заходів на підставі довільних методів оцінки персоналу, опис шкал оцінки;
автоматизоване планування заходів з оцінки персоналу;
автоматичне складання та затвердження списків співробітників, що підлягають оцінці;
автоматизоване проведення заходів з оцінки персоналу;
автоматичний розрахунок відповідності працівників "профілів посад", перегляд нормативних та актуальних фактичних оцінок, взятих до уваги, зберігання результатів розрахунку і аналіз відповідності в цілому по відділах, по "профілям посади" і т.д.;
управління персоналом в частині добору (рекрутингу);
автоматичне визначення вакансій на задану дату на основі штатного розкладу з урахуванням затверджених штатних одиниць з майбутньою датою відкриття, визначення вакантних в майбутньому періоді штатних одиниць на основі врахування планованого зміни призначень (бажана заміна працівника, майбутнє звільнення, декрет);
облік усіх особистих даних (у тому числі резюме) кандидатів на штатні посади;
автоматизована оцінка відповідності кандидата вимогам вакансії;
формування наказів про прийом співробітника;
формування плану підбору персоналу;
планування заходів з підбору персоналу з урахуванням витрат на їх проведення та очікуваної кількості кандидатів;
оцінка ефективності заходів з підбору персоналу;
управління персоналом в холдингових структурах.
Керівництво персоналом як функція управління покликана поєднувати, координувати, взаємопов'язувати і інтегрувати всі інші функції в єдине ціле.
Досягається це реалізацією принципів роботи з персоналом, їх взаємодією.
Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-яку фірму більш прибутковою і конкурентноздатною, особливо якщо стратегія стабілізації складу працівників використовується як засіб для підвищення гнучкості в управлінні персоналом, створення умов для тісної взаємодії працівників і збереження найбільш кваліфікованого їх складу.
1.2 Особливості управління трудовими ресурсами в сервісних організаціях
Управління трудовими ресурсами визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.
Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і найкращого виробничого досвіду.
Сутність управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального використання їх.
Які б прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови не існували, без добре підготовленого персоналу високої активності добитися неможливо. Саме люди роблять роботу, подають ідеї і дозволяють готелі існувати.
Без людей не може бути організації, без кваліфікованих кадрів жоден готель не зможе досягти своїх цілей. Управління персоналом пов'язане з людьми і їх відносинами усередині підприємства.
Сьогодні основними чинниками конкурентоспроможності стали забезпеченість робочою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури і форми роботи, що визначають ефективність використання персоналу.
Успіхи провідних західних готелів у забезпеченні високої якості обслуговування, його швидкого оновлення, зниження витрат виробництва та інтеграції зусиль персоналу пов'язані з тим, що в них створені високоефективні системи керівництва персоналом. Велике значення для ефективної кадрової політики має аналіз характеристик ринку робочої сили. Внутрішньовиробничі особливості організації, такі, як поставлені цілі розвитку фірми, тенденції її управлінського стилю, конкретний характер вирішуваних нею завдань, специфіка робочих колективів та ін також повинні братися до уваги для забезпечення ефективності кадрової політики [5].
Ці загальні тенденції повинні враховуватися у вітчизняній практиці управління персоналом готелю.
Цілями управління персоналом підприємства індустрії гостинності є:
-Підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
-Підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема, досягнення максимального прибутку;
-Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:
-Забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
-Досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
-Повне й ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;
-Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;
-Закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
-Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, посадового просування тощо;
-Погодження виробничої і соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
-Підвищення ефективності управління трудовими ресурсами, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.
Управління трудовими ресурсами здійснюється в процесі виконання певних цілеспрямованих дій і передбачає: визначення цілей і основних напрямків роботи з персоналом; визначення засобів, форм і методів здійснення поставлених цілей; організацію роботи з виконання прийнятих рішень; координацію і контроль виконання намічених заходів; постійне вдосконалення системи роботи з персоналом [7].
Управління трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи:
1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.
4. Визначення заробітної плати і пільг: Розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.
5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.
7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.
8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.
Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей, багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом готелю, пізнання механізму її функціонування, вибору оптимальних технологій і методів роботи з людьми.
2. Аналіз методів управління трудовими ресурсами
2.1 Основні умови для ефективного функціонування системи управління трудовими ресурсами
Складність управлінської праці обумовлюється кількома обставинами: масштабами, кількістю і структурою розв'язуваних проблем, зв'язків між ними, різноманітністю застосовуваних методів, організаційних принципів. Складність управлінської праці характеризується ступенем новизни прийнятих рішень, об'єктом необхідних змін у стані об'єкта управління, пошуку нетрадиційних підходів до них. У цьому сенсі управління інноваціями набагато складніше управління поточною діяльністю, де все в основному йде по накатаній колії, вирішуються традиційні, що повторюються з року в рік проблеми.
За допомогою управлінської праці здійснюється взаємодія між суб'єктом і об'єктом управління, що реалізує управлінські відносини. Щоб така взаємодія була ефективною, необхідно виконання ряду умов:
- Суб'єкт і об'єкт управління повинні відповідати один одному. Якщо такої відповідності не буде, виявиться важко їх "зістикувати", вони не зможуть зрозуміти один одного в процесі роботи, а отже, і реалізувати свої потенційні можливості. Легко уявити, наприклад, ситуацію, коли розумна і здібна людина стає керівником у тій області, про діяльність якої він не має чіткого уявлення. Швидше за все, прийняті ним рішення виявляться малозрозумілими для підлеглих, і вони не зможуть працювати з необхідною віддачею. Більш того, суб'єкт і об'єкт управління повинні бути сумісні один з одним у процесі функціонування. Так, якщо керівник і підлеглий не будуть сумісні психологічно, то рано чи пізно між ними почнуться конфлікти, які нададуть найбільш негативний вплив на результат роботи.
- У рамках єдності, суб'єкт і об'єкт управління повинні мати відносну самостійність. Суб'єкт управління не в змозі передбачити всі інтереси об'єкта і можливі варіанти його дій у тій або іншій ситуації, особливо якщо вона виникає непередбачено. Передусім немає гарантії, що прийняті рішення будуть оптимальними, так як віддаленість від місця подій, незнання багатьох деталей, пов'язаних з виниклими обставинами, і так далі перешкоджають цьому. Суб'єкт управління може затримувати з тих чи інших причин саме рішення, що тягне за собою втрату часу і всі пов'язані з цим негативні результати для об'єкта. Нарешті, коли як об'єкт управління виступають живі люди, що володіють власними інтересами, прагненнями, поглядами на ситуацію, вони повинні мати можливість реалізувати їх на практиці. При відсутності такої можливості люди або перестануть проявляти активність, або вживатимуть всіх заходів, щоб домогтися свого. Якщо всього цього не враховувати, наслідки взаємодії суб'єкта і об'єкта можуть бути найнеприємнішими.
- Суб'єкт і об'єкт управління повинні здійснювати між собою двостороння взаємодія, засноване на принципах зворотного зв'язку, певним чином реагуючи на управлінську інформацію, отриману від іншої сторони. Така реакція служить орієнтиром для коригування подальших дій, які забезпечують пристосування суб'єкта та об'єкта управління не тільки до зміни зовнішньої ситуації, але й до нового стану один одного.
- Як суб'єкт, так і об'єкт управління повинні бути зацікавлені в чіткій взаємодії; один - у віддачі в даній ситуації команд, інший - у їхньому своєчасному і точному виконанні. Можливість суб'єкта управляти обумовлена готовністю об'єкта слідувати вступникам командам. Подібна ситуація виникає в тому випадку, якщо особисті цілі учасників управлінського процесу будуть збігатися і одночасно відповідати цілям об'єкта управління. Тобто ступінь досягнення учасниками управлінської діяльності своїх цілей повинна знаходитися в прямій залежності від ступеня досягнення цілей самого управління, що випливають з потреб самого об'єкта. І це становить найбільшу проблему управління в тому випадку, коли його суб'єкт і об'єкт не пов'язані відносинами власності.
Будь-який управлінський процес має грунтуватися на принципі послідовності. Це означає, що дії, з яких він складається, розташовуються в строго визначеному порядку, як у просторі, так і в часі. Не можна, наприклад, спочатку приймати рішення, а вже потім осмислювати ситуацію. У ряді випадків послідовність управлінських дій може мати циклічний характер, що передбачає їх повторення в тому ж вигляді через певні проміжки часу.
Управління має бути безперервним. Це дозволяє своєчасно виявляти і вирішувати виникаючі проблеми, а отже, забезпечувати стабільний розвиток і функціонування організації, що вимагає оптимального поєднання централізованого регулювання та самоврядування окремих елементів організації. Так як саме управління здійснюється людьми, воно неможливе без дотримання такого важливого принципу, як врахування індивідуальних особливостей і психології працівників, закономірностей міжособистісних відносин та групової поведінки. Це забезпечує нормальний морально-психологічний клімат в організації і прийняття зважених рішень, які будуть належним чином виконуватися.
Для того щоб управлінський процес протікав нормально, необхідне дотримання такого важливого принципу, як забезпечення єдності прав і відповідальності в кожному його ланці. Надлишок прав порівняно з відповідальністю призводить на практиці до управлінського сваволі; недолік ж паралізує ділову активність та ініціативу, тому що навіть невеликий "перебір" тут може призвести до великих неприємностей.
Важливим принципом процесу управління вважається змагальність учасників управління на основі особистої зацікавленості в успіху, підтримуваної за допомогою різних мотиваторів, таких як матеріальне заохочення, можливість просування по службі, самореалізації, отримання нових знань і навичок.
У сучасних умовах управління не може бути по-справжньому результативним без дотримання такого принципу, як максимально широке залучення виконавців у процес підготовки рішень, причому вже на самих ранніх його стадіях. Він виходить з того незаперечного факту, що рішення, в які вкладено власну працю і власні ідеї, будуть реалізовуватися з більшою активністю та зацікавленістю, ніж "спущені згори".
