Управління на малих підприємствах

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Управління на малих підприємствах.
(Тема роботи)
ДИПЛОМНА РОБОТА


5 фінансово-економічного
студента_________________________________________________________________курса______________________________________________факультета
____________________________________________________формы навчання


Руководитель_______________________________
___________________________________________
«Допустити до захисту»
(Підпис)
завідувач кафедрой___________
«______»_______________ 200___р.
Москва
Зміст.
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2
Глава 1. Загальні питання управління малим підприємством ... ... ... ... ... ... 6
1.1. Які підприємства є малими ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 6
1.2. Керівництво підприємства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
1.3. Загальні питання регулювання господарської та іншої діяльності підприємства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... 10
1.4. Менеджмент на малому підприємстві ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11
1.4.1. Управління, спрямоване на результати ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 11
1.4.2. Підприємницьке управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 14
1.4.3. Організаційна структура малого підприємства ... ... ... ... ... ... ... ... ... .15
1.4.4. Фактори, що визначають особливості менеджменту на малому підприємстві ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .17
1.5. Минуле і сьогодення малого підприємництва в Росії. Основні проблеми становлення малого бізнесу, з якими стикаються керівники на малих підприємствах ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 20
Глава 2. Управління персоналом. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 25
2.1. Керівник малого підприємства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .25
2.1.1. Функції керівника ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .25
2.1.2. Методи і стиль керівництва ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 27
2.2. Взаємодія підприємця (керівника малого підприємства) і найманого працівника ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .29
2.3. Критерії підбору персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... .. 31
2.4. Підбір та навчання кадрів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... .. 33
2.5. Формування працездатною групи ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .34
Глава 3. Управління фінансами малого підприємства ... ... ... .... ... ... ... ... 37
3.1. Фінансово-економічна діяльність малої фірми ... ... ... .... ... ... .. 37
3.2. Інформаційна база для прийняття фінансово-економічних управлінських рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 39
3.3. Управління витратами ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 41
3.4. Управління оборотним капіталом малого підприємства ... ... ... ... ... ... .51
3.4.1. Загальні положення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .51
3.4.2. Управління грошовими коштами ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .. 53
3.4.3. Управління дебіторською заборгованістю ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 56
3.4.4. Управління запасами ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 58
3.4.5. Регулювання обсягів незавершеного виробництва ... .... .... .... ... ... 61
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .62
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 64
Введення.
Формування і розвиток ринкових відносин припускають вільне і рівноправне співіснування і розвиток різних форм власності та секторів всередині кожної форми власності. Особливе місце в економіці України на етапі ринкових перетворень належить підприємництву, яка знайшла відображення, перш за все в малому бізнесі, який в значній мірі сприяє створенню конкурентного атмосфери (середовища) на споживчому ринку. У світовій практиці малий бізнес впливає на темпи економічного зростання, структуру і якість валового національного продукту.
Малий бізнес Росії поступово, повільно і непросто, але розвивається, набирає досвід і завойовує своє місце в структурі економіки і є невід'ємною її частиною.
На початок 2000 р. в Росії налічувалося 890,6 тис. малих підприємств, на яких працювало 6,5 млн. чоловік, а з урахуванням вторинної зайнятості загальна чисельність працюючих у малому бізнесі перевищувала 12 млн. чоловік.
Малі підприємства так розподілилися за галузями народного господарства: торгівля і громадське харчування - 44,5%, будівництво - 15,8, промисловість - 15,7, наука і наукове обслуговування - 4,5, загальна комерційна діяльність по забезпеченню функціонування ринку - 4 , 0, транспорт - 2,1, інші галузі - 13,4% загальної кількості малих підприємств.
Найбільше число малих підприємств зосереджені в наступних суб'єктах РФ: м. Москва - 175,2 тис., м. Санкт-Петербург - 111,8 тис., Ростовська область - 27,3 тис., Свердловська область - 25,9 тис., Краснодарський край - 24,5 тис., Самарська область - 21,7 тис.
Особлива роль у розвитку малих підприємств належить Москві, де зосереджено кожне п'яте мале підприємство країни, можливо, тому в даному регіоні один з найнижчих рівнів безробіття в країні.
Зростання малого бізнесу в умовах загального спаду виробництва та кризового стану багатьох великих підприємств свідчить про великий внутрішній потенціал малого підприємництва.
В умовах перехідної економіки і становлення малого бізнесу зростає роль його підтримки державою.
Динаміка розвитку малого бізнесу залежить від багатьох факторів, в тому числі рівня підготовленості підприємців до ведення бізнесу, так як недостатня їхня професійна підготовка є однією з важливих причин інтенсивного банкрутства малих фірм.
Специфіка успішного підприємництва в малому бізнесі полягає у багатогранній діяльності бізнесмена, який ризикнув відкрити і вести свій бізнес і готового відповідати за результати своєї діяльності. Підприємець (він же власник), у багатьох випадках може є одночасно менеджером, економістом, маркетологом, фінансистом, виробничником, юристом і повинен вміти самостійно приймати рішення з урахуванням кожної з перерахованих ролей, якщо на малому підприємстві немає окремих фахівців займають всі ці посади або деякі з них.
Управління на малих підприємствах має деякі тонкощі в порівнянні з менеджментом середньої і тим більше великого бізнесу. Це пояснюється особливими нормами права, що регулюють діяльність суб'єктів малого підприємництва, особливими формами обліку, іншими рівнями грошового і товарного обороту, чисельністю персоналу (адже, чим менше людей працює на підприємстві, тим, у багатьох випадках легше організувати швидке та плідну взаємодію між ними. Або , наприклад, до персоналу, тим більше до управлінського, легше донести мотивацію успішної роботи).
Мале підприємництво в накопиченому в ньому людським потенціалом, з невичерпного запасу ідей, за масштабами ринку, який йому належить освоїти, покликане стати найважливішим чинником прискорення ринкових перетворень і забезпечення гідних умов життя мільйонів громадян.
Особливо відзначимо наступні соціальні чинники цього сектора.
По-перше, розвиток малого підприємництва сприяє поступовому створенню широкого прошарку дрібних власників, чий добробут і гідний рівень життя є основою соціально-економічних реформ, гарантом політичної стабільності та демократичного розвитку суспільства.
По-друге, малий бізнес - не лише джерело засобів існування, але і спосіб розкриття внутрішнього потенціалу особистості.
По-третє, об'єктивно розширює реструктуризація середніх і великих підприємств змушує все більше число громадян зайнятися самостійною підприємницькою діяльністю.
По-четверте, сектор малого підприємництва здатний створювати нові робочі місця, а тому може забезпечити зниження рівня безробіття та соціальної напруженості в країні.
По-п'яте, масовий розвиток малого підприємництва сприяє зміні громадської установки і життєвих орієнтирів основної маси населення, є єдиною альтернативою люмпенської психології та соціального утриманства.
Мале підприємництво є цілком самостійна і найбільш типова форма організації економічного життя суспільства зі своїми відмітними особливостями, перевагами і недоліками, закономірностями розвитку. Функціонування на локальному ринку, швидке реагування на зміну кон'юнктури цього ринку, безпосередній зв'язок зі споживачем, вузька спеціалізація на певному сегменті ринку праці та послуг, можливість почати власна справа з відносно малим стартовим капіталом - всі ці риси малого підприємництва є його достоїнствами, що підвищують стійкість на внутрішньому ринку.
Мале підприємництво за останні роки стало найважливішим сектором народного господарства, що значно впливає на соціально-економічну ситуацію в Росії. Саме в цьому секторі економіки динамічно створюються нові робочі місця.
Даний сектор утворює розгалужену мережу підприємств, що діють в основному на місцевих ринках і безпосередньо пов'язаних з масовим споживанням товарів і послуг. У ньому створюється і циркулює основна маса національних продуктів, які є живильним середовищем для середнього та великого бізнесу.
Для законодавчого забезпечення розвитку та ефективної діяльності малих підприємств на різних етапах соціально-економічних реформ в Росії були прийняті нормативні правові акти (федеральні закони, укази Президента РФ, постанови Уряду РФ, регіональні правові акти та ін), які в сукупності утворюють законодавство про малі підприємствах.
У представленій роботі висвітлені основні питання і напрями управлінської діяльності малої фірми в Росії.
Особливістю даної роботи є те, що в ній автором акумулюються, збираються воєдино отримані економічні знання зі спеціальних навчальних дисциплін - економіки, менеджменту, фінансового менеджменту, управління персоналом, управління інвестиціями, маркетингу та ін
У роботі описані різні аспекти управління з урахуванням того, що управління здійснюється на російських малих підприємствах. Дається характеристика найбільш актуальних для сучасного російського малого підприємства об'єктів і суб'єктів. І пропонуються механізми удосконалення управлінської діяльності.
Глава 1. Загальні питання управління малим підприємством.
1.1. Які підприємства є малими.

Перш ніж приступити до роботи над питаннями управління на малому підприємстві непогано буде розібратися які ж підприємства відповідно до російського законодавства є малими. Як майбутнім, так і справжнім керівникам (власникам) малих підприємств необхідно точно знати чи потрапляє їхнє підприємство у розряд малих. Це необхідно, щоб визначиться зі стратегією управлінської діяльності на підприємстві та з його фінансово-економічною політикою. Адже віднесення підприємства до розряду малих змінює для нього як зовнішні так і внутрішні умови господарювання.

