Міністерство освіти і науки Російської Федерації
Федеральне агентство з освіти
Державна освітня установа вищої професійної освіти
Нижегородський комерційний інститут
Факультет менеджменту
Кафедра «Управління підприємствами торгівлі й туризму»
(«Управління маркетингом»
«Управління зв'язками з громадськістю»)
ДИПЛОМНА РОБОТА
на тему
«Управління збутом НА ПІДПРИЄМСТВІ»
Робота допущена до захисту ВИКОНАВЕЦЬ:
Студент___ курсу группи_____
Завідувач кафедрою ___________________________
д.е.н., професор (прізвище та ініціали)
Науковий керівник
___________________________
Рецензент
___________________________
Консультант
___________________________
Нижній Новгород
2008
Нижегородський комерційний інститут
УТВЕЖДАЮ:
Зав. кафедрой_____________________
«___»____________________ 200___р.
ЗАВДАННЯ З ПІДГОТОВКИ ДИПЛОМНОЇ РОБОТИ
Студенту___________________________Группа_________________________
1.Тема дипломної работы___________________________________________
затверджена розпорядженням № __ від «___»______ 200___р.
2.Сроки здачі студентом закінченої дипломної роботи «__»______ 200__р.
3.Содержаніе і обсяг роботи (пояснювальної, розрахункової та експериментальної частин, перелік питань, що підлягають розробці):
а) _____________________________________________________________
б) _____________________________________________________________
в) _______________________________________________________________
підготовлені при проходженні переддипломної практики на (в) __________
_________________________________________________________________ (Організація, підприємство)
4.Перечень підлягають розробок питань (або короткий зміст плану) в дипломній роботі і терміни виконання:
а) ________________________________________________________________
б) _____________________________________________________________
в) _____________________________________________________________
а) ______________________________________________________________
б) ______________________________________________________________
7.Календарний план представлення дипломної роботи:
7.Руководітель работы________________________________________________
(Прізвище, ім'я, по батькові)
______________________________________________________________________________________________
(Займана посада, організація, телефон)
Подпись___________ Дата видачі завдання від «___»________________ 200___р.
Підпис студента__________________
Зміст:
стор
РЕФЕРАТ. 5
ВСТУП. 5
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ І МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ Управління збуту .. 7
1.1. Поняття збуту як об'єкта управління. 7
1.2. Сутність процесу управління збутом. 9
1.3. Розробка каналів збуту. 14
1.4. Способи стимулювання збуту. 18
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ Збут на Виробничо - комерційне підприємство ТОВ «ВОЛГОТРАНССНАБ». 22
2.1. Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Волготрансснаб» 22
2.2. Організація збуту на підприємстві. 26
Глава 3. Пропозиції щодо вдосконалення процесу управління збутом на ТОВ «Волготрансснаб». 31
Висновки та рекомендації .. 36
Література .. 38
Програми .. 41
РЕФЕРАТ
Актуальність теми дослідження. Система збуту товарів - ключова ланка комерційної діяльності й свого роду фінішний комплекс у всій діяльності фірми по створенню, виробництву й доведенню товару до споживача. Власне, саме тут споживач або визнає, або не визнає всі зусилля підприємства корисними і потрібними для себе і, відповідно, купує або не купує її продукцію і послуги.
У процесі маркетингової діяльності проблема збуту вирішується вже на стадії розробки політики фірми. Здійснюється вибір найбільш ефективної системи, каналів і методів збуту стосовно конкретно визначених ринків. Це означає, що виробництво продукції з самого початку орієнтується на конкретні форми і методи збуту, найбільш сприятливі умови. Тому управління збутом є важливою складовою діяльності підприємств. Це пояснюється тим, що професійне вирішення питань збуту покликане максимально задовольнити потреби клієнтів, створити додаткові маркетингові переваги, збільшити обсяги реалізації, забезпечити зростання прибутку не тільки в коротко-, але і в довгостроковому періоді, що дозволить підприємству успішно функціонувати в обраній ним сфері бізнесу.
Таким чином, необхідність вивчення процесів управління збутовою політикою в сучасних умовах і недостатня вивченість проблем організації маркетингової діяльності підприємствами зумовили актуальність і доцільність вибору даної теми як предмету дослідження.
Ступінь розробленості теми. У російській економічній літературі теоретичним і практичним проблемам управління збутом присвячені роботи багатьох західних і вітчизняних вчених: Ф. Котлера, І. Ансоффа, Ж. - Ж. Ламбена, М. Леві, Е. Дихтль., М. Портера, Дж. Еванса, Г.Г. Абрамішвілі, Г.Л. Багієва, Т.П. Данько, А.А. Бравермана, Є.П. Голубкова, Д.В. Басова, В.М. Власової, П.С. Зав'ялова, І.І. Кретова, Є.М. Лобачовою, Б.А. Соловйова, В.Є. Хруцкого, В.М. Цімбаева та інших.
Незважаючи на наявність ряду наукових публікацій в цій галузі залишається ще багато питань, не визначені можливі напрямки розвитку такої діяльності, недостатньо розроблена методика. Ці обставини послужили причинами визначення мети і завдань цього дослідження.
Мета дослідження полягає у вивченні теоретичних і методичних аспектів системи управління збутом підприємства.
Відповідно до цілей дослідження були поставлені та вирішені наступні завдання:
- Вивчено поняття збуту як об'єкта управління;
- Розглянуто сутність процесу управління збутом;
- Вивчено процес вибору та оцінки ефективності каналів збуту;
- Розглянуто організація процесу управління збутом на ТОВ «Волготрансснаб»;
- На основі проведеного аналізу вироблені рекомендації щодо подальшого розвитку управлінської діяльності збутовою політикою на даному підприємстві.
Теоретична та методична основа дослідження. В якості теоретичної основи дослідження послужили досягнення вітчизняних і зарубіжних авторів у галузі управління та маркетингу.
Наукова методологія дослідження базується на системному і ситуаційному підході, використанні методів аналізу і синтезу, економіко - математичного аналізу, експертних оцінок.
Наукова новизна дослідження полягає у розробці та обгрунтуванні методичних положень, рекомендації та процедури з управління збутом на підприємстві та оцінці її ефективності.
Практична значимість результатів дослідження полягає в тому, що:
1) розроблені теоретичні та методичні положення щодо управління збутом можуть бути використані в практичній діяльності будь-якого виробничо - комерційного або роздрібного торговельного підприємства;
2) реалізація пропозицій і рекомендацій дозволить підприємствам в умовах розвитку ринкових відносин, суттєво підвищити ефективність функціонування.
Структура дослідження визначається поставленими цілями і завданнями дослідження. Воно складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків.
Реальність же російської практики управління підприємствами показала, що збут не є найбільш значущим елементом маркетингової діяльності. Причини цього наступні: більшість підприємств досі орієнтоване на виробництво, а не на маркетинг; при виборі клієнта основна увага спрямована на мінімізацію витрат по збуту, а не на максимальне задоволення потреб клієнта.
Тим часом для російських організацій в складних умовах сучасного бізнесу управління збутом має особливо важливе значення, остільки - оскільки зміна ситуації в країні, поступове освоєння нового економічного порядку змушує все більше число підприємців і менеджерів усвідомлювати необхідність досягнення не тільки сьогохвилинних (одержання негайного прибутку), але і довгострокових цілей.
Розробці збутової політики передує аналіз оцінки ефективності існуючої збутової системи, як в цілому, так і по окремих її елементів, відповідність проведеної фірмою збутової політики конкретним ринковим умовам. Аналізу піддаються не стільки кількісні показники обсягів продажів по продукту і по регіонах, скільки весь комплекс факторів, що впливають на розміри збуту: організація збутової мережі, ефективність реклами та інших засобів стимулювання збуту, правильність вибору ринку, часу і способів виходу на ринок.
Аналіз системи збуту передбачає виявлення ефективності кожного елемента цієї системи, оцінку діяльності збутового апарату. Аналіз витрат обігу передбачає зіставлення фактичних збутових витрат по кожному каналу збуту і виду витрат з показниками плану з метою виявлення необгрунтованих витрат, усунення втрат, що виникають в процесі руху товару, і підвищення рентабельності функціонуючої системи збуту.
Організація збуту в системі маркетингу відіграє дуже важливу роль і в тому сенсі, що здійснює зворотний зв'язок виробництва з ринком, є джерелом інформації про попит та потреби споживачів. Тому розробка збутової політики - основа програми маркетингу, як по кожному конкретному продукту, так і по виробничому відділенню в цілому. Якщо на основі розрахунків виявиться, що витрати по реалізації нового товару надмірно високі і не дозволяють забезпечити певний рівень рентабельності, керівництво виробничим відділенням може прийняти рішення про недоцільність подальшої розробки та впровадження у виробництво даного товару.
Проблема управління збутом досить актуальна для торговельних підприємств. Проте часто вона «вирішується» шляхом збільшення обсягів продажів. Тим часом не завжди збільшення обсягів продажу сприяє підвищенню прибутковості підприємства. Поверхневий аналіз торгівельної діяльності у вигляді орієнтацій на обсяг продажів і націнку часто приховує глибинні процеси, що впливають на ефективність роботи підприємства. Управління ж будь-яким процесом передбачає регулярний комплексний аналіз, знання механізмів і методів, використання інструментів впливу на ті чи інші процеси та тенденції, що відбуваються на підприємстві.
