Міністерство Освіти і Науки Російської Федерації
Державна освітня установа
вищої професійної освіти
«Красноярський державний торговельно-економічний інститут»
Кафедра менеджменту
Контрольна Р А Б Про Т А
з дисципліни «Менеджмент в торгівлі»
Варіант № 9.
Виконала:
студентка 5 курсу спеціальності 080602.65 «Економіка і управління на підприємстві
(У торгівлі) »
заочної форми навчання
групи ЕКТ 04 - 1
Крігер Олеся Євгенівна
Перевірив:
доцент
Щедріна І. В.
КРАСНОЯРСЬК 2008

Варіант № 9.
1. Оцінка сильних і слабких сторін організації на основі СВОТ аналізу.
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків.
Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.
Вивчення внутрішнього середовища спрямоване на з'ясування того, якими сильними і слабкими сторонами володіє організація. Сильні сторони служать базою, на яку організація опирається в конкурентній боротьбі і яку вона повинна прагнути розширювати і зміцнювати. Слабкі сторони - це предмет пильної уваги з боку керівництва, яке має робити все можливе, щоб позбутися від них.
Щоб скласти комплексне уявлення про внутрішнє середовище організації і про її слабкі сторони потрібно виділити ряд факторів, що впливають на неї і дати їм аналіз. Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому будуть використані для формулювання стратегії організації.
Оцінка сильних і слабких сторін діяльності торгового підприємства пов'язана з визначенням можливостей реалізації внутрішнього потенціалу підприємства і спрямована на виявлення рівня його конкурентоспроможності. При такій оцінці визначається, наскільки діяльність торгового підприємства заповнила обрану ринкову нішу і відповідні сегменти споживчого ринку, вивчаються позиції підприємства за рівнем торговельного обслуговування покупців і основним фінансово-економічними показниками діяльності, розглядається асортиментна політика з позиції її перспективності, визначається наскільки виробничий потенціал і кваліфікація персоналу відповідають можливостям подальшого розвитку торговельного підприємства.
Стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення того, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації і організація в цілому. Для цього доцільно використовувати метод експертних оцінок і матрицю СВОТ. Матриця SWOT (СВОТ) - встановлює лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями.
Для того щоб виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішнє середовище, концентрує увагу на з'ясування того, які загрози і можливості таїть у собі зовнішнє середовище.
Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як погрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі зовнішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації і організації в цілому.
Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі - встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. З цією метою формується цільова група з числа фахівців у галузі економіки та менеджменту, які є як працівниками даного підприємства, так і консалтингових фірм (можливо і висновок самостійного договору з фірмою управлінського консультування). Мета групи, виділення необхідних ресурсів, термінів виконання і т.п. визначається наказом (чи договором) по торговому підприємству.
Для установки цих зв'язків складається матриця SWOT, яка має вигляд представлений в рис. 1.1.

	Можливості	Загрози
	1 2 3 .. ..	1 2 3 .. ..
Сильні сторони	Поле СІМ	Поле СІУ
1 2 3 .. ..
Слабкі сторони	Поле СЛВ	Поле СЛУ
1 2 3 .. ..

Рис. 1.1. Матриця SWOT.
Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей. Схожа матриця складається для оцінки загроз рис. 1.2.
Вплив можливостей на організацію

Імовірність реалізації можливостей	Ступінь впливу
	Сильне	Помірне	Мале
Висока	Поле НД	Поле ВУ	Поле ВМ
Середня	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низька	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Рис. 1.2. Матриця можливостей.

Вплив загроз на організацію

Імовірність реалізації загрози	Можливі наслідки
	Руйнування	Критичне	Важке	«Легкі удари»
Висока	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ПЛ
Середня	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низька	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Рис. 1.3. Матриця загроз.