Відповідно до ст.4 Федерального закону від 14 червня 1995 р. N 88-ФЗ "Про державну підтримку малого підприємництва в Російській Федерації" (далі - Закон N 88-ФЗ) суб'єкти малого підприємництва для отримання відповідного статусу зобов'язані пройти спеціальну державну реєстрацію до органах виконавчої влади, встановлених законодавством.
Однак, у зв'язку з тим що Уряд РФ не розробило зразки документів, необхідних для такої реєстрації, в більшості суб'єктів РФ вона не здійснюється і статус малого підприємства визначається виходячи з критеріїв, встановлених ст.3 Закону N 88-ФЗ.
Відповідно до зазначеної статті до малих підприємств належать комерційні організації. Це означає, що некомерційні організації не можуть бути визнані малими підприємствами.
Крім того, частка участі державних органів РФ чи суб'єктів РФ, громадських або релігійних організацій (об'єднань), благодійних чи інших фондів у статутному капіталі (фонді) малого підприємства не може перевищувати 25 відсотків. Також не повинна перевищувати 25 відсотків частка, що належить одному або декільком юридичним особам, які не є суб'єктами малого підприємництва.
У зв'язку з цим не відносяться до малих підприємств організації, єдиними засновниками яких є адміністративні органи муніципальних утворень (мерії, міські, районні та селищні адміністрації) або частка їх участі в статутному капіталі названих організацій перевищує 25 відсотків.
При цьому слід мати на увазі, що до малих підприємств можуть ставитися тільки підприємства, які є юридичними особами за законодавством РФ.
Таким чином, якщо частка участі в російської організації іноземної юридичної особи перевищує 25 відсотків, то ця організація не належить до малих підприємств, навіть якщо засновник має такий статус за закордонному законодавству.
Наприклад, якщо частка участі в російської організації підприємства, зареєстрованого в Україну і має статус малого підприємства за законодавством України, становить 26 відсотків, то російська організація не може бути віднесена до суб'єктів малого підприємництва.
Крім обмеження по пайовій участі засновників у статутному капіталі (фонді) малого підприємства, встановлено та граничні розміри чисельності їх працівників, які за звітний період не повинні перевищувати:
у промисловості, будівництві та на транспорті - 100 осіб;
в сільському господарстві та науково-технічній сфері - 60 осіб;
в оптовій торгівлі - 50 осіб;
у роздрібній торгівлі та побутовому обслуговуванні населення - 30 осіб;
в інших галузях і при здійсненні інших видів діяльності - 50 осіб.
Багатопрофільні малі підприємства (що здійснюють кілька видів діяльності), відносяться до таких за критеріями того виду діяльності, частка якого є найбільшої у річному обсязі обороту чи річному обсязі прибутку. Протягом року ці показники визначаються наростаючим підсумком з початку року.
Підприємство самостійно визначає, який з показників повинен застосовуватися - обсяг виручки від реалізації або обсяг прибутку, отриманої від усіх видів діяльності в цілому. Обраний підприємством показник повинен бути незмінним протягом звітного року.
Приклад віднесення організації до малих підприємств.
Організація виконує будівельно-монтажні роботи (СМР) і здійснює торговельну діяльність.
За 9 місяців 2001 року виручка від реалізації СМР склала 800 000 рублів, а від реалізації товарів - 200 000 рублів.
Середня чисельність працівників становить 90 чоловік.
У цьому випадку організація може бути віднесена до малих підприємств, оскільки в загальному обсязі виручки від реалізації питома вага виручки від реалізації СМР перевищує питома вага виручки від реалізації товарів (80 відсотків проти 20). Чисельність же працівників організації (90 чоловік) не перевищує граничну чисельність працівників, встановлену для малих підприємств у будівництві (100 осіб).
При визначенні середньої чисельності працівників малого підприємства слід враховувати всіх його працівників, в тому числі працюючих за договорами цивільно-правового характеру і за сумісництвом, з урахуванням реально відпрацьованого часу. Враховується також чисельність працівників представництв, філій та інших відокремлених підрозділів організації.
При цьому необхідно керуватися Інструкцією щодо заповнення організаціями відомостей про чисельність працівників та використання робочого часу у формах федерального державного статистичного спостереження, затвердженої постановою Держкомстату РФ від 7 грудня 1998 р. N 121 (далі - Інструкція N 121).
Відповідно до названої Інструкції Держкомстату РФ середня чисельність працівників організації за будь-який період (місяць, квартал, рік) включає:
середньоспискову чисельність працівників;
середню кількість зовнішніх сумісників;
середню чисельність працівників, які виконували роботи за договорами цивільно-правового характеру.
Слід мати на увазі, що працівник, який одержує в одній організації дві, півтори, менше однієї ставки або оформлений в одній організації як внутрішній сумісник, враховується в обліковій чисельності працівників як одна людина (ціла одиниця).
У зв'язку з цим хотілося б звернути увагу на суперечливий зміст п.1.1.5 Інструкції МНС РФ від 15 червня 2000 р. N 62 "Про порядок обчислення і сплати до бюджету податку на прибуток підприємств і організацій" (далі - Інструкція N 62) про порядок визначення чисельності працівників малого підприємства.
У цьому пункті зазначається, що середня чисельність працівників малого підприємства визначається в порядку, що встановлюється відповідним федеральним органом виконавчої влади (тобто Держкомстату РФ).
У той же час міститься вказівка ​​з посиланням на постанову Ради Міністрів СРСР від 22 вересня 1988 р. N 1111 "Про роботу за сумісництвом", що до сумісникам слід відносити як працівників підприємства, які працюють за сумісництвом у вільний від основної роботи час, так і сторонніх працівників , що працюють за сумісництвом на даному підприємстві.
На думку автора, при визначенні чисельності працівників малого підприємства доцільно керуватися Інструкцією N 121, не передбачає включення до чисельність працівників організації внутрішніх сумісників.
Розрахунок середньої чисельності працівників, прийнятих на роботу за сумісництвом, провадиться виходячи з фактично відпрацьованого ними часу з урахуванням тривалості робочого часу, встановленої для сумісників законодавством.
Чисельність осіб, які працюють за договорами цивільно-правового характеру, враховується у загальній чисельності працівників організації щомісячно протягом усього терміну дії договору. При відсутності обліку робочого часу цих осіб в обліковій чисельності вони приймаються за кожний календарний день як цілі одиниці.
Працівники, які уклали трудовий договір з підприємством про виконання роботи вдома особистою працею (надомники), враховуються в середній чисельності працівників підприємства як цілі одиниці.
1.2. Керівництво підприємства.
Найбільш часто зустрічаються організаційно-правові форми для малих підприємств Росії - Товариства або Товариства з обмеженою відповідальністю.
У цьому випадку загальне (не функціональне) управління підприємством здійснюється засновником, який є вищим органом підприємства - юридичної особи. (Варіант: на випадок, коли засновників декілька - вищим органом управління підприємством і юридичної особи є загальні збори засновників, які приймають рішення одноголосно. При незгоді одного з засновників він може вийти з підприємства й отримати свою частку в грошовому вираженні після закінчення операційного року (можливі й інші варіанти вирішення)).
Варіант: для здійснення поточного керівництва діяльністю підприємства засновником призначається директор підприємства, що діє на підставі та в межах довіреності, виданої від імені підприємства його вищим органом. З запрошеним директором укладається контракт (трудовий договір). Директором може бути призначений один із засновників. Засновник, діючи в якості керівника підприємства, самостійно вирішує всі питання діяльності підприємства. Він діє від імені підприємства, представляє його в усіх організаціях і перед усіма особами, розпоряджається майном підприємства. Він уповноважений здійснювати операції та укладати договори, в тому числі трудові, видавати доручення, відкривати рахунки в банках, стверджувати структуру і штатний розклад підприємства, видавати накази і вказівки.
Трудовий колектив підприємства, що складається з усіх осіб, що беруть участь своєю працею в його діяльності, виключаючи засновників і директора, вирішує простою більшістю голосів питання про укладення колективного договору, і про зміст цього договору і питання пов'язані з викупом підприємства і згоди засновника (засновників). Посада особи підприємства, включаючи заступника керівника підприємства, керівників структурних підрозділів, майстрів, старших майстрів та інших лінійних керівників, призначаються на посаду і звільняються з посади директором підприємства (варіант: вказати посаду, призначення на яку проводиться за згодою вищого органу або самим вищим органом підприємства ).
1.3. Загальні питання регулювання господарської та іншої діяльності підприємства.
Підприємство самостійно планує свою діяльність, визначає перспективи розвитку. Засновник чи з його згоди директор підприємства самостійно відповідно до законодавства про працю визначає порядок найму та звільнення працівників, форми, системи і розміри оплати праці, розпорядок робочого дня, змінність роботи, порядок надання вихідних днів і відпусток, їх тривалість. Підприємство відповідно до чинного законодавства здійснює соціальне і обов'язкове медичне та інше обов'язкове страхування. Керівництво підприємства забезпечує працівникам безпечні умови праці відповідно до встановлених правил і норм.
Керівництво підприємства може укладати договори про придбання необхідних підприємству ресурсів. Підприємство може реалізовувати свою продукцію і послуги будь-яким, що не суперечить законодавству способом за що не суперечить законодавству цінами. Підприємство має право відкривати розрахунковий та інші рахунки в будь-якому банку та здійснювати всі види розрахункових, кредитних касових та інших операцій. Підприємство може самостійно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність відповідно до законодавства РФ, що входять до неї республік і мати валютний рахунок у відповідному банку.
Вищий орган управління (керівник) підприємства визначає перелік відомостей, що становлять комерційну таємницю.
Прибуток, що залишається у підприємства після сплати податків та інших платежів до бюджету (чистий прибуток) надходить у повне його розпорядження. Напрямки використання чистого прибутку визначається засновником.
1.4. Менеджмент у малому бізнесі.
1.4.1. Управління, спрямоване на результати.
Ми визначили хто управляє малим підприємством у цілому. Тепер можна обговорити, хто ж здійснює функціональне управління на малих підприємствах. У багатьох випадках на російських малих підприємствах, директор (іноді і власник в одній особі) є як керівником підприємства загалом, так і функціональним керівником. Але все більше стає випадків, коли, керівники (власники) малих підприємств розуміють, що для кращого функціонального управління доцільно залучати професійних менеджерів.
Визначимося, як можна охарактеризувати менеджмент на малому підприємстві. Взагалі, менеджмент визначається як система принципів, методів, засобів і форм управління, спрямована на раціональне використання всіх ресурсів підприємства в ім'я досягнення поставлених цілей. На малому підприємстві додається ще й своя специфіка, виходячи з того, наприклад, коло питань, охоплених керівником досить багатий, або з того, що хоче керівник чи ні, йому доводиться тісніше співпрацювати з підлеглими, щоб вони продуктивніше працювали. Саме досягнення продуктивності роботи підприємства, отримання конкретних результатів характеризують менеджера (керівника) як фахівця з управління.
У зв'язку з цим розрізняють менеджера (керівника) за вкладом (виконання відповідних функцій) і за результатами (іноді такий підхід називають «управління за цілями»). Відмінності підходів до управління тих і інших керівників наведені в таблиці:
Керівник з результатами
Керівник за вкладами
У своїй діяльності приймає до уваги оточення, як свого підприємства, так і зовнішнє.
Активність концентрується тільки на своїх підлеглих і колег по роботі
Виробляє принципи діяльності для своїх підлеглих і для всього підприємства
Здійснює принципи діяльності, вироблені іншими
Делегує значну частку іншим, виступаючи добрим «тренером»
Прагне тримати всі ниточки управління в своїх руках, виступаючи в якості «гравця»
Бере до уваги вимоги ситуації, що склалася
Діє схематично навіть у умовах, що змінюються
Дає підлеглим можливість показати себе
Прагне сам піднести як свої, так і чужі ідеї
Заохочує підлеглих ставити перед собою високі цілі
Зацікавлений в основному тільки своєю кар'єрою
Здатний відрізнити істотне від несуттєвого (в сенсі раціонального використання часу)
Застряє в рутинних питаннях, на вирішення яких іде велика частина його часу
Прагне вдосконалюватися в областях, які йому мало відомі
Обмежує свої інтереси тими спеціальними областями, які освоєні ним під час навчання і на практичній роботі
Прибігає до конструктивної критики діяльності організації
Критикує методи роботи
Не боїться ризику й відповідальності
Боїться ризику і прагне діяти напевно
На жаль в практиці керівництва російськими малими підприємствами нерідко має місце випадки такі, що для здійснення поточного керівництва діяльністю підприємства засновником (ами) директор (менеджер) підприємства призначається виходячи із суб'єктивного фактору особистих симпатій, виходячи з родинних зв'язків або як прийнято говорити «по знайомству» . І призначений на керуючу посаду, нерідко, виявляється «задовольняє» багатьом критеріям другої колонки вищевказаної таблиці, що просто згубно позначається на розвитку довіреної такому керівникові фірми. Але є й інший тип керівника, кращий для малого підприємства, так як мала фірма повинна бути, за визначенням, більш гнучкою (що сприяє більш швидкої адаптації до змін умов зовнішнього середовища) - тип керівника за результатами. Мудрі власники російських малих підприємств (на щастя автор зустрічав у своїй роботі таких чимало, наприклад, часто зустрічаються такі керуючі серед російських будівельно-ремонтних організацій) підбирають управлінський персонал для фірми саме такого типу, і самі дотримуються такого типу керівництва при суміщенні повноважень власника і керівника .
Розглянемо основні елементи управління за результатами.
Сутність концепції - цілісна система управління, орієнтована на кінцеві результати і заснована на використання творчого потенціалу трудового колективу, сучасних методів і технік управління.
Цілі - це ті ключові результати, до яких підприємство прагне у своїй діяльності протягом тривалого періоду часу. Цілі не є постійними величинами, вони переглядаються у зв'язку із змінами внутрішніх і зовнішніх умов, при досягненні цілей або внаслідок визнання їх помилковості.
Стадії процесу управління:
· Планування результатів, у тому числі стратегічне, річне і індивідуальне планування (плани роботи осіб, що займають ключові пости);
· Досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що відображає невизначеність і динамічність підприємства і його оточення. При цьому звертається увага на стиль управління, методи і техніку керівництва, наполегливість, творчий підхід, вивчення навколишнього середовища, людей і їхніх справ;
· Контроль з метою оцінки досягнутих результатів, способів виконання намічених заходів. Оцінка результатів завершується висновками, які враховуються в подальшій роботі.
При управлінні за результатами передбачається вдосконалення структури підприємства, виховання професійно підготовлених керівників. Саме розвиток виступає як процес змін, якими можна управляти.
Таким чином, управління за результатами орієнтує на досягнення конкретних показників замість простого виконання функцій і, отже, дає можливість оцінити здібності менеджера як керівника підприємства, організатора ефективної роботи колективу. Адже, в кінцевому рахунку, важливі саме результати, а не шляхи їх досягнення.
Успіхи і невдачі підприємства - це в першу чергу успіхи і невдачі управління. І якщо мале підприємство працює погано і нерентабельно, господареві слід замислитися, і, може бути, замінити не робітників, а керуючого менеджера.
1.4.2. Підприємницьке управління.
Російський малий бізнес, діє в умовах нестійкої середовища. Домогтися успіху тут неможливо, якщо чекати змін і потім на них реагувати. Керівники, менеджери малого бізнесу повинні діяти як підприємці. Це означає, що заповзятливий менеджер активно шукає можливості, домагається змін та вдосконалення роботи фірми, не боїться ризику, пов'язаного з організацією нового підприємства або розробкою нових ідей, продукції, виду послуг.
У цих цілях менеджер не тільки сам повинен бути підприємцем, але і прагнути культивувати дух підприємництва на підприємстві, в колективі, створюючи атмосферу справді творчої діяльності, даючи простір для використання індивідуальних здібностей кожного співробітника.
Чому б російським управлінцям не використовувати досвід, наприклад, японської компанії «Омрон», що використовує ефект малих підприємств. Перед кожним співробітником кожного малого підприємства поставлені три гасла: «Продає кожен», «Реагувати негайно» і «Діяти блискавично».
У цих принципах укладено весь секрет успішної роботи малих підприємств. Що це означає? «Продає кожен» означає, що від кожного залежить ефективність його роботи, якість і конкурентоспроможність вироби, від яких залежить успіх фірми на ринку, її прибутковість, а значить, і особиста участь кожного працівника в цьому успіху, і його матеріально і моральне становище у колективі . «Реагувати негайно» означає уважно стежити за станом попиту, зміною запитів споживачів і оперативно реагувати на вимоги ринку. «Діяти блискавично» значить швидко приймати рішення, спрямовані на забезпечення стабільного і по можливості лідируючого положення фірми на ринку, що, в кінцевому рахунку, пов'язано з безперервною інноваційною діяльністю.
Таким чином, російське мале підприємство, що розраховує не тільки на виживання, а й на успішну діяльність, повинно мати підприємницьке управління, тобто менеджера має не просто хорошими якостями керівника, а й володіє достоїнствами підприємця, творчим ставленням до справи, проявом ініціативи, постійним прагненням до новаторства, пошуку нетрадиційних рішень і можливостей, і, що особливо важливо, постійною готовністю до ризику і вишукування способів його подолання.
1.4.3. Організаційна структура малого підприємства.
Управляти - означає вести підприємство до мети, намагаючись найкращим чином використовувати його ресурси. Фахівці вважають, що не існує ідеальної моделі управління, оскільки кожна фірма унікальна. Фірми перебувають у процесі постійного пошуку своєї моделі управління. Це безперервний процес, тому що змінюється сама фірма та її середовище.
Сучасна система управління на малому підприємстві повинна бути простою і гнучкою. Її головним критерієм має бути забезпечення ефективності та конкурентоспроможності роботи підприємства. Це особливо важливо для підприємств малого бізнесу, де без дотримання цих умов важко розраховувати на успіх.
Організація управління передбачає вирішення наступних питань:
· Створення структури підприємства;
· Розподіл повноважень.
Ключовим аспектом організації управління є створення структури підприємства. Під структурою розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі працівники, служби та інші ланки апарату управління. У рамках структури протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а, отже, права та відповідальність за їх виконання.
Організаційна структура підприємства є засіб для досягнення поставлених цілей і завдань. Робота над структурою має починатися з цілей і стратегії. Структура слід за стратегією, визначається нею, тобто структура змінюється тоді, коли міняється стратегія.
Перш ніж визначити структуру, необхідно проаналізувати всі види діяльності, необхідні для функціонування підприємства, виділити ключові з них, від яких, перш за все, залежить успіх справи, потім розподілити їх по блоках.
Проектуючи структурні елементи організації, потрібно відповісти на чотири питання:
· Які основні компоненти організації?
· Які компоненти потрібно з'єднати, а які відокремити?
· Якого розміру і якої форми повинні бути компоненти?
· Як їх розмістити і які між ними повинні бути відносини?
Враховуючи важливість визначення структури для успіху фірми, необхідно взяти до уваги ознаки оптимальної структури, а також впливають на неї фактори, наведені в наступній таблиці:
Ознаки оптимальної структури
Фактори
Невеликі підрозділи з висококваліфікованим персоналом
Технологія
Невелика кількість рівнів керівництва
Зовнішнє оточення
Наявність в структурі груп фахівців
Розмір підприємства
Орієнтація графіків роботи на споживачів
Стратегія бізнесу
Швидка реакція на зміни
Наявний персонал
Висока продуктивність
Система рішень
Низькі витрати
Сформована структура
Для російського малого бізнесу найбільш простий є структура фірми, що знаходиться в одноосібному володінні. Така фірма зазвичай управляється власником, який бере на себе весь ризик підприємництва. Глава фірми нерідко сам займається бухгалтерським обліком, збутом і постачанням, цінами і рекламою. Багато чого при цьому залежить від його цілеспрямованості та працездатності.
Примірну організаційну структуру малої фірми див рис. 1 додатка.
У міру зростання підприємства і обсягу продажу створюється управлінська група. Вона може включати керуючого (власника), агента з постачання, часто виконує функції технолога, майстра, у підпорядкуванні якого знаходяться робітники. Для тимчасової роботи запрошується бухгалтер. Суміщення професій, управлінських функцій, родинні чи сімейні стосунки на таких підприємствах сприяють економному використанню ресурсів.
При загальній простоті організаційно-управлінських структур малих фірм багато хто з них стикаються зі складними проблемами. Успіх функціонування таких фірм грунтується по суті справи на особистому майстерності та ентузіазмі управляючого. Однак у сучасних російських умовах одного ентузіазму недостатньо.
Як показує досвід, один з основних факторів, що сприяють руйнуванню малих фірм, брак управлінських знань у власників і керуючих цих підприємств. Тому вони змушені вдаватися до послуг консультаційних фірм або залучати на роботу професійних менеджерів.
Життєздатними сьогодні в Росії опиняються ті малі фірми, які впроваджують форми та методи управління, засновані на стратегії заповзятливості. Успіх діяльності таких фірм забезпечують систематичні інновації у сфері продукції або послуг, що дозволяють створити новий ринок, задовольнити нові потреби. В умовах ринку з його жорсткою конкуренцією виживає і успішно розвивається той, хто «тримає руку на пульсі» розвитку попиту та пропозиції і змінює характер і спрямованість виробництва відповідно до їх вимог.
Іншими словами, головною вимогою до управління малим підприємством в умовах ринку є забезпечення його адаптивності (пристосування і гнучкості) до мінливих умов господарювання.
1.4.4. Фактори, що визначають особливості менеджменту на малому підприємстві.
Російський малий бізнес різноманітний. Він різниться по цілому ряду чинників, і кожен з них в тій чи іншій мірі впливає на особливості управління конкретною фірмою. Серед таких факторів слід зазначити розмір підприємства, чисельність і склад працюючих, форму власності, галузь діяльності, обсяг і асортимент продукції або послуг, організаційну структуру підприємства та ін
Найбільший вплив на визначення конкретної організації управління надає, перш за все, розмір підприємства, а точніше, чисельність персоналу. У залежності від чисельності працюючих на підприємстві має свою специфіку і менеджмент.
У цьому зв'язку можна виділити три рівні управління:
1. Неорганізоване управління.
2. Організоване управління.
3. Науково обгрунтоване організоване управління.