Для цього необхідно чітко розуміти зміст збутової діяльності.
Для створення системного підходу до управління збутом були розглянуті теоретичні розробки в галузі управління збутовою діяльністю, узагальнено досвід використання різних збутових систем на матеріалі досліджень як вітчизняних, так і зарубіжних авторів, які професійно займаються проблемами управління збутовою діяльністю. Серед них - Ф. Котлер, П. Ф. Дракер, Ж.-Ж. Ламбен, Г. Дж. Болт, С. Реппе, А. Н. Романов, А. П. Дурович, В. Є. Хруцький, Є. П. Голубков та інші.
Головна мета збуту - реалізація економічного інтересу виробника (одержання підприємницького прибутку) на основі задоволення платоспроможного попиту споживачів.
Хоча збут - завершальна стадія господарської діяльності товаровиробника, в ринкових умовах планування збуту передує виробничої стадії і полягає у вивченні кон'юнктури ринку та виробничих можливостей підприємства виробляти користується попитом (перспективну) продукцію і в складанні планів продажів, на основі яких мають формуватися плани постачання і виробництва.
Збутова політика відіграє ключову роль у декількох областях стратегічного планування компанії. Служба збуту повинна визначити кращий спосіб досягнення стратегічних цілей для кожного підрозділу компанії. Метою менеджерів по збуту не завжди є забезпечення росту продажів. Їхньою метою може бути підтримка існуючого обсягу продажів при одночасному скороченні витрат на рекламу і просування товарів на ринку чи навіть зниження попиту. Іншими словами, служба збуту повинна підтримувати попит на рівні, визначеному в стратегічних планах вищого керівництва. Служба збуту допомагає компанії оцінити потенціал кожної господарської одиниці компанії, встановити цілі для кожної з них і потім успішно досягти цих цілей.
В якості критеріїв прийняття рішень при здійсненні заходів збутової політики можуть застосовуватися: величина товарообігу; частка ринку; витрати по збуту; ступінь розгалуженості мережі розподілу, що характеризується рівнем зберігання продукту в процесі його збуту від виробника до кінцевого споживача; імідж каналів збуту, тобто . організацій, які забезпечують розподіл і збут товарів; рівень кооперації суб'єктів у системі розподілу, який би зниження конфліктності і комерційного ризику; гнучкість та живучість збутової мережі [1].
Існують різні думки щодо значення збуту для компанії. У деяких фірмах служба збуту - звичайний відділ, що працює нарівні з іншими підрозділами. Часом маркетологи впадають в іншу крайність, стверджуючи, що відділ маркетингу - головний функціональний підрозділ компанії. Такі маркетологи впевнені, що саме служба збуту повинна визначати місію, товари і ринки компанії і керувати іншими функціональними підрозділами в процесі обслуговування покупців.
Основним орієнтиром у діяльності компанії варто вважати покупця. Фірма не може існувати і процвітати без покупців, тому їхнє залучення й утримання є головною задачею. Покупців залучають обіцянками, а утримують виконанням цих обіцянок. Служба маркетингу формулює ці обіцянки і забезпечує їх виконання. Однак, оскільки реальне задоволення покупця залежить від роботи інших відділів, всі функціональні підрозділи повинні працювати спільно, щоб домогтися задоволення покупця і заслужити його вищу оцінку. Служба збуту (маркетингу) відіграє координуючу роль у роботі всіх підрозділів над рішенням задачі задоволення покупця.
Федеральне агентство з освіти
Державна освітня установа вищої професійної освіти
Нижегородський комерційний інститут
Факультет менеджменту
Кафедра «Управління підприємствами торгівлі й туризму»
(«Управління маркетингом»
«Управління зв'язками з громадськістю»)
ДИПЛОМНА РОБОТА
на тему
«Управління збутом НА ПІДПРИЄМСТВІ»
Робота допущена до захисту ВИКОНАВЕЦЬ:
Студент___ курсу группи_____
Завідувач кафедрою ___________________________
д.е.н., професор (прізвище та ініціали)
Науковий керівник
___________________________
Рецензент
___________________________
Консультант
___________________________
Нижній Новгород
2008
Нижегородський комерційний інститут
УТВЕЖДАЮ:
Зав. кафедрой_____________________
«___»____________________ 200___р.
ЗАВДАННЯ З ПІДГОТОВКИ ДИПЛОМНОЇ РОБОТИ
Студенту___________________________Группа_________________________
1.Тема дипломної работы___________________________________________
затверджена розпорядженням № __ від «___»______ 200___р.
2.Сроки здачі студентом закінченої дипломної роботи «__»______ 200__р.
3.Содержаніе і обсяг роботи (пояснювальної, розрахункової та експериментальної частин, перелік питань, що підлягають розробці):
а) _____________________________________________________________
б) _____________________________________________________________
в) _______________________________________________________________
підготовлені при проходженні переддипломної практики на (в) __________
_________________________________________________________________ (Організація, підприємство)
4.Перечень підлягають розробок питань (або короткий зміст плану) в дипломній роботі і терміни виконання:
а) ________________________________________________________________
б) _____________________________________________________________
в) _____________________________________________________________
5.Перечень графічного ілюстрованого матеріалу (з точним зазначенням обов'язкових таблиць, креслень, графіків і ін):
_6.Консультанти По роботі: а) ______________________________________________________________
(Прізвище, ім'я, по батькові, займана посада, телефон)
(Найменування консультованих розділів) б) ______________________________________________________________
7.Календарний план представлення дипломної роботи:
| № п / п | Найменування частин роботи | % | Термін вип. (План) | Термін вип. (Факт) |
(Прізвище, ім'я, по батькові)
______________________________________________________________________________________________
(Займана посада, організація, телефон)
Подпись___________ Дата видачі завдання від «___»________________ 200___р.
Підпис студента__________________
Зміст:
стор
РЕФЕРАТ. 5
ВСТУП. 5
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ І МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ Управління збуту .. 7
1.1. Поняття збуту як об'єкта управління. 7
1.2. Сутність процесу управління збутом. 9
1.3. Розробка каналів збуту. 14
1.4. Способи стимулювання збуту. 18
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ Збут на Виробничо - комерційне підприємство ТОВ «ВОЛГОТРАНССНАБ». 22
2.1. Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Волготрансснаб» 22
2.2. Організація збуту на підприємстві. 26
Глава 3. Пропозиції щодо вдосконалення процесу управління збутом на ТОВ «Волготрансснаб». 31
Висновки та рекомендації .. 36
Література .. 38
Програми .. 41
РЕФЕРАТ
Актуальність теми дослідження. Система збуту товарів - ключова ланка комерційної діяльності й свого роду фінішний комплекс у всій діяльності фірми по створенню, виробництву й доведенню товару до споживача. Власне, саме тут споживач або визнає, або не визнає всі зусилля підприємства корисними і потрібними для себе і, відповідно, купує або не купує її продукцію і послуги.
У процесі маркетингової діяльності проблема збуту вирішується вже на стадії розробки політики фірми. Здійснюється вибір найбільш ефективної системи, каналів і методів збуту стосовно конкретно визначених ринків. Це означає, що виробництво продукції з самого початку орієнтується на конкретні форми і методи збуту, найбільш сприятливі умови. Тому управління збутом є важливою складовою діяльності підприємств. Це пояснюється тим, що професійне вирішення питань збуту покликане максимально задовольнити потреби клієнтів, створити додаткові маркетингові переваги, збільшити обсяги реалізації, забезпечити зростання прибутку не тільки в коротко-, але і в довгостроковому періоді, що дозволить підприємству успішно функціонувати в обраній ним сфері бізнесу.
Таким чином, необхідність вивчення процесів управління збутовою політикою в сучасних умовах і недостатня вивченість проблем організації маркетингової діяльності підприємствами зумовили актуальність і доцільність вибору даної теми як предмету дослідження.
Ступінь розробленості теми. У російській економічній літературі теоретичним і практичним проблемам управління збутом присвячені роботи багатьох західних і вітчизняних вчених: Ф. Котлера, І. Ансоффа, Ж. - Ж. Ламбена, М. Леві, Е. Дихтль., М. Портера, Дж. Еванса, Г.Г. Абрамішвілі, Г.Л. Багієва, Т.П. Данько, А.А. Бравермана, Є.П. Голубкова, Д.В. Басова, В.М. Власової, П.С. Зав'ялова, І.І. Кретова, Є.М. Лобачовою, Б.А. Соловйова, В.Є. Хруцкого, В.М. Цімбаева та інших.
Незважаючи на наявність ряду наукових публікацій в цій галузі залишається ще багато питань, не визначені можливі напрямки розвитку такої діяльності, недостатньо розроблена методика. Ці обставини послужили причинами визначення мети і завдань цього дослідження.
Мета дослідження полягає у вивченні теоретичних і методичних аспектів системи управління збутом підприємства.
Відповідно до цілей дослідження були поставлені та вирішені наступні завдання:
- Вивчено поняття збуту як об'єкта управління;
- Розглянуто сутність процесу управління збутом;
- Вивчено процес вибору та оцінки ефективності каналів збуту;
- Розглянуто організація процесу управління збутом на ТОВ «Волготрансснаб»;
- На основі проведеного аналізу вироблені рекомендації щодо подальшого розвитку управлінської діяльності збутовою політикою на даному підприємстві.