Робота з персоналом перетворилася в останні роки в одну з основних обов'язків керівників усіх рівнів і напрямків, які повинні дотримуватися певних правил. Основні з них такі:
- Безумовна орієнтація на вимоги законодавства про працю;
- Облік не тільки поточних, але і перспективних потреб організації в персоналі, що виходять із завдань її розвитку, прогнозу ринкової кон'юнктури та тенденцій природного руху робочої сили;
- Дотримання балансу інтересів організації та її працівників;
- Створення умов для скорочення числа звільнень і збереження зайнятості;
- Максимальна турбота про кожну людину, повага його прав, свобод, достоїнств.
Результативне управління персоналом грунтується на соціальному партнерстві, під яким розуміються взаємопов'язані дії адміністрації, трудового колективу, профспілок і іноді представників держави.
2.2 Основні рекомендації щодо удосконалення системи управління трудовими ресурсами
Структурні рекомендації
Назви посад повинні давати привід для гордості працівникам, що їх займають. При цьому необхідно пам'ятати, що в Україні складні іноземні найменування можуть справити несприятливе враження на постачальників, клієнтів і співробітників.
Якщо керівник готує свого потенційного приймача, то для створення здорової конкуренції можна вибрати кілька людей. Але при цьому не повинно бути фаворитів. Для перевірки здібностей кожного, слід поїхати, залишивши їх, по черзі на посаді керівника, давши слово після повернення підтримати і схвалити все, що б вони не зробили. При цьому повертатися найкраще раптово.
У готелі повинна бути гнучка система відпусток для всього персоналу, а не тільки для керівника. При сумлінному і відданого ставлення до роботи і готелі ніхто не дозволить собі затримуватися на довго. Обов'язково треба робити виключення для відпусток з поважних причин.
Перш ніж почати нову справу, переконайтеся в тому, що воно буде мати реальні і відчутні результати. В іншому випадку захід може послужити лише втіхою чиєї-небудь самолюбству.
Для успішного функціонування готелю необхідно осмислене непокору фахівців. У цьому випадку знижується ризик прийняття і, що головне, виконання співробітниками неправильних і непродуманих рішень, в тому числі і рішень керівника. Кожен співробітник повинен мати право відстоювати свою точку зору з приводу рішення аж до різких заходів (звільнення за власним бажанням).
Прагніть ліквідувати сумісництво, якщо це завдає шкоди готелі. Справа може полягати тільки в незручному режимі роботи або низькій зарплаті.
Уникайте кумівства - воно знижує якість роботи співробітників і підриває авторитет керівника в тому випадку, якщо його родичі не бажають або не можуть працювати як належить. Але і тоді, коли вони працюють добре, перша ж помилка послужить сигналом до халатності для інших співробітників. Крім того, не працюючи з родичами, легше уникнути пліток і зайвого освітлення в колективі особисте життя керівника. Рада виключається, якщо у фірмі працюють одні родичі.
Відносно привілеїв доцільно слідувати орієнтації на всіх працівників готелю: скорочення спеціального дорого канцелярського обладнання для начальства, заборона музики на робочому місці, крім тих місць, де не потрібно розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів в офісі, включаючи телефон, заборона найму штатних психологів або проведення психологічних досліджень для начальства; чесність у будь-яких відносинах, відмова від приязних і фамільярний відносин усередині готелю між начальником і підлеглим (у запобігання несправедливості до гарних, але не симпатичним керівнику працівникам); відмова від постійного залучення нових співробітників; відмову від умовностей у всіх областях діяльності, що обтяжують її і внутрішньофірмове спілкування в готелі.
Створення та підтримка в оптимальному стані системи зворотного зв'язку в колективі дозволить подолати будь-які негативні моменти в життєдіяльності готелю через інформацію від співробітників.
Рекомендації щодо стимулювання персоналу.
Вивчення практичної діяльності готелю «Oreanda» дозволяє виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці і участі у прибутках:
- Безпосередня і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;
- Заздалегідь узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;
- Відсутність «стелі» для премій, заснованих на участі в прибутках;
- Відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху готелю і розумним життєвим витрат;
- Обмеження базових окладів для керівників вищого рівня;
- Принцип матеріального стимулювання поширюється на всіх працівників готелю і носить постійний характер;
- Жорстка схема нарахування премій, що включає лише три категорії оцінок результатів роботи для кожного працівника (добре, задовільно, погано), рейтинг роботи;
- Кожна премія вручається безпосереднім начальником і супроводжується бесідою і поздоровленнями; з працівниками, що не одержали премії, бесіда з приводу підстави для позбавлення премії проводиться обов'язково і наодинці;
- Не повинно бути ніяких виплат, які не залежать від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;
- Погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому разі і ні яким чином;
- Ніколи не можна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть у дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;
- В готелі не повинно бути ніяких секретних чи зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.
Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат у два етапи: на першому - латки переглядає колектив, на другому - керівник. При бажанні останнього і за згодою колективу етапи можна поміняти місцями.
Важливо пам'ятати, що оплата праці керівника не повинна бути вище більш ніж в 2 рази оплати праці провідних фахівців, так як обсяг управлінської роботи не настільки великий, щоб його висловлювала настільки велика грошова сума.
Коли потрібно підвищити співробітника на посаді, часто здається, що в готелі немає людини, здатної зайняти вакантний пост. У такому випадку, слід знайти такого, який відповідав би вимогам лише на 50% і дати йому цю роботу. Через деякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людину з боку неефективно, навіть якщо він підходить на 110%, тому що навіть через тривалий проміжок часу він все ще буде знайомитися з секретами діяльності готелю. Також не варто призначати на більш високу посаду працівників, що мають великий потенціал, але низькі результати праці: потенціал має в своєму розпорядженні до ліні і багато шансів за те, що працівник провалить доручену справу. Якщо вирішено піти правилом 50%, то з наявних кандидатур намагайтеся вибрати лідера (формального чи неформального), так як саме йому забезпечена підтримка колективу в разі провалу.
Приділяючи належну увагу на професійну підготовку та перепідготовку співробітників, необхідно пам'ятати, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше теоретичних лекцій. Навчіть підлеглого працювати так: всебічно просвітіть його відносно теорії справи і відправте на робоче місце, не направляючи і підказуючи йому до тих пір, поки він сам не звернеться за допомогою. А ще краще - підіть у відпустку.
Ніколи не економте на зарплаті хорошим працівникам. Однією відданості готелі недостатньо для тривалої роботи в ній. Нижчі потреби також обов'язково повинні бути задоволені, особливо коли вони пов'язані з такими вищими потребами, як потреба в повазі і визнання, яка в наш час базується на розмірі окладу.
Обов'язково має існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників у будь-якій формі, прийнятною і керівником і підлеглими, з основною метою - запобіганням помилок або їх виправленням на самій ранній стадії виникнення.
Комунікаційні рекомендації.
Звертатися до керівників вищого рангу готелю краще прямо, так як проміжні учасники спілкування ускладнять контакти і можуть спотворити інформацію.
Для того щоб ближче познайомитися з колективом готелю, пішовши у відпустку, можна зателефонувати себе на роботу в якості звичайного клієнта без особливих запитів і можливостей. Це допоможе виявити недоліки в управлінні персоналом і вчасно вжити заходів щодо їх усунення [2].
Формальні рекомендації.
Всі рішення повинні прийматися на якомога нижчому рівні, виходячи з необхідності швидко і без особливих витрат виправляти прийняте рішення.
Про необхідність делегувати повноваження багато сказано в різних працях з управління. Треба зазначити, що делегування підвищує універсальність знань працівників. Треба тільки навчитися давати співробітникам не дрібні, а важливі доручення. Від підлеглих, яким делегували повноваження, треба насамперед домогтися не тільки продуманої аргументації з приводу рішення проблеми, а й обов'язкових відповідей на деякі насущні питання.
Психологічні рекомендації.
Найбільші помилки зазвичай відбуваються керівником саме в тій області, де він відчуває себе неперевершеним, так як не було провалів. Зарозумілість і зарозумілість у бізнесі - вірний шлях до розорення.
Формою винагороди, якою нехтує абсолютна більшість керівників, є "спасибі". Необхідно про це пам'ятати.
Завжди треба намагатися виконувати свої обіцянки. При цьому варто залишити собі термін подумати і певний запас сил і засобів, а також часу. Якщо керівник дбає про зростання авторитету в колективі, то повинен виконувати свої обіцянки раніше призначеного їм часу. Його обов'язково будуть цінувати хоча б за одне це якість. При спілкуванні з іншими можна вважати, що обов'язковість прямо залежить від займаного поста. Однак за даними соціологічних опитувань 75% керівників необов'язкові [2].
Необхідно стежити за фізичним станом працівників. Згідно з останніми медичним дослідженням, розвивається ожиріння - вірна ознака незадоволеності роботою. Якщо усунути причину, то вага повернеться до норми, а в готелі буде ліквідовано прихований конфлікт.
Глава II. Аналіз діяльності туристської фірми "Ніко Тревел Сервісез"
1. Комплексний аналіз діяльності
Компанія "Ніко Тревел Сервісез" була заснована в 1991 році як агентство, що приймає іноземних туристів на території СНД. З 1993 вона почала працювати на ринку організації ділових поїздок. У 1994 році "Ніко Тревел Сервісез" була акредитована в Міжнародній Асоціації Авіаційного Транспорту (IATA) як перший агентства, рекомендованого Російським національним комітетом IATA. У зв'язку зі зростаючими потребами клієнтів компанія "Ніко Тревел Сервісез" в 2000 році відкрила офіс у Набережних Челнах, а потім у Санкт-Петербурзі, Краснодарі, Казані, Альметьевске і Нижньому Новгороді.
Адреса фірми: Бульвар Ентузіастів, 19
тел.: (8552) 39-17-77, факс: (8552) 38-11-66
e-mail: chelny @ nicko. ru
Своїм завданням фірма поставила за можливості звільнити своїх клієнтів від необхідності працювати з декількома постачальниками послуг. Тим самим у них є можливість замовити всі необхідні послуги в одному місці і отримати їх на однаково високому професійному рівні.