Перший низький рівень технології управління відповідає малим підприємствам з чисельністю працюючих до 20 осіб. У них відсутнє спеціальне управлінське підрозділ, а саме управління ведеться на елементарному рівні і включає лише ведення бухгалтерського обліку, контроль за рентабельністю господарської діяльності й керівництво роботою.
Другий середній рівень технології управління відповідає підприємствам з чисельністю працюючих від 21 до 80 осіб. У них вже частіше є спеціальне управлінське підрозділ здатне, більш-менш, організовано управляти господарством. Практикується технологія управління виробництвом, збутом, працею, фінансами.
Третій високий рівень технології управління відповідає підприємствам з чисельністю працюючих понад 80 осіб. На таких підприємствах вже є добре організовані управлінські підрозділи. А інакше просто не можна. Кожне з таких підрозділів має більш високою технологією управління у своїй галузі.
На жаль тип управління з низьким рівнем технології управління на російських малих підприємствах, часто переноситься і на малі підприємства другого і навіть третього типу за вищевказаною класифікації і ведеться перш за все від бажання власників (засновників) заощадити на управлінському персоналі, і все управління бере на себе сам власник, або в деяких випадках запрошений або призначений директор і запрошений бухгалтер. Природно мінімальний управлінський персонал не в змозі брати на себе всі, навіть деякі найбільш актуальні, з точки зору необхідності їх вирішення, завдання менеджменту. У кращому випадку результат неефективного управління - недоотримання можливого прибутку, упущені вигоди.
Якщо ситуацію ідеалізувати, то неважко побачити, що в такому розподілі підприємств за рівнем управління є своя логіка. Зрозуміло, що в невеликому магазині, кафе, перукарні і т. д. немає необхідності мати фахівців-менеджерів, та це й накладно. Зазвичай функції управління в маленьких підприємствах бере на себе його власник або один єдиний запрошений фахівець з управління справами, тобто відбувається свого роду суміщення посад. Хоча, в той же час вказані розміри підприємства за чисельністю працюючих не є єдиним критерієм застосування відповідного рівня управління. Необхідність створення того чи іншого підрозділу управління або залучення фахівця менеджера може залежати від цілого ряду інших факторів, що характеризують умови діяльності конкретного підприємства.
Це може залежати від асортименту продукції (послуг), складу працюючих, організаційної структури підприємства, галузі діяльності та інших.
Отже, перелічимо фактори, в тій чи іншій мірі, що впливають на організацію управління підприємством:
· Розмір підприємства (чисельність працюючих);
· Склад працюючих;
· Організаційна структура підприємства;
· Галузь діяльності;
· Асортимент продукції (послуг);
· Форма власності;
· Особливості попиту і споживання, виробництва та надання послуг.
Як показали проведені дослідження серед недержавних підприємств міста Москви (Москва є лідером в організації підприємницьких структур в Росії), 44% новостворених підприємств мають чисельність працюючих до 20 осіб, 36,1% підприємств - від 21 до 80 осіб, 17,3% - від 80 до 500 чоловік і лише на 2,6% фірм зайнято більше 500 осіб. Іншими словами малий бізнес за кількістю підприємств займає дуже високий відсоток і мало не половина створюваних підприємств припадає на невеликі з чисельність працюючих до 20 осіб. Як правило, функції в них бере на себе керівник (у більшості випадків він же і власник), вважаючи, що їх краще виконувати самому, ніж передоручати іншим.
Проте такий розрахунок не завжди виправданий. Відмова про делегування повноважень (або їх частини) тягне за собою дефіцит часу на управлінську діяльність і негативно позначається на результатах роботи підприємства. До того ж керівникові фірми необхідно займатися не тільки поточною роботою фірми, але й дивитися вперед, бачити перспективу її діяльності. Тому доцільно витратити певний час на навчання відповідного для цього працівника делегувати йому повноваження, ніж постійно виконувати цю роботу. Але чомусь деякі російські підприємці, власники малих підприємств не хочуть погоджуватися з вищевказаними доводами, у багатьох випадках, навіть, наприклад, з причини своєї гордині, яка їм підказує, що він повний господар, сам одноосібно повинен керувати своєю "вотчиною". Самолюбству такий стан справ може і лестить, але навряд чи така лестощі коштує тих вигод, які безповоротно упускаються.
У міру зростання масштабів діяльності підприємства з'являється потреба в залученні фахівця з управління, тобто менеджера або навіть у створенні спеціальної управлінської групи. Якщо організаційна структура підприємства стає розгалуженої, тобто колектив ділиться на ряд груп, може виникнути необхідність виділення лінійних і функціональних фахівців з управління. Роль керуючого підприємством у такому випадку багато в чому зводиться до координації дій лінійних і функціональних служб.
Словом, цілий ряд факторів накладає серйозний відбиток на способи, форми і стиль управління на малому підприємстві.
Завдання менеджера (керівника) фірми полягає в тому, щоб з урахуванням всієї сукупності специфічних факторів конкретного підприємства визначити оптимальну систему управління з метою досягнення успіху.
1.5. Минуле і сьогодення малого підприємництва в Росії. Основні проблеми становлення малого бізнесу, з якими стикаються керівники на малих підприємствах.
Звичайно ж, наївно припускати, що для країни таких масштабів як Росія малий бізнес може стати основою економіки: в наших умовах він може стати в багатьох випадках лише сполучною ланкою, що забезпечило б безперебійну роботу великих промислових підприємств. Тому для початку варто визначити ті галузі і сфери економіки, в яких підприємства малого бізнесу відіграють вирішальну роль. По-перше, це вся сфера послуг, у тому числі технічні послуги, включаючи ремонт і технічне обслуговування машин та обладнання; консультаційні послуги; побутове обслуговування населення. По-друге - торгово-закупівельні операції, а також посередницька діяльність. Тому одним з вирішальних умов поглиблення проведених в Росії економічних реформ, здатних вивести країну з кризи, забезпечити ослаблення монополізму, домогтися ефективного функціонування виробництва і сфери послуг, є розвиток малого підприємництва. Цей сектор економіки створює необхідну атмосферу конкуренції, здатний швидко реагувати на будь-які зміни ринкової кон'юнктури, заповнювати які утворюються ніші в споживчій сфері, створює додаткові робочі місця, є основним джерелом формування середнього класу, тобто розширює соціальну базу проведених реформ.
Слід зауважити, що спостерігався до 1992 року бурхливий ріст малих підприємств у 1993 році різко сповільнилося. У 1996 році в Росії проводилася масова Програма з підтримки та становленню малого бізнесу. Це комплекс заходів, вироблених урядом і підтримуваних на всіх рівнях. Загальний обсяг фінансування Програми у 1996 році повинен був скласти 883,35 млрд. рублів. Основним джерелом фінансування Програми планувалися 5 відсотків коштів, одержуваних від приватизації об'єктів, що перебувають у федеральній власності, що склало 707 млрд. рублів. Основна частина коштів для виконання регіональних інвестиційних програм та проектів повинна була бути вишукана суб'єктами Російської Федерації, в тому числі за рахунок внутрішніх резервів розвиваються фінансових інститутів - фондів, компаній, банків та самих малих підприємств. Для виконання Програми були залучені також кошти банків і міжнародних фінансових організацій, фінансові ресурси по лінії технічної та консультативної допомоги. В якості пріоритетних захищених статей витрачання коштів на реалізацію заходів Програми виділялися: розвиток інвестиційної діяльності в сфері малого підприємництва, створення нових робочих місць і формування цілісної інфраструктури підтримки малих підприємств. Значну частину всіх витрат передбачалося спрямувати на створення механізмів гарантій малим підприємствам, розвиток лізингу, формування та розвиток інфраструктури малого підприємництва, підтримку найбільш ефективних видів виробничої діяльності, науково-методичне та кадрове забезпечення Програми.
В умовах інфляції, податкової нестабільності, відсутності ринку сировини і матеріалів починаючі підприємці, відчувши смак "легких грошей", швидко перекочували в сферу вулично-наметової торгівлі, спекуляції, пішли в інші комерційні структури. Джерелами товарів для торгівлі стали імпортні закупівлі, човникові рейси в країни, що розвиваються, а також товари з державної торгівлі, включаючи продукти харчування. Йдучи від оподаткування, не вкладаючи яких-небудь засобів до приміщень, обладнання, культуру торгівлі, багато бізнесменів отримали сприятливі можливості для збагачення.
Тому й не зживається в масовій свідомості уявлення про підприємництво як про щось погане, неприязне, а про підприємця - як про спекулянта.
Втрата адміністративного управління, економічний хаос і законодавча плутанина привели до того, що законослухняні підприємці, що організують бізнес у виробничій сфері, виявилися в надзвичайно скрутному становищі, несучи великі витрати, виплачуючи високі податки і піддаючи державному і недержавному рекету. Відсутність чіткого механізму реалізації державних заходів щодо підтримки малого бізнесу, труднощі в отриманні кредитів, виробничих приміщень і матеріальних ресурсів поставили малі підприємства в нерівне положення з великими. Це призвело до скорочення їх зростання і до орієнтації переважно на торгово-закупівельну і посередницьку діяльність.
Аналіз розвитку підприємництва показує, що частка підприємств, що працюють у сфері торгівлі і посередницьких послуг, займає домінуюче становище. Крім того, існує велика кількість підприємств, зареєстрованих як виробничі чи багатоцільові (випуск товарів народного споживання, надання різних послуг), але тим не менше займаються торгово-посередницькою діяльністю як основною.
У Москві, наприклад, де раніше переважали науково-технічні кооперативи, тепер, за офіційними даними, один такий кооператив доводиться на декілька десятків торгово-закупівельних.
Високі податки, зростаюча орендна плата за приміщення і обладнання, відсутність фондового ризикового капіталу - все це утрудняє продовження ефективної діяльності і змушує направляти основні зусилля керуючих малими підприємствами не на розширення виробництва, а на боротьбу за виживання.
Одна з головних проблем - низький рівень фінансової забезпеченості більшості малих підприємств внаслідок труднощів з первинним накопиченням капіталу, неможливість отримання кредитів на прийнятних умовах, неефективність податкової системи. Негативний вплив на розвиток малого бізнесу в сфері матеріального виробництва надають нерозвиненість виробничої інфраструктури, недостача спеціалізованого устаткування, слабість інформаційної бази.
Все це призводить до того, що тільки частина управлінців на малих підприємствах виявляються не в змозі приступити до своїх прямих обов'язків - управління реальним виробництвом продукції та послуг і управління фінансами, що виникають у зв'язку з цільовою діяльністю.
Як показує вивчення закордонного досвіду, неодмінною умовою успіху в розвитку малого бізнесу є положення про те, що малі підприємства і мале підприємництво потребують у всебічній і стабільній державній підтримці. Вона здійснюється в різних формах, в першу чергу шляхом стимулювання виробництва найбільш пріоритетних видів продукції, надання податкових пільг, дотацій пільгового банківського кредитування, створення інформаційно-консультативних та науково-технічних центрів, розвитку системи страхування, організації матеріально-технічного постачання. Важливу роль грають прийняття і виконання законодавства, розробка і реалізація конкретних комплексних програм. Дуже гостра проблема формування фінансової бази становлення і розвитку малого бізнесу. Для цього йому повинні бути надані певні пільги. Це можуть бути пільги по оподаткуванню. Але проведена в нашій країні податкова політика не тільки не ефективна, але економічно небезпечна в деяких випадках. Вона йде врозріз із встановленою у світі практикою і сучасними світовими тенденціями розвитку економіки. Невиправдано високе оподаткування "вбиває" в Росії мале підприємництво (численні податки і побори нерідко залишали підприємству лише 5-10% отриманого прибутку). У даний час стали помітні зрушення у реформуванні податкового законодавства. Це дає певні шанси, як починаючим підприємцям, так і вже діючим. Загальний напрямок удосконалювання податкової системи - посилення стимулюючої ролі податків у розвитку виробництва. Треба звільняти малі підприємства від податків на інвестиції, ввезені технології. І, звичайно, потрібні податкові пільги на період становлення малого підприємства. Абсолютно очевидна необхідність диференційованого податкового підходу до підприємств різного профілю діяльності. Більш низькі ставки податків повинні застосовуватися для найбільш важливих, пріоритетних галузей.
Ще однією проблемою для підприємців, не стільки економічною, скільки адміністративної є бюрократія нашого державного апарату. Ця проблема не обговорюється ні на якому рівні і жодна програма не передбачає заходів по боротьбі з чиновницьким свавіллям в Російській Федерації. На федеральному рівні приймається величезна кількість рішень на підтримку підприємництва, але ніхто не бореться з тим, що будь-яка людина, що бере участь в організації малого підприємства повинен витратити багато часу і грошей лише на те, щоб отримати різноманітні довідки та дозволи у системі місцевого самоврядування. Багатьох людей лякає саме це, коли ті роблять перші кроки на шляху до становлення свого підприємства. І багато хороших ідей гине саме в «коридорах влади», так і не отримавши «добро» на подальший розвиток. Природно бюрократія тісно пов'язана з хабарництвом. Тому державні діячі в центрі повинні боротися зі свавіллям в суб'єктах РФ, тому що самі суб'єкти будуть продовжувати таку політику. Їм вигідно це, тому що це спосіб губити на корені людей небажаних для влади і, звичайно, великий шматок в кишеню державним чиновникам.
Глава 2. Управління персоналом.
2.1. Керівник малого підприємства.
Якість менеджменту в умовах ринкової економіки є одним з найважливіших факторів розвитку малого бізнесу. На мікрорівні криза менеджменту стосується не тільки найбільших інтегрованих бізнес-груп загальнонаціонального масштабу, а й практично будь-якого господарюючого суб'єкта. Прийнято вважати, що малий бізнес не вимагає аж надто витончених управлінських технологій. У дійсності в малому бізнесі управлінські проблеми відіграють не меншу роль, ніж у корпоративному секторі, часто і більше, так як тут набагато гостріше конкуренція і набагато менший запас стійкості.
Розвиток підприємництва з усією гостротою виявило проблему керівника малого підприємництва. Якими особистими і професійними якостями він володіє? Чи має він організаторські здібності? Чи під силу йому створити творче середовище? Ці питання мають для малих фірм підприємництва дуже важливе значення. Від них залежить багато в чому майбуття цього підприємства.
2.1.1. Функції керівника.
Керівник малого підприємства має справу з виконавцями. Це вимагає від нього виконання різноманітних функцій. Важко передбачити все, з чим доводиться стикатися йому в повсякденній діяльності. І немає серед цих справ жодного, про який можна було б сказати, що воно не має значення. Функціями керівника є вироблення та прийняття управлінського рішення, організація, регулювання, корегування, облік і контроль, аналіз, прогнозування, планування, мотивація і стимулювання, і багато іншого.
Основними функціями керівника колективу є адміністративно-виробнича і соціально-виховна. Так, адміністративно-виробнича функція полягає в умінні керівника ефективно організовувати виробництво і створити комфортні умови роботи для членів колективу. У практиці дана функція добре реалізовується керівником, якщо він сам раніше працював безпосередньо на даному чи схожому виробництві і знає зсередини, як може працюватиметься його працівникам при зміні тих чи інших умов. Соціально-виховна функція грунтується на ставленні керівника до справи, яке показує приклад колективу, створює в ньому сприятливий психологічний клімат. Керівник повинен створити умови, які сприяли б створенню творчої атмосфери, прояву ініціативи, підйому свідомої дисципліни. Я особисто часто чув думки найманих працівників на малих підприємствах, які стверджували, що у керівників підприємств, на яких вони працюють, підхід один - «не подобається - шукай іншу роботу». Я запитував у керівників, чому ж такий підхід до управління, на що вони відповідали фразами з наступним контекстом: «Ніякої атмосфери я створювати не збираюся, ініціатива і вискочки мені не подобаються, і взагалі я їм плачу гроші - ось хай і будуть добрі працюють! »Тобто на обличчя якась відчуженість від свого колективу і« самодурство ».
Засобами вирішення цих завдань на російських є методи переважно матеріального і морального стимулювання. Вони спрямовані на створення у працівника зацікавленості у виконанні поставленого завдання. Домагатися єдності морально і матеріального стимулювання - значить забезпечувати єдність матеріального і морального заохочення, піклується про моральну обгрунтованості всіх видів заохочень, підкріплювати матеріальні винагороди моральними навпаки.
Дії керівника мають не тільки поізводственно-економічні, а й соціально-психологічні наслідки. Найбільших успіхів досягають ті керівники, які поєднують господарські і виховні функції. Спираються на колектив, приваблюють його членів до вирішення спільних справ.
Ділове творчий настрій в колективі здатний створити лише керівник, наділений почуттям відповідальності за доручену справу, готовність до відповідальності - відмітна риса справжнього керівника.
Ще одна необхідна риса справжнього керівника - рішучість. Що б не сталося, яка б не виникла ситуація, колектив чекає від нього рішення. Якщо він коливається, намагається перекласти рішення на інших, люди втрачають впевненість, знижується трудова активність, падає і авторитет. У будь-якій обстановці керівник повинен бути зібраним, зберігати спокій, бадьорість.
Важливу роль відіграє здатність і талант керівника як координатора. Координуюча функція керівника полягає в тому, щоб забезпечити єдині, цілеспрямовані дії всіх членів колективу.
2.1.2. Методи і стиль керівництва.
Функції управління колективом реалізуються за допомогою певних методів керівництва, які представляють сукупність прийомів управління, що використовуються керівником. Вони зазвичай зафіксовані в спеціальних статутних положеннях. Стиль поведінки керівника складається в процесі виконання ним професійних управлінських функцій. Професійна майстерність керівника - це якісний вибір методів і прийомів керуючого впливу на колектив і окремих осіб.
У недавньому минулому при характеристиці методів управління вся увага зосереджувалась лише на економічних і адміністративних методах. Однак за останній час сформувалося уявлення про наявність трьох основних груп методів управління: економічних, організаційно-розпорядчих та соціально-психологічних.
Економічні методи являють собою комплекс економічних важелів, які створюють умови, при яких вигідно працювати добре.
Адміністративні (організаційно-розпорядницькі) методи вирішують ті ж завдання, що й економічні, але відрізняються формами і прийомами впливу (однозначне вплив, продиктоване наказом чи розпорядженням).
Соціально-психологічні методи полягають у створенні таких відносин у колективі, при яких вибір бажаного керівнику поведінки здійснюється добровільним підпорядкуванням, у відповідності до цінностей та норм колективу. Найважливішим елементом соціально-психологічного методу є переконання. Всі три способи впливу - примус, переконання і прохання - мають рівне право на існування у діяльності керівника колективу, і важко сказати, який з них є найбільш ефективним.
З огляду на конкретні умови, форму діяльності колективу, індивідуальність працівника керівник повинен вибирати найбільш ефективні методи впливу. Різні методи управління тісно взаємопов'язані. Методи керівництва не можна протиставляти один одному.
Функції, методи і стиль керівництва в конкретних ситуаціях безпосередньо реалізуються в оперативних діях керівника. Основними видами оперативних управлінських дій є розподіл завдань, отримання інформації та контроль за ходом їх виконання, застосування конкретних, що виходять від самого керівника, стимулів виконання завдань.
Стиль керівництва - це сукупність певних принципів, найбільш характерних і стійких методів вирішення поставлених завдань і проблем, що виникають у процесі реалізації функцій керівництва. У стилі керівництва виявляється і характер застосування методів, і індивідуальність керівника, його особисті якості.
Можна виділити три стилі керівництва: директивний, товариський і попустительский.
У практиці російських малих підприємств часто зустрічається директивний стиль, який виявляється в тому, що керівник жорстко регламентує завдання і методи діяльності підлеглих, зосереджує вирішення всіх питань у своїх руках, практично не радиться з підлеглими, не терпить заперечень та обговорення своїх рішень. Часто це пояснюється психологією поведінки «господаря-пана", або боязню, що ніхто окрім нього не зможе прийняти правильного рішення і це може негативно позначитися на стані справ на підприємстві. Ставлення до підлеглих таке: «Раз ти нічого не зміг у житті домогтися, як, наприклад, я, то це означає, що ти не вмієш приймати рішення».
Поступово в російському малому бізнесі починає набувати вага демократичний стиль, особливо на малих підприємствах, де керівництво складається з молодих і прогресивних керуючих. Керівник, що дотримується демократичного стилю, інформує членів колективу про плани, радиться з ними і рахується з їх думкою, приймаючи рішення. Такий керівник уникає нав'язування своєї думки підлеглим, обговорює з ними можливі варіанти, надає самостійність у тому, що стосується сфери дії кожного, використовує їх ініціативу.
Тон спілкування керівника з підлеглими дружній, що розташовує до співпраці.
Цей керівник перебуває в товариських стосунках з підлеглими, хоча і дотримується потрібної дистанції. Керівник віддає перевагу методам переконання і стимулювання. Він застосовує головним чином економічні та соціально-психологічні методи керівництва, але в належний момент використовує і наказ. До санкцій вдається лише тоді, коли вичерпані всі інші методи.
Керівник попустітельского (пасивного) стилю - серед людей на керівних посадах зустрічається рідко, а, якщо і зустрічається, то в тих випадках, коли управління малою фірмою передається комусь на родинних засадах або «по дружбі». Керівник такого стилю характеризується нерішучістю, коливаннями при прийнятті рішень. Завдання поставлені їм у самій загальній формі. Пасивно відноситься до ходу роботи. Він ніби виконує нецікаву роботу, роблячи комусь послугу. Іноді прагне передати вирішення питань своєї компетенції підлеглим, самоусувається від рішень. Контроль виконання слабкий.
Вибір стилю керівництва багато в чому залежить від виду діяльності підприємства, кваліфікації підлеглих, згуртованості колективу.
До речі, на практиці кожен із зазначених стилів керівництва в чистому вигляді зустрічається рідко. У діяльності конкретного керівника зазвичай присутні елементи різних стилів.
На думку автора роботи, на малих підприємствах Росії в даний момент у практиці середнього керівника, з незначною перевагою, по відношенню до інших стилів разом узятим, переважає директивний стиль. Перевагу слід віддавати демократичному (товариського) стилю. Директивний і попустительский стиль не мають перспективи. Керівники директивного стилю часто конфліктують з підлеглими, погіршують морально-психологічний клімат колективу і часто зазнають невдачі. Найбільш успішні підприємці найчастіше вдаються до впливу, в якому поєднується заохочення ініціативи з контролем. Директивний стиль часто якраз характерний для керівників, не впевнених у своєму моральному або діловому авторитеті (або занадто самовпевненим).
2.2. Взаємодія підприємця (керівника малого підприємства) і найманого працівника.