Теоретична та методична основа дослідження. В якості теоретичної основи дослідження послужили досягнення вітчизняних і зарубіжних авторів у галузі управління та маркетингу.
Наукова методологія дослідження базується на системному і ситуаційному підході, використанні методів аналізу і синтезу, економіко - математичного аналізу, експертних оцінок.
Наукова новизна дослідження полягає у розробці та обгрунтуванні методичних положень, рекомендації та процедури з управління збутом на підприємстві та оцінці її ефективності.
Практична значимість результатів дослідження полягає в тому, що:
1) розроблені теоретичні та методичні положення щодо управління збутом можуть бути використані в практичній діяльності будь-якого виробничо - комерційного або роздрібного торговельного підприємства;
2) реалізація пропозицій і рекомендацій дозволить підприємствам в умовах розвитку ринкових відносин, суттєво підвищити ефективність функціонування.
Структура дослідження визначається поставленими цілями і завданнями дослідження. Воно складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків.
ВСТУП
В умовах ринкової економіки вимоги маркетингу не обмежуються лише створенням високоякісного товару, який відповідає запитам споживачів, і правильним встановленням ціни на нього. Необхідно чином довести цей товар до кінцевих споживачів і зробити його доступним цільовому сегменту ринку. Таким чином, у господарській діяльності підприємства збут (реалізація) готової продукції є одним з основних питань. Під готовою продукцією маються на увазі закінчені виробництвом на даному підприємстві вироби, роботи і послуги, які можуть бути запропоновані ринку як товари.Реальність же російської практики управління підприємствами показала, що збут не є найбільш значущим елементом маркетингової діяльності. Причини цього наступні: більшість підприємств досі орієнтоване на виробництво, а не на маркетинг; при виборі клієнта основна увага спрямована на мінімізацію витрат по збуту, а не на максимальне задоволення потреб клієнта.
Тим часом для російських організацій в складних умовах сучасного бізнесу управління збутом має особливо важливе значення, остільки - оскільки зміна ситуації в країні, поступове освоєння нового економічного порядку змушує все більше число підприємців і менеджерів усвідомлювати необхідність досягнення не тільки сьогохвилинних (одержання негайного прибутку), але і довгострокових цілей.
Розробці збутової політики передує аналіз оцінки ефективності існуючої збутової системи, як в цілому, так і по окремих її елементів, відповідність проведеної фірмою збутової політики конкретним ринковим умовам. Аналізу піддаються не стільки кількісні показники обсягів продажів по продукту і по регіонах, скільки весь комплекс факторів, що впливають на розміри збуту: організація збутової мережі, ефективність реклами та інших засобів стимулювання збуту, правильність вибору ринку, часу і способів виходу на ринок.
Аналіз системи збуту передбачає виявлення ефективності кожного елемента цієї системи, оцінку діяльності збутового апарату. Аналіз витрат обігу передбачає зіставлення фактичних збутових витрат по кожному каналу збуту і виду витрат з показниками плану з метою виявлення необгрунтованих витрат, усунення втрат, що виникають в процесі руху товару, і підвищення рентабельності функціонуючої системи збуту.
Організація збуту в системі маркетингу відіграє дуже важливу роль і в тому сенсі, що здійснює зворотний зв'язок виробництва з ринком, є джерелом інформації про попит та потреби споживачів. Тому розробка збутової політики - основа програми маркетингу, як по кожному конкретному продукту, так і по виробничому відділенню в цілому. Якщо на основі розрахунків виявиться, що витрати по реалізації нового товару надмірно високі і не дозволяють забезпечити певний рівень рентабельності, керівництво виробничим відділенням може прийняти рішення про недоцільність подальшої розробки та впровадження у виробництво даного товару.
Проблема управління збутом досить актуальна для торговельних підприємств. Проте часто вона «вирішується» шляхом збільшення обсягів продажів. Тим часом не завжди збільшення обсягів продажу сприяє підвищенню прибутковості підприємства. Поверхневий аналіз торгівельної діяльності у вигляді орієнтацій на обсяг продажів і націнку часто приховує глибинні процеси, що впливають на ефективність роботи підприємства. Управління ж будь-яким процесом передбачає регулярний комплексний аналіз, знання механізмів і методів, використання інструментів впливу на ті чи інші процеси та тенденції, що відбуваються на підприємстві.
Для цього необхідно чітко розуміти зміст збутової діяльності.
Для створення системного підходу до управління збутом були розглянуті теоретичні розробки в галузі управління збутовою діяльністю, узагальнено досвід використання різних збутових систем на матеріалі досліджень як вітчизняних, так і зарубіжних авторів, які професійно займаються проблемами управління збутовою діяльністю. Серед них - Ф. Котлер, П. Ф. Дракер, Ж.-Ж. Ламбен, Г. Дж. Болт, С. Реппе, А. Н. Романов, А. П. Дурович, В. Є. Хруцький, Є. П. Голубков та інші.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ І МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ Управління збуту
1.1. Поняття збуту як об'єкта управління
В умовах ринкової системи господарювання під збутом (збутової діяльністю) слід розуміти комплекс процедур просування готової продукції на ринок (формування попиту, отримання та обробка замовлень, комплектація та підготовка продукції до відправлення покупцям, відвантаження продукції на транспортний засіб і транспортування до місця продажу або призначення) та організацію розрахунків за неї (встановлення умов та здійснення процедур розрахунків з покупцями за відвантажену продукцію).Головна мета збуту - реалізація економічного інтересу виробника (одержання підприємницького прибутку) на основі задоволення платоспроможного попиту споживачів.
Хоча збут - завершальна стадія господарської діяльності товаровиробника, в ринкових умовах планування збуту передує виробничої стадії і полягає у вивченні кон'юнктури ринку та виробничих можливостей підприємства виробляти користується попитом (перспективну) продукцію і в складанні планів продажів, на основі яких мають формуватися плани постачання і виробництва.
Збутова політика відіграє ключову роль у декількох областях стратегічного планування компанії. Служба збуту повинна визначити кращий спосіб досягнення стратегічних цілей для кожного підрозділу компанії. Метою менеджерів по збуту не завжди є забезпечення росту продажів. Їхньою метою може бути підтримка існуючого обсягу продажів при одночасному скороченні витрат на рекламу і просування товарів на ринку чи навіть зниження попиту. Іншими словами, служба збуту повинна підтримувати попит на рівні, визначеному в стратегічних планах вищого керівництва. Служба збуту допомагає компанії оцінити потенціал кожної господарської одиниці компанії, встановити цілі для кожної з них і потім успішно досягти цих цілей.
В якості критеріїв прийняття рішень при здійсненні заходів збутової політики можуть застосовуватися: величина товарообігу; частка ринку; витрати по збуту; ступінь розгалуженості мережі розподілу, що характеризується рівнем зберігання продукту в процесі його збуту від виробника до кінцевого споживача; імідж каналів збуту, тобто . організацій, які забезпечують розподіл і збут товарів; рівень кооперації суб'єктів у системі розподілу, який би зниження конфліктності і комерційного ризику; гнучкість та живучість збутової мережі [1].
Існують різні думки щодо значення збуту для компанії. У деяких фірмах служба збуту - звичайний відділ, що працює нарівні з іншими підрозділами. Часом маркетологи впадають в іншу крайність, стверджуючи, що відділ маркетингу - головний функціональний підрозділ компанії. Такі маркетологи впевнені, що саме служба збуту повинна визначати місію, товари і ринки компанії і керувати іншими функціональними підрозділами в процесі обслуговування покупців.
Основним орієнтиром у діяльності компанії варто вважати покупця. Фірма не може існувати і процвітати без покупців, тому їхнє залучення й утримання є головною задачею. Покупців залучають обіцянками, а утримують виконанням цих обіцянок. Служба маркетингу формулює ці обіцянки і забезпечує їх виконання. Однак, оскільки реальне задоволення покупця залежить від роботи інших відділів, всі функціональні підрозділи повинні працювати спільно, щоб домогтися задоволення покупця і заслужити його вищу оцінку. Служба збуту (маркетингу) відіграє координуючу роль у роботі всіх підрозділів над рішенням задачі задоволення покупця.
1.2. Сутність процесу управління збутом
Управління збутом продукції на увазі собою побудова ефективних каналів розподілу, організацію раціональної системи руху товарів, системи комунікацій та ефективного управління персоналом. Для цього необхідно постійно оцінювати і аналізувати поточну ситуацію в цій області, виявляти і ранжувати перспективні напрямки розвитку, визначати недоліки і слабкі місця у збутовій системі підприємства. При цьому, на нашу думку, неможливо обійтися без такого поняття, як збутовий потенціал підприємства (СПП), яке дозволить зменшити дисбаланс між теоретичними напрацюваннями в області збуту та їх практичним застосуванням. Збутовий потенціал - це наявні ринкові, інтелектуальні, комунікаційні, управлінські та організаційно-технічні ресурси, які можна використовувати для вирішення завдань в області збуту.Пропонована структура збутового потенціалу представлена на рис.1
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Збутовий потенціал |
Структура продажів |
Розподіл |
Управління збутом |
Потенціал ринку збуту |
Канали розподілу |
Ефективність організації збуту |
Структура та організація управління |
Стимулювання продажів |
Ріс.1.Структура збутового потенціалу
Введення поняття збутовий потенціал, як економічної категорії, дозволить оцінити повноту використання збутових ресурсів підприємства і буде сприяти більш обгрунтованому прийняттю управлінських рішень в області збуту.
