Управління персоналом 8

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ.
Введення
Глава I. Теоретичні основи управління трудовими ресурсами:
1.1. Сутність управління трудовими ресурсами
1.2. Особливості управління трудовими ресурсами в сервісних організаціях
Глава II. Аналіз управління трудовими ресурсами в готелі «Oreanda»:
2.1. Загальна характеристика готелю «Oreanda»
2.2. Вивчення управління трудовими ресурсами в готелі «Oreanda»
2.3. Переваги та недоліки системи управління трудовими ресурсами в готелі «Oreanda»
Глава III. Удосконалення системи управління трудовими ресурсами:
3.1. Основні умови для ефективного функціонування системи управління трудовими ресурсами
3.2. Основні рекомендації щодо удосконалення системи управління трудовими ресурсами
Висновок
Список використаної літератури
Програми

Введення.
Значно змінюється сьогодні в усьому світі ставлення до головної продуктивної сили суспільства ¾ людини праці. Роль людини в процесі економічного розвитку постійно зростає. Це повною мірою відноситься і до нашої країни. Україні вже більше десятиліття переживає період соціальних змін. Подібні зміни зачіпають не тільки політичні, економічні та соціальні структури суспільства, але і неминуче впливають на свідомість людей. Відбуваються трансформації в ціннісної та мотиваційної структурах, тобто в розумінні людьми того, заради чого їм варто жити і діяти, на які ідеали спиратися. З переходом України на ринкову економіку стало очевидно, що закони ринкової економіки припускають у людей зовсім інші мотиви і цінності, ніж економіка соціалістичного суспільства. У зв'язку з цим постає питання про важливість вивчення українськими керівниками накопиченого за довгий час існування в умовах ринку зарубіжного досвіду в галузі управління персоналом, теорій мотивації, конкретних методів і принципів стимулювання працівників, активізації їх діяльності та підвищення ефективності праці.
При плануванні та організації роботи її керівник визначає, що конкретно необхідно виконати, яких цілей досягти, коли, як і хто, на його думку, повинен займатися цим. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість координувати зусилля багатьох людей і спільно реалізовувати потенційні можливості групи працівників, з допомогою доступного йому спектра засобів стимулювання активізувати їх діяльність, підвищувати її ефективність.
Готовність і бажання людини працювати є одними з ключових факторів успіху функціонування сервісної організації. Працююча людина не машина, його неможливо «включити», коли потрібно його робота, і «вимкнути», коли необхідність у його праці відпадає. Навіть якщо людина виконує рутинну роботу, легко піддається контролю та обліку, що не вимагає творчого підходу, ¾ навіть і в цьому випадку механічний примус до праці не дає бажаного результату.
Шлях до ефективного управління персоналом у сервісній організації, до активізації його діяльності та підвищення її ефективності лежить через розуміння мотивації людей. Якщо добре розуміти, що рухає людиною, спонукає його до дій, до чого він прагне, виконуючи певну роботу, можна, на відміну від примусу, що вимагає постійного контролю, таким чином побудувати управління персоналом фірми, що люди будуть самі активно прагнути виконати свою роботу найкращим чином і найбільш результативно з точки зору досягнення організацією своїх цілей.
За останні 25 років лише кілька проблем в теорії управління обговорювалися так гаряче, як питання про те, що є стимулом для працівників у комерційних організаціях. Мотивація службовців в індустрії гостинності є однією з гарячих точок, які створюють для керівників постійні проблеми. До цих пір мотивація до праці та пов'язане з цим стан моралі у виробничих відносинах є найважливішими факторами успіху будь-якої організації в сфері гостинності, в значній мірі залежної від ефективних міжособистісних відносин працівника і клієнта.
Хоча якість сервісу і є в значній мірі суб'єктивними та оцінка його проводиться з точки зору критеріїв якості у відчуттях обслуговується, всім добре відомо, що незадоволеність клієнта від обслуговування в ресторані або готелі залежить від самого обслуговування.
Дослідження показують, що головною причиною того, удостоює чи своїм відвідуванням клієнт підприємство обслуговування ще раз чи ні, є добре чи погане обслуговування йому надане. У перший раз гостя можна заманити гарною рекламою, багатим інтер'єром або різноманітністю меню, але вдруге він приходить завдяки професійній роботі персоналу та високій якості обслуговування, отриманого раніше. Високий рівень мотивації для якісної роботи є, таким чином, бажаним не просто з організаційної точки зору, але зважаючи прямого і очевидного впливу на клієнтів і на їхнє сприйняття якісного обслуговування.
Звичайно, кожен керівник мріє про цілеспрямованих і працездатних службовців, але чи вартий він їх? Чи створив він такий характер виробничих відносин, а обстановку в цілому, які стимулювали б таку поведінку? Чи готовий він, наприклад, дивитися в очі тій обставині, що більшість службовців, беручи участь у багатосторонніх міжособистісних контактах, відноситься до категорії найменш оплачуваних робітників і службовців? І саме вони відповідають за якість обслуговування, і те враження, яке складається у гостей, - те саме, що є найважливішим в успіху готельної справи.
У курсовій роботі розглядаються теоретичні та практичні аспекти управління персоналом у сервісній організації, а саме розкривається структура поняття управління трудовими ресурсами, наводяться методи, способи та механізми, за допомогою яких здійснюється активізація трудової діяльності, досягається максимально можливе використання трудового потенціалу.
Головна мета роботи полягає в тому, щоб п роаналізіровать стан системи управління трудовими ресурсами в сервісних організаціях, і вказати напрямки її вдосконалення.
Об'єктом дослідження в даній курсовій роботі є безпосередньо трудові ресурси, яким належить дуже важлива роль в сервісних організаціях.
Предметом дослідження в курсовій роботі є процес управління трудовими ресурсами.
Глава I. Теоретичні основи управління трудовими ресурсами
1.1. Сутність управління трудовими ресурсами.
Персонал - колектив працівників з певною структурою, відповідної науково-технічному рівню виробництва, умовами забезпечення виробництва робочою силою та встановленим нормативно-правовим вимогам. Людські ресурси є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентоспроможність [10]. Управління різноманітне і існує в самих різних видах. Якщо узагальнити інформацію у вивчених джерелах, можна дати таке визначення поняттю "управління": це цілеспрямована усвідомлена діяльність людини, за допомогою якої він упорядковує і підпорядковує своїм інтересам елементи зовнішнього середовища - суспільства, живої та неживої природи, техніки.
Управлінська праця відноситься до категорії праці розумового, здійснюваного людиною у вигляді нервово-психічних зусиль.
У літературі з менеджменту представлено безліч визначень поняття "управління персоналом". Це і менеджмент персоналу, і маркетинг персоналу, і економіка персоналу, і кадровий менеджмент, і менеджмент людських ресурсів, і соціальний менеджмент. Вивчаючи різні джерела, приходимо до висновку, що яке б визначення ми не вибрали, суть залишиться незмінною - в основі лежить діяльність організації, спрямована на людину, на цільове зміна його мотивації, щоб домогтися від нього максимальної віддачі, а отже, досягнення високих кінцевих результатів всієї діяльності організації. Управління персоналом - це сукупність багатьох елементів.
Розглядаючи процес управління персоналом як цілісну систему, можна виділити основні елементи, що реалізують такі функції:
Ø організаційну:
§ інформованість населення про набір кадрів і терміни набору;
§ обсяг коштів, виділених на підготовку кадрів та житлово-побутове будівництво, та ін;
Ø відтворювальну:
§ забезпечує створення навчально-матеріальної бази і розвиток персоналу.