Найманий робітник як реалізатор ідей підприємця відноситься до групи суб'єктів підприємницького процесу. Саме від нього залежить ефективність і якість реалізації підприємницької ідеї.
Відомо, що кожному економічному суб'єкту властиві свої власні інтереси. Що стосується підприємця і найманого робітника, то частина їхніх планів збігається (чим вище прибуток, тим вище заробітна плата, наприклад), а частина носить полярно протилежний характер (підприємець не зацікавлений у високій оплаті праці, а найманий робітник зацікавлений). У таких випадках сторони змушені йти на пошук компромісних варіантів, що, загалом-то, і становить основу взаємин цих двох суб'єктів підприємницького процесу.
У рамках таких взаємин підприємець позначає для себе визначені проблеми у своїй повсякденній діяльності і намагається дозволити їх з найбільшим ефектом. Які ж це проблеми?
Насамперед, підбір кадрів потрібної спеціалізації і необхідного рівня кваліфікації. Ця проблема вирішується двома можливими шляхами:
• підготовка таких кадрів на власній інформаційній і фінансовій базі (але такий шлях не завжди ефективний по зрозумілих причинах);
• залучення кадрів, зайнятих в інших підприємницьких чи виробничих структурах, для чого потрібно створення для працівників кращих, більш привабливих.
Іншою проблемою виступає необхідність залучення найманого робітника в інтерес підприємницької структури. При цьому розрізняють дві форми:
• залучення найманого робітника у виробничий інтерес підприємницької структури;
• залучення найманого робітника в комерційний інтерес фірми.
Перша форма властива європейській системі організації праці, коли кожен найманий робітник точно знає свої виробничі функції і виконує їх із властивою йому вмілістю.
Друга форма характерна для японо-американської системи організації праці, коли кожен найманий робітник зацікавлений не тільки в належному виконанні своїх виробничих функцій, але і стурбований загальним результатом діяльності підприємницької структури. Ця форма залучення працівника є, звичайно, більш ефективною в порівнянні з першою і найбільш привабливою як з точки зору підприємця, так і з точки зору суспільства.
Форма залучення найманого робітника в інтерес підприємницької структури залежить від використовуваної підприємцем системи оплати праці. На сьогоднішній розрізняють наступні:
Тверда гарантована заробітна плата.
Тверда гарантована заробітна плата з щомісячної (щоквартальною чи щорічною) премією,
* Відрядна заробітна плата.
* З використанням коефіцієнта ефективності.
* Відрядно-преміальна заробітна плата.
* Тарифна заробітна плата.
* Погодинна заробітна плата.
Щоправда, усі ці форми оплати праці сприяють залученню працівника лише у виробничий (але не в комерційний) інтерес фірми. Для працівника в такій ситуації головне - виконати належним чином свої обов'язки, а який буде загальний результат діяльності фірми, підприємства, колективу, для нього не так важливо.
Для залучення працівника в комерційний інтерес фірми важливо створити таку ситуацію, коли працівник одночасно буде зацікавлений як у своїх особистих результатах, так і в результатах колективної діяльності. Такий двоякий інтерес працівника можна стимулювати тільки одним-єдиним засобом - установленням прийнятного рівня заробітної плати. Наприклад, мотивувати менеджерів з продажу тим, що кожне подальше укладання контракту (в межах періоду) підвищує виплати на певне число відсотків від сум попередніх укладених контрактів (за цей же звітний період). Тобто добре продумана схема мотивації, служить своєрідним мостом між інтересами фірми та найманого працівника.
Взагалі, правильно підібрана робоча група і підібране власником підприємства керівництво є основною складовою частиною успіху. Саме від людей, що складають організацію, залежить, чи буде підприємство процвітати або закриється, не проіснувавши й року. Для процвітання створеного підприємства необхідно затратити величезну кількість сил. Тільки люди, що володіють великим запасом енергії, які бажають домогтися високих результатів, зробити кар'єру і мати гідний рівень життя, а також мають сучасний погляд на поставлені цілі, що володіють умінням передбачати ситуацію здатні зробити підприємство прибутковим. З точки зору психології і фізіології люди у віці від 25 до 40 років найбільш повно задовольняють перерахованим вище вимогам. Таким чином, перевагу власниками та керівниками малих підприємств звичайно віддається саме цієї вікової категорії. Проте можливі варіанти.
2.3. Критерії підбору персоналу.
Формування колективу підприємства малого бізнесу має практично ключове значення для успіху справи. Тому до підбору персоналу необхідно підійти з усією відповідальністю, не шкодуючи для цього сил і часу.
Узагальнивши сказане в попередніх пунктах можна сказати що, робота з кадрами складається з наступних елементів:
· Оцінки потреб та визначення критеріїв підбору кадрів;
· Підбору кадрів і прийому на роботу;
· Навчання кадрів;
· Керівництва кадрами;
· Оцінки якості роботи персоналу.
Для того, щоб найняти необхідних працівників, слід в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати, якими якостями та кваліфікацією повинні володіти, тобто, необхідно проаналізувати зміст роботи, на яку фірма бере співробітника, так як на малому підприємстві на багатьох посадах працівник єдиний фахівець у своїй галузі на підприємстві, і у випадку невідповідності його займаній посаді або його некомпетенції в якихось питаннях, його просто буде ким замінити, і яка-небудь задача може залишитися без рішення. Часто в російській практиці керівники малих підприємств намагаються дістати собі універсального фахівця. У результаті аналізу можна отримати досить повне уявлення про посади, а також перевірити як вона вписується в структуру підприємства. На основі аналізу необхідно скласти посадову інструкцію, яка включає наступні параметри:
· Назву посади і вказівку особи, якому підпорядковується цей працівник;
· Обов'язки і основні функції працівника;
· Винагороду, в тому числі, зарплата, понаднормові, відпустку;
· Додаткові пільги.
Розробивши посадову інструкцію керівник фірми буде знати, що потрібно від співробітника. Далі необхідно визначити критерії, за якими фірма буде підбирати працівника, найбільшою мірою підходить для даної посади. Мінімально необхідний перелік таких критеріїв наведено в таблиці:
Критерій
Характеристика критерію
Фізичні дані
Здоров'я, вік, зовнішність, манери
Освіта та досвід
Профіль і рівень освіти, стаж роботи, спеціальні навички
Інтелект
Здатність швидко схоплювати суть проблеми, вільно висловлювати свої думки, вміння слухати, бажання вчитися
Особисті риси
Працьовитість, добре ставлення до життя, ініціативність, наполегливість, честолюбство (три останні - часто заперечуються російськими керівниками)
Диспозиція
Лідерство, почуття відповідальності, товариськість, добре ставлення до людей, організованість
На основі названих критеріїв складається весь набір вимог для конкретної посади. Це прискорить процес відбору кандидатів і співбесіди з ними.
2.4. Підбір та навчання кадрів.
Для підбору кадрів в російській практиці існує багато методів: через друзів і родичів, шляхом оголошень у газетах, по радіо і телебаченню, шляхом розклеювання оголошень, а також за допомогою агентств з працевлаштування. З кожним кандидатом проводиться детальна співбесіда. Можливо і письмове тестування. У результаті з'ясовується придатність кандидата для відповідної посади та відбирається найбільш підходящий.
Умови, на яких приймається на роботу підібраний працівник, звичайно викладаються у формі договору з правами та обов'язками сторін. Кожен співробітник, перш ніж приступити до роботи, повинен розписатися в документі, де викладаються всі умови найму і роботи на даній посаді. Цей документ згодом може захистити і працівника і наймача від претензій в разі виникнення спору. У процесі відбору кандидатів керівник фірми зупиняє свій вибір на найбільш кваліфікованих і досвідчених фахівцях. Однак важко розраховувати, сто новачки відразу зрозуміють, наприклад, організаційну структуру підприємства або швидко освоять якесь спеціальне обладнання. Та й працюючим співробітникам теж необхідно оновлювати свої знання з різних аспектів бізнесу в прив'язці до виконуваної ними роботи. Звідси виникає потреба в навчанні кадрів, яке дозволяє вирішити такі завдання:
· Персонал дізнається більше про свою фірму і викликає відчуття приналежності до неї;
· Працівники фірми дізнаються про нові розробки та появі нових видів техніки;
· Підвищується почуття задоволеності колективу, оскільки люди відчувають, що їх цінують;
· У поєднанні з ефективним стимулюванням навчання допоможе отримати максимальну віддачу від персоналу.
Навчання можна проводити по різному:
· На робочому місці;
· Короткі консультації в процесі роботи;
· Організовані курси навчання протягом якогось періоду часу;
· Короткострокові курси з відривом від виробництва.
Слід продумати і такі питання:
Хто буде здійснювати навчання?
Кого необхідно навчати в першу чергу?
Де організувати навчання?
Яка тривалість навчання?
Яка вартість навчання?
Після завершення програми навчання належить оцінити її ефективність. Для цього можна провести опитування співробітників та інструкторів, аналіз їх коментарів і надалі оцінити якість роботи співробітника, що пройшов навчання.
3.1. Формування працездатною групи.
У малому бізнесі з метою організації ефективної роботи важливо формувати колектив не просто набором окремих фахівців, а шляхом створення дієздатних груп. При цьому необхідно врахувати ряд факторів, які безпосередньо впливають на ефективність роботи групи. Ці фактори наведені в наступній таблиці:
Фактори, що впливають на ефективність роботи групи
Фактори
Характеристика факторів
Розмір
Від 3 до 9 осіб. Бажаний число членів - 5 осіб
Склад
Люди з несхожими рисами характеру
Групові норми
Норми, прийняті групою, визначають, яка поведінка і яка робота очікується від членів групи
Згуртованість
Тяжіння членів групи один до одного і до групи
Конфліктність
Розходження в поглядах підвищують рівень ефективності роботи, тобто переважно не однодумність, а здоровий рівень конфліктності
Статус членів групи
Мають високий статус члени групи не домінують
Ролі членів групи
Члени групи сприяють досягненню цілей і соціальній взаємодії
Найефективніша група - це та, чий розмір відповідає її завданням, у складі якої знаходяться люди з несхожими рисами характеру, чиї погляди сприяють досягненню цілей організації і створенню корпоративного духу, де здоровий рівень конфліктності, гарне виконання як цільових, так і підтримуючих ролей і мають високий статус члени групи не домінують.
Кожна група має свою динаміку. Виникаючі і сформовані групи проходять приблизно одні й ті ж стадії розвитку. Чим більше розвинена група, тим ефективніше її діяльність. З цієї причини керівник, орієнтований на результат і використовує організацію роботи командою, повинен добре знати стадії розвитку групи і піклуватися про те, щоб формувалася згуртована, працездатна група. Стадії розвитку групи представимо у вигляді таблиці:
Стадії розвитку групи
Стадія
Характерні ознаки
1. Формування нової групи
Індивіди шукають свої ролі
2. Придбання навичок
З'ясування форм діяльності
3. Зміцнення групової роботи
Учасники починають діяти як група
4. Поділ на підгрупи
Критикани знаходять один одного
5. Внутрішня гармонія
«Щаслива родина» за всяку ціну
6. Дроблення
Критична стадія, на якій валиться вдаване рівновагу
7. Ідеальна група
Гнучка й ефективна група, робота якої грунтується не лише на справах, а й на почуттях
Мушу зазначити, що за спостереженнями все більше керівників малих підприємств у Росії, особливо молодих при управлінні намагаються створити вищеописану робочу групу у себе на підприємстві.
Глава 3. Управління фінансами та виробництвом малого підприємства.
3.1. Фінансово-економічна діяльність малої фірми.
Мала фірма не має можливостей запросити висококваліфікованих фахівців з фінансово-економічної та інших напрямках діяльності, тому генеральний керуючий і менеджери функціонального рівня повинні бути різнобічно освіченими «універсальними» з досвідом вирішення питань з усіх аспектів життєдіяльності фірми.
Власник фірми (підприємець) і генеральний менеджер (президент, директор або обидва в одній особі) повинні не тільки розуміти суть і умови, що впливають на фінансову стійкість фірми, а й володіти методами управління фінансовою та економічною діяльністю фірми, фінансовими та економічними ресурсами.
Однією з основних завдань керуючого фірми є підтримка її фінансової стійкості. У поняття фінансової стійкості фірми входить:
· Оплата поточних зобов'язань (боргів з виплат, заробітної плати тощо);
· Здатність погашення майбутніх зобов'язань на основі планової виручки;
· Грошові кошти для планових вкладень в основні засоби (обладнання, транспорт, нерухомість і т. д.);
· Резервні кошти або можливість отримання кредитів для оплати незапланованих витрат.
В ідеалі ці умови повинні дотримуватися і забезпечуватися одночасно, що гарантує фінансову стійкість фірми. Однак для досягнення цього необхідно постійну увагу керуючого до фінансово-економічних питань.
Перш за все виконання зазначених вище умов вимагає наявності грошових коштів (коштів на розрахунковому рахунку, в касі, у зверненні високоліквідних цінних паперів). У зв'язку з цим отримання прибутку - це необхідна, але не достатня умова для позитивного грошового потоку підприємства.
У процесі планування руху фінансового потоку необхідно організувати надійну систему отримання платежів про споживачів (замовників) з оплатою рахунків у встановлені терміни і забезпечить моніторинг і контроль.
Для ефективного управління фінансами, необхідно враховувати основні компоненти діяльності фірми, до яких відносяться:
· Цілі підприємства та засоби їх досягнення. Наявність дерева цілей дозволяє виявити генеральну і основні цілі фірми на певний період часу і визначити необхідні кошти для їх досягнення;
· Аналіз результатів минулих періодів і стану в даний момент часу, так як це є основою для планування майбутнього і дозволяє визначати і враховувати тенденції, фінансові пропорції і нормативні співвідношення. Слід розуміти, що для передбачуваних змін в майбутньому необхідні добре обгрунтовані причини і, що всі плановані зміни повинні бути поступовими і контрольованими.
· Методи моніторингу та системи контролю за рухом грошових коштів і збереженням економічних показників у заданому діапазоні. Для виконання функцій спостереження і контролю необхідна систематизована фінансово-економічна інформація.
В управлінні фінансами фірми існує класичний набір фінансових інструментів, до яких відносяться: фінансовий аналіз, фінансове планування, що включає розробку бюджету, балансу, динаміки фінансового потоку; управління залученням позикових коштів (або кредитів), основним і оборотним капіталом, розміщенням вільних коштів, інвестиціями; лізинг; траст; факторинг; страхування та ін
У процесі становлення малого бізнесу, особливо на початковому періоді, рідко застосовується весь набір фінансових інструментів, але фінансова і планування, залучення позикових та розміщення вільних грошових коштів використовуються практично всіма керівниками малих підприємств.
В основі фінансового управління, у міжнародній практиці званого бюджетуванням, лежить розробка бюджету, що включає дохідну і видаткову частини, а також планування динаміки руху фінансового потоку та складання балансу підприємства (з додатками). Реальні російські умови бізнесу і невизначеність поведінки суб'єктів ринку не дають можливості точно і обгрунтовано планувати, тому розроблені фінансові документи вимагають постійного коригування для гнучкого відображення ринкових впливів. А російські підприємці, менеджери на малих підприємствах найчастіше взагалі нехтують фінансовим плануванням, обмежуючись самими примітивними схемами і в результаті підприємство живе лише «сьогоднішнім днем».
У малому бізнесі рекомендується використовувати набір економічних показників, що характеризують ефективність діяльності фірми у різних напрямках, і за динамікою цих показників оцінювати поточне її стан для цілеспрямованого впливу на нього. Якщо вибрані показники знаходяться в заданому діапазоні, то фінансова стійкість фірми гарантована.