На нашу думку, збутовий потенціал є одним з основних елементів, що визначають величину і умови зростання економічного потенціалу підприємства. Оцінка ринкового потенціалу на поточний момент часу вже детально досліджена і описана багатьма авторами в процесі аналізу переходу України до ринкової економіки. Однак проблема ефективної оцінки СП підприємства залишається відкритою. Також введення такого поняття як КПС, на наш погляд, дозволить обгрунтувати методичний підхід до оцінки повноти використання збутових ресурсів підприємства і буде сприяти більш обгрунтованому прийняттю управлінських рішень в області збуту.
Збутовий потенціал підприємства можна представити наступними елементами:
Р = Рстр + Р кан + Р піт + Ррас + Р упр, де (1)
Рстр - структура продажів;
Р кан - вибір каналів розподілу;
Р піт - потенціал ринку збуту;
Ррас - фізичний розподіл;
Р упр - управління збутом;
У свою чергу управлінська складова (Рупр) СП складається з наступних елементів:
Р упр = Рсоу + Р стім + Р ЕО, де (2)
Рсоу - структура управління збутом;
Р стім - потенціал стимулювання збуту;
Р ЕО - потенціал ефективності організації збуту.
Також не можна не відзначити, що всі елементи СПП і окремо і в цілому служать одній загальній меті - забезпеченню швидкої та ефективної продажу готової продукції. Виконання вищенаведеної сукупністю елементів загальної задачі свідчить про те, що вони взаємозалежні і взаємодіють між собою. Таким чином, збутовий потенціал відповідає вимогам, що пред'являються до систем. Дана система має такі особливості:
1.Целостность. Всі елементи збутового потенціалу служать загальної мети, що стоїть перед системою. Цілісність потенціалу забезпечується реалізацією в процесі управління його формуванням і використанням наступних принципів: спільності та єдності цільової функції для збутового потенціалу і кожного його елемента, спільності критеріїв ефективності функціонування та розвитку елементів і самого потенціалу в цілому.
2.Сложность. Вона проявляється в тому, що кожен складовий елемент збутового потенціалу являє собою сукупність окремих частин. Наприклад, збутовий потенціал підприємства включає в себе канали розподілу, які складаються з посередників, а в свою чергу, посередники включають в себе оптовиків, роздрібних торговців і т.д. Крім того, в системі існують зворотні матеріально-речові та інформаційні зв'язки між елементами потенціалу.
3.Взаімозаменяемость, альтернативність його елементів. Процес реалізації кожного окремого виду продукції має свої особливості і специфічні риси і тому в окремих випадках деякі елементи збутового потенціалу можуть не використовуватися, а ресурси вивільнилися в результаті деактивації цих елементів направляються для «підживлення» більш відповідних у даному випадку потенціалів. Наприклад, фірма замість проведення акцій зі стимулювання збуту вирішує продавати продукцію за меншою ціною посередникам, що виявляється економічно ефективніше. У даному випадку стимулювання збуту було замінено вибором каналу розподілу. Також важливо зрозуміти, що теоретично елементи можуть заміщати один одного необмежено, але існує межа взаємозамінності. Крім того, це процес періодичний за своїми кількісними характеристиками і за часом. У цілому завдяки цій характеристиці елементи потенціалу мають здатність досягати збалансованого рівноваги елементів.
4. Інноваційність. Здатність до сприйняття в якості елементів потенціалу новітніх збутових технологій, здатність до розвитку шляхом безпосереднього та систематичного використання нових ідей.
5. Гнучкість. Дана особливість свідчить про можливості переорієнтації збутової системи на продаж нової продукції, використання нових каналів розподілу і товарних стратегій, застосування передових методів просування продукції, видів стратегій і т.д. Вимога до підвищення гнучкості збутового потенціалу особливо актуально в умовах ринкової обстановки, жорсткої конкуренції, зростання коливань обсягу і структури попиту, постійно мінливих переваг споживачів.
Порівнюючи й аналізуючи складові КПС, можна виявити недоліки в системі збуту підприємства і вжити відповідних заходів для їх усунення. Даний процес забезпечує отримання інформації, що впливає на прийняття управлінських рішень, так як при порівнянні та вимірюванні характеристик торгової діяльності організації їх можна порівняти з показниками лідируючих фірм для виявлення найбільш ефективних процедур. Тому важливо, щоб менеджерам з продажу, керівництву підприємства та інвесторам була доступна методика з оцінки та аналізу КПС.
У процесі маркетингової діяльності проблема збуту вирішується вже на стадії розробки політики фірми. Здійснюється вибір найбільш ефективної системи, каналів і методів збуту стосовно конкретно визначених ринків. Це означає, що виробництво продукції з самого початку орієнтується на конкретні форми і методи збуту, найбільш сприятливі умови. Тому розробка збутової політики має на меті визначення оптимальних напрямків і засобів, необхідних для забезпечення найбільшої ефективності процесу реалізації товару, що передбачає обгрунтований вибір організаційних форм і методів збутової діяльності, орієнтованих на досягнення намічуваних кінцевих результатів.
Управління збутом і продаж представляють собою безперервний процес, що повторюється. На більшості великих і середніх підприємств-виробників підрозділ збуту називається відділом збуту. Функції відділу збуту досить різні і часто визначаються історично склалися на підприємстві виробничими відносинами.
Стандартними завданнями управління збутом є планування, організація, контроль, найм, навчання та мотивація персоналу. Мета управління збутом - досягнення запланованих результатів шляхом мотивації працівників відділу збуту до виконання своїх обов'язків найкращим чином.
Усі ситуації продажів відрізняються один від одного, але більшість менеджерів, клієнтів та торгових працівників погоджуються, що існують деякі характеристики, які необхідні для роботи в якості торгового представника. Навіть якщо існують якісь універсальні характеристики, для кожної компанії, важливо виробити власний набір критеріїв набору продавців. Ось основні психофізичні і професійні параметри, за якими необхідно розробити детальні описи:
- Розумові здібності (здібності до планування і вирішення проблем),
- Фізичні характеристики (зовнішній вигляд, акуратність),
- Професійний досвід (досвід роботи у сфері продажів та інших сферах діяльності),
- Освіта,
- Особисті якості (переконливість, адаптивність (пристосовність)),
- Навички (комунікативні, міжособистісного спілкування, володіння технікою, трудові),
- Фактори соціального оточення.
1.3. Розробка каналів збуту
Важливою частиною управління збутом продукції є вибір каналів збуту продукції. Це складне управлінське рішення, що впливають на всі інші рішення в сфері маркетингу.Реалізація продукції в більшості випадків проводиться через посередників. Посередники завдяки своїм контактам, досвіду і спеціалізації дозволяють забезпечити широку доступність товару і доведення його до цільових ринків.
За допомогою посередників можна скоротити кількість прямих контактів виробників із споживачами продукції. У якості посередників можуть виступати постачальницько-збутові організації, великі оптові бази, біржові структури, торгові доми і магазини.
Канали розподілу можуть бути трьох видів: прямі, непрямі і змішані.
Прямі канали пов'язані з переміщенням товарів і послуг без участі посередницьких організацій. Вони частіше усього встановлюються між виготовлювачами і споживачами, що самі контролюють свою маркетингову програму і мають обмежені цільові ринки.
Непрямі канали пов'язані з переміщенням товарів і послуг спочатку від виготовлювача до незнайомого учасника-посередника, а потім від нього - до споживача. Такі канали звичайно залучають підприємства і фірми, які з метою збільшення своїх ринків і обсягів збуту, згодні відмовитися від багатьох збутових функцій і витрат і відповідно від визначеної частки контролю над збутом, а також готові дещо послабити контакти зі споживачами.
Змішані канали об'єднують риси перших двох каналів товароруху.
Вибір каналів і методів збуту на ринку практично повністю залежить від характеру товару. Механізм прийняття рішень про канали розподілу грунтується на економічній і технологічної доцільності руху товару по такому шляху, щоб принести вигоду виробнику, посередникам і кінцевому споживачеві. Якщо будь-який елемент ланцюжка не одержить розраховується вигоду, канал розподілу буде неефективний.
Часто канали збуту складаються «стихійно». Наприклад, було кілька оптовиків, з якими компанія працювала не один рік, і з плином часу зв'язку любо зміцнюються, або починається пошук нових партнерів.
Для «стихійно» з'явилися каналів зазвичай характерна відсутність контролю виробника за цінами при перепродажі товару посередниками, за якістю і кількістю клієнтської бази оптовиків, своєчасністю сервісної підтримки клієнтів посередниками. Все це призводить до некерованості і неможливості планування продажів по каналах.
Як переломити цю ситуацію і вибрати ті канали, які «доставлять» товар до цільових сегментів споживачів з мінімальними витратами? Для відповіді на це питання можна використовувати добре зарекомендувала себе на практиці комплексну оцінку каналів збуту. Мета застосування цієї методики - виробити планування продажів по каналах збуту не на підставі інтуїції чи «від досягнутого», а на підставі повної інформації про перспективність того чи іншого каналу.
Роботу з каналами збуту необхідно починати після того, як визначена ринкова орієнтація компанії, тобто визначені основні цільові групи клієнтів, стратегія розвитку і поведінки на ринку.
Після цього проводиться оцінка каналів. Найбільш часто використовуються критерії:
1. Прибутковість каналів.