На даний момент, діяльність компанії поділяється на три основних напрямки:
Обслуговування ділових поїздок та відряджень;
Організація конференцій та інсентівних поїздок;
Організація індивідуальних поїздок на відпочинок для співробітників корпоративних клієнтів.
Компанія "Ніко Тревел Сервісез" надає повний комплекс послуг з організації ділових поїздок в будь-яку точку світу:
авіа та залізничні квитки на всі напрямки;
бронювання готелів в Росії і за кордоном;
візове обслуговування (одержання російських та іноземних віз);
автотранспортне обслуговування;
обслуговування в VIP залах аеропортів;
безкоштовна доставка проїзних та інших документів;
екскурсійні програми;
надання аналітичних звітів;
оптимізація витрат на ділові поїздки.
"Ніко Тревел Сервісез" є офіційним агентством Міжнародної Асоціації Авіаційного Транспорту (IATA) та співпрацює з усіма основними міжнародними та російськими авіакомпаніями. Такими як «Lufthansa», «British Airways», «Сибір», «Аерофлот» та ін Компанія має агентські контракти, в яких обумовлені спеціальні умови та конфіденційні тарифи, що дозволяють істотно оптимізувати бюджет на поїздки. [Сайтфірми].
"Ніко Тревел Сервісез" пропонує послуги з бронювання готелів у всіх містах Росії, СНД і за кордоном.
Оплата проживання може бути здійснена готівкою, за безготівковим розрахунком або кредитною карткою. "Ніко Тревел Сервісез" надає всі необхідні фінансові документи для оформлення звіту про відрядження. Підтвердження бронювання надається протягом 24 годин з моменту отримання заявки. Фірма надає будь-який вид автотранспорту в Росії, СНД і за кордоном. Також можливе бронювання легкових машин без водія через систему "AMADEUS" по всьому світу [32].
В даний час клієнтами "Ніко Тревел Сервісез" є понад 50 великих і середніх російських компаній і урядових організацій, серед них: ВАТ «КамАЗ», ЗАТ «ТФК КамАЗ», ТОВ «КамАЗ-Лізинг», ВАТ «Завод малолітражних автомобілів», ВАТ «Камснаб», ЗАТ «Камська торгово-промислова компанія», МЗАО «Форт-Діалог», Адміністрація міста, ТОВ «Технополімер», «Державна Податкова Інспекція р. Наб. Човни », ВАТ« Нижньокамськ Шина »,« Набережночелнінскій картонно-паперовий комбінат »та ін
Основним конкурентом на ринку корпоративного обслуговування в місті є фірма «Туристичний сервіс». Інші тур.агентства міста можуть бути конкурентами тільки в сфері організації відпочинку. У ролі конкурента з продажу авіа та залізничних квитків виступають міські каси.
Основний принцип діяльності фірми полягає в прагненні до отримання доходу. Дохід - це найважливіший економічний показник роботи підприємств, що відображають їхнє фінансове надходження від усіх видів діяльності, кінцевим результатом якої виступає вироблена і реалізована продукція (надані послуги, виконані роботи), оплачені замовником [8; 367].
Прибутковість компанії «Ніко Тревел Сервісез» грунтується на показнику обсягів продажів або виручці від реалізації туристичних продуктів, динаміка зміни яких протягом 2004 року представлена на Малюнку 2.1.
Рис.2.1. Розподіл обсягу продажів ЗАТ «Ніко Тревел Сервісез» протягом 2008 року
Безумовно, фірма, що пропонує туристичні послуги, зацікавлена у розумно найбільшому обсязі таких послуг, завантаженні виробничих потужностей. Але показник продажів схильний до впливу факторів сезонності, які є наслідком зміни необхідності проведення зустрічей, що носять комерційний характер, для корпоративного сектора туризму. Найбільший обсяг продажів спостерігається в осінньо-зимовий період. Навесні кількість вчинення ділових поїздок в інші регіони поступово зменшується. Влітку відбувається певний спад продажів через періоду відпусток. Тому компанія «Ніко Тревел Сервісез» основний акцент робить на пропозиції туризму, організовуючи індивідуальні поїздки на відпочинок для співробітників, а також формуючи мотиваційні програми для дилерів, партнерів, найкращих співробітників організацій (інтенсив-поїздки). Інтенсив-поїздки обов'язково містять різні ексклюзивні пункти програми і відрізняються унікальністю і екзотикою. Інші туристські агентства, не орієнтовані на ділових споживачів, не займаються формуванням та організацією подібних турів, що пеімущественно відрізняє від них компанію «Ніко Тревел Сервісез».
У середньому рівень рентабельності компанії «Ніко Тревел Сервісез» за 2004р. склав 6% в порівнянні з 5% за попередній рік. Зростання рентабельності продажів показав позитивну результативність поточних витрат фірми.
Прибуток є одним з узагальнюючих оціночних показників діяльності підприємства. Порівняння показників рівня отриманого прибутку за 2003, 2004 роки графічно зображено на Малюнку 2.2. У порівнянні з 2003 роком, прибуток кожного місяці 2004 року вище.
На зниження величини прибутку в першу половину 2004р. вплинули витрати, пов'язані з купівлею дорогого комп'ютерного забезпечення для статистичної обробки даних компанії і систем бронювання, а також відстрочки платежів за послуги для великих клієнтів. У свою чергу, підвищення рівня прибутку особливо за червень і в інші місяці відбулося внаслідок доходів від взаєморозрахунків минулих місяців. Доходи від позареалізаційних діяльності забезпечується в рахунок погашення заборгованості по купівлі квитків, проживання в готелях та інших послуг клієнтами компанії «Ніко Тревел Сервісез».
Витрати туристської фірми формуються на основі суми змінних і постійних витрат. Змінні витрати здійснюються безпосередньо в процесі виробництва та у зв'язку з ним, зростаючи і зменшуючись пропорційно обсягу виробництва і продажів. Витрати агентства «Ніко Тревел Сервісез» складають такі основні статті:
-Вартість продуктів і послуг постачальників (інших туроператорів, хотельров, перевізників) у складі реалізованих фірмою продуктів і послуг;
-Змінна частина заробітної плати співробітників (премії), виплачується пропорційно обсягу продажів;
-Торгово-комісійні витрати;
-Податки і відрахування, пропорційні обороту і т.д.
Постійні витрати пов'язані з підтриманням можливостей (виробничих і позавиробничих) діяльності фірми, але не пов'язані безпосередньо з ходом виробництва і не слідують за динамікою його обсягу. До таких витрат належать:
оклади, постійна заробітна плата персоналу;
деякі види сезонних платежів різного призначення;
маркетингові та рекламні акції;
орендні та комунальні платежі;
фіксовані податки і відрахування;
телефонний зв'язок, INTERNET, лінії бронювання;
амортизаційні відрахування;
ремонт;
адміністративні витрати і т.п.
Сума витрат фірми «Ніко Тревел Сервісез» за 2004р. змінюється у зв'язку з розширенням компанії і модернізацією технологій роботи. Крім того, до суми постійних витрат включені 15% відрахування від величини туристської маржі (Маржа Виручка від реалізації - Собівартість) [20; 24-25] у головний офіс компанії «Ніко Тревел Сервісез» в Москві. Всі дані про рівень обсягу продажів, витрат, прибутку і рентабельності за кожен місяць представлені в річному балансі ЗАТ «Ніко Тревел Сервісез»
Лінійна організація передбачає відносну автономність в роботі. Даний тип департаментізаціі характеризується в цілому простотою, одномірність зв'язків (лише вертикальні зв'язки) і можливістю самоврядування (відносна автономність). Такий простий підхід до групування робіт і людей здійснюється зазвичай коли що їх роботи дуже однотипні, а люди - не диференціюються. У середнього і великого розміру організаціях лінійне розподіл на частини дає ефект, як правило, на нижніх рівнях ієрархії (у групах, бригадах, ланках і т. п.).
Динаміка основних показників наведена в таблиці 1.
Таблиця 1. Динаміка основних показників господарської діяльності організації
| № п / п | Найменування показника | Од. ізм. | Період 1 | Період 2 | Зраді ня | |
| + / - | % | |||||
| 1 | Виручка (без ПДВ) | Тис.руб. | 240522 | 329477 | 88955 | +27 |
| 2 | Собівартість | Тис.руб. | 310,854 | 409,831 | 98977 | +31 |
| 3 | Вартість основних виробничих фондів | Тис.руб. | 381 | 274 | -107 | -28 |
| 4 | Чисельність працюючих | Чол. | 64 | 64 | 0 | 0 |
| 5 | Фонд оплати праці | Тис.руб. | 11588 | 16695 | 5107 | 43 |
| 6 | Прибуток від реалізації (с. 1-с. 2) | Тис. руб | 240211,15 | 329067,17 | 88856,02 | 37 |
| 7 | Рентабельність виробництва (с. 6/с.2) х 100 | % | 772 | 802 | 30 | 4 |
| 8 | Рентабельність продажів (c. 6 / с. 1) х100 | % | 114 | 100 | -14 | -14 |
| 9 | Продуктивність праці (с.1/с.4) | Руб. / чол. | 3758156,2 | 5148078,1 | 1389921,9 | 37 |
| 10 | Фондовіддача (с.1/с.3) | Руб. / руб. | 631,29 | 1202,47 | 571,29 | 90,4 |
| 11 | Середня заробітна плата (с.5/с.4) | Тис.руб. / чол. | 181062,5 | 260859,38 | 79796,88 | 44 |
З 1-го по 2-й період відбулося зростання виручки на 88955 тис руб або 27%
Собівартість зросла на 98977 тис. руб. або 31%
Вартість основних виробничих фондів знизилася на 107 тис. руб. або 28%
Чисельність працюючих залишилася постійною
Фонд оплати зріс на 43% або в грошовому виразі 5107 тис. руб.
Прибуток від реалізації послуг зросла на 88856,02 тис. крб. або на 37%
Рентабельність виробництва зросла на 30%
Рентабельність продажів знизилася на 14%
Продуктивність праці зросла на 1389921,9 руб. / чол або 37%
Фондовіддача зросла на 90,4% або на 571,29 грн. / руб.