Для складання матриці SWOT необхідно визначити сильні і слабкі сторони підприємства, а також його можливості і загрози. Визначити основні компоненти SWOT-матриці можна за допомогою експертного методу (Табл. 1.1, 1.2, 1.3, 1.4).
Таблиця 1.1 - ПІДСУМКИ ЕКСПЕРТНИХ ОЦІНОК СИЛЬНИХ СТОРІН ОРГАНІЗАЦІЇ ТОРГІВЛІ

Характеристика сильних сторін	Експерти									Разом
	1		2		3		4		І т.д.
	Абс. сума	Уд. вага	Абс. сума	Уд. вага	Абс. сума	Уд. вага	Абс. сума	Уд. вага
1. Видає компетентність
2. Адекватні фінансові ресурси
3. Висока кваліфікація
4. Хороша репутація до покупців
5. Відомий лідер ринку
6. Винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації
7. Можливість отримання економії від росту обсягів виробництва
8. Захищеність від сильного конкурентного тиску
9. Відповідні технології
10. Переваги в області витрат
11. Перевага в області конкуренції
12. Перевірений часом менеджмент
13. Наявність інноваційних здібностей і можливостей їх реалізації
Разом:

Таблиця 1.2 - ПІДСУМКИ ЕКСПЕРТНИХ ОЦІНОК СЛАБКИХ СТОРІН ОРГАНІЗАЦІЇ ТОРГІВЛІ

Характеристика слабких сторін	Експерти									Разом
	1		2		3		4		І т.д.
	Абс. сума	Уд. вага	Абс. сума	Уд. вага	Абс. сума	Уд. вага	Абс. сума	Уд. вага
1. Немає чітких стратегічних напрямків
2. Погіршується конкурентна позиція
3. Застаріле обладнання
4. Більш низька прибутковість
5. Недостатність управлінського таланту і глибини володіння проблемою
6. Відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності
7. Погане простежування процесів виконання стратегії
8. Мука з внутрішніми виробничими проблемами
9. Уразливість по відношенню до конкурентного тиску
10. Відставання в галузі дослідження і розробок
11. Вузька виробничо-технологічна лінія
12. Слабке уявлення про ринок
13. Нижче середнього маркетингові дослідження
14. Нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії
15. Конкурентні недоліки
Разом:

Таблиця 1.3 - ПІДСУМКИ ЕКСПЕРТНИХ ОЦІНОК ЗАГРОЗ ТОРГІВЛІ

Характеристика загроз	Експерти									Разом
	1		2		3		4		І т.д.
	Абс. сума	Уд. вага	Абс. сума	Уд. вага	Абс. сума	Уд. вага	Абс. сума	Уд. вага
1. Можливість появи нових конкурентів
2. Зростання продажів замінює продукту
3. Уповільнення зростання ринку
4. Несприятлива політика держави
5. Зростаюче конкурентний тиск
6. Згасання ділового циклу
7. Зростання сили торгу в покупців і постачальників
8. Зміна потреб і смаків покупців
9. Несприятливі демографічні зміни
Разом:

Таблиця 1.4 - ПІДСУМКИ ЕКСПЕРТНИХ ОЦІНОК МОЖЛИВОСТЕЙ ТОРГІВЛІ

Характеристика можливостей організації торгівлі	Експерти									Разом
	1		2		3		4		І т.д.
	Абс. сума	Уд. вага	Абс. сума	Уд. вага	Абс. сума	Уд. вага	Абс. сума	Уд. вага
1. Вихід на нові ринки або сегменти ринку
2. Розширення виробничо-технологічної лінії
3. Збільшення різноманітності по взаємопов'язаним продуктів
4. Додавання супутніх продуктів
5. Вертикальна інтеграція
6. Можливість перейти до групи з кращою стратегією
7. Самовдоволення серед конкуруючих фірм
8. Прискорення зростання ринку
10. Разом:

На підставі аналізу сильних і слабких сторін у діяльності організації торгівлі формується оптимальна стратегія розвитку. На основі створеної матриці SWOT визначаємо ряд найкращих стратегій для діяльності фірми. Ці стратегії засновані на думках експертів торгового підприємства, тому, аналізуючи їх можна скласти уявлення про його внутрішньому середовищі торгового підприємства.
Наступним етапом після складання СВОТ матриці необхідно визначити оптимальну стратегію, використовуючи рейтингову оцінку, а саме побудувати матрицю оцінки стратегій.
У результаті проведеного SWOT аналізу виявляється стратегія, за рахунок якої підприємство зможе реально підвищити фінансові результати, поліпшити добробут персоналу і підвищити соціальну відповідальність з мінімальними витратами. Дана стратегія повинна відповідати потенціалу можливостей фірми і мати мінімальний ризик провалу.

2.Основні критерії економічної оцінки ефективності системи управління торговим підприємством.
Ефективність системи управління торговим підприємством оцінюється експертами за п'ятьма групами показників.
Таблиця 2.1. - Розрахунок показників ефективності управління в ТОВ «Ріг Достатку»

Система напрямків оцінки ефективності	Основні критерії оцінки ефективності	Оцінка в балах (0-1)
А	1	2
Досягнення мети	1. Ступінь досягнення мети. 2. Розширення частки ринку. 3. Збереження організації як цілісності.	0,4 0,2 0,7
Якість функціонування	1. Співвідношення централізації і децентралізації. 2. Зростання гнучкості організаційної форми. 3. Спів підпорядкованість дерева цілей і рівнів ієрархії. 4. Ефективність поточної обробленої інформації, включаючи її комплексність. 5. Швидкість і точність виділення інформації за спеціальними запитами. 6. Надійність і безпека інформації. 7. Своєчасність інформації. 8. Наявність необхідної інформації. 9. Економічність від масштабу збору, обробки, передачі інформації.	0,5 0,4 0,5 0,7 0,7 0,8 0,7 0,7 0,7
Економічність	1. Питома вага витрат управління в загальних витратах. 2. Витрати на підготовку управлінців. 3. Витрати на управлінське консультування. 4. Ефективність управлінських рішень. 5. Точність управлінських рішень. 6. Надійність рішень. 7. Швидкість підготовки управлінських рішень. 8. Гнучкість і послідовність прийняття рішень.	0,6 0,5 0,5 0,6 0,7 0,6 0,7 0,6
Зміна в якості робочої сили	1. Гнучкість у системі просування по службі. 2. Повноваження працівників і їх відповідальність. 3. Ступінь задоволення, виконуваної роботи. 4. Підвищення кваліфікації.	0,3 0,8 0,4 0,5
Зовнішні та внутрішні соціально-економічні умови	1. Здатність СТЕП факторного аналізу. 2. Наявність обгрунтованих цілей. 3. Ступінь інтеграційної підтримки.	0,5 0,4 0,7
	Сума норми 27 балів
	РАЗОМ:	15,4

Таким чином, сумарна оцінка ефективності системи управління становила 15,4 балів з 27 можливих, тобто в цілому систему управління ТОВ «Ріг Достатку» можна назвати малоефективною.
Аналіз виявив кілька недоліків функціонування системи управління. У результаті чого, можна запропонувати наступні рекомендації щодо підвищення ефективності системи управління торговим підприємством ТОВ «Ріг Достатку»:
· Розширити частку ринку;
· Виявляти гнучкість у системі просування по службі;
· Використовувати в роботі принцип націленості на результат;
· Ставити обгрунтовані реальні цілі в роботі;
· Підвищити ефективність антикризової системи управління та отримання прибутку.
Крім того, необхідно відзначити такі недоліки, яким теж варто приділити увагу в довгостроковій перспективі:
· Проблеми структурного характеру, в тому числі гнучкість організаційної форми;
· Високі витрати на управління, у тому числі на підготовку кадрів та управлінське консультування;
· Малоефективні управлінські рішення.