2. Ступінь їх відповідності вимогам споживачів.
3. Керованість, тобто можливість подальшого контролю за рухом товарів і цінами.
4. Рівень конкуренції за можливість роботи з каналом.
5. Перспективність каналів з точки зору довгострокових тенденцій.
По кожному з критеріїв необхідно визначити систему балів, яка б відображала, наскільки критерії виражені. У нашій практиці звичайно використовується 10-ти бальна шкала оцінки: 1 бал - критерій мінімальний, 10 балів - критерій максимально виражений.
Техніко-економічного аналізу в цілому піддаються наступні показники:
- Визначення числа можливих посередників, виходячи з відпускної ціни (з урахуванням і без урахування знижки), з ситуації, що ринкової ціни і вірогідних торгових націнок, які зробить кожен учасник канали;
- Вибори типу посередників за юридичною і економічному ознаками по тому обсягу товару, який вони здатні закуповувати;
- За якою схемою управління організувати роботу власного каналу (функціонально-лінійної, дивізійної або матричної);
- Визначення принципів взаєморозрахунків виробника і посередників;
- Оцінка варіативності логістики розподілу:
а) склад: на території підприємства або ближче до споживача;
б) транспорт: свій або орендований
Критерії. За яким можна прийняти рішення про структуру збуту підприємства-продавця, представлені в табл. 1.
Таблиця 1.
Критерії вибору збутового каналу
| Обліковуються характеристики | Прямий канал | Непрямий канал | Коментарі | |
| короткий | довгий | |||
| Характеристики покупців | ||||
| Численні | ** | *** | принцип скорочення числа контактів відіграє важливу роль | |
| Висока концентрація | ** | *** | низькі витрати на один контакт | |
| Великі покупки | *** | витрати на встановлення контакту швидко амортизуються | ||
| Нерегулярні покупки | ** | *** | підвищені витрати при частих і малих замовленнях | |
| Оперативна поставка | ** | *** | наявність запасів поблизу точки продажу | |
| Характеристики товарів | ||||
| Витрачаються продукти | *** | необхідність швидкої доставки | ||
| Великі обсяги | *** | ** | мінімізація транспортних операцій | |
| Технічно нескладні | ** | *** | низькі вимоги з обслуговування | |
| Нестандартизованого | *** | товар повинен бути адаптований до специфічних потреб | ||
| Нові товари | *** | ** | необхідно ретельне "стеження" за новим товаром | |
| Висока цінність | *** | витрати на встановлення контракту швидко амортизуються | ||
| Характеристики фірми | ||||
| Обмежені фінансові ресурси | ** | *** | збутові витрати пропорційні обсягу продажів | |
| Повний асортимент | *** | ** | фірма може запропонувати повне обслуговування | |
| Бажаний хороший контроль | *** | мінімізація числа екранів між фірмою і її ринком | ||
| Широка популярність | ** | *** | гарний прийом із боку системи збуту | |
| Широке охоплення | ** | *** | збут має бути інтенсивним | |
Перспективність каналів необхідно оцінити з точки зору довгострокових тенденцій. У зв'язку з швидким розвитком ринків в Росії істотно змінюється структура дистрибутивних каналів. За оцінками експертів, найближчим часом відбудеться спеціалізація оптової ланки ланцюжка розподілу: більшу перевагу отримають логістичні компанії та спеціалізовані оптові. Розмір групи традиційних оптовиків скорочується.
У той же час зростає частка організованого роздробу в роздрібних продажах. Роздрібні мережі - це перспективний канал з точки зору довгострокових тенденцій. Сучасні напрямки розвитку каналів збуту відстежуються і регулярно публікуються.
1.4. Способи стимулювання збуту
Стимулювання збуту в літературі не має однозначного трактування. Одні економісти вважають, що в комплекс стимулювання збуту включають наступні чотири елементи: рекламу, пабліситі, персональні продажі та стимулювання продажів. Інші відокремлюють рекламу від безпосередньо стимулювання збуту і призводять істотні відмінності в результатах проведення цих заходів (призначення, фінансування, дія). Також автори виділяють різні види посередників при збуті товарів залежно від функцій, обсягу відповідальності і повноважень, а також складності роботи.Так чи інакше, рішення питань стимулювання збуту товару починається з розрахунку витрат на мотивацію по одному з наступних методів: метод обчислення від наявних коштів або можливостей товаровиробника; метод числення у відсотках до суми продажів; метод конкурентного паритету або рівноваги, що відображає колективну мудрість галузі; метод обчислення виходячи з конкретних цілей і завдань.
Серед напрямів стимулювання маркетологи особливо виділяють стимулювання об'єкта як кінцевого результату. Стимулювання об'єкта - використання різноманітних засобів стимулюючого впливу, покликаних прискорити і / або посилити відповідну реакцію ринку. До них належать стимулювання споживачів, сфери торгівлі, стимулювання власного торгового персоналу фірми. Розглянемо докладніше методи стимулювання за цими напрямками [2].
Заходи щодо стимулювання збуту сприяють розширенню продажу товарів, вже не вважаються новинками, про яких у покупця склалося певне уявлення завдяки або рекламі, або власного досвіду використання (споживання).
Одним з найбільш дієвих маркетингових інструментів є участь у галузевій виставці. Зазвичай, приймаючи рішення про участь у виставці, намагаються вирішити відразу кілька завдань:
1. Демонстрація продукції: на виставці можлива демонстрація всієї продукції; для нових моделей виставка - прекрасне місце для демонстрації і вивчення попиту.
2. Вивчення ринків збуту: на виставці можна вивчити попит на більшість моделей; на виставку з'їжджаються торгові агенти, дилери, замовники з усіх кінців Росії і ближнього зарубіжжя. Якщо вони дізнаються про вашої продукції, то ваші ринки збуту можуть значно розширитися.
3. Реклама продукції.
4. З точки зору імідж-реклами, виставка - прекрасне місце для зустрічі з представниками преси, фахівцями, керівниками фірм.
5. Збут продукції. Виставка - прекрасне місце для укладання договорів на розробку моделей за напрямками діяльності.
6. Вивчення продукції конкурентів. На виставці вивчення продукції конкурентів може відбуватися як би випадково, під виглядом відвідувача. Можливі й безпосередні контакти з представниками конкурента.
В даний час ні в кого не викликає сумніву, що найважливішим ресурсом будь-якої компанії є її співробітники. Однак далеко не всі керівники розуміють, як ефективно керувати цим ресурсом. Від того, наскільки ефективним виявиться працю співробітників, залежить успіх будь-якої компанії. Завдання керівника полягає в тому, щоб максимально ефективно використовувати можливості персоналу. Мотивація має особливе значення, оскільки керівник відділу збуту (на відміну від інших управлінських посад) рідко бачить своїх підлеглих. Збутом продукції працівники відділу (торгові представники) займаються індивідуально, і невміле керівництво позбавляє їх мотивації і не сприяє досягненню високих результатів.
Створення та підтримка стабільного рівня мотивації співробітників є стратегічно важливим аспектом в роботі керівника. Дієві стимули (мотивації) трансформуються в залежності від особливостей працівників, поставлених завдань і часу. Але мають місце і загальні принципи формування і збереження мотивації. Перш за все, постійна мотивація породжується роботою. Керівник покликаний, тому шукати мотивацію персоналу в привабливості праці, творчому його характері, вимогливості і відповідальності. Що стала з часом одноманітною і рутинної робота не забезпечує мотивації. Людина в міру свого розвитку бажає мати все більш творчі інноваційні завдання. Звідси керівник зобов'язаний забезпечувати положення, при якому вміст роботи оновлювалося б досить часто.
Мотивація торгових представників поєднує матеріальні і нематеріальні чинники. Результат - торгові представники безпосередньо зацікавлені у збільшенні цін реалізації продукції. У їхніх інтересах робота з кінцевим споживачем продукції.
Торгові представники зацікавлені в довгострокових відносинах із споживачами продукції. Чим більше постійних клієнтів, тим вище прибуток.
До нематеріальних чинників мотивації співробітників можна віднести наступні: перспектива кар'єрного росту, похвала підрозділів, котрі домоглися протягом певного періоду найкращих показників по прибутку і обсягами продажів, регулярні зібрання співробітників служби збуту на корпоративних заходах для створення неформальних відносин, що дозволяють ефективно вирішувати робочі питання.
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ Збут на Виробничо - комерційне підприємство ТОВ «ВОЛГОТРАНССНАБ»
2.1. Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Волготрансснаб»
Розглянемо підприємство «Волготрансснаб» і на його прикладі проведемо аналіз системи управління збутом.ТОВ «Волготрансснаб» організація, яка займається виробничо - комерційною діяльністю.
Управління ТОВ здійснюється спеціальним органом у разі наявності більше одного учасника. До таких органів належать: збори учасників і виконавчий орган.
Вищим органом ТОВ є загальні збори його учасників. Тут створюється виконавчий орган (колегіальний і / або одноособовий), який здійснює поточне керівництво його діяльністю і є підзвітним загальним зборам його учасників.
ТОВ «Волготрансснаб» є середньою організацією. Вона має перевагу перед малими за ступенем впливу і за витратами на виробництво перед великими. По участі в секторах виробництва дана організація належить до первинного циклу.
Відповідно до принципу теорії організації це організація, керована клієнтом, тому що продукт створюється з урахуванням всіх вимог споживача.