Середня заробітна плата збільшилася на 79796,88 руб. або 44%
2. Управлінська розробка
2.1 Побудова дерева цілей
Туристське підприємство як одиниця загальногосподарського процесу безліччю ниток пов'язане зі своєю економічним середовищем, знаходиться з нею у відносинах обміну, спрямованого на вирішення його головного завдання. Головним завданням туристського підприємства є господарська діяльність, що передбачає отримання прибутку для задоволення соціальних і економічних інтересів членів трудового колективу та інтересів власника майна. Туристське підприємство здійснює види діяльності (організація дозвілля, рекреації, відпочинку, відвідування знайомих і родичів і ін), які не заборонені законами і відповідають статуту.
Цілі туристського підприємства можна умовно розділити на дві групи - економічні та соціальні.
Економічні цілі - основа всієї системи цілей, оскільки вони спрямовані на забезпечення працездатності підприємства в ринковій економіці. Серед них виділяють предметні цілі, що охоплюють матеріальну базу досягнення результативних і фінансових цілей. Головна з фінансових цілей - підтримка постійної платоспроможності та ліквідності підприємства. Для забезпечення ліквідності підприємство повинне володіти певною кількістю ліквідних ресурсів.
Отримання прибутку є результативну мета. У той же час її використання надає безпосередній вплив на фінанси підприємства: прибуток, що виплачується власнику, не може бути використана підприємством для фінансування. Тому визначення розміру залишеної прибутку становить собою важливу фінансову мету. За рахунок зароблених підприємством коштів можуть забезпечуватися майбутні капіталовкладення.
Соціальні цілі різноманітні, але всі вони пов'язані з інтересами людей, що працюють на підприємстві, орієнтовані на створення атмосфери, яка сприяла добрим людським відносинам і одночасно - збільшенню його прибутковості та конкурентоспроможності.
Туристське підприємство працює в сильно диференційованої середовищі. Внутрішнє середовище складається з функціональних компонентів, спільних для всіх типів фірм (кадри, бухгалтерія, служба маркетингу та ін.) Зовнішнє середовище - це все те, що оточує підприємство і впливає на нього. Середа ніколи не буває стабільною. Склад, структура і стан зовнішнього середовища, що визначають систему можливостей фірми щодо задоволення запитів споживача, обумовлюють призначення туристської фірми.
На вершині ієрархії корпоративних цілей знаходиться місія, або обгрунтування діяльності організації, тобто опис її цінностей, устремлінь і причин "появи на світ". Чітко сформульована місія є фундаментом випливають з неї цілей і планів. Згідно з деякими оцінками, більше половини американських компаній так чи інакше формулюють свої місії.
Заявою про місію називається загальне визначення основних напрямків бізнесу та операцій організації, що відрізняють її від інших компаній. У викладі місії зазвичай описуються потенційні ринки і споживачі компанії, вказуються основні точки докладання її зусиль. Із заяв про місію громадськість має можливість почерпнути інформацію про корпоративні цінності, ставлення організації до співробітникам, політики підвищення якості продукції та рівня обслуговування, розташування підрозділів компанії. Як правило, у заяві про місію розкриваються та пріоритетні цілі, і філософія компанії.
Отже, у заяві про місію зазвичай описується мета комерційної діяльності, а також цінності, якими керується компанія.
Цілі - це конкретизація місії організації у формі, доступній при управлінні процесам їх реалізації. Для них характерні такі риси і властивості:
• чітка орієнтація на певний інтервал часу;
• конкретність і вимірність;
• несуперечність і узгодженість з іншими цілями та ресурсами;
• адресність та контрольованість.
Для того щоб процес постановки цілей не перетворився на формальну обов'язок, слід дотримуватися певних правил та рекомендацій. Характеристики ефективних цілей і процесу їх постановки представлені в таблиці 2.
Таблиця 2. Характеристики процесу ефективної постановки цілей
| Характеристика цілей |
| • Конкретність і вимірність • Охоплення всіх ключових результатів • важкодоступні, але реальні цілі • Чітко певний період часу • Безпосередній зв'язок з рівнем винагороди |
Конкретність і вимірність. У міру можливості цілі повинні мати кількісне вираження: «збільшення прибутку на 2%», «зниження частки забракованої продукції на 1%», «підвищення коефіцієнта середньої ефективності викладача з 3,5 до 3,7», так як стимулюючий ефект загальних, розлогих словесних формулювань досить низький. На вищому рівні управління цілі можуть носити як кількісний, так і якісний характер. Приміром, у
Охоплення всіх ключових результатів. Менеджмент не має можливості визначити конкретні цілі з усіх аспектів діяльності організації, для кожного працівника (якби це було можливо, число цілей було б на стільки велике, що вони втратили б будь-який сенс). Тому менеджерам слід виділити декілька ключових областей: не більше ніж 4 - 5 для кожного відділу або виду діяльності. Ключові області - це види діяльності, від яких в основному залежить результат роботи компанії. Приміром, у відділі маркетингу ALLTELL, телефонної компанії, що оперує в декількох регіонах США, виділяють наступні ключові області та результати: пошук нових сфер обслуговування, надання регіонам інформації для підтримки маркетингових програм, вдосконалення маркетингу існуючих продуктів та розробка стратегічного плану маркетингу, заснованого на потребах клієнтів, дослідження діяльності конкурентів та ринкових тенденцій.
Важкодоступні, але реальні цілі. Не так давно менеджер однієї з американських фірм підрахував, що для виконання всіх запропонованих керівництвом завдань робочий тиждень його і його підлеглих повинна становити не менше 100 годин. Єдиний результат спочатку недосяжною мети - погіршення морального стану працівників. Точно так само постановка простих цілей означає зниження мотивації працівників до їх досягнення. Том Пітерс, співавтор книги «В пошуках ефективного управління» (In Search of Excellence), впевнений що в кращих програмах якості ставляться вкрай амбітні цілі, які змушують працівників «тягнутися» до них і тим самим відповідати високим стандартам. У компанії Rubbermaid і 3M йдуть ще далі. Виконавчий директор 3М прийняв рішення про те, що 30% продажів компанії повинні складати товари, розроблені за останні 4 роки (раніше - тільки 25%). Одне із завдань менеджменту - контроль над ресурсним забезпеченням поставлених цілей (час, обладнання та грошові кошти, якими володіють відділи).
Чітко певний період часу. Постановка цілей припускає вказівку періодів часу, за який вони повинні бути досягнуті, тобто визначення крайніх термінів, дат, до яких необхідно отримати поставлені результати. Наприклад, компанія може поставити мету переглянути посадові інструкції до 30 червня 1997 р . Якщо мета і стратегічна досягається через 2-3 роки, доцільно визначити етапи її досягнення. Наприклад, стратегічна мета за обсягом продажів може бути поставлена на 3 роки вперед (у перший рік - $ 100 млн., другий - $ 129 млн., в третій - на $ 165 млн.).
Безпосередній зв'язок з рівнем винагороди. Вплив цілей на діяльність організації в кінцевому підсумку залежить від підвищення заробітної плати, просування по службових сходах або іншого, пов'язаного з досягненням, винагороди. Якщо співробітник виконав поставлене перед ним завдання, він повинен отримати заслужену нагороду. Винагорода надає поставленим цілям значимість і важливість. Як правило, фіаско у досягненні видавалися реальними цілей пояснюється чинниками, непідконтрольними співробітниками. Так, нездатність виконати завдання у фінансовій сфері може бути викликана скороченням попиту або загальним економічним спадом. У цих умовах не можна вимагати від співробітника досягнення мети. І якщо працівнику у важких умовах вдалося домогтися виконання хоча б низки завдань, він повинен бути винагороджений.
Ефективно розроблені цілі організації представляють собою ієрархічну структуру: досягнення цілей нижчого рівня дозволяє досягти цілей більш високого рівня. Така система називається ланцюжком проміжних результатів. Операційні цілі забезпечують досягнення тактичних завдань, а тактичні - вирішення стратегічних завдань. За досягнення стратегічних цілей звичайно відповідає вище керівництво, тактичних - менеджери середньої ланки, оперативних - менеджери першої лінії і рядові співробітники. З іншого боку, в даний час має місце тенденція до скорочення числа менеджерів середньої ланки організацій і передачі частини їх повноважень працівникам. Таким чином, рядові співробітники вживають всіх більшу участь у постановці цілей і процесі планування.
Можна виділити три основні способи вирішення завдань визначення мети.
1. Керівник сам визначає загальну мету для всього колективу і приватні цілі для підлеглих, а потім видає індивідуальні завдання.
2. Керівник визначає загальну і приватні цілі самостійно, потім організовує їх обговорення і за підсумками обговорення самостійно коригує мети, формулює і видає завдання.
3. Керівник розробляє проект загальної мети. Спільно з співробітниками він обговорює і коректує його. За його пропозицій співробітники самі розробляють цілі для себе, і керівник обговорює з кожним його пропозиції. Тільки після цього він обговорює спільно з усіма всі приватні цілі та затверджує їх.
У різних ситуаціях може бути виправданим і ефективним будь-який спосіб визначення мети. Але те, яким чином виконавець включений у розробку цілей, розподіл робіт, і те, як він отримує різні завдання, безпосередньо впливає на його мотивацію. Розглядаючи наведені вище способи визначення мети, легко помітити різницю у взаємодії керівника з підлеглими в кожному з них. Належність першого способу до авторитарного стилю керівництва досить очевидна. Керівник - «локомотив» для того, щоб прокладати шлях йшов услід за ним, може обмежитися тим, що загальна мета відома йому одному, а всі інші працюють по завданнях. Але він не може сподіватися, що його підлеглі будуть прагнути до високих результатів.