Не будемо детально зупинятися на описі і формулах розрахунку фінансово-економічних показників, так як дана інформація загальновідома. Просто перерахуємо ті з них, відстеження стану яких, вистачає для спостереження і здійснення контролю за фінансово-економічним станом малого підприємства.
Це показники:
· Рентабельності (рентабельності продукції, рентабельності активів, рентабельності власного капіталу, рентабельності використовуваного капіталу);
· Норма прибутку (комерційна маржа);
· Коефіцієнти ліквідності (коефіцієнт загальної (поточної) ліквідності, коефіцієнти швидкої і абсолютної ліквідності);
· Відсоток власного капіталу в загальному капіталі (майні) фірми або коефіцієнт концентрації власного капіталу;
· Показник оборотності оборотних коштів;
· Кількість обертів і тривалість оборотності запасів;
· Тривалість погашення дебіторської заборгованості.
3.2. Інформаційна база для прийняття фінансово-економічних управлінських рішень.
Вже на початковій стадії процесу організації малого підприємства необхідно розробити систему безперервного збору інформації, яка реєструється в спеціальних книгах, картотеках, базах даних, потім обробляється.
В якості джерел вихідної інформації використовуються: книги покупок і продажів; підшивки сплачених рахунків-фактур постачальників і окремо для споживачів (замовників); картотеки дебіторських і кредиторських заборгованостей, а також банківських звітів; книга щоденної виручки з корінцями чеків; касові осередку з дрібною готівкою.
Для уніфікації записів інформації про грошові надходження і виплати законодавчо затверджений порядок ведення книг покупок і продажів.
У цих книгах у хронологічній послідовності відображаються платежі і надходження грошових коштів на основі фінансового документа - рахунки-фактури.
Рахунки-фактури повинні бути складені під час будь-яких операціях: відвантаження продукції, виконання послуг, одержання оплати (у тому числі авансів), безоплатної передачі майна та грошових коштів і т. д.
Отримані та видані рахунки-фактури зберігаються в окремих папках і реєструються відповідно в книзі покупок і книзі продажів.
У книзі продажів рахунки-фактури повинні реєструватися в той момент, коли вони потрапляють до виручки, або в міру відвантаження товарів (послуг, робіт). Це встановлюється в обліковій політиці фірми.
У книзі покупок реєстрація рахунків-фактур проводиться тільки після оплати і оприбуткування товарів (робіт, послуг).
Всі рахунки-фактури підшиваються в порядку їх оплати або після реєстрації.
Рахунки-фактури покупок краще підшивати по датах виставлення рахунків-фактур або по датах платежів (дати чеків).
Рахунки-фактури продажів рекомендується підшивати по порядку номерів рахунків-фактур.
Книга обліку щоденної виручки. У неї заносяться суми щоденних надходжень грошових коштів, які потім сумуються за певний період (тижні, місяць) для порівняння поточних платежів з аналогічними за минулі періоди, а також з величиною планованих надходжень у дохідну частину бюджету фірми. Контролюється також загальна динаміка готівки за звітний період.
Картотеки обліку рахунків-фактур кредиторських (не оплачених фірмою) та дебіторських (не оплачених споживачами) заборгованостей, за допомогою яких можна легко оцінювати динаміку і величину заборгованостей до кінця місяця.
Картотека банківських звітів призначена для запису результатів звірки (щомісячною або щотижневої) банківських звітів і книг покупок і продажів (касової книги). Це дозволяє підвищити точність вихідної інформації і вчасно виявити помилки.
Первинні джерела інформації служать основою створення інформаційної системи, яка необхідна для наступних цілей:
· Систематизації та формування базової інформації (бази даних);
· Аналізу результатів різних видів діяльності та витрат;
· Прогнозування та планування обсягів продажів і фінансово-економічних показників;
· Моделювання варіантів прийнятих рішень та оцінки їх економічних наслідків;
· Моніторингу і фінансового контролю.
Інформація повинна бути систематизованою, цілеспрямованої і регулярної, а також точної (в заданих межах), повної, необхідної, але не надмірною (так як для керівника малого підприємства потоки не потрібної інформації можуть тільки ускладнити роботу), поточної, значущою, зручною для обробки, економічною з точки зору витрат, необхідних для її збору і обробки.
Слід, однак, розуміти, що самі по собі фінансові документи, вихідна інформація не дають чіткого уявлення про фінансовий стан фірми. Тому керуючим фірми доцільно виділити ряд основних показників (приблизний перелік спрощений таких показників було наведено вище) з регулярним аналізом їх динаміки, що дозволить виявити негативні або відзначити позитивні тенденції і оцінити стан фірми.
3.3. Управління витратами.
Інформація про витрати є найважливішим елементом при плануванні, координації діяльності, контролі і прийнятті управлінських рішень. Менеджер з допомогою обліку витрат може визначити поточні і очікувані витрати, причому останні мають найбільш важливе значення.
Для цієї мети встановлюються нормативи або розробляється модель формування планових витрат. За допомогою нормативних установок і з урахуванням динаміки можливих змін визначається діапазон планових значень по основних елементів витрат та їх сумарною величиною. Нижня межа характеризує мінімально можливий рівень при сприятливих ситуаціях, а верхній рівень - граничні (лімітні) витрати при несприятливих ситуаціях.
Для зручності управління витратами необхідно виділити основні вузлові точки їх формування (центри), що дозволить враховувати особливості утворення витрат на всіх стадіях.
Наприклад, для більшості фірм центрами витрат є постачання (матеріально-технічне забезпечення), виробництво (основне і забезпечує), збут і управління.
Виходячи з вітчизняного та зарубіжного досвіду, потенційні можливості резервів зниження витрат розподіляються наступним чином: постачання - 30-40%, виробництво - 10-15%, збут - 30-40%, витрати на управління - 5-10%.
Таким чином, видно, що на постачання та збут припадає від 60 до 85% резервів витрат, необхідно зазначити, що величина витрат на цих стадіях зумовлена ​​насамперед ціновою політикою постачальників, торгуючих організацій, а також тимчасовим чинником поставки або реалізації товарів, який впливає на динаміку і величину грошового потоку (особливо при використанні кредитних чи позикових оборотних коштів).
Виробничі та управлінські витрати обумовлені в основному впливом внутрішніх факторів і залежать від розвитку нормативної бази та обгрунтованості планування.
При розробці програми зниження витрат необхідно передбачити заходи щодо:
· Вдосконалення системи закупівель;
· Зниження витрат виробництва;
· Підвищення результативності маркетингу і збуту;
· Оптимізації витрат на управління і забезпечують процеси.
Для прийняття рішень по витратах необхідна їх систематизація в базі даних за певними ознаками:
- Участі в кінцевому результаті - виробничі (продуктивні), невиробничі (непродуктивні) або загальнофірмові витрати (експлуатаційні витрати);
- Ступеня відношення витрат до виробничого процесу (прямі або непрямі);
- Ступеня залежності від обсягу випуску (змінні, постійні);
- Значимості в системі управління витратами (основні, накладні).
Крім перерахованих видів витрат використовуються також витрати нормативні, минулого і майбутнього періодів, приростні питомі та граничні.
При формуванні інформаційної бази для контролю витрат проводиться систематизація витрат по:
- Видами (типами) товарів (послуг);
- Функціональним відділам (службам);
- Групам споживачів;
- Території продажів і т. п.
У практиці широко в управлінні витратами використовуються системи «директ-костинг» і «стандарт-кост».
«Директ-костинг» грунтується на розрахунку собівартості шляхом поділу витрат на постійні (не залежать від кількості виробленої продукції за певний період) і змінні (прямо залежать від кількості виробленої продукції). За цією системою при розрахунку собівартості конкретної продукції враховуються тільки змінні (прямі) витрати, тому що постійні розподіляються на весь перелік продукції, що випускається, тобто відносяться до Загальнофірмові витратам.
За системою «стандарт-кост» розрахунок витрат проводиться на базі нормативів, а управління здійснюється за відхиленнями фактичних витрат від нормативних.
Зазначені системи розрахунку витрат є дієвими інструментами сучасного підходу до ціноутворення та управління витратами. Однак практичне їх застосування вимагає узгодження з обліковою політикою фірми і з податковим законодавством. У той же час дані системи можуть бути використані для внутрішнього аналізу витрат і при розробці програм по зниженню витрат.
Система управління витратами має включати:
- Блок нормативного розрахунку та регулювання, що складається з правил нормування та розрахунку, процесу визначення нормативної собівартості, регулювання витрат та інших економічних показників;
- Блок аналізу фактичних і планових витрат, забезпечує визначення відхилень і виявлення пріоритетних елементів витрат;
- Блок прийняття рішень, що формує варіанти можливих рішень, коригувань;
- Блок планування витрат робить прогноз на черговий період з урахуванням коригувань і обраного варіанта рішення.
За результатами управління витратами необхідно вживати дії, пов'язані з маркетинговими процесами, організацією виробництва (бізнесу), управлінням персоналом, процесами постачання і збуту, тобто слід активізувати вплив на витрати з метою поліпшення позицій по витратах або утримання їх в заданому діапазоні.
Нормативна база формується виходячи з практики функціонування фірми або рівня цін на ринку товарів і послуг, а також на основі розрахунково-аналітичного способу при наявності необхідної статистичної бази.
Наприклад, для малого підприємства встановлюються нормативи (питомі ваги) елементів витрат щодо виручки, прийнятої за 100%. Наприклад, для категорії фірм, де змінні витрати (комплектуючі, матеріали, праця) становлять 50% від виручки, а постійні (загальнофірмові) витрати 24%, прибуток до оподаткування становитиме 26%. Для даного випадку нормативне розподіл Загальнофірмові щомісячних витрат можна представити у вигляді таблиці.
Таблиця. Кошторис нормативних витрат малого підприємства.
Показник
Нормативний відсоток
Абсолютна величина в місяць
Обсяг щомісячних продажів, шт.
-
50
Оптова ціна (без ПДВ), грн. / шт.
-
2000
Виручка, руб. / міс.
100
100000
Змінні витрати, грн. / міс.
50
50000
Загальнофірмові витрати (постійні витрати), грн. / міс.
У тому числі:
- Заробітна плата з нарахуваннями (без урахування виробничих робітників)
- Орендна плата
- Комунальні послуги
- Транспортні витрати
- Реклама
- Страхування
- Амортизація обладнання
- Придбання канцелярського приладдя
- Плата за телефон
- Послуги сторонніх організацій (охорони, друкарні і т. п.)
24
10
1,5
1
1,5
3
0,3
3
0,3
0,3
2,5
24000
10000
1500
1000
1500
3000
300
3000
300
300
2500
Інші витрати, грн. / міс.
0,6
600
Змінні витрати також можуть деталізуватися і нормуватися за елементами прямих витрат з метою їх більш обгрунтованого планування.
Для багатьох видів діяльності в малому бізнесі (оптова торгівля, туристичний бізнес і т. п.) змінні витрати у виручці становлять 70-80%, тоді в розпорядженні фірми залишається валовий дохід (різниця між виручкою від реалізації і змінними витратами), а нормативні відносини за елементами витрат встановлюються за їх питомою вагою до валового доходу.
На ефективність випуску товарів (надання послуг) великий вплив на одиницю виробу надає величина прямих трудових витрат, для визначення якої необхідно брати до уваги валовий дохід не лише на одиницю товару, але і на одиницю часу, що дозволить виявити найбільш рентабельну продукцію з урахуванням фактору часу .
Далі можна навести приклад визначення менеджером найбільш рентабельного типу продукції для фірми при заданих умовах. За вихідні дані візьмемо, що величина постійних місячних витрат фірми 80000 руб., Інші дані візьмемо з таблиці:
Показник
Виріб
А
Б
У
Обсяг щомісячних продажів, шт.
100
150
300
Оптова ціна, грн. / шт.
2500
1500
750
Змінні витрати, грн. / шт.
1800
900
600
Витрати фізичної праці, год. / шт.
1
0,5
0,2
Витрати машинної праці, маш. - Год. / шт.
1
0,5
0,1
Вирішимо цю задачу в такий спосіб: Визначаємо валовий дохід і його відсоток (норматив) на одиницю товару і валовий дохід на одиницю фізичного і машинної праці. Результати представлені у вигляді такої таблиці:
Показник
Виріб
А
Б
У
Валовий дохід (маржинальний прибуток) на одиницю виробу, грн. / шт.
700
600
150
Норматив валового доходу на виріб,%
28
40
20
Валовий дохід на одиницю фізичної праці, грн. / год.
700
1200
750
Валовий дохід на одиницю машинного праці, грн. / маш. - Годину.
700
1200
1500
Аналізуючи отримані результати, можна зробити наступні висновки:
1. Якщо попит на вироби і виробничі можливості необмежений (ситуація для Росії малоймовірна), то найбільш рентабельним є виріб Б.
2. Якщо є обмеження за витратами фізичної праці, то вигідніше виробляти також виріб Б.
3. Якщо є обмеження по машинному праці, то більш рентабельний випуск виробу В при інших рівних умовах.
Використовуючи дані за постійними і змінними витратами, можна також визначати і точку беззбитковості (порогову рентабельність), запас фінансової міцності і силу впливу виробничого (операційного) важеля. Розрахунок здійснюється з використанням формалізованої таблиці:
Показник
Позначення і розрахункова формула
Виручка від реалізації
N реал
Змінні витрати
V
Валовий дохід (маржинальний прибуток)
B = N реал - V
Норма (відсоток) валового доходу
D = B / N реал
Постійні витрати
C
Точка беззбитковості
E = C / D
Запас фінансової міцності
F = N реал - E
Прибуток
P = B - C
P = F * D
Сила впливу виробничого (операційного) важеля
I = B: P
На основі даних попереднього прикладу, представлених у таблиці:
Показник
Виріб
Всього
А
Б
У
Виручка від реалізації
700
250
225
225
Змінні витрати
495
180
135
180
Валовий дохід
205
70
90
45
Постійні витрати
80
Прибуток
125
Проведемо розрахунки з використанням форму з попередньої таблиці:
Отже, загальний відсоток (норматив) валового доходу у виручці складе:
D = B / N реал * 100% = 205 / 700 * 100% = 29,3% /
Аналогічний результат отримаємо, якщо визначимо середню величину нормативу валового доходу від відомих значень по кожному виробу, тобто
(28 + 40 + 20) / 3 = 29,3%;
Визначимо величину беззбитковості:
E = C / D = 80 / 0,293 = 273 тис. крб.;
Запас фінансової міцності:
F = A - E = 700 - 273 = 427 тис. руб.
Звідси сила впливу операційного важеля:
I = B / P = 205 / 125 = 1,64.
Це означає, що якщо виручка від реалізації збільшиться на 5%, то прибуток фірми зросте на 8,2% (1,64 * 5) і становитиме 135,25 тис. руб.
Аналогічні розрахунки можна зробити для кожного типу виробів, але при цьому необхідно умовно розподілити загальні постійні витрати між виробами пропорційно їхній частці в загальній виручці.
У процесі роботи зручно користуватися таблицями, та графіками. Наприклад, див. Додаток, Графік 1.
Шукані величини можна визначити виходячи з даних: прибуток - 125 тис. руб., Виручка - 700 і постійні (загальнофірмові) витрати - 80 тис. руб.
Цей простий і зручний прийом «трьох точок» дозволяє з допомогою графіка моделювати різні ситуації і враховувати їх при прийнятті планових рішень.
Важливим завданням управління витратами є планування кошторисів поточних витрат, які складаються на основі планів виробництва і збуту і включають:
- Прямі витрати на матеріали;
- Прямі витрати на оплату праці;
- Заводські накладні витрати;
- Торгові та адміністративні витрати.
У вітчизняній практиці зазвичай складається зведений кошторис, де вказуються всі основні укрупнені економічні елементи витрат. Однак для цілей управління витратами більш ефективно проводити розділення на локальні кошториси, що дозволить приймати управлінські рішення з урахуванням величини кожного виду витрат.
Наведемо приклади складання кошторисів витрат за вихідними даними на плановий період. Плановані обсяги виробництва є основою для розрахунку кошторису прямих витрат на оплату праці.
Таблиця: План виробництва