Мета організації - це конкретний стан окремих характеристик організації, на досягнення яких спрямована її діяльність. Основною метою підприємства є успішне функціонування на ринку своєї продукції, яка представлена в основному промисловими товарами й у меншій мірі продуктами харчування, розширення обсягу продажів, вдосконалення системи збуту і як наслідок отримання прибутку.
Для досягнення головної мети й успішного функціонування організації необхідно вирішити ряд завдань, які представити у вигляді «дерева цілей». До них відносяться: стратегічні цілі - цілі, які є стратегією всієї організації і носять довгостроковий характер (5-7 років); офіційні цілі відповідають стратегічним задумам організації, вони відображаються в рекламі і для формування іміджу організації; тактичні цілі - річне планування дій для реалізації стратегічних цілей; оперативні цілі відповідають поточному моменту діяльності організації, і тому, чим насправді займається організація. Вони відображаються в планах роботи організації у рамках місяця або кварталу; операційні цілі характеризуються конкретизацією завдань шляхом чіткого розподілу обов'язків кожного співробітника на кожен день.
Управління ТОВ «Волготрансснаб» здійснюється на базі лінійно - функціональної організаційної структури. При цьому необхідно забезпечити ефективне розпорядження функцій управління за підрозділами з виконанням таких вимог:
- Рішення одних і тих же питань не повинно перебувати у віданні різних підрозділів;
- Всі функції управління повинні входити в обов'язки керуючих підрозділів;
- На один підрозділ не повинно покладатися вирішення питань, що вирішуються іншим більш ефективно.
Дерево структури являє собою спільну діяльність кількох організаційних структур: адміністративна частина, господарська частина і виконавча частина.
До адміністративної частини відносяться: директор, начальник з кадрів, начальники цехів, начальник фінансового відділу, начальник з господарської частини
До господарської частини відносяться обслуговуючий персонал: прибиральник, електрик, охоронець.
До виконавчої частини відносяться: менеджер з реклами, пекар, майстри, технолог, оператор, маркетолог.
Складові частин можуть змінюватися залежно від вимог організації. При їх зростанні можлива втрата і спотворення інформації, і швидкість її проходження по управлінської мети. І як наслідок зниження оперативності та якості управління при зростанні витрат на збільшення кількості персоналу.
З іншого боку спрощена система управління приведе до безконтрольної і не скоординованій роботі персоналу. Для вирішення цього питання застосовуються нормативи числа підлеглих.
Посадові обов'язки керівника пря пов'язані з організаційною структурою, з функціями окремих підрозділів і покладеними на них питаннями. Організаційна структура визначає спеціалізацію підрозділу, його місце в загальній системі управління і взаємодії з іншими підрозділами як по вертикалі, тобто зв'язку керівництва і підлеглого, наприклад зв'язок між директором і начальником цеху, так і по горизонталі - це зв'язки кооперацій рівноправних елементів, наприклад, зв'язок між начальниками цехів.
Діяльність апарату управління як єдиної системи забезпечується шляхом встановлення певного порядку роботи кожного структурного підрозділу, посадової особи. Для цієї мети розробляються положення про структурні підрозділи. Це документ, призначений для нормативно-правової регламентації діяльності кожного структурного підрозділу, його місце і роль в системі управління, внутрішню організацію. На основі положення про структурний підрозділ здійснюється реалізація функцій і завдань підрозділи і контроль за їх виконанням керівниками підрозділів. Положення є базовим документів для розподілу функцій між виконавцями, встановлення їх персональних обов'язків, складання штатного розкладу.
Директор організовує всю роботу підприємства, несе повну відповідальність за його стан і діяльність перед державою і трудовим колективом, представляє підприємство у всіх організаціях. Розпоряджається майном підприємства, укладає договори, видає накази і розпорядження по підприємству, відповідно до трудового законодавства приймає та звільняє працівників, вживає заходів заохочення, накладає стягнення на працівників, відкриває рахунки підприємства у фінансових установах.
Господарський відділ займається ведення наступних питань:
- Планування та організація ремонту приміщень підприємства, контроль за якістю його проведення, приймання виконаних робіт.
- Забезпечення підрозділів підприємства меблями, господарським інвентарем, контроль за їх збереженням проведення своєчасного ремонту.
- Спостереження за станом освітлення, систем опалення, вентиляцією і каналізацією, вжиття заходів щодо забезпечення відповідності стану цих систем встановленим нормам.
- Організація отримання та зберігання канцелярського приладдя, необхідних господарських матеріалів, забезпечення підрозділів підприємства, ведення обліку та звітності їх витрат.
- Керівництво роботами по благоустрою, озелененню
- Організація господарського обслуговування нарад та конференцій, що проводяться по підприємству.
Відділ кадрів:
- Отримує заявки на робочих і фахівців; характеристики на працівників, що представляються до заохочення; матеріали на порушників трудової дисципліни, графіки відпусток працівників підрозділів.
- Подає відомості про порушників продуктивної трудової дисципліни; копії наказів, пов'язаних з прийомом, переміщенням та звільненням працівників; копії наказів з питань трудової дисципліни; зміни правил внутрішнього трудового розпорядку, представляє накази на візування, табель обліку робочого часу; лікарняні листи для оплати; відомості про прийняття, звільнення, чергових відпустках працівників підприємстві; проекти наказів про прийом, звільнення і переміщення матеріально відповідальних осіб.
- Отримує довідки про зарплату для оформлення пенсії за віком та інвалідності.
- Інспектор з кадрів безпосередньо підпорядковується керівнику підприємства та керується у своїй роботі положенням про відділ кадрів та посадовою інструкцією.
Фінансовий відділ (бухгалтерія) здійснює облік коштів підприємства і господарських операцій з матеріальними та грошовими ресурсами, встановлює результати господарсько-фінансової діяльності підприємства.
Маркетинговий відділ займається ретельним вивченням ринку попитів, смаків, потреб та орієнтацією виробництва на цей ринок. Маркетинговий відділ використовується для підвищення ефективності управління послугами, тому що дозволяє створити більш реальні програми виробництва та реалізації продукції. Маркетологи аналізують ринок і проводять його сегментацію, тобто виділяють переважні ділянки ринку, встановлюють ціни на продукцію і розробляють цінову політику і стратегію. Відділ також займається питаннями реклами, проведенням рекламних акцій, ознайомленням з діяльністю компаній широких кіл бізнесменів, підприємців і населення через участь у виставках; створює імідж компанії і зберігає її репутацію, як надійного і чесного партнера, бере участь у виставках і форумах.
Вироблена продукція відноситься до товарів промислового призначення, тобто її купують для подальшої переробки або використання у виробництві товарів, що реалізуються для кінцевого споживання. При аналізі споживачів особлива увага приділяється їх категорії, тобто потрібно з'ясувати, чи є вони кінцевими споживачами товару або вони є промисловими споживачами (організаціями-споживачами).
Очевидно, що категорія споживачів визначається типом продукції: товари промислового призначення набувають промислові споживачі. Звідси можна зробити висновки про особливості цієї категорії покупців: товари набувають для використання в подальшому виробництві; товари набувають досить часто й у великій кількості; купують товари на основі специфікацій і технічних даних; приймають рішення про покупку колективно, грунтуючись на якості, ціни і репутації постачальника ; частіше використовують спеціалізовані служби постачання; канали товароруху коротше.
Залежно від споживчих властивостей товарів, ступеня їх готовності до продажу, прийнятої системи доставки товарів у магазини, застосовуваних форм продажу можна виділити три основні схеми торгового і технологічного процесів.
Перша схема є найбільш складною, але частіше вживаною. Вона включає розвантаження товарів з автотранспорту, приймання їх за кількістю та якістю, зберігання, підготовку до продажу та продаж.
Друга схема включає розвантаження товарів з автотранспорту, приймання їх за кількістю та якістю, зберігання і продаж.
Третя схема передбачає розвантаження товарів з автотранспорту, приймання їх за кількістю та якістю, і продаж. При цьому в магазинах, що застосовують продаж товарів з індивідуальним обслуговуванням покупців, процес обслуговування більш складний, ніж у магазинах самообслуговування.
Застосування будь-якої однієї схеми зустрічається досить рідко. Як правило, одночасно діють всі три схеми.
Управління персоналом в ТОВ «Волготрансснаб» включає багато складових. Серед них: кадрова політика, відносини у колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів росту творчої ініціативи, а також стимулювання і мотивація працівників.
Кадровою політикою займається відділ кадрів, яка виражається в підборі, обліку розстановки, професійної адаптації та організації підвищення кваліфікації працівників, поточному та перспективному плануванні потреби компанії в робочій силі, зміцнення трудової і виробничої дисципліни, підвищення мотивації праці, скороченні поточних кадрів. Взаємини в колективі та соціально психологічні аспекти лежать в основі організаційної культури всієї компанії в цілому.
Важливою частиною управління персоналом - це його мотивація, тобто набір способів, що стимулюють роботу персоналу. Працівник буде працювати заради задоволення своїх особистих потреб у зарплаті, в людському спілкуванні, в реалізації своїх потреб, у просуванні по службовій драбині і визнання з боку колег.
У посадовій інструкції ці стимули проявляються в правах і обов'язках працівника.
У вигляді заохочення за виконання своїх обов'язків може бути премія, підвищення зарплати, підвищення по посаді. Як покарання: попередження, догана, штраф, звільнення з посади.