Керівник, що діє за другим сценарієм, дещо робить для кращої мотивації своїх підлеглих: загальна мета відома всім, хто буде над нею працювати, кожному видано завдання, яке зрозуміле і прийнято. Ці моменти - необхідність забезпечити розуміння завдання і його прийняття підлеглими - є зовсім не формальними, а дуже значущими саме з точки зору мотивації. Тому можна вважати, що при такому способі постановки цілей керівник витримує необхідний мінімум, при якому взагалі можна розраховувати на якусь зацікавленість підлеглих у роботі.
2.2 Формування витрат на проведення заходів
Маркетингова стратегія підприємства складається з приватних стратегій, які формуються на базі чотирьох основних елементів комплексу маркетингу:
продуктова стратегія;
цінова стратегія;
збутова стратегія чи стратегія розподілу;
комунікаційна стратегія чи стратегія просування.
Американський маркетолог С. Манджаро зазначив: «Якщо товар не в змозі задовольнити покупця та його потреби, то ніякі додаткові витрати і зусилля, пов'язані з використанням інших елементів маркетингу, не зможуть покращити позиції підприємства на ринку» [6; 255]. Продуктова стратегія передбачає оптимізацію структури пропонованих продуктів, розробки та впровадження на ринок ділового туризму продуктів-новинок. Аналіз структури асортименту пропонованих на ринок ділового туризму туристських продуктів компанії «Ніко Тревел Сервісез» дозволяє визначити які продукти користуються найбільшим попитом, за допомогою вивчення показника збуту окремих послуг та визначення їх середньої частки в загальному обсязі продажів (Малюнок 3.1), прибутку та рівня рентабельності від реалізації кожної групи послуг. Максимальну частку в загальному обсязі продажів займає послуга продажу авіа та залізничних квитків, мінімальна частка належить послуг туризму. Таким чином, продаж квитків є ключовою послугою для агентства «Ніко Тревел Сервісез».
\ S
Рис. 3.1. Середня частка кожної послуги в загальному обсязі продажів туристського агентства «Ніко Тревел Сервісез»
Дохід від реалізації послуг компанії «Ніко Тревел Сервісез» і рівень рентабельності по кожній групі продукції становить:
продаж авіа та залізничних квитків $ 76132 і 9% відповідно;
обслуговування проживання за кордоном $ 51657 і 30%;
обслуговування проживання в межах Росії $ 7730 і 24%;
візове обслуговування $ 8101 і 221%;
туризм $ 269 і 4%;
Інші послуги (трансфер, VIP зустрічі в аеропортах і т.д.) $ 7084 і 17%.
Таким чином, найбільший дохід компанії «Ніко Тревел Сервісез» приносить надання візового обслуговування, менший дохід приносить організація туристських поїздок.
Які б зусилля не докладало туристське підприємство для ефективної організації роботи з наявними послугами на всіх їх стадіях життєвого циклу, існує об'єктивна необхідність розробки нових продуктів. На фірмі «Ніко Тревел Сервісез» новим продуктом, впроваджуються на ринок ділового туризму, є обслуговування семінарів та конференцій, виставок і презентацій, що включає підбір, оренду та підготовку до роботи приміщень для проведення заходу, технічне забезпечення та організацію харчування.
Ціна туристичного продукту в сукупності визначається взаємним дією трьох груп факторів: індивідуальних витрат виробництва і збуту, стану попиту і рівня конкуренції на ринку. При формуванні роздрібних цін на туристський продукт компанія «Ніко Тревел Сервісез» використовує метод, заснований на сумі витрат виробництва та обслуговування. Тобто ціна складається з витрат виробництва та обслуговування, накладних витрат і встановленої норми прибутку фірми -10% комісії. Тільки на послуги візового обслуговування компанія встановлює індивідуальні тарифи для приватних осіб і корпоративних клієнтів. При порівнянні цін компанії «Ніко Тревел Сервісез» і конкурентів в області продажу авіа та залізничний квитків у місті Набережні Челни їх рівень практично однаковий. З багатьма готелями та готельними ланцюжками, авіакомпаніями, транспортними організаціями компанія уклала прямі агентські договори, що дозволяє надавати клієнтам ціни нижче офіційно опублікованих. Наприклад, готелі Москви й Санкт-Петербурга пропонують більш низькі ціни на проживання в номерах саме для клієнтів «Ніко Тревел Сервісез» порівняно з іншими споживачами (Додаток 5). Тим самим співробітництво агентства «Ніко Тревел Сервісез» безпосередньо з великими постачальниками послуг дозволяє знизити витрати, минаючи проміжних посередників. Варіація цін залежно від сезону або попиту на туристські послуги не відбувається. Туристське агентство «Ніко Тревел Сервісез» працює з цінами, які встановлює туроператор, тому не може забезпечувати їх зниження або підвищення. Великі туроператори на ринку туризму самі диктують ціни, агентство ж отримує прибуток за рахунок комісійних зборів. Компанія «Ніко Тревел Сервісез» дотримується стратегії престижних цін. Встановлення престижних цін, які є навмисно високими, ведеться з метою залучення корпоративних споживачів, яких якість продукту турбує більше ціни .. Крім того, тури формуються за індивідуальним замовленням клієнта, що вимагає витрат часу і фінансових коштів. Основна складність роботи на ринку ділового туризму - брак часу. Чим раніше група звертається до турфірми, тим більше та одержить можливостей для підготовки туру дійсно високого рівня. Що пов'язано, в першу чергу, з наявністю місць в готелях. Наприклад, для корпоративного відпочинку команди «Камаз-мастер» тур формували самостійно за 3 місяці. Представник агентства «Ніко Тревел Сервісез» виїжджав в Сенегал, місто Дакар і підбирав готель, трансфер, аж до марки автомобіля, і культурну програму. Усі витрати, пов'язані з формуванням пропозиції, замовник бере на себе.
Завданням турфірми є не тільки виробництво туристського продукту, але вміння продати його, довести до цільового споживача в максимально зручній для нього формі, у найкоротший час і з максимально економічним ефектом для самого підприємства. Фірма «Ніко Тревел Сервісез» входить до складу одноуровнего каналу збуту, тобто в процесі продажів бере участь один посередник - туристське агентство. Канал збуту побудований на основі договірних вертикальних маркетингових систем, що включають надання ексклюзивних агентських угод. Компанія «Ніко Тревел Сервісез» має прямі агентські угоди з наступними постачальниками туристських послуг:
міжнародні готелі та готельні ланцюжка «Marriot», «Renessans», «Hilton», готелі в Росії: «Арбат», «Асторія», «Невський палас», «Єлісєєв палас», «Золоте кільце», «Президент», «Новотель Шереметьєво »і багато інших. У Набережних Челнах фірма співпрацює з готелями «Прем'єр», «Швейцарський дім», «Татарстан», базами «Федотове», «травинка»;
авіакомпанії «Lufthanza German Airlines», «Сибір», «Аерофлот». З 1999р. «Аерофлот» задіяв програму лояльності з назвою «Аерофлот-бонус». Подібні програми з'явилися і у компаній «Сибір», «Крайсер» та ін Але явним лідером за загальною кількістю учасників серед російських авіакомпаній на сьогоднішній день залишається «Аерофлот-бонус», якою користується понад 300тис. пасажирів [19; 1]. Програма дозволяє заробляти бали, як на закордонних, так і на внутрішніх російських трасах. Один бал дорівнює одному кілометру польоту в економ.классе. За накопичені бали пасажир може:
-Придбати безкоштовний квиток;
-Підвищити клас обслуговування: за ціною квитка економ-класу летіти в бізнес-класі;
-Безкоштовна послуга прокату автомобіля, оплати готелю;
-Купівля мобільного телефону;
-Послуги VIP-залу, провезений більшої кількості багажу.
Бонусна програма іноземної компанії «Lufthanza» partherPlusBenefit передбачає можливість докуповувати відсутні до безкоштовного квитка окуляри;
великі міжнародні туроператори по Німеччині - «Osiris Europe», по Туреччині - «Corel», по Європі та Скандинавії - «DSBW», по Італії та Чехії - «Liberty», по Єгипту - «Pegas», «Testur», по Іспанії, Кіпру та Європі - «Наталі-Турс», по Тайланд - «Packturs», по ОАЕ - «Solmar», по Італії - «Mondoturs», по Чехії - «UTE» та інші.
Квитки виписуються безпосередньо в офісі "Ніко Тревел Сервісез" з використанням основних систем бронювання "AMADEUS", "Сирена-2000" і "Габріель", також вона надає послуги по виписці залізничних квитків з використанням системи бронювання "Експрес". Прийом заявок на бронювання квитків та номерів в готелях здійснюється за факсом або електронною поштою і телефоном офісу.
При замовленні квитків у "Ніко Тревел Сервісез" клієнти отримують підтвердження бронювання протягом 4х годин з моменту отримання заявки.
Туристське підприємство неминуче зіштовхується з однією серйозною проблемою при організації комунікацій. Вона полягає в тому, що пропоновані ними послуги не мають матеріально-речової форми, а отже, не видно споживачам. У зв'язку з цим особливого значення набуває чітке опис як самих послуг, так і вигод, які отримує клієнт від їх споживання.
Основні вигоди, яке дає співпраця з туристським агентством, це економія часу і додаткових коштів без шкоди надійності, професіоналізму організації ділових поїздок і заходів. Девіз компанії "Ніко Тревел Сервісез" - «Роблячи бізнес разом, ми разом досягаємо успіху».
Фірмою використовується чотири основних елементи комплексу:
-Реклама. Реклама в засобах масової інформації - рекламні модулі в газетах «Авто-city», «Вечірні Челни», журналах довідкового характеру «Shop-гід», «Камський технополіс», туристських журналах «Bissness Travel News», «Готель» в рубриці «Діловий Туризм »,« Ділова кар'єра ». Уся рекламна продукція-брошури, буклети, листівки, подарункові сувеніри надсилаються з головного офісу компанії" Ніко Тревел Сервісез "в Москві. Їх розробкою займається рекламне агентство «Zero Headline Advertising» м.Санкт-Петербург;
-Особисті продажі. Особисті переговори з клієнтом на етапі укладення контракту про співпрацю здійснює директор фірми. При необхідності менеджер особисто приїжджає для здійснення операції;
-Стимулювання збуту. В основному акції знижених цін, розіграші призів для клієнтів проводяться з ініціативи московського офісу. Тільки на свята фірма "Ніко Тревел Сервісез" в Челнах дарує постійним клієнтам подарунки;
-Зв'язок з громадськістю. Агентство "Ніко Тревел Сервісез" бере активну участь у громадському житті міста Набережні Челни в якості спонсора заходів. Такі як, Сабантуй, спортивні змагання - «Кращий борець», олімпіада з хокею юнацької команди «Камаз», конкурс краси «Міс Татарстану».