Показник

Квартал
На кінець року, шт.
I
II
III
IV
Плановий обсяг продажів
600
500
700
600
2400
Запланований рівень запасів на кінець періоду (10% від обсягу наступного кварталу)
50
70
60
80
80
Повний обсяг випуску, шт.
650
570
760
680
2480
Мінус: рівень запасів продукції на початок періоду (цифра на кінець попереднього кварталу)
60
50
70
60
60
Запланована кількість одиниць продукції, що випускається
590
520
690
620
2420
Таблиця: кошторис прямих витрат на матеріали.

Показник

Квартал
На кінець року, шт.
I
II
III
IV
Плановий випуск продукції, шт.
590
520
690
620
2420
Норма вартості матеріалів на одиницю продукції, грн. / шт.
30
30
30
30
30
Потреба в коштах на матеріали для виробництва, руб.
17700
15600
20700
18600
72600
Запланований рівень запасів на кінець періоду (за даними таблиці «план виробництва»), руб.
1500
2100
1800
2400
2400
Загальна потреба, руб.
19200
17700
22500
21000
75000
Мінус: вартості запасів матеріалів на початок періоду (те ж, що на кінець попереднього)
1800
1500
2100
1800
1800
Вартість закупівель необхідних матеріалів, руб.
17400
16200
20400
19200
73200
Таблиця: кошторис прямих витрат на оплату праці.