Норми поведінки в організації. Посадові інструкції, розподілу функціональних обов'язків, ціннісні орієнтації і загальна управлінська концепція відносяться до поняття організаційної культури.
ТОВ «Волготрансснаб» прагне до отримання вичерпної інформації про діяльність своїх конкурентів, партнерів і навіть клієнтів і піклуватися про недоступність до закритої інформації. До неї відносяться секретні, цілком секретні відомості і інформація особливої важливості, що використовуються для службового користування. Поширення закрито інформації переслідується законом. В інформаційному обміні з зовнішнім середовищем виділяють вхідну і вихідну інформацію. Вхідна інформація відображає структуру ринку, містить інформацію про діяльність державних органів та про соціально - економічний стан суспільства.
ТОВ «Волготрансснаб» використовує метод ціноутворення на основі витрат - це найпростіший спосіб ціноутворення, який заснований на розрахунку ціни за методом «середні витрати плюс прибуток», полягає в нарахуванні визначеної націнки на собівартість товару. Розміри націнок варіюються в широких межах залежно від видів товарів. Цей метод ціноутворення активно використовується при формуванні ціни по товарах самого широкого кола галузей.
Цінова стратегія ТОВ «Волготрансснаб» взаємопов'язана зі стратегією маркетингу, що включає збір і аналіз інформації, комунікаційну політику, заходи щодо просування та стимулювання споживачів.
ТОВ «Волготрансснаб» має цілий відділ маркетингової служби, тому маркетингових досліджень в компанії приділяється велике значення.
Маркетингові дослідження, які проводить ТзОВ «Волготрансснаб», включають: систематичний збір та аналіз інформації з метою визначення загроз і можливостей, сильних і слабких сторін своїх конкурентів і ринку в цілому, а також для визначення відповідної маркетингової стратегії.
Проведені дослідження та отримана інформація допомагають менеджерам прийняти правильні управлінські рішення.
У своїй роботі співробітники використовують як первинні, так і вторинні дані, отримані при проведенні маркетингових досліджень. До первинних - можна віднести опитування, а до вторинних - анкетування та статистичні дані.
Необхідну інформацію можна отримати також при вивченні балансових звітів, звітів про продажі за конкретні періоди (місяць, тиждень), цін конкурентів (в основному прайс-лист), а також періодичних видань. В основному це статистичні дані.
2.2. Організація збуту на підприємстві
Збут у структурі представлений, всього лише, почасти відділом постачання і збуту, а також складом готової продукції. У відділі збуту працюють шість чоловік: начальник відділу збуту (має вищу освіту), два провідні інженера зі збуту (вища освіта), інженер по збуту першої категорії (середня спеціальна освіта, стаж роботи - 20 років), два інженери по збуту другої категорії ( середню спеціальну освіту, стаж роботи відповідно 15 і 13 років). До їхніх обов'язків входить: укладання договорів поставки, відстеження їх виконання, ведення ділової документації, що відноситься до договірної діяльності підприємства, а також укладення договорів на транспортування товару з перевізниками та споживачами.При збуті продукції використовується канал розподілу нульового рівня, тобто підприємство працює з клієнтами без посередників. Цьому сприяє те, що в такому випадку ТОВ «Волготрансснаб» має можливість управляти всім процесом товароруху і отримувати точну зворотний зв'язок про роботу каналу.
Розглянемо характеристики функціонування існуючого каналу товароруху, якими виступають довжина, ширина каналу, швидкість і вартість збуту.
Довжина каналу розподілу на заводі мінімальна і дорівнює двом (канал складається з виробника і споживача).
Ширина каналу (кількість однопорядкові ланок каналу) дорівнює одиниці (один виробник і один споживач).
Швидкість збуту залежить від попередніх величин. Крім цього, на швидкість збуту впливає забезпеченість каналу необхідними технічними службами і торговим персоналом. Для цього на заводі існує склад готової продукції і служба збуту. З даної залежності можна зробити висновок про те, що швидкість збуту на заводі мінімальна і, залежно від умов договору, товар може бути реалізований протягом одного дня.
Вартість збуту, зважаючи на відсутність посередників і заходів щодо стимулювання збуту, також мінімальна, але її розміри коливаються в залежності від умов договору. Якщо договір включає зобов'язання транспортування, то вартість збуту збільшується на суму витрат на транспортування товару. Також у вартість збуту можуть включатися витрати зберігання продукції на складі заводу і витрати на упаковку. Розглянемо перераховані варіанти.
Упаковка товару є одним з елементів, що дозволяють полегшити процес пересування товару від заводу-виробника до підприємства-покупця і отримати додаткові маркетингові переваги.
Це дозволяє, по-перше, забезпечити збереження продукції при її транспортуванні і вантажно-розвантажувальних роботах, знижуючи кількість бою, а також захищаючи її від природних і механічних впливів, по-друге, це спрощує звірку кількості продукції при її перерахунку; і по-третє , забезпечує зручність при перенесенні товару.
Як вже згадувалося, ТОВ «Волготрансснаб» може надавати додаткові послуги з перевезення виробленої продукції, якщо це передбачено договором. ТОВ «Волготрансснаб» пропонує дві схеми транспортування: самовивіз і доставка по реквізитах, вказаних споживачем.
При побудові існуючої структури збуту керівництво ТОВ переслідувало наступні цілі: максимально охопити ринок потенційних споживачів, забезпечити максимально ефективну завантаження наявних виробничих потужностей, домогтися максимально можливої рентабельності продажів, мати по можливості повну і достовірну інформацію про ринок.
Для реалізації цих цілей була обрана наступна стратегія:
- Реалізовувати продукцію на всьому ринку Росії. Це повинно забезпечити максимальне охоплення споживачів.
- Відмовитися від послуг дилерів і посередників; зробити упор на продажу штатними торговими представниками кінцевим споживачам продукції. Це повинно привести до максимізації рентабельності продажів, так як дилери та посередники вимагали досить великих знижок. Також контроль кінцевого споживача повинен дати стабільність замовлень і досить повну картину ринку.
- Сегментувати ринок за територіально-виробничою ознакою, забезпечивши при цьому, щоб з кожним споживачем працював тільки один торговий представник структури збуту. Територіальна сегментація повинна забезпечити найбільш повне охоплення споживачів; галузева сегментація - виділити найбільших споживачів, не прив'язаних до якоїсь конкретної території. При цьому повинна бути можливість прийняття оперативних рішень, необхідних для задоволення споживачів на різних сегментах ринку.
- Створити на різних географічних територіях склади для забезпечення оперативних поставок кінцевим споживачам. Склади повинні також дозволити уникнути сезонних коливань попиту - в зимову пору року можна напрацьовувати продукцію на регіональні склади.
На підставі зазначеної стратегії будується структура збуту, описати яку можна наступним чином:
У найбільших містах Росії створюються регіональні (склади). За кожним закріплюються споживачі, розташовані на відповідній географічній території.
При розподілі Росії на території застосовуються наступні міркування: території повинні мати зіставний обсяг потенційного ринку, території не повинні перетинатися для того, щоб виключити конкуренцію між власними торговими представниками, складів не повинно бути занадто багато, щоб ними можна було ефективно управляти, а також здійснювати контроль їх діяльності, місце розташування складів повинно дозволяти здійснювати ефективний контакт зі споживачами своєї території.
Призначаються керівники регіональних складів і галузевих відділів, наділені досить широкими повноваженнями з питань, пов'язаних з обслуговуванням відповідних ринкових сегментів.
У центральному офісі працює відділ маркетингу, в завдання якого входить консультація торгових представників з питань товару, ринку, способах просування товару, а також узагальнення маркетингової інформації, що надходить з регіональних філій і галузевих відділів.
Торгові представники в філіях є сполучною ланкою між покупцем і підприємством.
Діяльність регіональних представників складається з низки завдань:
Маркетинг основної продукції в регіоні;
Відкриття складу і забезпечення адміністративно-господарської діяльності;
Вивчення місцевого законодавства, рівня заробітної плати, цін;
Контроль щодо своєчасного розрахунку за відвантажену продукцію.
У цілому службовці служби збуту ТОВ виконують такі функції:
Оцінка перспектив. Пошук перспективних споживачів або напрямів збуту продукції;
Постановка цілей. Розподіл часу для взаємодій з актуальними і потенційними споживачами;
Комунікації. Поширення інформації про товари і послуги;
Продаж. Здійснення продажу за допомогою встановлення контакту зі споживачем, подання товару, подолання заперечень і завершення угоди;
Обслуговування. Надання різних послуг споживачам: консультації по виниклих проблем, надання технічної допомоги, забезпечення доставки товару;
Збір інформації. Проведення дослідження ринку і складання звіту.
Вище перераховані функції говорять про те, що працівники служби збуту (торговий персонал) є сполучною ланкою між підприємством і фактичними та потенційними споживачами, і джерелом інформації про клієнтів, ринки і конкурентів. Досягнення встановлених менеджментом компанії цілей з продажу передбачає ефективне управління діяльністю торговельного персоналу власної збутової мережі.
Таким чином, управління збутом ТОВ «Волготрансснаб» це в першу чергу укладення договорів поставки (див додаток 1), тобто до безпосередньо реалізації товару і іноді включає його транспортування.
Для того щоб реалізувати продукт необхідно привернути увагу потенційних споживачів, викликати їх інтерес до продукту, бажання купити даний продукт, а також стимулювати споживачів до покупки.