3.Оценіте ефективність податкової політики вашої фірми.
Обсяг формування прибутку торговельного підприємства значною мірою залежить від суми його податкових платежів. За рахунок якого би джерела і на якій би стадії господарської діяльності підприємства вони не здійснювалися, у кінцевому рахунку, вони зменшують розмір прибутку, що залишається в його розпорядженні. Тому кожним торговим підприємством повинні активно використовуватися законні можливості мінімізації податкових платежів з тим, щоб забезпечити збільшення розміру чистого прибутку, а відповідно і темпів свого економічного розвитку.
Проблема мінімізації податкових платежів з метою збільшення розміру прибутку, що залишається в розпорядженні торговельного підприємства, в значній мірі вирішується шляхом формування ефективної податкової політики. Основною метою формування податкової політики торговельного підприємства є вибір найбільш ефективних варіантів здійснення податкових платежів при альтернативних напрямах його господарської діяльності.
Це формування будується на таких основних принципах:
1. Суворе дотримання діючого податкового законодавства.
2. Пошук і використання найбільш ефективних господарських рішень, що забезпечують мінімізацію бази оподаткування.
3. Оперативний облік змін у діючій податковій системі.
4. Планове визначення сум майбутніх податкових платежів.
5. Розробка «податкового календаря» на плановий період.
Процес формування податкової політики торговельного підприємства здійснюється за такими етапами.
1. Виявлення напрямків господарської діяльності підприємства, що дозволяють мінімізувати податкові платежі за рахунок різних ставок оподаткування.
2. Виявлення можливостей зменшення бази оподаткування підприємства за рахунок прямих податкових пільг.
3. Облік непрямих податкових пільг у формування податкової політики підприємства.
4. Облік регіональних особливостей формування податкової політики підприємства.
5. Розрахунок планових сум податкових платежів у майбутньому періоді.
6. Оцінка ефективності розробленої податкової політики підприємства.
Оцінка ефективності розробленої податкової політики підприємства здійснюється за допомогою системи відповідних показників, основними з яких є:
· Коефіцієнт ефективності оподаткування.
Він дозволяє отримати найбільш узагальнену характеристику обраної політики оподаткування, показуючи як співвідносяться між собою показники чистого прибутку і загальної суми податкових платежів. Розрахунок цього показника здійснюється за формулою:
Ен = ПП / Але,
де Ен - коефіцієнт ефективності оподаткування;
ЧП - планована (або цільова) сума чистого прибутку;
Але - загальна сума податкових платежів;
· Податкова ємність товарообігу.
Це показник дозволяє визначити суму податкових платежів, що припадають на одиницю товарообігу (обсягу реалізації товарів). Розрахунок цього показника здійснюється за формулою:
Ні = Але / Рп,
де Ні - планована податкоємність реалізації товарів (товарообороту);
Але - загальна сума планових податкових платежів;
Рп - плановий обсяг реалізації товарів.
· Податкоємність доходів.
Цей показник дозволяє визначити суму податкових платежів, що припадають на одиницю валового доходу торговельного підприємства. Він розраховується за наступною формулою:
Невдах = Але / ВДП,
де невдах - планована податкоємність доходів підприємства;
Але - загальна сума планових податкових платежів;
ВДП - планова сума валового доходу.
· Коефіцієнт пільгового оподаткування.
Цей показник дозволяє визначити, наскільки ефективно торгове підприємство використовує надані законодавством пільги по податкових платежах в цілому (або по окремих видах податків). При розрахунку цього показника використовується наступна формула:
КЛН = ΣНЛ / Σ НЛ + Але,
де КЛН - коефіцієнт пільгового оподаткування;
ΣНЛ - загальна сума податкових пільг, використовуваних торговельним підприємством;
Але - загальна сума планових податкових платежів.
Ця система показників може бути доповнена системою приватних показників, що характеризують частку окремих груп податкових платежів у витратах обігу, в торговельну надбавку, в балансового прибутку. За допомогою вищенаведених показників оцінюються альтернативні варіанти податкової політики торговельного підприємства, порівняння яких дозволяють обрати для реалізації найбільш ефективний її варіант.