Висновок
В результаті написання роботи можна зробити наступні висновки:
1. під туристської діяльністю розуміється туроператорська та турагентська діяльність, а також інша діяльність з організації подорожей;
2. величезний сектор поїздок, що здійснюються з найрізноманітнішими діловими цілями, іменується діловим туризмом (business travel);
3. лояльність виникає в той момент, коли бренд стає для споживача чимось більшим, ніж набір функціональних характеристик, коли виникає емоційний зв'язок, заснована на поділюваних усіма людські цінності, які у свідомості споживача починають асоціюватися з брендом;
4. показник продажів туристського продукту в компанії «Nicko Travel Services» схильний до впливу факторів сезонності, які є наслідком зміни необхідності проведення зустрічей, що носять комерційний характер, для корпоративного сектора туризму;
На основі результатів проведеного дослідження представлені наступні пропозиції:
1. Щоб у майбутньому виробити лояльність у потенційного споживача, необхідно змусити його зробити першу пробну покупку. На шляху до лояльності допоможе інформує і заманює реклама агентства «Nicko Travel Services», а саме стандартний метод паблік релейшнз, PR-акція на святі «1000-річчя Казані», яка дозволить «розкрутити» бренд компанії та нестандартний метод - робота з чутками на сайті www.kam.ru;
2. нових і випадкових корпоративних клієнтів залучити оригінальністю, унікальністю турів, ефективністю співробітництва, а проводити зручністю здійснення покупок і компетентністю персоналу;
3. у свідомості споживачів туристського агентства «Nicko Travel Services» створити додаткову цінність покупки шляхом несподіваних матеріальних сюрпризів, елементарного періодичної уваги, впровадження програми заохочення покупок, постійного поліпшення якості обслуговування;
4. на перший план формування лояльності у постійних споживачів компанії повинна виходити постійна персоналізація відносин - індивідуальний підхід до покупця, коли потрібно працювати не з заявленими, а з його відкритими потребами. Щоб навчити персонал любити покупця потрібно любити перш за все свою роботу. Для заохочення співробітників організувати подорож до курорти Краснодарського краю;
5. для розвитку та підтримки лояльності споживачів повинні бути співвіднесені раціональні та емоційні чинники. З точки зору раціо приготувати спеціальні промо-акції, які недоступні іншим, спеціальні пільги, особливі умови надання послуг, першочергове обслуговування для клієнтів прибуткових сегментів. З позиції емоції продовжувати постійно підкреслювати унікальність корпоративного клієнта і його значущість, причетність до спільноти «обраних» компаній, яких люблять, цінують і розуміють, що від них залежить процвітання туристського агентства «Nicko Travel Services».
Література
1. Андрєєв О.Г. Лояльний споживач - основа довгострокового конкурентної переваги компанії / / Маркетинг і маркетингові ісследованія.-2003 .- № 2.-С.15-20
2. Биржаков М.Б. Введення в туризм Видання 4-е, пров. і доп. - СПб.: «Издат. Будинок Герда; 2002.-С.320
3. Гембл П., Стоун М., Вудкок М. Маркетинг взаємин із споживачами. - М.: Торговий дім «Гранд», 2002. - С.564
4. Горелік Д.Є. Програми лояльності на Заході і в Росії / / Маркетинг і маркетингові ісследованія.-2003 .- № 6.-С.55-60
5. Добровідова М.А. Ефективні технології підвищення лояльності споживачів / / Маркетинг і маркетингові ісследованія.-2003 .- № 3 .- С.48-53
6. Дурович А.П. Маркетинг в туризмі: Навчальний посібник / А. П. Дурович. - 3-е вид., Стереотип. - Мн.: Нове знання, 2003. - С.496
7. Котлер Ф. Маркетинг. Гостинність. Туризм: Підручник для вузів / Пер. з англ. під ред. Р.Б. Ноздревой. - М.: Юніті, 1998. - С.787
8. Мамедов О.Ю. Сучасна економіка. Загальнодоступна навчальний курс. - Ростов-на-Дону.: «Фенікс», 1998.-С.608
9. Нікішин В.В. Лояльність покупців і її формування в роздрібній торгівлі / / Маркетинг і маркетингові ісследованія.-2004 .- № 3.-С.45-54
10. Папирян Г.А. Міжнародні економічні відносини: маркетинг в туризмі. - М.: Фінанси і статистика, 2000. - С.156
11. Райк Є., Тарасова І. Бізнес-туризм на міжнародному ринку / / Бізнес для всіх. - Квітень 2005 .- № 14 (486)-С.4
12. Сарапкін Ю.А. Не всі туристи - відпочивальники ... / / Ехро - Сегодня.-листопад 2003 .- № 4.-С.7-8
13. Сафронова Н.О. Економіка підприємства: Підручник / За ред. проф. Н. А. Сафронової. - М.: «МАУП», 1998.-С.584
14. Сенін В.С. Організація міжнародного туризму: Підручник. - М.: Фінанси і ст-ка, 2001.-с.400.: Іл.
15. Скоробогатий І. Оцінка маркетингу: все простіше, ніж здається. / / Маркетолог.-грудень 2004.-С.29-31
16. Стерхова С.А. Практика роботи з претензіями клієнтів / / Маркетинг і маркетингові ісследованія.-2003 .- № 5.-С.62-69
17. Сисоєва С., А. Нейман Як виховати лояльність покупців / / Маркетолог.-січень-лютий 2004.-С.30-35
18. Темпорао П., Тротт М. Роман з покупцем. - СПб.: Пітер, 2002.-С.530
19. Уланова М.В. Програми лояльності авіакомпаній / / Міжнародний діловий Бізнес.-березень 2005 .- № 3.-С.1-2
20. Умнов А.Л. Домоклов меч операційного важеля / / Фінансовий менеджмент.-2004 .- № 4-С.24-25
21. Фоксол Г., Голдсміт Р. Браун С. Психологія споживача в маркетингу / Пер. з англ. під ред. І.В. Андрєєвої. - СПб: Питер, 2001. - С.352
22. Фрамм Ю.Х., Маккартні М.С. Від співробітника - до борцю за бренд / / Маркетинг і маркетингові ісследованія.-2003 .- № 5-С.32-38
23. Цисар А.В. Лояльність покупців: основні визначення, методи, вимірювання, способи управління / / Маркетинг і маркетингові ісследованія.-2002 .- № 5.-С.55-61
26. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг у готельній індустрії і туризмі: ріс. і м / н досвід / За ред. В.С. Янкевича,-М.: Фінанси і статистика, 2002. - С.384
27. Янг Р.А. Як зацікавити зарубіжних інвесторів / / Діловий туризм та індустрія MICE в Росії і зарубежом.-2004 .- № 7.-С.6
28. www.abs.e.-exesutive.ru
29. www.businessdivss.ru
30. www.B&M.ru
31. www.management.ru
32. www.nalternativa.ru
33. www.nico.ru
34. www.rbta.ru
35. www.turservice.ru
36. www.ugtovar.ru
37. Цінові пропозиції: Готелі у Москві та Санкт-Петербурзі 2004/2005, від 1.06.2004
38. Баланс «Nicko Travel Services» за 2004 рік, від 11.01.2005
Важкодоступні, але реальні цілі. Не так давно менеджер однієї з американських фірм підрахував, що для виконання всіх запропонованих керівництвом завдань робочий тиждень його і його підлеглих повинна становити не менше 100 годин. Єдиний результат спочатку недосяжною мети - погіршення морального стану працівників. Точно так само постановка простих цілей означає зниження мотивації працівників до їх досягнення. Том Пітерс, співавтор книги «В пошуках ефективного управління» (In Search of Excellence), впевнений що в кращих програмах якості ставляться вкрай амбітні цілі, які змушують працівників «тягнутися» до них і тим самим відповідати високим стандартам. У компанії Rubbermaid і 3M йдуть ще далі. Виконавчий директор 3М прийняв рішення про те, що 30% продажів компанії повинні складати товари, розроблені за останні 4 роки (раніше - тільки 25%). Одне із завдань менеджменту - контроль над ресурсним забезпеченням поставлених цілей (час, обладнання та грошові кошти, якими володіють відділи).
Чітко певний період часу. Постановка цілей припускає вказівку періодів часу, за який вони повинні бути досягнуті, тобто визначення крайніх термінів, дат, до яких необхідно отримати поставлені результати. Наприклад, компанія може поставити мету переглянути посадові інструкції до 30 червня
Безпосередній зв'язок з рівнем винагороди. Вплив цілей на діяльність організації в кінцевому підсумку залежить від підвищення заробітної плати, просування по службових сходах або іншого, пов'язаного з досягненням, винагороди. Якщо співробітник виконав поставлене перед ним завдання, він повинен отримати заслужену нагороду. Винагорода надає поставленим цілям значимість і важливість. Як правило, фіаско у досягненні видавалися реальними цілей пояснюється чинниками, непідконтрольними співробітниками. Так, нездатність виконати завдання у фінансовій сфері може бути викликана скороченням попиту або загальним економічним спадом. У цих умовах не можна вимагати від співробітника досягнення мети. І якщо працівнику у важких умовах вдалося домогтися виконання хоча б низки завдань, він повинен бути винагороджений.