Показник

Квартал
На кінець року, шт.
I
II
III
IV
Плановий обсяг випуску, шт.
590
520
690
620
2420
Трудомісткість одиниці продукції, люд. / год.
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
Загальна величина прямих трудових витрат, чол. / год.
708
624
828
744
2904
Тарифна ставка 1 люд. / год., Руб. / год.
20
20
20
20
20
Разом на оплату праці, руб.
14160
12480
16560
14880
58080
Кошторис по Загальнофірмові витрат (постійним, непрямим, накладними) можна розраховувати або нормативним методом, або у відсотках до величини витрат на оплату праці виробничих робітників.
У міжнародній практиці окремо складається кошторис торгових і адміністративних витрат, у цьому випадку в кошторисі накладних витрат слід передбачати тільки цехові накладні витрати.
Для розрахунку кошторисів витрат широко використовуються електронні таблиці EXCEL та інші комп'ютерні програми.
В якості рекомендацій для керуючого можна запропонувати наступний порядок робіт.
1. Формування центрів витрат з урахуванням основних сфер діяльності: управління - постачання - виробництво-збут.
2. Розробка системи норм і нормативів для кожного центру витрат.
3. Оцінка резервів та розробка програм по кожному бізнес-процесу у відповідних центрах витрат.
4. Калькулювання витрат для бізнес-процесів з урахуванням фактору часу використання позикових коштів.
5. Аналіз динаміки зміни витрат у бізнес процесах на основі порівняння планових і фактичних показників та інших методів порівняння.
6. Організація ковзаючого режиму планування загальних витрат і собівартості одиниці продукції (послуги), тобто забезпечення коригувань через зміни у зовнішній і у внутрішньому середовищі.
7. Розробка кошторисів за центрами витрат.
8. Встановлення діапазонів можливих (допустимих) відхилень на запланований період.
9. Формування та ведення зведеного кошторису витрат фірми як видаткової частини її бюджету.
10. Прогнозування тенденцій зміни витрат в майбутніх періодах.
Постійне спостереження за динамікою витрат (моніторинг) дозволяє приймати своєчасні управлінські рішення не тільки за видатковою частиною бюджету фірми, але і по дохідній.
3.4. Управління оборотним капіталом малого підприємства.
3.4.1. Загальні положення.
Оборотні кошти (або оборотний капітал) є динамічним ресурсом, що визначає життєдіяльність фірми. Вони відносяться до категорії поточних активів і відповідають циклам виробництва і реалізації продукції (послуг).
Головними характеристиками оборотних коштів є: ліквідність, обсяг, структура.
Основними складовими оборотних засобів є:
· Грошові кошти (готівку в касі і на р / р);
· Дебіторська заборгованість;
· Запас (товарно-матеріальний або виробничий);
· Незавершене виробництво.
Елементи оборотних коштів мають різну ліквідність (абсолютна ліквідність властива лише грошовим коштам). Обсяг і структура оборотних ресурсів залежать від галузевої специфіки і спрямованості бізнесу. Керуючі впливи повинні здійснюватися у кожної структурної складової оборотних коштів, тобто необхідно комплексне управління.
Оборотні кошти входять до складу активів, будучи поточними активами. У свою чергу поточні активи з точки зору управлінських впливів складаються з постійної (систематичної) частки і змінної (що змінюється в залежності від різних факторів). Як правило, постійна частка оборотних ресурсів являє собою мінімально необхідний рівень для здійснення планованої виробничої діяльності.
Додаткові ресурси обумовлені змінюється ситуацією на ринках постачальників, споживачів, виробників. Отже, підтримка загальної величини оборотних коштів в оптимальних розмірах, у тому числі по кожній зі складових цих ресурсів, є головним завданням управління оборотним капіталом.
Управління оборотними коштами завжди розглядається в сукупності з короткостроковими (поточними) зобов'язаннями, які покриваються оборотними ресурсами. В успішно розвивається фірмі поточні активи повинні перевищувати величину поточних (короткострокових) зобов'язань, до яких відноситься короткострокова кредиторська заборгованість, у тому числі за товарними кредитами, обов'язкові платежі (збори, податки, відрахування, оплата рахунків-фактур та інші виплати), розрахунки по банківським позиках, позиками.
Виходячи з того, що існують оборотні ресурси та поточні зобов'язання, необхідно враховувати наявність чистих поточних активів (оборотного капіталу), які представляють собою різницю між оборотними коштами і короткостроковими зобов'язаннями. Якщо боргові зобов'язання перевищують поточні активи, то утворюються чисті поточні зобов'язання, що є сигналом фінансової нестійкості фірми.
Таким чином, управління оборотним капіталом пов'язане з пошуком рішень по основних складових оборотних ресурсів і короткострокових зобов'язаннях.
3.2.2. Управління грошовими коштами.
До грошових коштів відносяться гроші, що знаходяться в касі, на розрахункових і депозитних рахунках. До грошових еквівалентів відносяться і цінні папери як високоліквідні елементи оборотних коштів. У функції керуючого фінансами входить вирішення задачі оптимального запасу грошових (готівки) коштів, так як їх значний обсяг, з одного боку дозволяє підвищити платоспроможність фірми, з іншого - до заморожування вільних грошових коштів.
При управлінні грошовими потоками слід враховувати, що кошти необхідні, перш за все, для виконання поточних операцій, а так як між їх припливом і відтоком завжди є часовий лаг, то фірма може мати на розрахунковий рахунок запас вільних грошових коштів. Крім того, вільні грошові кошти потрібні для здійснення непередбачених платежів та інвестування в ефективні проекти.
У російській економіці існує проблема взаємних неплатежів, що погіршує ситуацію з припливом грошових коштів від продажу продукції і призводить до дефіциту оборотних коштів.
Для прийняття рішень про необхідний обсяг грошових коштів треба враховувати;
· Величину ліквідних активів фірми;
· Обсяг боргових зобов'язань та терміни їх виконання;
· Умови отримання короткострокових кредитів;
· Норму прибутку продукції (послуг);
· Комерційний ризик;
· Платоспроможність споживачів (покупців);
· Економічні умови.
Також слід враховувати, що отримання прибутку не гарантує наявності грошових коштів за певних економічних умовах, що ілюструє приклад.
Приклад.
Собівартість одиниці продукції 16 руб. / шт., Ціна продукції (без ПДВ) - 20 руб. / шт.
Економічні умови:
1. Фірма здійснює щотижневі закупівлі матеріалів, комплектуючих, так як виробничий цикл займає тиждень.
2. Оплата товару замовниками провадиться в день його отримання.
3. Товар користується попитом і обсяг продажів на тижні збільшується.
4. Величина грошових коштів на розрахунковому рахунку до початку виробництва становила 300 крб.
Результати діяльності та динаміку грошових коштів фірми наведемо в таблиці:
Найменування
На початок планованого періоду
Тижня
Усього, до кінця запланованого періоду