Функції управління трудовими ресурсами:
· Планування та моделювання організаційної та посадової структур (штатного розкладу);
· Ведення історії штатної одиниці, перегляд штатного розкладу в історичному розрізі;
· Профілювання посад з метою повнофункціонального управління персоналом (профіль посади може включати посадову інструкцію, модель компетенції, регламент атестацій, регламент навчання, показники, що враховуються для монетарної мотивації, параметри підбору); призначення "профілю посади" для конкретної штатної одиниці в штатному розкладі;
· Управління персоналом в частині матеріальної і нематеріальної мотивації працівників:
· Управління мотивацією на основі вимірюваних показників, завдання показників і параметрів розрахунку премій (штрафів) в профілі посади, облік показників і розрахунок виплат (утримань) на основі механізму нарядів;
· Управління персоналом у частині навчання та перепідготовки:
· Облік освіти, умінь і навичок співробітників;
· Планування заходів (курсів), для покриття потреб у навчанні;
· Автоматичне формування списків на планове навчання та підвищення кваліфікації;
· Облік навчальних закладів та курсів перепідготовки;
· Планування та облік лімітів і витрат на навчання;
· Облік кадрового резерву та сумісництва з метою управління кар'єрою співробітників;
· Управління персоналом в частині оцінки та атестації:
· Формування моделей компетенції у профілях посад;
· Опис оціночних заходів на підставі довільних методів оцінки персоналу, опис шкал оцінки;
· Автоматизоване планування заходів з оцінки персоналу;
· Автоматичне складання та затвердження списків співробітників, що підлягають оцінці;
· Автоматизоване проведення заходів з оцінки персоналу;
· Автоматичний розрахунок відповідності працівників "профілів посад", перегляд нормативних та актуальних фактичних оцінок, взятих до уваги, зберігання результатів розрахунку і аналіз відповідності в цілому по відділах, по "профілям посади" і т.д.;
· Управління персоналом в частині добору (рекрутингу);
· Автоматичне визначення вакансій на задану дату на основі штатного розкладу з урахуванням затверджених штатних одиниць з майбутньою датою відкриття, визначення вакантних в майбутньому періоді штатних одиниць на основі врахування планованого зміни призначень (бажана заміна працівника, майбутнє звільнення, декрет);
· Облік усіх особистих даних (у тому числі резюме) кандидатів на штатні посади;
· Автоматизована оцінка відповідності кандидата вимогам вакансії;
· Формування наказів про прийом співробітника;
· Формування плану підбору персоналу;
· Планування заходів по підбору персоналу з урахуванням витрат на їх проведення та очікуваної кількості кандидатів;
· Оцінка ефективності заходів з підбору персоналу;
· Управління персоналом в холдингових структурах.
Управління персоналом базується на таких вихідних положеннях:
1) необхідність тісного зв'язку планування персоналу з стратегією розвитку організації (фірми);
2) кількісна оцінка витрат на роботу з персоналом і їх впливу на економічні показники виробництва;
Керівництво персоналом як функція управління покликана поєднувати, координувати, взаємопов'язувати і інтегрувати всі інші функції в єдине ціле.
Досягається це реалізацією принципів роботи з персоналом, їх взаємодією.
Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-яку фірму більш прибутковою і конкурентноздатною, особливо якщо стратегія стабілізації складу працівників використовується як засіб для підвищення гнучкості в управлінні персоналом, створення умов для тісної взаємодії працівників і збереження найбільш кваліфікованого їх складу.
В управлінні персоналом необхідно знати, які цілі можуть бути досягнуті за допомогою тих чи інших засобів впливу, як і через що цей вплив здійснюється.
Арсенал застосовуваних тут засобів (методів, прийомів роботи з кадрами, виражених у різних організаційних формах) досить різноманітний:
-Кадрове планування;
-Управління змінами;
-Оптимізація чисельності та структури персоналу, регулювання трудових переміщень;
-Вироблення правил прийому, розстановки та звільнення працівників;
-Структурування робіт, їх нова компоновка, формування нового змісту праці, посадових обов'язків;
-Управління витратами на персонал як засобом впливу на розвиток трудового потенціалу працівника;
-Організація праці як засіб створення обстановки, що сприяє максимальній віддачі виконавця в процесі роботи;
-Управління трудової навантаженням, оптимізація структури робочого часу;
оцінка та контроль діяльності;
-Політика винагороди за працю, його високі результати;
-Надання соціальних послуг як засобу мотивації, стабілізації колективу;
-Тарифні угоди між адміністрацією та колективом;
-Соціально-психологічні методи (методи усунення конфліктних ситуацій, забезпечення взаємодії і т.д.);
-Формування корпоративної культури та ін
Частина цих коштів носить організаційний характер (кадрове планування, організація праці), інші пов'язані з впливом на працівника з метою зміни його мотивації, поведінки, мобілізації його внутрішніх можливостей (система винагороди, оцінки, забезпечення взаємодії та ін)
1.3. Особливості управління трудовими ресурсами в сервісних
організаціях.
Управління трудовими ресурсами визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.
Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і найкращого виробничого досвіду.
Сутність управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального використання їх.
Які б прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови не існували, без добре підготовленого персоналу високої активності добитися неможливо. Саме люди роблять роботу, подають ідеї і дозволяють готелі існувати.
Без людей не може бути організації, без кваліфікованих кадрів жоден готель не зможе досягти своїх цілей. Управління персоналом пов'язане з людьми і їх відносинами усередині підприємства.
Сьогодні основними чинниками конкурентоспроможності стали забезпеченість робочою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури і форми роботи, що визначають ефективність використання персоналу.
Успіхи провідних західних готелів у забезпеченні високої якості обслуговування, його швидкого оновлення, зниження витрат виробництва та інтеграції зусиль персоналу пов'язані з тим, що в них створені високоефективні системи керівництва персоналом. Велике значення для ефективної кадрової політики має аналіз характеристик ринку робочої сили. Внутрішньовиробничі особливості організації, такі, як поставлені цілі розвитку фірми, тенденції її управлінського стилю, конкретний характер вирішуваних нею завдань, специфіка робочих колективів та ін також повинні братися до уваги для забезпечення ефективності кадрової політики [5].
Ці загальні тенденції повинні враховуватися у вітчизняній практиці управління персоналом готелю.
Цілями управління персоналом підприємства індустрії гостинності є:
-Підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
-Підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема, досягнення максимального прибутку;
-Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:
-Забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
-Досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
-Повне й ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;
-Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;
-Закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
-Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, посадового просування тощо;
-Погодження виробничої і соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
-Підвищення ефективності управління трудовими ресурсами, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.
Управління трудовими ресурсами здійснюється в процесі виконання певних цілеспрямованих дій і передбачає: визначення цілей і основних напрямків роботи з персоналом; визначення засобів, форм і методів здійснення поставлених цілей; організацію роботи з виконання прийнятих рішень; координацію і контроль виконання намічених заходів; постійне вдосконалення системи роботи з персоналом [7].
Управління трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи:
1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.
4. Визначення заробітної плати і пільг: Розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.
5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.
7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.
8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.
Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей, багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом готелю, пізнання механізму її функціонування, вибору оптимальних технологій і методів роботи з людьми.

Глава II. Аналіз управління трудовими ресурсами в готелі
«Oreanda».
2.1. Загальна характеристика готелю «Oreanda».
Один з найстаріших готелів Царської Росії (побудований в 1907 році), готель «Oreanda» завжди славився своїм умінням відповідати найвищим вимогам еліти суспільства. Перебуваючи на узбережжі Чорного моря, в центрі міста Ялта (Крим, Україна), серед палаців і замків імператорів і аристократії, «Oreanda» по праву є "Короною Кримської Рів'єри». У всі часи готель «Oreanda" вибирали місцем відпочинку відомі політики, бізнесмени і артисти. Повністю переобладнана і реконструйована в 2001 році, «Oreanda» є однією з найбільш сучасних, комфортабельних і престижних готелів в Україні. Готель   «Oreanda» має в своєму розпорядженні 114 номерами (серед яких 5 апартаментів, 14 люксів, 21 напівлюкс), які можуть розмістити 200 гостей. Дизайн, інтер'єр, устаткування номерів повністю відповідає міжнародним стандартам (див. додаток 1). У кожному номері: система автоматичного кондиціонування (опалювання), електронна система безпеки, система автоматичного включення / вимикання світла, прямий доступ до міжнародної телефонної мережі, системи шумо-і пилу, міні-сейф, системи інтерактивного TV, міні-бар, косметичні дзеркала, халати і фени. Ліжка євростандарту (постільна білизна виготовлена ​​з найсучасніших антиалергічних матеріалів). Ванні кімнати оснащені підлогою з підігрівом і кнопкою екстреного виклику персоналу.