Ефективно розроблені цілі організації представляють собою ієрархічну структуру: досягнення цілей нижчого рівня дозволяє досягти цілей більш високого рівня. Така система називається ланцюжком проміжних результатів. Операційні цілі забезпечують досягнення тактичних завдань, а тактичні - вирішення стратегічних завдань. За досягнення стратегічних цілей звичайно відповідає вище керівництво, тактичних - менеджери середньої ланки, оперативних - менеджери першої лінії і рядові співробітники. З іншого боку, в даний час має місце тенденція до скорочення числа менеджерів середньої ланки організацій і передачі частини їх повноважень працівникам. Таким чином, рядові співробітники вживають всіх більшу участь у постановці цілей і процесі планування.
Можна виділити три основні способи вирішення завдань визначення мети.
1. Керівник сам визначає загальну мету для всього колективу і приватні цілі для підлеглих, а потім видає індивідуальні завдання.
2. Керівник визначає загальну і приватні цілі самостійно, потім організовує їх обговорення і за підсумками обговорення самостійно коригує мети, формулює і видає завдання.
3. Керівник розробляє проект загальної мети. Спільно з співробітниками він обговорює і коректує його. За його пропозицій співробітники самі розробляють цілі для себе, і керівник обговорює з кожним його пропозиції. Тільки після цього він обговорює спільно з усіма всі приватні цілі та затверджує їх.
У різних ситуаціях може бути виправданим і ефективним будь-який спосіб визначення мети. Але те, яким чином виконавець включений у розробку цілей, розподіл робіт, і те, як він отримує різні завдання, безпосередньо впливає на його мотивацію. Розглядаючи наведені вище способи визначення мети, легко помітити різницю у взаємодії керівника з підлеглими в кожному з них. Належність першого способу до авторитарного стилю керівництва досить очевидна. Керівник - «локомотив» для того, щоб прокладати шлях йшов услід за ним, може обмежитися тим, що загальна мета відома йому одному, а всі інші працюють по завданнях. Але він не може сподіватися, що його підлеглі будуть прагнути до високих результатів.
Керівник, що діє за другим сценарієм, дещо робить для кращої мотивації своїх підлеглих: загальна мета відома всім, хто буде над нею працювати, кожному видано завдання, яке зрозуміле і прийнято. Ці моменти - необхідність забезпечити розуміння завдання і його прийняття підлеглими - є зовсім не формальними, а дуже значущими саме з точки зору мотивації. Тому можна вважати, що при такому способі постановки цілей керівник витримує необхідний мінімум, при якому взагалі можна розраховувати на якусь зацікавленість підлеглих у роботі.
2.2 Формування витрат на проведення заходів
Маркетингова стратегія підприємства складається з приватних стратегій, які формуються на базі чотирьох основних елементів комплексу маркетингу:
продуктова стратегія;
цінова стратегія;
збутова стратегія чи стратегія розподілу;
комунікаційна стратегія чи стратегія просування.
Американський маркетолог С. Манджаро зазначив: «Якщо товар не в змозі задовольнити покупця та його потреби, то ніякі додаткові витрати і зусилля, пов'язані з використанням інших елементів маркетингу, не зможуть покращити позиції підприємства на ринку» [6; 255]. Продуктова стратегія передбачає оптимізацію структури пропонованих продуктів, розробки та впровадження на ринок ділового туризму продуктів-новинок. Аналіз структури асортименту пропонованих на ринок ділового туризму туристських продуктів компанії «Ніко Тревел Сервісез» дозволяє визначити які продукти користуються найбільшим попитом, за допомогою вивчення показника збуту окремих послуг та визначення їх середньої частки в загальному обсязі продажів (Малюнок 3.1), прибутку та рівня рентабельності від реалізації кожної групи послуг. Максимальну частку в загальному обсязі продажів займає послуга продажу авіа та залізничних квитків, мінімальна частка належить послуг туризму. Таким чином, продаж квитків є ключовою послугою для агентства «Ніко Тревел Сервісез».
Рис. 3.1. Середня частка кожної послуги в загальному обсязі продажів туристського агентства «Ніко Тревел Сервісез»
Дохід від реалізації послуг компанії «Ніко Тревел Сервісез» і рівень рентабельності по кожній групі продукції становить:
продаж авіа та залізничних квитків $ 76132 і 9% відповідно;
обслуговування проживання за кордоном $ 51657 і 30%;
обслуговування проживання в межах Росії $ 7730 і 24%;
візове обслуговування $ 8101 і 221%;
туризм $ 269 і 4%;
Інші послуги (трансфер, VIP зустрічі в аеропортах і т.д.) $ 7084 і 17%.
Таким чином, найбільший дохід компанії «Ніко Тревел Сервісез» приносить надання візового обслуговування, менший дохід приносить організація туристських поїздок.
Які б зусилля не докладало туристське підприємство для ефективної організації роботи з наявними послугами на всіх їх стадіях життєвого циклу, існує об'єктивна необхідність розробки нових продуктів. На фірмі «Ніко Тревел Сервісез» новим продуктом, впроваджуються на ринок ділового туризму, є обслуговування семінарів та конференцій, виставок і презентацій, що включає підбір, оренду та підготовку до роботи приміщень для проведення заходу, технічне забезпечення та організацію харчування.
Ціна туристичного продукту в сукупності визначається взаємним дією трьох груп факторів: індивідуальних витрат виробництва і збуту, стану попиту і рівня конкуренції на ринку. При формуванні роздрібних цін на туристський продукт компанія «Ніко Тревел Сервісез» використовує метод, заснований на сумі витрат виробництва та обслуговування. Тобто ціна складається з витрат виробництва та обслуговування, накладних витрат і встановленої норми прибутку фірми -10% комісії. Тільки на послуги візового обслуговування компанія встановлює індивідуальні тарифи для приватних осіб і корпоративних клієнтів. При порівнянні цін компанії «Ніко Тревел Сервісез» і конкурентів в області продажу авіа та залізничний квитків у місті Набережні Челни їх рівень практично однаковий. З багатьма готелями та готельними ланцюжками, авіакомпаніями, транспортними організаціями компанія уклала прямі агентські договори, що дозволяє надавати клієнтам ціни нижче офіційно опублікованих. Наприклад, готелі Москви й Санкт-Петербурга пропонують більш низькі ціни на проживання в номерах саме для клієнтів «Ніко Тревел Сервісез» порівняно з іншими споживачами (Додаток 5). Тим самим співробітництво агентства «Ніко Тревел Сервісез» безпосередньо з великими постачальниками послуг дозволяє знизити витрати, минаючи проміжних посередників. Варіація цін залежно від сезону або попиту на туристські послуги не відбувається. Туристське агентство «Ніко Тревел Сервісез» працює з цінами, які встановлює туроператор, тому не може забезпечувати їх зниження або підвищення. Великі туроператори на ринку туризму самі диктують ціни, агентство ж отримує прибуток за рахунок комісійних зборів. Компанія «Ніко Тревел Сервісез» дотримується стратегії престижних цін. Встановлення престижних цін, які є навмисно високими, ведеться з метою залучення корпоративних споживачів, яких якість продукту турбує більше ціни .. Крім того, тури формуються за індивідуальним замовленням клієнта, що вимагає витрат часу і фінансових коштів. Основна складність роботи на ринку ділового туризму - брак часу. Чим раніше група звертається до турфірми, тим більше та одержить можливостей для підготовки туру дійсно високого рівня. Що пов'язано, в першу чергу, з наявністю місць в готелях. Наприклад, для корпоративного відпочинку команди «Камаз-мастер» тур формували самостійно за 3 місяці. Представник агентства «Ніко Тревел Сервісез» виїжджав в Сенегал, місто Дакар і підбирав готель, трансфер, аж до марки автомобіля, і культурну програму. Усі витрати, пов'язані з формуванням пропозиції, замовник бере на себе.
Завданням турфірми є не тільки виробництво туристського продукту, але вміння продати його, довести до цільового споживача в максимально зручній для нього формі, у найкоротший час і з максимально економічним ефектом для самого підприємства. Фірма «Ніко Тревел Сервісез» входить до складу одноуровнего каналу збуту, тобто в процесі продажів бере участь один посередник - туристське агентство. Канал збуту побудований на основі договірних вертикальних маркетингових систем, що включають надання ексклюзивних агентських угод. Компанія «Ніко Тревел Сервісез» має прямі агентські угоди з наступними постачальниками туристських послуг:
міжнародні готелі та готельні ланцюжка «Marriot», «Renessans», «Hilton», готелі в Росії: «Арбат», «Асторія», «Невський палас», «Єлісєєв палас», «Золоте кільце», «Президент», «Новотель Шереметьєво »і багато інших. У Набережних Челнах фірма співпрацює з готелями «Прем'єр», «Швейцарський дім», «Татарстан», базами «Федотове», «травинка»;
авіакомпанії «Lufthanza German Airlines», «Сибір», «Аерофлот». З 1999р. «Аерофлот» задіяв програму лояльності з назвою «Аерофлот-бонус». Подібні програми з'явилися і у компаній «Сибір», «Крайсер» та ін Але явним лідером за загальною кількістю учасників серед російських авіакомпаній на сьогоднішній день залишається «Аерофлот-бонус», якою користується понад 300тис. пасажирів [19; 1]. Програма дозволяє заробляти бали, як на закордонних, так і на внутрішніх російських трасах. Один бал дорівнює одному кілометру польоту в економ.классе. За накопичені бали пасажир може:
-Придбати безкоштовний квиток;
-Підвищити клас обслуговування: за ціною квитка економ-класу летіти в бізнес-класі;
-Безкоштовна послуга прокату автомобіля, оплати готелю;
-Купівля мобільного телефону;
-Послуги VIP-залу, провезений більшої кількості багажу.
Бонусна програма іноземної компанії «Lufthanza» partherPlusBenefit передбачає можливість докуповувати відсутні до безкоштовного квитка окуляри;
великі міжнародні туроператори по Німеччині - «Osiris Europe», по Туреччині - «Corel», по Європі та Скандинавії - «DSBW», по Італії та Чехії - «Liberty», по Єгипту - «Pegas», «Testur», по Іспанії, Кіпру та Європі - «Наталі-Турс», по Тайланд - «Packturs», по ОАЕ - «Solmar», по Італії - «Mondoturs», по Чехії - «UTE» та інші.