Перша

Друга
Третя
Четверта
Обсяг продажів, шт.
15
20
27
34
96
Виручка, руб.
300
400
540
680
1920
Витрати, руб.
240
320
432
544
1536
Прибуток наростаючим підсумком
60
140
248
384
384
Готівкові кошти, руб.
300
60
40
8
4
4
Розрахунки показують, що, незважаючи на те, що підприємство прибуткове, до кінця місяця воно залишиться практично без грошових коштів. Однак, якщо прийняти рішення про припинення зростання обсягу продажів у наступному місяці, тобто залишити на досягнутому рівні, то величина грошових коштів у наступному місяці буде збільшуватися і становитиме в перший тиждень - 140 руб., В другу - 276 руб., В третю - 412 і в четверту - 548 руб.
На надходження грошових впливає час обігу платіжних документів, який включає: рух рахунки до оплати в залежності від виду відправлення (пошта, факс тощо), час оплати рахунку і його руху назад до одержувача, час реєстрації чека (рахунки) компанією-одержувачем, час оформлення рахунку в банку і перерахування грошей на розрахунковий рахунок компанії-одержувача.
Приклад. У фірмі А щоденні надходження в середньому складають 30000 грн. Грошові кошти знаходяться в дорозі і надходять на розрахунковий рахунок через 3 дні. У результаті за період обертання заморожується величина, що дорівнює
30000 руб. * 3 дні = 90000 крб.
Необхідно також мати на увазі, що залишок грошових коштів (касовий залишок) може давати додатковий дохід.
Приклад. Ф ірма А має усереднений залишок грошових коштів у таких розмірах: перший тиждень - 15000 руб.; Другий тиждень - 10000 руб.; Третій тиждень - 20000 руб.; Четвертий тиждень - 25000 руб.; Разом сума залишків за період - 70000 руб.
Тоді усереднений щомісячний залишок грошових коштів складе
70000: 4 = 17 500 грн. / міс.
Якщо річна відсоткова ставка за депозитом - 24%, то місячний дохід від середнього залишку
17500 * 0,24: 12 = 350 грн. / міс.
Прискоренню припливу грошових коштів може сприяти затримка виплат по зобов'язаннях у межах можливого чи допустимого терміну до початку штрафних санкцій.
До способів затримки виплат можуть відноситься:
· Вексельна форма розрахунку (переказні векселі);
· Централізація грошових платежів;
· Затримка відправлення платіжних документів;
· Кліринг чеків;
· Затримка оплати рахунків-фактур, видачі заробітної плати і т. п.
Приклад. Ф ірма А затримує оплату рахунків на 2 дні, враховуючи, що вона кожного тижня оплачує рахунки-фактури в середньому на суму 30000 руб. Яка річна економія, якщо процентна ставка 24%, а за один день дохід за відсотками складе 0,06575%, або 0,0006575 відносних одиниць.
Тоді за два дні затримки оплати за рахунками дохід складе 39,45 руб. (30000 * (0,0006575 * 2) = 30000 * 0,001315).
А заощадження за рік - 2051,4 грн. / рік (39,45 * 52 тижні).
Таким чином, прискорення надходжень і відстрочка виплат грошових коштів в однаковій мірі впливають на грошові потоки, тому що навіть при відсутності інфляції карбованець, отриманий сьогодні, коштує дорожче, ніж рубль, який буде отриманий завтра.
На управління грошовими потоками впливає і основний вид діяльності. Якщо фірма займається оптовими продажами і товарообіг її зростає, то визначальною умовою є рівень товарних запасів, так як в цьому випадку навіть невеликі відхилення в часі між продажем і постачанням товарів можуть мати значний вплив на динаміку грошових коштів.
3.2.3. Управління дебіторською заборгованістю.
У структурі оборотних коштів достатньо значною є частка дебіторської заборгованості, особливо в умовах неплатежів, характерних для російської економіки. На рівень дебіторської заборгованості впливають: основний вид бізнесу і продукції, що випускається (послуг, послуг), обсяги товарообігу, прийнята система знижок та інші умови продажу.
Для контролю за рівнем дебіторської заборгованості в кінці заданого періоду (звичайно місяця) складається список боржників, у тому числі, окремо виділяються прострочені дебітори.
Ключовим завданням управління дебіторською заборгованістю є пошук шляхів прискорення отримання боргів і зменшення числа безнадійних дебіторів.
При роботі з потенційними дебіторами доцільно використовувати прийоми, що дозволяють знизити ризик при управлінні дебіторською заборгованістю:
· Торгові відгуки, особливо про нових клієнтів;
· Банківські довідки (референції);
· Матеріали агентств по кредитній інформації;
· Умови продажу (максимальний термін товарного кредиту, знижки, штрафи за прострочення, умови переходу права володіння товаром, форма арбітражу і т. д.);
· Процедури виставлення рахунку-фактури;
· Страхування про можливих невиплат боргів;
· Процедури стягнення прострочених заборгованостей;
· Спостереження за динамікою заборгованостей.
Кожна фірма, розробляючи свою торгово-кредитну політику, встановлює частку можливого продажу товарів у кредит від загальної величини товарообігу.
Оцінка допустимої дебіторської заборгованості (W дБ) визначається за формулою:
W дб = Термін кредиту, міс. / 12 місяців * Загальний щорічний обсяг продажів
Товарно-кредитна політика фірми включає:
· Визначення максимального ступеня ризику угоди;
· Встановлення періоду товарного кредиту;
· Встановлення знижок для своєчасних виплат;
· Визначення допустимого обсягу товарного кредиту;
· Встановлення штрафних санкцій за прострочені виплати.
На величину ризику товарного кредиту впливають такі показники: характеристика позичальника (клієнта) і його кредитоспроможність, величина капіталу, забезпечення кредиту (активи або інші заставні гарантії), умови кредиту (вплив економічного середовища на здатність клієнта виконати зобов'язання).
Тривалість товарного кредиту впливає на загальну суму дебіторської заборгованості та на період «заморожування» (відволікання) грошових коштів, а також на інтенсивність продажів. При визначенні раціонального періоду товарного кредиту необхідно враховувати діючі фактори.
Знижки стимулюють дебіторів, прискорюючи погашення дебіторської заборгованості. Наприклад, встановлений термін погашення дебіторської заборгованості - 20 днів, і якщо рахунки-фактури сплачені протягом 10 днів, то можна встановити знижку 2%. Знижки надаються також на сезонні товари, стимулюючи їх продаж до настання зазначеного сезону.
При виборі товарно-кредитної політики необхідно попередньо розробити різні варіанти і оцінити економічні наслідки кожного з них. Однак це не означає, що більш ефективний за економічними критеріями варіант повинен бути прийнятий. Необхідно враховувати стратегічні цілі фірми і можливий вплив внутрішніх і зовнішніх факторів, тобто рішення має бути комплексним, а економічні показники при цьому відіграють роль орієнтирів при можливих втратах. При зміні ситуації на ринку в товарно-кредитну політику необхідно внести відповідні коригування.
Здійснюючи управління дебіторською заборгованістю, необхідно орієнтуватися на показник середньої тривалості погашення заборгованості за товарним кредитом, який визначається відношенням суми дебіторської заборгованості за певний період (місяць, квартал, рік) до середнього обсягу продажів (виручки) на день, тобто
Т дб = W дб * 360 / N рік,
де W дб - сума дебіторської заборгованості за річним балансом, руб.;
N рік - річна виручка, руб.;
Т дб середня тривалість погашення дебіторської заборгованості, дні.
Якщо за аналізований період відомий обсяг продажів у кредит, то можна його використовувати замість показника загальної виручки.
Оптимальний рівень дебіторської заборгованості залежить від особливостей фірми та специфіки бізнесу. Наприклад, фірма, що має вільні виробничі потужності та низький рівень змінних витрат, може збільшити обсяг товарного кредиту і мати більш високу величину дебіторської заборгованості, ніж фірма працює на повну потужність.
Для планування рівня дебіторської заборгованості необхідно мати уявлення про її структуру по періоду виплат. Наприклад, звернемося до такої структури:
Структура дебіторської заборгованості.
Кількість днів з дня виписки рахунку до оплати
Відсоток дебіторської заборгованості
До 10
58
Від 11 до 30
24
Від 31 до 50
18
Разом
100
На основі аналізу фактичного розподілу дебіторської заборгованості по кожному періоду часу можна визначити середньозважену тривалість погашення дебіторської заборгованості:
Т дб = 10 * 0,58 + 30 * 0,24 + 45 * 0,18 = 21 день.
Отриману величину порівнюють з середньогалузевим значенням по конкретному напрямку бізнесу або зі значенням за прийнятою фірмою кредитній політиці.
Ефективне управління дебіторською заборгованістю дасть змогу збільшити грошові надходження та підвищити фінансову стійкість фірми.
Таким чином, величина дебіторської заборгованості має важливе значення для управління фінансами фірми і залежить від її кредитної політики.
3.2.4. Управління запасами.
На відміну від сфери послуг торгові, виробничі і оптові підприємства (склади) змушені мати матеріально виробничі запаси, які забезпечують їх безперервну діяльність. Фінансова ефективність таких фірм залежить від величини запасів, тому необхідно управляти їх рівнем.
· Проводити аналіз поточного стану запасів і впливу їх рівня на фінансові показники;
· Брати планові рішення за рівнем запасів на майбутній період;
· Оцінювати економічні наслідки прийнятих рішень;
· Організовувати діяльність працівників щодо досягнення поставлених цілей;
· Проводити контроль і моніторинг за рівнем запасів;
· Стимулювати працівників на економію ресурсів;
Економічними цілями управління запасами є:
· Зменшення величини «заморожених» (непрацюючих) грошових ресурсів;
· Скорочення витрат по зберіганню і управлінню запасами;
· Визначення асортименту запасів, а також підтримку їх необхідного рівня для ефективної роботи фірми.
Для визначення і підтримання належного рівня запасів необхідна інформаційна база, що включає: оцінку поточного рівня запасів, розрахунок необхідного рівня запасів на майбутній період, планований рівень продажів і термін відновлення запасів, а також наявність складських приміщень.
Загальна величина матеріальних запасів складається з поточних (робочих) запасів, необхідних для безперервного забезпечення виробничого процесу (I тек), і страхового (резервного) запасу (I страх), необхідного для запобігання незапланованих ситуацій. Величина запасів визначається добового споживання матеріалів (I добу), тривалістю періоду поточної поставки (Т пост) і відновлення страхового запасу (Т восст), тобто
I тек = I добу * Т пост; I страх = I добу * Т восст.
Для підтримки раціонального рівня запасів потрібна певна система управління ними. За динамікою зміни матеріальних запасів за найбільш дефіцитним позиціям здійснюється безперервне спостереження (моніторинг), що відбивається в картах планування запасів, наприклад, в такій:
Карта планування запасів
Найменування матеріального ресурсу
Реквізити постачальника
Мінімальна величина замовлення
Періодичність поставки (дні)
Мінімальний запас
Ціна ресурсу
Показник
Місяці
I
II
...
XII
Запас матеріального ресурсу на початок періоду
300
380
Планований обсяг продажів
450
350
Планова величина запасу матеріального ресурсу на кінець періоду
300
300
Величина замовлення, шт.
350
200
Вартість замовлення, тис. руб.
12,5
10
Величина поставки, шт.
350
200
Вартість поставки, тис. руб.
12,5
10
Дата поставки
09.01
08.02
Фактичний запас матеріального ресурсу на кінець періоду
280
100
Обсяг продажів, шт.
370
480
Завданням управління запасами є забезпечення безперервності виробничого процесу при збереженні мінімуму страхового запасу. За результатами моніторингу проводиться коригування запланованих величин.
Збільшення запасів матеріально-виробничих ресурсів, з одного боку, впливає на підвищення витрат на зберігання (складські витрати), збільшення величини оборотних коштів, збільшення обсягу «замороженого» інвестиційного капіталу, а також збільшення інших витрат (страхування, відсотки і т. д.) . З іншого боку, підвищення середнього рівня запасів ресурсів сприяє зниженню витрат на розміщення замовлення, його відвантаження і транспортування, а також зниження втрат від зупинки виробництва через відсутність запасів ресурсів.
Динаміка споживання матеріальних ресурсів може використовуватися при плануванні запасів. Див у Додатку Графік 2 «Динаміка споживання запасів».
При визначенні рівня запасів необхідно враховувати і вплив величини інфляції, яка надає двояке вплив: з одного боку, компенсується вплив знецінення грошей в раніше придбаних запасах, а з іншого - високий рівень інфляції підвищує процентні ставки за кредити та збільшує витрати на придбання матеріалів для наступних циклів виробництва. Таким чином, керуючи запасами, необхідно визначати баланс між зростаючими і падінням витратами при збільшенні запасу.
3.2.5. Регулювання обсягів незавершеного виробництва.
Фірми - виробники продукції, як правило, мають незавершене виробництво, яке включає обсяг незавершених робіт на кожному робочому місці виробничого процесу в аналізований (запланований) період часу.
Обсяг незавершеного виробництва залежить від типу виробництва (одиничне, серійне, дрібносерійне, великосерійне, масове), масштабів випуску продукції, тривалості виробничого циклу, трудомісткості операції і рівня планової вартості.
На підприємствах з стійким обсягом випуску і номенклатурою і відносно коротким циклом виробництва величина незавершеного виробництва досить стабільна.
Основними елементами прямих витрат у незавершеному виробництві є витрати на комплектуючі, матеріали і заробітну плату.
Враховуючи, що обсяг незавершеного виробництва впливає на величину оборотних коштів, отже, і на коефіцієнт їх оборотності, а також на інші показники (товарообіг, прибуток, рентабельність), необхідно регулювати і планувати зниження його величини.
Заходи, спрямовані на зниження обсягу незавершеного виробництва, повинні включати:
· Зменшення кількості технологічних операцій;
· Скорочення міжопераційних перерв;
· Зниження трудомісткості виготовлення;
· Зменшення матеріалоємності продукції.
Вони дозволяють зменшити тривалість виробничого циклу і скоротити питомі прямі витрати, що в кінцевому підсумку забезпечить раціональний рівень обсягу незавершеного виробництва.
Висновок.
Отже, управління на малому підприємстві досить складний і багатогранний процес, як це може здатися з боку. Керівник (менеджер) малого підприємства працює, зазвичай, відразу за багатьма напрямками управління, що для людини непросто. Зате, якщо керівник розумний (з'явилася тенденція, що все ж не тільки злодюжки державного майна і колишні бандити можуть організувати свій бізнес), він легко пов'язує між собою всі аспекти діяльності підприємства і правильно і оперативно застосовує свої знання. В даний час спостерігається процес переходу підприємницького мислення в якісно інший рівень, переходу від політики, максимізації прибутку і швидкого виходу з ринку до політики стабільного малого бізнесу, що включає постійне вдосконалення управлінської діяльності, новаторство, пошук і розвиток перспективних напрямків діяльності, удосконалення фінансових механізмів малого підприємства , облікової політики. Концепції управління персоналом малого підприємства стали не порожнім звуком для багатьох їхніх керівників. Незважаючи на невелику чисельність працюючих, невеликі обороти, проблему у малого підприємства не менше, ніж у великої, незважаючи на деякі удавані переваги. Так, наприклад, отримати податкові пільги для малого підприємства в Росії іноді настільки трудомістким для його управлінського персоналу, що керівництво вважає за краще і далі платити податки на загальних підставах. Бюрократія, криміналізованість економіки, недосконале законодавство та багато іншого часто стають головним болем керівників малих підприємств. Сумно, що в Росії в деяких регіонах нормально займатися своєю діяльністю можуть, лише, малі підприємства, у яких керівництво має «зв'язки» в органах державної влади та з кримінальними структурами.
Виходячи з особистого досвіду спілкування з колегами на різних малих підприємствах, можу сказати, що малим підприємством можна успішно керувати не вдаючись у подробиці перебігу різних складних економічних процесів, які можуть теоретично мати місце на малих підприємствах і які протікають переважно на великих підприємствах. Керівники малих підприємств вважають, що не варто влазити в нетрі мікро і макроекономічних процесів і категорій акцентувати увагу варто тільки на найбільш важливих для них процесах і об'єктах управління.
Як правило, в наборі таких об'єктів управління присутні (хоча робиться поправка на спеціалізацію підприємства):
Управління витратами, що важливо, тому що мале підприємство не може дозволити собі зайві витрати, наприклад на надлишки сировини і матеріалів, а керівництво великих підприємств не так часто розбудовується, якщо такі «непрацюючі» оборотні кошти залежуються на складі. Управління витратами при цьому тісно переплітається з управлінням запасами. Мале підприємство буде шукати постачальників сировини і матеріалів, які забезпечать найменші витрати при придбанні, взагалі вишукувати можливості скористатися зниження витрат у межах можливих резервів зниження витрат на постачання, виробництво, збут, загальногосподарські витрати.
Осінь важливе значення для малого підприємства має управління оборотним капіталом. Мотивацію підвищеної уваги до управління грошовими коштами, наприклад, дуже легко пояснити. Гарольд Дженін один з великих бізнесменів століття, президент корпорації АТ & Т сказав: «Найбільша непростима помилка для керівництва підприємства - залишити своє підприємство без грошей, майже всі інші помилки можна в тій чи іншій мірі виправити. Але якщо ви залишаєтеся без грошей, ви вже поза грою ». І це тричі актуально для малих підприємств. Постійний пошук джерел фінансування, вишукування можливості законних затримок виплат тощо постійно повинні бути в центрі уваги російського підприємця. І це так і є. Також у зв'язку з актуальністю уваги до названого об'єкта управління виникає і необхідність управління і постійного контролю над дебіторською заборгованістю, тим більше в російських умовах. Адже неповернення дебіторами вчасно належних підприємству коштів, на які підприємство розраховує, може спричинити для нього вельми несприятливі наслідки, тим більше у малих підприємств немає можливості формувати значні резерви по сумнівних боргах.
Також варто управлінцям малого підприємства приділяти увагу маркетингу, особливо, то що стосується виявлення потреб покупців та замовників. На реалізацію ж об'ємних маркетингових стратегій з повномасштабним дослідженням ринку, рекламною діяльністю і т. п. у російських малих підприємств, як правило, недостатньо коштів.
Не варто акцентувати увагу керівництва малого підприємства на управління необоротні активи (бо їх у наявності малого підприємства не багато), довгостроковому плануванні (тому що, мале підприємство має в разі зміни ситуації швидко перебудується під нові умови).
Управління персоналом, тим не менш, має дуже важливе значення. Так як, якщо працівник малого підприємства з яких-небудь причин спрацює погано (а причини можуть бути самими різними включаючи поганий моральний клімат у колективі (як правило, співробітники на малих підприємствах працюють у досить тісному контакті і сфери їх діяльності на підприємстві часто перетинаються), недостатньо гарну мотивацію якісного виконання роботи і т. п.), то мале підприємство цього фахівця оперативно замінити ніким не зможе, як це можуть собі дозволити великі підприємства. На малому підприємство кожний працівник, якщо він фахівець своєї справи повинен цінуватися. І керівництво, якщо хоче хороших результатів роботи підприємства в цілому повинна створити для свого невеликого колективу умови роботи і взаємодії між співробітниками і керівництвом, співробітників один з одним - близькі до оптимальних. Саме тому управління персоналом в роботі приділяється цілий розділ.
У Росії з кожним днем ​​ліквідуються і знову створюються десятки, а то й сотні малих підприємств. Всі вони створюються з різними цілями. Деякі просто для того, щоб проводити якісь фінансові махінації - «відмивати гроші». Але все-таки велика частина з них створюється з намірами повноцінно функціонувати як економічний суб'єкт - повністю виправдовуючи мети свого створення. Які-то підприємства не справляються з поставленими перед собою завданнями або, ще гірше, розоряються зовсім. У багатьох випадках це результат неграмотної, неправильної або попустітельское по відношенню до важливих об'єктів управління політики управління.
У будь-якому випадку малі підприємства, протягом усього часу становлення ринкової економіки в Росії проходять своєрідний природний відбір. І виживуть ті, де найбільш сильний, грамотний, правильно орієнтований, динамічно розвивається разом із змінними умовами управлінський склад.
Список літератури:
1) Федеральний закон від 14 червня 1995 р. N 88-ФЗ "Про державну підтримку малого підприємництва в Російській Федерації".
2) Інструкція щодо заповнення організаціями відомостей про чисельність працівників та використання робочого часу у формах федерального державного статистичного спостереження, затвердженої постановою Держкомстату РФ від 7 грудня 1998 р. N 121.
3) Постанова Ради Міністрів СРСР від 22 вересня 1988 р. N 1111 "Про роботу за сумісництвом.
4) Ксенофонтова М., Шуткіна А. Альтернативні механізми фінансування малого підприємництва. - Фінансова газета. Регіональний випуск, N 12, березень 2001
5) Подпоріна Ю. Малі підприємства: Особливості обліку та оподаткування. - "Бухгалтерське додаток до газети« Економіка і життя ». № 46, листопад 2001
6) Власов В. І., Крапівін О.М. Коментар до законодавства про малі підприємства. - М.: Юрайт-М, 2001 р.
7) Аніскін Ю. П. Організація і управління малим бізнесом. - М.: Фінанси і статистика, 2002 р.
8) Лапуста М. Г., Старостін Ю. Л. Мале підприємництво. - М.: ИНФРА-М, 1998 р.
9) Лапуста М. Г., Поршнєв А. Г. Підприємництво. - М.: ИНФРА-М, 2002 р.
10) Губарєв В. Г. Основи економіки підприємництва. - Ростов-на-Дону: Фенікс 2003
11) Блінов А. О, Шапкін І. М. Мале підприємництво. Теорія і практика. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К о», 2003 р.
12) Грибов В. Д., Менеджер в малому бізнесі. - М.: Фінанси і статистика, 2002 р.
ДОДАТОК
Схема 1
Президент фірми (власник-менеджер)
Керуючий магазином
Керуючий зі збуту (власник-менеджер)
Керуючий офісом (власник-менеджер)


200
125
100
0
80
100
F = 247 Виручка
E = 273 700 N реал
Постійні витрати
C
P
Прибуток
Графік 1. Графік беззбитковості
6
5
4
3
2
1
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30
Страховий запас
Точка замовлення
Крива споживання ресурсів
Рівень запасу, тис. руб.
Час, дні

Графік 2. Динаміка споживання запасів
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
386.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Облік на малих підприємствах
Податкове планування на малих підприємствах
Організація бухгалтерського обліку на малих підприємствах
Особливості бухгалтерського обліку на малих підприємствах
Бухгалтерська та фінансова звітність на малих підприємствах
Бухгалтерський облік на малих підприємствах та аналіз їх господарської
Бюджетування як елемент управлінського обліку на малих підприємствах
Форми ведення бухгалтерського обліку на малих підприємствах
Бухгалтерський облік на малих підприємствах та аналіз їх господарської діяльності
© Усі права захищені
написати до нас