У вартість розміщення включено:
· Сніданок - шведський стіл.
· Вечеря - шведський стіл.
· Басейн з морською водою.
· Тренажерний зал.
· Закритий басейн з морською водою.
· Турецька лазня.
· Користування пляжем.
· Дитяча кімната (сезон, високий сезон).
· Піднос багажу.
· ПДВ.
Готель «Oreanda» надає своїм клієнтам такі види послуг: ресторан, цілодобово працює лобі-бар, сауна, солярій, масажний і косметичний салони, дитяча кімната, різноманітні екскурсійні програми. У розважальному комплексі «Ореанда» розташовані: казино з 10-ма ігровими столами, VIP-салон з 4-ма столами, салон ігрових автоматів. Боулінг-центр «Екстрім» оснащений новим обладнанням і шістьма доріжками AMF. Для модних і стильних людей - MEGA-DANCE CLUB «Матриця». Працюють пункт обміну валют, медпункт, міжміський телефон, магазин, сувенірні кіоски, перукарня, косметичний кабінет, конференц-зал на 150 місць, дві кімнати для переговорів (на 25 і 30 місць), бізнес-центр, обладнаний сучасною відео та оргтехнікою, зал для банкетів, що вміщує до 40 гостей. Можлива організація полювання, рибної ловлі, кінних прогулянок. У вартість проживання входить користування послугами фітнес-центру (басейни відкритий і закритий з морською і прісною водою, турецька лазня, тренажерний зал). Власний гальковий пляж розташований в 50-і метрів від готелю.
Багаторівневий конференц-зал загальною площею 207 м2 , Що вміщає 150 чоловік. Обладнаний великою сценою з широкоформатним екраном і стереозвукового системою "Dolby Surround". Здатний виконувати функції як конференц-залу, так і концертного залу, кінотеатру, залу з подіумом для дефіле і т.п.
Маючи, практично, віковий досвід прийому VIP гостей, персонал готелю працює за системою абсолютної зручності. До кожного, хто вшанував честю оселитися в готелі «Oreanda», ставляться як до "власників" своїх апартаментів [11].
2.2. Вивчення управління трудовими ресурсами в готелі
«Oreanda».
При визначенні цілей своєї готелі керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, яку воно заслуговує.
Планування трудових ресурсів по суті являє собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Процес планування включає в себе три етапи:
1. Оцінка наявних ресурсів.
2. Оцінка майбутніх потреб.
3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.
Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел. Відповідальні за набір персоналу - це фахівці з апарату відділу кадрів. Вони займаються пошуком підходящих кандидатів серед співробітників самого готелю, вони наводять довідки у службовців або колег у своїй галузі; вони поміщають рекламні оголошення в газетах або діють за посередництвом державних або приватних агентств з працевлаштування.
Найбільшою мірою керівництво готелю «Oreanda» вважає за краще проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до готелю. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їх службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці.
Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про новій вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників. Для цього керівництво повідомляють всіх своїх службовців про будь-яку вакансії, що дає їм можливість подати заяву до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом є і звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу їх друзів чи знайомих.
Із загального числа претендентів відбираються декілька найбільш підходящих. У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Основою для відбору співробітника може бути анкета стандартної форми, заповнення якої вимагається від усіх претендентів, або яка надається претендентом зведена довідка (резюме) про його освіту, досвід роботи та особистих даних.
Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.
До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.
Співбесіда з кожним кандидатом дозволяє уточнити відомості про його кваліфікацію та заповнити будь-які відсутні дані про нього. Інше завдання співбесіди полягає в тому, щоб отримати уявлення про особистість кандидата. Залежно від характеру конкретної роботи кандидату можуть запропонувати пройти тест або ряд тестів. Після першої співбесіди хто-небудь з відділу кадрів готелю може провести ще одне, більш грунтовне співбесіду з відібраними кращими кандидатами. Потім з ними повинен детально познайомитися майбутній безпосередній начальник, який і вибирає найбільш гідного з кандидатів, порадившись зі своїм керівником. Процес пошуку і вивчення претендентів, таким чином, завершено - за умови, що кандидат приймає запропоновані йому умови і що він дійсно є таким, яким він себе атестує. Щоб остаточно переконатися у придатності кандидата, іноді також здійснюють перевірку представлених документів та відгуків, а часом проводять і медичне обстеження. Співробітник готелю, відповідальний за проведення співбесіди, повинен подбати про створення зручної, неформальної обстановки для зустрічі з кандидатом, приділити йому достатньо часу і заздалегідь скласти питання на підставі поданих ним даних. Під час опитування представник готелю повинен сконцентрувати увагу на проблемах, що відносяться до роботи, щоб вирішити, чи підходить претендент для даної посади і чи підходить вона йому. Питання повинні охоплювати біографію та досвід роботи кандидата, його професійні устремління, а також його знання, навички та інтереси.
Одним з найбільш поширених компонентів процесу найму є тестування. Тести використовують для виявлення здібностей, кмітливості, інтелекту, інтересів, а іноді навіть і фізичного стану та особистісних властивостей.
При прийомі на роботу в готель «Oreanda» використовують три основні методи: кваліфікаційне та психологічне тестування, а також тести на вживання наркотичних засобів.
Найбільш широко застосовуються кваліфікаційні тести, що дозволяють оцінити компетентність і особливі здібності, необхідні для виконання конкретної роботи.
Психологічне тестування, як правило, проводиться у формі письмових відповідей на заздалегідь складені анкети. Такі тести допомагають оцінити загальний інтелектуальний рівень, відношення до роботи, інтереси, здатність до управлінської діяльності та особисті якості. Прихильники психологічних тестів стверджують, що вони дають точну і корисну інформацію, передбачають, наскільки добре претенденти будуть справлятися з роботою. Противники ж говорять, що психологічні тести не ефективні і носять потенційно дискримінаційний характер. Краще всього, якщо керуючі трудовими ресурсами, які використовують попереднє тестування, взяли собі за правило: пропонуючи пройшли ретельний відбір і перевірку тести всім без винятку претендентів на конкретну посаду, при прийнятті рішення про найм ніколи не керуватися тільки результатами тестування.
Останнім часом використовується інший вид перевірки - наркологічна експертиза. Дослідження показали, що на частку наркоманів доводиться більше прогулів, з їхньої вини частіше відбуваються конфлікти в колективі, невиконання покладених обов'язків, і витрати на медичне обслуговування набагато вище, ніж на співробітників, які не вживають наркотики. Щоб уникнути зайвих витрат і зниження продуктивності праці, пов'язаних з вживанням наркотиків на роботі, керівництво готелю «Oreanda» все частіше вимагає у претендентів результати наркологічної експертизи. Якщо результати перевірки виявляться позитивними, претенденту дають можливість ще раз пройти тестування. Наймачі також мають право перевіряти претендентів на наявність інфекційних захворювань, у тому числі на СНІД, але теж тільки на добровільних засадах. Перш ніж проводити будь-який фізичний тест, слід переконатися в тому, що він дійсно необхідний.
Сьогодні керівництво готелю «Oreanda» використовує для відбору кандидатів на підвищення центри оцінки.
У центрах оцінки оцінюють здатність до виконання пов'язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так називане вправа «у кошику для паперів», ставить кандидата в роль керуючого. Протягом трьох годин він повинен приймати рішення - як відповідати на листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він повинен приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, установлювати пріоритети і т.д. Іншим методом є імітація зборів. Кандидатів оцінюють за такими характеристиками, як вміння виступати, наполегливість, навички особистісних відносин. До іншим методам відбіркових центрів відносяться: усні доповіді групі слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести, тести на визначення рівня інтелекту, офіційні інтерв'ю. Центри оцінки є відмінним засобом прогнозування робочих якостей кандидатів.
Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник - це особистість [5].
На практиці використовують цілий ряд способів, як офіційних, так і неофіційних, для того, щоб ввести людину у своє товариство. Формально, під час найму на роботу представник готелю дає людині інформацію про себе для того, щоб очікування кандидата були б реалістичні. За цим звичайно йде навчання спеціальним трудовим навичкам і співбесіду на тему, що вважається ефективною роботою.
У ході неофіційного спілкування, нові працівники дізнаються неписані правила готелі, хто володіє реальною владою, які реальні шанси на просування по службі та зростання винагороди, який рівень продуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми, ставлення до роботи і цінності, прийняті в неформальних групах, можуть працювати або в підтримку, або проти офіційних цілей і установок готелю.
Готель «Oreanda» має постійну потребу в забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і відбір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Проте цього не достатньо. Керівництво також проводить програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей.
Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні свого готелю достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.
Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина поступає на підприємство. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи [10].
Керівництво готелю виділяє значні кошти на навчання і перенавчання робітників, оскільки висока кваліфікація робітника безпосередньо позначається на прибутку готелю. Навчання може відбуватися на робочому місці, де досвідчений робочий допомагає новачку освоїти трудові операції, або у навчальній аудиторії, де фахівець читає лекції групі співробітників. Методи навчання не виключають один одного, тому що навчання в стінах готелю може вестися з відривом або без відриву від роботи. Крім того, вони можуть доповнювати один одного, тому що навчання в процесі роботи часто поєднується з навчанням в інших готелях або навчальних закладах.
У готелі «Oreanda» застосовуються такі методи навчання:
1. На робочому місці:
а) Копіювання - працівник прикріплюється до фахівця, вчиться, копіюючи дії цієї людини. (За старих часів це називали "віддати в підмайстер").
б) Наставництво - заняття менеджера зі своїм персоналом в ході щоденної роботи.
в) Делегування - передача співробітникам чітко окресленій царині завдань з повноваженнями прийняття рішення по обговореному кола питань. При цьому менеджер навчає підлеглих у ході виконання роботи.
г) Метод ускладнюють завдань - спеціальна програма робочих дій, вибудувана за ступенем їх важливості, розширення обсягу завдання та підвищення складності. Заключна ступінь - самостійне виконання завдання.
д) Ротація - працівник переводиться на нову роботу або посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації і розширення досвіду. Зазвичай на термін від декількох днів до декількох місяців.
е) Використання навчальних методик, інструкцій (наприклад: як працювати з конкретною машиною і т.п.).
2. навчання поза робочим місцем:
а) Ділові ігри - колективна гра (зазвичай з комп'ютером), що включає розбір навчального прикладу, в ході якого учасники гри отримують ролі в ігровій ділової ситуації і розглядають наслідки прийнятих рішень.
б) Навчальні ситуації - реальна чи вигадана управлінська ситуація з питаннями для аналізу. При цьому усуваються жорсткі рамки часу, які сковують думку у виробничій обстановці.
в) Моделювання - відтворення реальних умов роботи (наприклад, використання тренажерів, макетів та ін.)
г) Тренінг сензитивності - участь у групі з метою підвищення людської сприйнятливості і поліпшення умінь взаємодіяти з іншими. Проводиться в присутності психолога.
д) Рольові ігри (моделювання рольової поведінки) - працівник ставить себе на чиєсь місці з метою отримання практичного досвіду (зазвичай в міжособистісному спілкуванні) і отримує підтвердження правильності своєї поведінки.
Кожен метод має свої переваги і недоліки (див. додаток 2). І головним критерієм при виборі того чи іншого методу є його ефективність для досягнення цілей навчання кожного конкретного працівника.
Часто навчальні програми зводяться просто до навчання елементарним прийомам виконання конкретного виду роботи.
Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії та готелю. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:
1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мети програми, яким образом навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, його власне задоволення своєю роботою.
2. Керівництво готелю повинно створити клімат, сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання.
3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.
4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу.
Підвищення кваліфікації, як і придбання знань, навичок та вмінь, є результатом самої виробничої діяльності. Спеціально організоване навчання дозволяє досягти мети за більш короткий термін. Підвищення кваліфікації скеровано на послідовне вдосконалення професійних знань, умінь і навичок, зростання майстерності за наявною у працівника професії.
Тривалість навчання для кожної навчальної групи встановлюється індивідуально в межах від трьох місяців (з відривом від роботи) до шести (без відриву від роботи).
Навчання включає в себе практичні заняття на робочому місці, проведені передовиками, а також теоретичні заняття, що проводяться фахівцями.
Навчання має на меті дати комплекс органічно пов'язаних теоретичних і практичних знань, покликаних допомогти робочого опанувати професією від початкового до вищого рівня кваліфікації.
Підвищення кваліфікації повинно бути тісно пов'язане з професійно-кваліфікаційним просуванням робітників [9].
Для менеджерів вищої і середньої ланки дуже важлива наявність врівноваженого емоційного та психологічного стану, тому що їхня робота пов'язана з великою відповідальністю і постійними стресами. Існують спеціальні психологічні тренінги, які допомагають повірити в себе, свої можливості та здібності, додають впевненості менеджерам. Менеджери готелю «Oreanda» проходять ці тренінги 2 рази на рік. Для того, щоб скоротити до мінімуму витрати, пов'язані з такого роду тренінгами, керівництво готелю запрошує до себе фахівця в цій галузі (тренера), який протягом 5 днів буде проводити психологічні тренінги. Вартість таких курсів становить 150 $ за 1 людину за 5 днів. Тренінг триває 4-5 годин, що дозволяє менеджерам по закінченню курсів займатися своєю повсякденною роботою.
Розрахуємо витрати, пов'язані з психологічними тренінгами для менеджерів вищої і середньої ланки. У розпорядження тренеру надається одномісний стандартний номер, також виділяються кошти на його харчування, проїзд (за 5 днів 250грн.). Тренінг проходять 15 менеджерів, отже вартість всього курсу становить:
150 $ * 15чел .= 2250 $ за 5 днів.
Оскільки менеджери проходять такого роду тренінги 2 рази на рік, то витрати з ними пов'язані будуть складати:
2250 $ * 2 +100 $ (харчування, проїзд) = 4600 $.
Для прийняття управлінських, рішень важливий аналіз диференціації рівня заробітної плати залежно від кваліфікації робітників з метою з'ясування наявності матеріальних стимулів у підвищенні кваліфікації. Необхідність підвищення кваліфікації обумовлена ​​різними причинами, а тому воно може бути організовано у різних формах і займати різні терміни.
Підвищення кваліфікації пов'язано з певними витратами як для готелю, так і для працівника. Це витрати на оплату викладачів, оренду приміщень, придбання матеріалів і т.п. Тому підвищення кваліфікації та навчання з відривом від роботи, внаслідок чого готель відчуває тимчасові труднощі, має бути організовано таким чином, щоб результат від цього - більш високий рівень продуктивності праці, якості послуг, що надаються внаслідок освоєння нових технологій, обладнання, прийомів і методів праці - перекривав витрати.
Програма підвищення кваліфікації та відбір направляються на навчання осіб повинні бути пов'язані з цілями і проблемами готелю, з її орієнтацією на підвищення ефективності. З метою мотивації працівників до навчання та саморозвитку використовується не тільки правильно організована оплата праці з орієнтацією її на конкретні результати роботи, але й ув'язування просування працівників у професійно-кваліфікаційному плані з підвищенням ним своєї кваліфікації.
Підвищення кваліфікації службовців і категорій фахівців здійснюється в різних формах. Зокрема, це можуть бути курси при готелі з використанням у якості викладачів як власних кваліфікованих працівників, так і фахівців зі сторони. Така форма підвищення кваліфікації носить оперативний характер і забезпечує достатню цілеспрямованість підготовки. Організацію роботи курсів здійснює відділ кадрів.