Квитки виписуються безпосередньо в офісі "Ніко Тревел Сервісез" з використанням основних систем бронювання "AMADEUS", "Сирена-2000" і "Габріель", також вона надає послуги по виписці залізничних квитків з використанням системи бронювання "Експрес". Прийом заявок на бронювання квитків та номерів в готелях здійснюється за факсом або електронною поштою і телефоном офісу.
При замовленні квитків у "Ніко Тревел Сервісез" клієнти отримують підтвердження бронювання протягом 4х годин з моменту отримання заявки.
Туристське підприємство неминуче зіштовхується з однією серйозною проблемою при організації комунікацій. Вона полягає в тому, що пропоновані ними послуги не мають матеріально-речової форми, а отже, не видно споживачам. У зв'язку з цим особливого значення набуває чітке опис як самих послуг, так і вигод, які отримує клієнт від їх споживання.
Основні вигоди, яке дає співпраця з туристським агентством, це економія часу і додаткових коштів без шкоди надійності, професіоналізму організації ділових поїздок і заходів. Девіз компанії "Ніко Тревел Сервісез" - «Роблячи бізнес разом, ми разом досягаємо успіху».
Фірмою використовується чотири основних елементи комплексу:
-Реклама. Реклама в засобах масової інформації - рекламні модулі в газетах «Авто-city», «Вечірні Челни», журналах довідкового характеру «Shop-гід», «Камський технополіс», туристських журналах «Bissness Travel News», «Готель» в рубриці «Діловий Туризм »,« Ділова кар'єра ». Уся рекламна продукція-брошури, буклети, листівки, подарункові сувеніри надсилаються з головного офісу компанії" Ніко Тревел Сервісез "в Москві. Їх розробкою займається рекламне агентство «Zero Headline Advertising» м.Санкт-Петербург;
-Особисті продажі. Особисті переговори з клієнтом на етапі укладення контракту про співпрацю здійснює директор фірми. При необхідності менеджер особисто приїжджає для здійснення операції;
-Стимулювання збуту. В основному акції знижених цін, розіграші призів для клієнтів проводяться з ініціативи московського офісу. Тільки на свята фірма "Ніко Тревел Сервісез" в Челнах дарує постійним клієнтам подарунки;
-Зв'язок з громадськістю. Агентство "Ніко Тревел Сервісез" бере активну участь у громадському житті міста Набережні Челни в якості спонсора заходів. Такі як, Сабантуй, спортивні змагання - «Кращий борець», олімпіада з хокею юнацької команди «Камаз», конкурс краси «Міс Татарстану».
Висновок
В результаті написання роботи можна зробити наступні висновки:
1. під туристської діяльністю розуміється туроператорська та турагентська діяльність, а також інша діяльність з організації подорожей;
2. величезний сектор поїздок, що здійснюються з найрізноманітнішими діловими цілями, іменується діловим туризмом (business travel);
3. лояльність виникає в той момент, коли бренд стає для споживача чимось більшим, ніж набір функціональних характеристик, коли виникає емоційний зв'язок, заснована на поділюваних усіма людські цінності, які у свідомості споживача починають асоціюватися з брендом;
4. показник продажів туристського продукту в компанії «Nicko Travel Services» схильний до впливу факторів сезонності, які є наслідком зміни необхідності проведення зустрічей, що носять комерційний характер, для корпоративного сектора туризму;
На основі результатів проведеного дослідження представлені наступні пропозиції:
1. Щоб у майбутньому виробити лояльність у потенційного споживача, необхідно змусити його зробити першу пробну покупку. На шляху до лояльності допоможе інформує і заманює реклама агентства «Nicko Travel Services», а саме стандартний метод паблік релейшнз, PR-акція на святі «1000-річчя Казані», яка дозволить «розкрутити» бренд компанії та нестандартний метод - робота з чутками на сайті www.kam.ru;
2. нових і випадкових корпоративних клієнтів залучити оригінальністю, унікальністю турів, ефективністю співробітництва, а проводити зручністю здійснення покупок і компетентністю персоналу;
3. у свідомості споживачів туристського агентства «Nicko Travel Services» створити додаткову цінність покупки шляхом несподіваних матеріальних сюрпризів, елементарного періодичної уваги, впровадження програми заохочення покупок, постійного поліпшення якості обслуговування;
4. на перший план формування лояльності у постійних споживачів компанії повинна виходити постійна персоналізація відносин - індивідуальний підхід до покупця, коли потрібно працювати не з заявленими, а з його відкритими потребами. Щоб навчити персонал любити покупця потрібно любити перш за все свою роботу. Для заохочення співробітників організувати подорож до курорти Краснодарського краю;
5. для розвитку та підтримки лояльності споживачів повинні бути співвіднесені раціональні та емоційні чинники. З точки зору раціо приготувати спеціальні промо-акції, які недоступні іншим, спеціальні пільги, особливі умови надання послуг, першочергове обслуговування для клієнтів прибуткових сегментів. З позиції емоції продовжувати постійно підкреслювати унікальність корпоративного клієнта і його значущість, причетність до спільноти «обраних» компаній, яких люблять, цінують і розуміють, що від них залежить процвітання туристського агентства «Nicko Travel Services».
Література
1. Андрєєв О.Г. Лояльний споживач - основа довгострокового конкурентної переваги компанії / / Маркетинг і маркетингові ісследованія.-2003 .- № 2.-С.15-20
2. Биржаков М.Б. Введення в туризм Видання 4-е, пров. і доп. - СПб.: «Издат. Будинок Герда; 2002.-С.320
3. Гембл П., Стоун М., Вудкок М. Маркетинг взаємин із споживачами. - М.: Торговий дім «Гранд», 2002. - С.564
4. Горелік Д.Є. Програми лояльності на Заході і в Росії / / Маркетинг і маркетингові ісследованія.-2003 .- № 6.-С.55-60
5. Добровідова М.А. Ефективні технології підвищення лояльності споживачів / / Маркетинг і маркетингові ісследованія.-2003 .- № 3 .- С.48-53
6. Дурович А.П. Маркетинг в туризмі: Навчальний посібник / А. П. Дурович. - 3-е вид., Стереотип. - Мн.: Нове знання, 2003. - С.496
7. Котлер Ф. Маркетинг. Гостинність. Туризм: Підручник для вузів / Пер. з англ. під ред. Р.Б. Ноздревой. - М.: Юніті, 1998. - С.787
8. Мамедов О.Ю. Сучасна економіка. Загальнодоступна навчальний курс. - Ростов-на-Дону.: «Фенікс», 1998.-С.608
9. Нікішин В.В. Лояльність покупців і її формування в роздрібній торгівлі / / Маркетинг і маркетингові ісследованія.-2004 .- № 3.-С.45-54
10. Папирян Г.А. Міжнародні економічні відносини: маркетинг в туризмі. - М.: Фінанси і статистика, 2000. - С.156
11. Райк Є., Тарасова І. Бізнес-туризм на міжнародному ринку / / Бізнес для всіх. - Квітень 2005 .- № 14 (486)-С.4
12. Сарапкін Ю.А. Не всі туристи - відпочивальники ... / / Ехро - Сегодня.-листопад 2003 .- № 4.-С.7-8
13. Сафронова Н.О. Економіка підприємства: Підручник / За ред. проф. Н. А. Сафронової. - М.: «МАУП», 1998.-С.584
14. Сенін В.С. Організація міжнародного туризму: Підручник. - М.: Фінанси і ст-ка, 2001.-с.400.: Іл.
15. Скоробогатий І. Оцінка маркетингу: все простіше, ніж здається. / / Маркетолог.-грудень 2004.-С.29-31
16. Стерхова С.А. Практика роботи з претензіями клієнтів / / Маркетинг і маркетингові ісследованія.-2003 .- № 5.-С.62-69
17. Сисоєва С., А. Нейман Як виховати лояльність покупців / / Маркетолог.-січень-лютий 2004.-С.30-35
18. Темпорао П., Тротт М. Роман з покупцем. - СПб.: Пітер, 2002.-С.530
19. Уланова М.В. Програми лояльності авіакомпаній / / Міжнародний діловий Бізнес.-березень 2005 .- № 3.-С.1-2
20. Умнов А.Л. Домоклов меч операційного важеля / / Фінансовий менеджмент.-2004 .- № 4-С.24-25
21. Фоксол Г., Голдсміт Р. Браун С. Психологія споживача в маркетингу / Пер. з англ. під ред. І.В. Андрєєвої. - СПб: Питер, 2001. - С.352
22. Фрамм Ю.Х., Маккартні М.С. Від співробітника - до борцю за бренд / / Маркетинг і маркетингові ісследованія.-2003 .- № 5-С.32-38
23. Цисар А.В. Лояльність покупців: основні визначення, методи, вимірювання, способи управління / / Маркетинг і маркетингові ісследованія.-2002 .- № 5.-С.55-61
24. Шіроченская І.П. Основні поняття і методи вимірювання лояльності / / Маркетинг у Росії і за рубежом.-2004 .- № 2.-С.36-45
25. Енджел Д. Поведінка споживачів - СПб: Питер, Ком, 1999. - С. 76826. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг у готельній індустрії і туризмі: ріс. і м / н досвід / За ред. В.С. Янкевича,-М.: Фінанси і статистика, 2002. - С.384
27. Янг Р.А. Як зацікавити зарубіжних інвесторів / / Діловий туризм та індустрія MICE в Росії і зарубежом.-2004 .- № 7.-С.6
28. www.abs.e.-exesutive.ru
29. www.businessdivss.ru
30. www.B&M.ru
31. www.management.ru
32. www.nalternativa.ru
33. www.nico.ru
34. www.rbta.ru
35. www.turservice.ru
36. www.ugtovar.ru
37. Цінові пропозиції: Готелі у Москві та Санкт-Петербурзі 2004/2005, від 1.06.2004
38. Баланс «Nicko Travel Services» за 2004 рік, від 11.01.2005