Більш глибокі знання з широкого кола питань у порядку підвищення кваліфікації працівники готелю «Oreanda» можуть отримати на спеціальних факультетах чи курсах підвищення кваліфікації при вищих навчальних закладах, навчальних центрах або філіях при великих підприємствах, в галузевих чи міжгалузевих інститутах підвищення кваліфікації та їх філіях, а також на курсах, семінарах, які влаштовуються численними фірмами, що спеціалізуються на навчанні та консультуванні з новим нормативним документам і, як правило, оперативно відгукується на потреби готелю.
Підвищення кваліфікації керівників та фахівців буде більш ефективним при дотриманні принципу наступності навчання і подальшого раціонального використання кадрів з урахуванням придбаних ними знань і навичок. Щоб підвищити відповідальність і зацікавленість кадрів в безперервному підвищенні своєї кваліфікації, необхідно забезпечити взаємозв'язок результатів підвищення кваліфікації, атестації, посадових переміщень і оплати праці працівників з якістю знань і ефективністю їх практичного використання.
Робота з підвищення кваліфікації є складовою частиною підготовки кадрового резерву і тому передбачається колективними договорами адміністрації з працівниками готелю, а самі заходи щодо підвищення кваліфікації знаходять відображення в системі планування в готелі.
Керівництво готелю «Oreanda» надає більше значення наявності у співробітників мотивації. І це обгрунтовано, оскільки порівняно високий рівень мотивації в кінцевому підсумку призводить до кращих результатів в роботі.
Більшість мотиваційних програм є компенсаційні програми, побудовані на основі включення до них будь-яких стимулюючих інтерес факторів, таких як заохочення за відповідну позитивну поведінку або, навпаки, відсутність заохочення у негативних випадках. Існують такі форми заохочення, як наприклад, присудження звання кращого працівника за місяць, преміювання за продаж певної кількості спиртних напоїв (для барменів та офіціантів), заохочення за якісне обслуговування, заохочення за підтримку безпеки, навіть заохочення за усмішку.
Поступово всі подібні заохочення втрачають своє значення. Більш того, подібні "заохочення" стають нормою, і якщо з якої-небудь причини вони раптом припиняються, це викликає розчарування в колективі.
Якщо почати розбиратися в причинах існування подібної практики, виявиться, що в основі лежить низький рівень мотивації. Для багатьох працівників потрібно пряник, щоб вони почали працювати.
Навпаки, якщо ми візьмемо за основу ідею про те, що більшу частину колективу повинні складати мотивовані і здатні працівники або, принаймні, просто мотивовані, то потреба у програмах заохочення в значній мірі відпадає.
З точки зору теорії управління, програми заохочення задовольняють потреби більш низького порядку. Різні системи мотивації, отже, не будуть мати тривалих результатів, якщо ними будуть компенсувати слабку роботу при підборі кадрів.
Порівняно великий, але не використовується в достатній мірі потенціал для мотивації працівників закладено, отже, на ранніх стадіях кадрового процесу, зокрема, на рівні орієнтації, офіційного призначення і навчання [7].
Відомо, що плинність робочої сили на багатьох посадах в готелі «Oreanda» не просто висока, а найвища саме в перші місяці призначення працівників. Це викликано незахищеністю, яку працівник відчуває в перший час на новому місці, недоліком знань стосовно до даної роботи, а також часто зустрічаються невідповідністю між уявленнями про роботу і самою роботою.
Новим працівникам потрібні знання про Місці - функціональних обов'язків та вимоги до виконуваної роботи, колективі - тобто людях, які оточують працівника, з якими він буде вступати в контакт у повсякденних справах, Політиці - тобто завданнях готелі та очікуваннях її працівників, і Продукті - тобто комплексі послуг, з яким готель виходить на ринок.
Одна з останніх важливих розробок у галузі управління людськими ресурсами в готелі «Oreanda» пов'язана зі створенням програм і методів підвищення якості трудового життя.
Зараз інтерес до якості трудового життя поширився в багатьох промислових країнах Заходу і набирає популярність і в нашій країні.
Висока якість трудового життя повинне характеризуватися наступним:
1. Робота повинна бути цікавою.
2. Робітники повинні одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.
3. Робоча середовище має бути чистою, з низьким рівнем шуму і гарною освітленістю.
4. Нагляд з боку керівництва повинен бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.
5. Робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, які зачіпають їх і роботу.
6. Повинні бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємин з колегами.
7. Повинні бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.
Вид та кількість винагород, запропонованих готелем, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Різні дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні виробляти, коли і чи варто взагалі піти з готелю. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.
Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в готелі визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості готелю. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в неї часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.
Крім заробітної плати готель «Oreanda» надає своїм працівникам різні додаткові пільги. Звичайно, такі пільги як оплачені відпустки, оплата лікарняних, є складовою частиною будь-якої постійної роботи. Щорічні відпустки можуть надаватися працівникові в будь-який час робочого року.
Розрахунок відпускних проводиться за формулою:
Від .= (Σз / пл: (365-10)) * Ккд,
де Σз / пл - сумарний заробіток працівника за попередні відпустки 12 місяців;
Ккд - кількість календарних днів відпустки (зазвичай близько 24 днів).
Наприклад, відпускні адміністратора готелю «Oreanda» становлять:
Від .= (8400грн: (365-10) дн) * 24дн = 568грн.
Розрахунок лікарняних здійснюється за формулою:
Бл .= ((Σз / пл: РДН) * Ккд) *% за стаж роботи
де Σз / пл - сумарний заробіток працівника за попередні лікарняним 6 місяців;
РДН - кількість робочих днів за попередні лікарняним 6 місяців;
Ккд - тривалість лікарняного в робочих днях.
Наприклад, лікарняні адміністратора готелю, що працює в ньому 2 роки, будуть складати:
Бл .= ((4200грн: 90дн) * 7дн) * 60% = 196грн.
2.3. Переваги та недоліки системи управління трудовими
ресурсами в готелі «Oreanda».
У результаті аналізу системи управління трудовими ресурсами в готелі «Oreanda» можна зробити висновок, що в даній системі яскраво виражених недоліків немає. Керівництво готелю прекрасно розуміє, що успіх в індустрії гостинності залежить насамперед від персоналу, від його готовності і бажання працювати.
Для того, щоб зайняти певну посаду людина проходить кілька видів тестування: психологічне, кваліфікаційне і тест на вживання наркотичних засобів. Ці тести дозволяють керівництву готелю оцінити інтелектуальний рівень, інтереси, особисті якості, здібності, необхідні в даний час для виконання конкретних робіт.
Підбір потрібної робочої сили будується на добре продуману систему оцінки ділових і особистих якостей, а ефективна система оцінки результатів праці забезпечує взаємозв'язок оплати праці з його результативністю, або стимулюючу функцію заробітної плати. Такий підхід до побудови оплати праці, що сприймається працівником як справедливий, сприятливо позначається на ставленні людини до своєї роботи, робочого місця, готелю.
Завдяки розробленій системі управління трудовими ресурсами, готель «Oreanda» володіє високою продуктивністю праці. Досягненню таких результатів сприяло систематичне навчання і підготовка персоналу. Керівництво готелю виділяє значні кошти на навчання і перенавчання робітників, оскільки висока кваліфікація робітника безпосередньо позначається на прибутку готелю. В даний час готель забезпечений достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення його цілей.
Керівництво готелю «Oreanda» надає більше значення наявності у співробітників мотивації. І це обгрунтовано, оскільки порівняно високий рівень мотивації в кінцевому підсумку призводить до кращих результатів в роботі. Мотивація дозволяє вирішити такі завдання, як стабілізація колективу, підвищення результативності праці і зацікавленості в мобільності (насамперед професійної), забезпечення систематичного зростання кваліфікації.
Більшість мотиваційних програм є компенсаційні програми, побудовані на основі включення до них будь-яких стимулюючих інтерес факторів, таких як заохочення за відповідну позитивну поведінку або, навпаки, відсутність заохочення у негативних випадках.
Мотиваторами служать не тільки різні премії, пам'ятні подарунки і т.д. Характер винагородження праці залежить від його кількості та якості, а також від задоволення побажань і надій самих співробітників. Один з найбільш дієвих мотивів творчої праці - просування по службі.
Одна з останніх важливих розробок у галузі управління людськими ресурсами в готелі «Oreanda» пов'язана зі створенням програм і методів підвищення якості трудового життя. Робота повинна бути цікавою, нагляд з боку керівництва повинен бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникла потреба, робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, які зачіпають їх і роботу, отримувати справедливу винагороду і визнання своєї праці і т.д.
Готель «Oreanda» надає своїм співробітникам різні пільги: програми фізичного оздоровлення, оплата лікарняних і відпусток, пільги на харчування, позички зі зниженою процентною ставкою на здобуття освіти дітей співробітників і багато чого іншого.
Сьогодні особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного і зарубіжного досвіду.
Найважливішим принципом керівництва персоналом є забезпечення відповідальності кожного працівника за результати своєї праці, кожен співробітник зобов'язаний знати, кому він підпорядкований і від кого може отримати накази.
Соціально-економічні та соціально-психологічні методи управління персоналом нині явно переважають над адміністративними. Керівництво спрямовується на здійснення співробітництва персоналу і адміністрації з метою досягнення поставлених перед готелем цілей. Все частіше застосовується принцип колегіальності в управлінні, коли менеджери працюють в тісному контакті один з одним, зв'язані узами співробітництва, взаємозалежності і взаємодопомоги.
Управління персоналом здійснюється за допомогою різних прийомів, сучасних методів роботи з кадрами для розкриття потенційних можливостей людини, створення обстановки, що сприяє максимальній віддачі виконавця у процесі трудової діяльності.
Головними принципами роботи з кадрами є: індивідуалізація, демократизація, інформатизація, системність, підбір працівників з урахуванням їх психологічної сумісності, облік побажань співробітників при виборі форм і методів їх перепідготовки та підвищення кваліфікації.

Глава III. Удосконалення системи управління трудовими
ресурсами.
3.1. Основні умови для ефективного функціонування
системи управління трудовими ресурсами.
Складність управлінської праці обумовлюється кількома обставинами: масштабами, кількістю і структурою розв'язуваних проблем, зв'язків між ними, різноманітністю застосовуваних методів, організаційних принципів. Складність управлінської праці характеризується ступенем новизни прийнятих рішень, об'єктом необхідних змін у стані об'єкта управління, пошуку нетрадиційних підходів до них. У цьому сенсі управління інноваціями набагато складніше управління поточною діяльністю, де все в основному йде по накатаній колії, вирішуються традиційні, що повторюються з року в рік проблеми.
За допомогою управлінської праці здійснюється взаємодія між суб'єктом і об'єктом управління, що реалізує управлінські відносини. Щоб така взаємодія була ефективною, необхідно виконання ряду умов:
- Суб'єкт і об'єкт управління повинні відповідати один одному. Якщо такої відповідності не буде, виявиться важко їх "зістикувати", вони не зможуть зрозуміти один одного в процесі роботи, а отже, і реалізувати свої потенційні можливості. Легко уявити, наприклад, ситуацію, коли розумна і здібна людина стає керівником у тій області, про діяльність якої він не має чіткого уявлення. Швидше за все, прийняті ним рішення виявляться малозрозумілими для підлеглих, і вони не зможуть працювати з необхідною віддачею. Більш того, суб'єкт і об'єкт управління повинні бути сумісні один з одним у процесі функціонування. Так, якщо керівник і підлеглий не будуть сумісні психологічно, то рано чи пізно між ними почнуться конфлікти, які нададуть найбільш негативний вплив на результат роботи.
- У рамках єдності, суб'єкт і об'єкт управління повинні мати відносну самостійність. Суб'єкт управління не в змозі передбачити всі інтереси об'єкта і можливі варіанти його дій у тій або іншій ситуації, особливо якщо вона виникає непередбачено. Передусім немає гарантії, що прийняті рішення будуть оптимальними, так як віддаленість від місця подій, незнання багатьох деталей, пов'язаних з виниклими обставинами, і так далі перешкоджають цьому. Суб'єкт управління може затримувати з тих чи інших причин саме рішення, що тягне за собою втрату часу і всі пов'язані з цим негативні результати для об'єкта. Нарешті, коли як об'єкт управління виступають живі люди, що володіють власними інтересами, прагненнями, поглядами на ситуацію, вони повинні мати можливість реалізувати їх на практиці. При відсутності такої можливості люди або перестануть проявляти активність, або вживатимуть всіх заходів, щоб домогтися свого. Якщо всього цього не враховувати, наслідки взаємодії суб'єкта і об'єкта можуть бути найнеприємнішими.
- Суб'єкт і об'єкт управління повинні здійснювати між собою двостороння взаємодія, засноване на принципах зворотного зв'язку, певним чином реагуючи на управлінську інформацію, отриману від іншої сторони. Така реакція служить орієнтиром для коригування подальших дій, які забезпечують пристосування суб'єкта та об'єкта управління не тільки до зміни зовнішньої ситуації, але й до нового стану один одного.
- Як суб'єкт, так і об'єкт управління повинні бути зацікавлені в чіткій взаємодії; один - у віддачі в даній ситуації команд, інший - у їхньому своєчасному і точному виконанні. Можливість суб'єкта управляти обумовлена ​​готовністю об'єкта слідувати вступникам командам. Подібна ситуація виникає в тому випадку, якщо особисті цілі учасників управлінського процесу будуть збігатися і одночасно відповідати цілям об'єкта управління. Тобто ступінь досягнення учасниками управлінської діяльності своїх цілей повинна знаходитися в прямій залежності від ступеня досягнення цілей самого управління, що випливають з потреб самого об'єкта. І це становить найбільшу проблему управління в тому випадку, коли його суб'єкт і об'єкт не пов'язані відносинами власності.
Будь-який управлінський процес має грунтуватися на принципі послідовності. Це означає, що дії, з яких він складається, розташовуються в строго визначеному порядку, як у просторі, так і в часі. Не можна, наприклад, спочатку приймати рішення, а вже потім осмислювати ситуацію. У ряді випадків послідовність управлінських дій може мати циклічний характер, що передбачає їх повторення в тому ж вигляді через певні проміжки часу.
Управління має бути безперервним. Це дозволяє своєчасно виявляти і вирішувати виникаючі проблеми, а отже, забезпечувати стабільний розвиток і функціонування організації, що вимагає оптимального поєднання централізованого регулювання та самоврядування окремих елементів організації. Так як саме управління здійснюється людьми, воно неможливе без дотримання такого важливого принципу, як врахування індивідуальних особливостей і психології працівників, закономірностей міжособистісних відносин та групової поведінки. Це забезпечує нормальний морально-психологічний клімат в організації і прийняття зважених рішень, які будуть належним чином виконуватися.
Для того щоб управлінський процес протікав нормально, необхідне дотримання такого важливого принципу, як забезпечення єдності прав і відповідальності в кожному його ланці. Надлишок прав порівняно з відповідальністю призводить на практиці до управлінського сваволі; недолік ж паралізує ділову активність та ініціативу, тому що навіть невеликий "перебір" тут може призвести до великих неприємностей.
Важливим принципом процесу управління вважається змагальність учасників управління на основі особистої зацікавленості в успіху, підтримуваної за допомогою різних мотиваторів, таких як матеріальне заохочення, можливість просування по службі, самореалізації, отримання нових знань і навичок.
У сучасних умовах управління не може бути по-справжньому результативним без дотримання такого принципу, як максимально широке залучення виконавців у процес підготовки рішень, причому вже на самих ранніх його стадіях. Він виходить з того незаперечного факту, що рішення, в які вкладено власну працю і власні ідеї, будуть реалізовуватися з більшою активністю та зацікавленістю, ніж "спущені згори".
Робота з персоналом перетворилася в останні роки в одну з основних обов'язків керівників усіх рівнів і напрямків, які повинні дотримуватися певних правил. Основні з них такі:
- Безумовна орієнтація на вимоги законодавства про працю;
- Облік не тільки поточних, але і перспективних потреб організації в персоналі, що виходять із завдань її розвитку, прогнозу ринкової кон'юнктури та тенденцій природного руху робочої сили;
- Дотримання балансу інтересів організації та її працівників;
- Створення умов для скорочення числа звільнень і збереження зайнятості;
- Максимальна турбота про кожну людину, повага його прав, свобод, достоїнств.
Результативне управління персоналом грунтується на соціальному партнерстві, під яким розуміються взаємопов'язані дії адміністрації, трудового колективу, профспілок і іноді представників держави.
3.2. Основні рекомендації щодо удосконалення системи
управління трудовими ресурсами.
Структурні рекомендації.
Назви посад повинні давати привід для гордості працівникам, що їх займають. При цьому необхідно пам'ятати, що в Україні складні іноземні найменування можуть справити несприятливе враження на постачальників, клієнтів і співробітників.
Якщо керівник готує свого потенційного приймача, то для створення здорової конкуренції можна вибрати кілька людей. Але при цьому не повинно бути фаворитів. Для перевірки здібностей кожного, слід поїхати, залишивши їх, по черзі на посаді керівника, давши слово після повернення підтримати і схвалити все, що б вони не зробили. При цьому повертатися найкраще раптово.
У готелі повинна бути гнучка система відпусток для всього персоналу, а не тільки для керівника. При сумлінному і відданого ставлення до роботи і готелі ніхто не дозволить собі затримуватися на довго. Обов'язково треба робити виключення для відпусток з поважних причин.
Перш ніж почати нову справу, переконайтеся в тому, що воно буде мати реальні і відчутні результати. В іншому випадку захід може послужити лише втіхою чиєї-небудь самолюбству.
Для успішного функціонування готелю необхідно осмислене непокору фахівців. У цьому випадку знижується ризик прийняття і, що головне, виконання співробітниками неправильних і непродуманих рішень, в тому числі і рішень керівника. Кожен співробітник повинен мати право відстоювати свою точку зору з приводу рішення аж до різких заходів (звільнення за власним бажанням).
Прагніть ліквідувати сумісництво, якщо це завдає шкоди готелі. Справа може полягати тільки в незручному режимі роботи або низькій зарплаті.
Уникайте кумівства - воно знижує якість роботи співробітників і підриває авторитет керівника в тому випадку, якщо його родичі не бажають або не можуть працювати як належить. Але і тоді, коли вони працюють добре, перша ж помилка послужить сигналом до халатності для інших співробітників. Крім того, не працюючи з родичами, легше уникнути пліток і зайвого освітлення в колективі особисте життя керівника. Рада виключається, якщо у фірмі працюють одні родичі.
Відносно привілеїв доцільно слідувати орієнтації на всіх працівників готелю: скорочення спеціального дорого канцелярського обладнання для начальства, заборона музики на робочому місці, крім тих місць, де не потрібно розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів в офісі, включаючи телефон, заборона найму штатних психологів або проведення психологічних досліджень для начальства; чесність у будь-яких відносинах, відмова від приязних і фамільярний відносин усередині готелю між начальником і підлеглим (у запобігання несправедливості до гарних, але не симпатичним керівнику працівникам); відмова від постійного залучення нових співробітників; відмову від умовностей у всіх областях діяльності, що обтяжують її і внутрішньофірмове спілкування в готелі.
Створення та підтримка в оптимальному стані системи зворотного зв'язку в колективі дозволить подолати будь-які негативні моменти в життєдіяльності готелю через інформацію від співробітників.
Рекомендації щодо стимулювання персоналу.
Вивчення практичної діяльності готелю «Oreanda» дозволяє виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці і участі у прибутках:
- Безпосередня і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;
- Заздалегідь узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;
- Відсутність «стелі» для премій, заснованих на участі в прибутках;
- Відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху готелю і розумним життєвим витрат;
- Обмеження базових окладів для керівників вищого рівня;
- Принцип матеріального стимулювання поширюється на всіх працівників готелю і носить постійний характер;
- Жорстка схема нарахування премій, що включає лише три категорії оцінок результатів роботи для кожного працівника (добре, задовільно, погано), рейтинг роботи;
- Кожна премія вручається безпосереднім начальником і супроводжується бесідою і поздоровленнями; з працівниками, що не одержали премії, бесіда з приводу підстави для позбавлення премії проводиться обов'язково і наодинці;
- Не повинно бути ніяких виплат, які не залежать від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;
- Погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому разі і ні яким чином;
- Ніколи не можна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть у дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;
- В готелі не повинно бути ніяких секретних чи зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.
Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат у два етапи: на першому - латки переглядає колектив, на другому - керівник. При бажанні останнього і за згодою колективу етапи можна поміняти місцями.
Важливо пам'ятати, що оплата праці керівника не повинна бути вище більш ніж в 2 рази оплати праці провідних фахівців, так як обсяг управлінської роботи не настільки великий, щоб його висловлювала настільки велика грошова сума.
Коли потрібно підвищити співробітника на посаді, часто здається, що в готелі немає людини, здатної зайняти вакантний пост. У такому випадку, слід знайти такого, який відповідав би вимогам лише на 50% і дати йому цю роботу. Через деякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людину з боку неефективно, навіть якщо він підходить на 110%, тому що навіть через тривалий проміжок часу він все ще буде знайомитися з секретами діяльності готелю. Також не варто призначати на більш високу посаду працівників, що мають великий потенціал, але низькі результати праці: потенціал має в своєму розпорядженні до ліні і багато шансів за те, що працівник провалить доручену справу. Якщо вирішено піти правилом 50%, то з наявних кандидатур намагайтеся вибрати лідера (формального чи неформального), так як саме йому забезпечена підтримка колективу в разі провалу.
Приділяючи належну увагу на професійну підготовку та перепідготовку співробітників, необхідно пам'ятати, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше теоретичних лекцій. Навчіть підлеглого працювати так: всебічно просвітіть його відносно теорії справи і відправте на робоче місце, не направляючи і підказуючи йому до тих пір, поки він сам не звернеться за допомогою. А ще краще - підіть у відпустку.
Ніколи не економте на зарплаті хорошим працівникам. Однією відданості готелі недостатньо для тривалої роботи в ній. Нижчі потреби також обов'язково повинні бути задоволені, особливо коли вони пов'язані з такими вищими потребами, як потреба в повазі і визнання, яка в наш час базується на розмірі окладу.
Обов'язково має існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників у будь-якій формі, прийнятною і керівником і підлеглими, з основною метою - запобіганням помилок або їх виправленням на самій ранній стадії виникнення.
Комунікаційні рекомендації.
Звертатися до керівників вищого рангу готелю краще прямо, так як проміжні учасники спілкування ускладнять контакти і можуть спотворити інформацію.
Для того щоб ближче познайомитися з колективом готелю, пішовши у відпустку, можна зателефонувати себе на роботу в якості звичайного клієнта без особливих запитів і можливостей. Це допоможе виявити недоліки в управлінні персоналом і вчасно вжити заходів щодо їх усунення [2].
Формальні рекомендації.
Всі рішення повинні прийматися на якомога нижчому рівні, виходячи з необхідності швидко і без особливих витрат виправляти прийняте рішення.
Про необхідність делегувати повноваження багато сказано в різних працях з управління. Треба зазначити, що делегування підвищує універсальність знань працівників. Треба тільки навчитися давати співробітникам не дрібні, а важливі доручення. Від підлеглих, яким делегували повноваження, треба насамперед домогтися не тільки продуманої аргументації з приводу рішення проблеми, а й обов'язкових відповідей на деякі насущні питання.
Психологічні рекомендації.
Найбільші помилки зазвичай відбуваються керівником саме в тій області, де він відчуває себе неперевершеним, так як не було провалів. Зарозумілість і зарозумілість у бізнесі - вірний шлях до розорення.
Формою винагороди, якою нехтує абсолютна більшість керівників, є "спасибі". Необхідно про це пам'ятати.
Завжди треба намагатися виконувати свої обіцянки. При цьому варто залишити собі термін подумати і певний запас сил і засобів, а також часу. Якщо керівник дбає про зростання авторитету в колективі, то повинен виконувати свої обіцянки раніше призначеного їм часу. Його обов'язково будуть цінувати хоча б за одне це якість. При спілкуванні з іншими можна вважати, що обов'язковість прямо залежить від займаного поста. Однак за даними соціологічних опитувань 75% керівників необов'язкові [2].
Необхідно стежити за фізичним станом працівників. Згідно з останніми медичним дослідженням, розвивається ожиріння - вірна ознака незадоволеності роботою. Якщо усунути причину, то вага повернеться до норми, а в готелі буде ліквідовано прихований конфлікт.

Висновок.
Якісно новий рівень розвитку економіки не може бути досягнутий без ефективного використання персоналу підприємств і фірм усіх форм власності. Це давно зрозуміли в більшості готелів промислово розвинених країн.
Розглянувши у даній роботі існуючу практику з управління трудовими ресурсами на прикладі готелю «Oreanda», можна зробити висновок, що правильне управління персоналом готелю може збільшити продуктивність і забезпечити успіх справи. Найчастіше персонал є найбільш цінним активом підприємства індустрії гостинності. Його пошук, розвиток і збереження вимагають знання того, чого хочуть працівники, і здібності готелю задовольняти їх бажання. Добре здійснене управління персоналом додає цілий перелік переваг: від близькості до вищестоящого керівництва та допомоги у прийнятті рішень до придбання почуття приналежності до сімейної атмосфері.
Позитивна політика людських ресурсів повинна передбачати імідж готелю, спланований набір персоналу, відбір, орієнтацію і програму навчання, використання аналізу роботи, опис і специфікації роботи. Вона повинна включати систему оцінки і просування робітника, програму зарплати і доходу.
Що ж стосується персоналу готелю, то в нього повинні входити висококваліфіковані працівники з високим рівнем мотивації, які повинні проявляти творчий підхід, адже вони безпосередньо спілкуються з клієнтами.
Ефективному використанню «людських ресурсів» передують добір і підбір персоналу готелю. Цьому питанню приділяється зазвичай найбільшу увагу в роботі центрів управління персоналом. Помилка в підборі кадрів спричиняє ланцюг непередбачених ускладнень в роботі готелю пов'язаних з можливим переміщенням, а іноді і звільнення співробітника.
Маючи постійну необхідність у забезпеченні високої продуктивності праці, керівництво готелем (готелем) має реалізовувати програми з навчання та перепідготовки персоналу, тим самим допомагаючи повному розкриттю здібностей працівників. Для цього необхідні значні кошти, але в подальшому висока кваліфікація персоналу буде позитивно позначатися на прибутку готелю (готелю).
Ефективного управління діяльністю підлеглих нереально домогтися без вивчення менеджером проблем мотивації людей, загальнотеоретичних відомостей про мотиваційному підході в управлінні і способів реалізації цього підходу на практиці, досвіду такої реалізації у інших менеджерів.
Якщо добре розуміти, що рухає працівниками, що спонукає їх до трудових дій, до чого вони прагнуть, виконуючи певну роботу, можна правильно, тобто індивідуально, з орієнтацією на особистісні особливості підлеглих, сформувати стратегію активізації діяльності персоналу готелю (ресторану).
Ця стратегія допоможе менеджеру таким чином побудувати управління персоналом, що люди будуть самі активно прагнути виконати свою роботу найкращим чином і найбільш результативно з точки зору досягнення організацією своїх цілей.
Таким чином, враховуючи, що трудові ресурси відносяться до соціально-економічної категорії, і на підставі всього вищевикладеного, що є яскравим тому підтвердженням, можна зробити висновок, що управління цими самими трудовими ресурсами здатно спричинити за собою зміни як в економічній, так і в соціальній сферах діяльності товариства.

Список використаної літератури:
1. Баско В.М. та ін «Управління кадрами: наука і практика» / / Д. і К. - 2003р. - № 10.
2. Берзой Ю. «Спілкування: з користю і в задоволення / Персонал. - 2003р. - № 12.
3. Верхоробін В.І., Лелекова О.С. «Сучасні методи управління персоналом» / / Д. і К. - 2003р. - № 8.
4. Веснін В.Р. «Менеджмент» .- М.: видавництво «Еліт-2000», 2003р.
5. Кабушкин Н.І. «Менеджмент туризму» .- Мінськ 2004р.
6. Котлер Ф. «Маркетинг. Менеждмент ».- М., СПб., К. та ін 2004р.
7. Мескон М.Х. «Основи менеджменту»: пер.с англ .- М. 1992.
8. «Основи підприємницької справи» / За ред. Осипова Ю.М. - М. 1992.
9. «Управління персоналом фірми»: навчальний посібник .- Сімферополь: Кримська академія природоохоронного і курортного будівництва, 2002р.
10. Економіка підприємства / За ред. О. І. Волкова - 2-е вид .- М. - 2001р.

Додаток. Переваги та недоліки методів навчання
Навчання на робочому місці
Навчання поза робочим місцем
+ Зміст курсів і час їх проведення можуть бути пристосовані до потреб готелі.
- Навряд чи точно відповідає потребам організації
Доступність і частота зазвичай встановлені зовнішньої організацією
- Учасники зустрічаються тільки з працівниками цього ж готелю.
+ Учасники можуть обмінюватися інформацією, ділитися проблемами та досвідом їх вирішення з працівниками інших готелів
+ / - Учасники можуть бути відкликані простим повідомленням у зв'язку з виробничою необхідністю вирішити виниклі на роботі проблеми
+ / - Учасники не можуть бути відкликані простим повідомленням про те, що їм необхідно вирішити виниклі на роботі
проблеми.
+ Можуть використовуватися реальне технологічне обладнання, а також процедури та / або методи виконання робіт.
+ Може використовуватися дорого-
варте навчальне обладнання,

- Учасники можуть частіше відриватися від навчання простим повідомленням, у разі, якщо оплачені зовнішні курси із використанням безповоротної форми оплати.
- Якщо учасники були відкликані з
курсів, оплата може бути і не
повернуто.
+ Може бути економічно вигідним, якщо є достатня кількість працівників з однаковими потребами в
навчанні, необхідні кошти, викладачі, які зможуть провести навчання в готелі
+ Може бути більш економічно вигідним, якщо ви маєте невелику кількість працівників з однаковими потребами в навчанні.
+ Кваліфікований навчальний персонал може бути доступний поза стінами готелю, а не всередині.
- Учасники можуть неохоче обговорювати деякі питання відкрито і чесно в середовищі своїх колег або в присутності керівника.
+ В порівняно безпечної нейтральній обстановці учасники можуть більш охоче обговорювати якісь питання.
+ Переходити від навчання на навчальних прикладах до безпосереднього виконання роботи легше, якщо навчальний матеріал безпосередньо пов'язаний з роботою.
- Можуть виникнути проблеми при
переході від навчання (на прикладі навчальних ситуацій) до безпосереднього виконання реальної роботи
Умовні позначення: + переваги; - недоліки
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
162.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Порівняльний аналіз технології управління персоналом управління кадрами персоналом людськими
Управління персоналом один з найважливіших аспектів теорії і практики управління
Управління персоналом в органах соціального захисту населення на прикладі управління ДСЗН Краснодарського
Управління персоналом у системі управління підприємством
Управління персоналом 15
Управління персоналом 3
Управління персоналом 19
Управління персоналом 22
Управління персоналом 16
Управління персоналом 2
© Усі права захищені
написати до нас