ТОВ «Волготрансснаб» надає свої послуги як фізичним, так і юридичним особам напряму. У своїй роботі фахівці компанії використовують як форми особистого продажу, так і каналах неособистої комунікації, тобто рекламу. Оскільки реклама привертає увагу і викликає інтерес у потенційних споживачів, а особисті продажу створюють у покупця бажання приїхати до готелю.
До каналів неособистої комунікації відносяться: засоби масового та виборчого впливу, зовнішня реклама; пряма поштова розсилка (щорічні поздоровлення постійних клієнтів з Новим роком, також розсилання рекламної інформації іншим фірмам користувалися послугами ТОВ «Волготрансснаб»); участь у виставках. Основними методами стимулювання збуту є використання різних тарифів.
Вихідна інформація є активним засобом, який забезпечує створення іміджу організації та сприяє входить на ринок з використанням реклами.
Інформаційний обмін відбувається за допомогою каналів: Інтернет, виставки, презентації, телебачення, радіо, друкована продукція, конфіденційна інформація.
Виставки є часто рекламної компанії, спрямованої на створення іміджу організації, і багато в чому сприяє її просуванню на ринок. Важливою частиною виставкової діяльності є можливість використання повноцінного інформаційного обміну з іншими учасниками виставки та відвідувачами. На виставці надається можливість проявити себе, а також перейняти корисний досвід провідних фірм і налагодити нові контакти.
Презентації, як правило, влаштовуються в початковий період роботи організації, основні інвестори, наявні і передбачувані партнери. Презентації розглядаються як елемент рекламної компанії, що забезпечує можливість повного двостороннього інформаційного обміну.
Інтернет дає можливість доступу в реальному часі та інформаційних ресурсів підприємств, установ та окремих осіб, розташованих в будь-якій точці земної кулі.
Радіо, телебачення та друкована продукція відноситься до засобів масової інформації. Тут, як правило, односторонній інформаційний обмін, але спрямований на масову аудиторію.
Однак, незважаючи на всі ці заходи потрібно сказати, що відділ збуту погано займається стимулюванням збуту, на підприємстві слабко розвинені маркетингові дослідження ринку збуту. Всі знання про потенційних споживачів зводяться до придбання облікового регістра підприємств Росії, в якому перераховані підприємства та їх реквізити. Працівники відділу збуту не становлять прогнозів величин збуту на перспективу і не забезпечують свою продукцію майбутнім попитом. Відділ збуту просто традиційно укладає договори на поставку виробленої продукції і пропонує послуги з транспортування цієї продукції.
По-друге, що склалася кон'юнктура ринку забезпечує в даний час перевищення величини попиту над величиною пропозиції в 2,56 разів, що дозволяє заводу збувати всю вироблену продукцію без будь-яких додаткових маркетингових зусиль.
Дійсність же така, що наявність тільки короткострокових завдань, узгоджених між собою єдиною метою - прибутком, - може призвести до ситуації, коли підприємство перестане удосконалюватися і розвиватися, швидко реагувати на умови середовища, що змінюється, не зможе використати майбутні можливості, що, як наслідок, приведе до програшу в конкурентній боротьбі і зниження ефективності діяльності.
Щоб уникнути ускладнень, викликаних таким ставленням до збуту, потрібно впроваджувати на підприємстві більше складної програми маркетингу, оскільки перспективи розвитку середовища досить невизначені, і навіть якщо сьогодні ТОВ «Волготрансснаб» успішно функціонує і витягує достатній прибуток, то таке положення не гарантовано на майбутнє. До того ж, в умовах зростання виробництва, дуже важливо розробити систему залучення клієнтів таким чином, щоб виробничі потужності не простоювали, а були завантажені найбільш повно.
Глава 3. Пропозиції щодо вдосконалення процесу управління збутом на ТОВ «Волготрансснаб»
Для подальшого удосконалення управління процесом збуту необхідно розробити заходи, здатні забезпечити реалізацію всього обсягу виробленої продукції.У стимулюванні збуту потребує та частина виробленої продукції, на яку не пред'явлено існуючий попит. Цю величину можна реалізовувати новим клієнтам, а можна створювати запаси у вже існуючих споживачів. Звідси випливає два напрямки стимулювання збуту: залучення нових клієнтів і додаткова реалізація товару наявним клієнтам.
Розглянемо обидва напрямки можливих заходів і розрахуємо економічний ефект від кожного.
Заходи, спрямовані на залучення нових клієнтів.
До заходів стимулювання збуту в даному випадку відноситься розсилка комерційної пропозиції з метою спонукання потенційного споживача зробити покупку товару саме у ТОВ «Волготрансснаб». Комерційна пропозиція має форму ділового листа на фірмовому бланку, що направляється начальнику відділу постачання чи керівнику підприємства, яке цікавить ТОВ «Волготрансснаб» як потенційного споживача. У проект листа входить пропозицію про співпрацю на основі наданої специфікації на товар та переліку пропонованих послуг. Також в комерційну пропозицію можуть бути включені такі умови як ціна, строки та форми оплати і поставки.
Комерційна пропозиція пересилається за допомогою факсимільного зв'язку, що зменшує витрати часу на пересилання ділової кореспонденції, а також забезпечує гарантії того, що лист не загубиться в процесі пересилання. Послуги факсимільного зв'язку входять у вартість абонентської плати за послуги, що надаються телефонною станцією.
Економічний ефект від даного заходу розрахувати не представляється можливим, тому що заздалегідь не відомо, скільки підприємств надішле заявку і на який обсяг продукції.
Інше захід з управління збутом полягає у використанні змішаного каналу розподілу. Його суть полягає в наступному: обсяг, на який пред'явлений фактичний попит, реалізується, як і раніше, безпосередньо споживачам. Для реалізації решти обсягу виробництва пропонується використовувати непрямий канал. У цьому випадку ТОВ «Волготрансснаб» укладає договір доручення з посередником (брокер, агент). На підставі цього договору посередник зобов'язується знайти споживача товару на необхідний обсяг за вказаною ціною в зазначені терміни поставки і т.д. за винагороду 2-3% від суми договору.
Витрати на даний спосіб набагато перевищують витрати на попереднє захід, але в той же час мають низку істотних переваг: по-перше, дається стовідсоткова гарантія збуту всього необхідного обсягу товару при особистій зацікавленості посередника (винагорода посередника, за умовами договору, виплачується за реально здійснену операцію з грошових коштів, отриманих в результаті даної ділової операції), по-друге, наявність посередника значно полегшує пошук клієнта.
Ще одним заходом виступає розстрочка платежу. В умовах, коли майже повсюдно використовується стовідсоткова передоплата товару, важливою маркетинговою перевагою буде можливість відстрочки частини (до 50%) платежу.
Сформована діяльність ТОВ «Волготрансснаб» показала, що відстрочка 50% платежу на термін до 20 календарних днів незначно сповільнить оборотність активів підприємства. Куди великим позитивним дією володіє той факт, що ТОВ «Волготрансснаб» придбає нового клієнта і отримає 50% прибутку від реалізації негайно.
Недоліком даного способу є ризик несвоєчасного отримання або неотримання коштів за вже поставлену продукцію. Гарантією в даному випадку виступають лише умови договору поставки, які дозволяють у разі їх порушення звернутися з позовною заявою до Арбітражного суду.
Заходи стимулювання збуту, спрямовані на підвищення обсягу реалізації існуючим клієнтам.
Для існуючих споживачів визначення кола заходів стимулювання збуту має двоякий характер: з одного боку, впровадження цих заходів суттєво полегшується тим, що ТОВ «Волготрансснаб» у процесі своєї попередньої роботи з даними клієнтами сформувало свою репутацію. З іншого боку, в процесі роботи точно відомі потреби кожного клієнта, що значно ускладнює реалізацію додаткового обсягу продукції цим клієнтам.
Тим не менше, не можна ігнорувати можливість стимулювання збуту і для існуючих клієнтів.
Одним із заходів, запропонованих у даному випадку, є надання такої додаткової послуги, як зберігання на складі ТОВ «Волготрансснаб» тієї частини сплаченої клієнтом продукції, яку він не в стані на момент покупки розмістити на своїх складських площах. Ця послуга може спонукати існуючих клієнтів підвищити обсяг закупівель продукції, тому що в результаті аналізу було виявлено, що одним з факторів, що впливають на обсяг закупівель, є наявність можливості зберігання продукції, купленої у ТОВ «Волготрансснаб». Важливим маркетинговим перевагою тут буде той факт, що послуги із зберігання частини оплаченої продукції ТОВ «Волготрансснаб» буде чинити на безоплатній основі. Ніяких додаткових витрат завод у даному випадку не несе, тому що витрати, пов'язані зі зберіганням продукції на заводському складі пропорційно розподіляються по всьому об'єму виробленої продукції і тим самим включаються у ціну споживання. Природно, що тут ТОВ «Волготрансснаб» відмовляється від можливих додаткових доходів, які можна було б отримати за зберігання оплаченої продукції.
Розстрочка платежу є заходом стимулювання збуту і для існуючих клієнтів. При цьому всі результати залишаються такими ж, як і для нових клієнтів.
Всі вищезазначені заходи сприяють однієї і тієї ж мети - реалізації продукції. Впровадження кожного з рекомендованих пропозицій з управління збутом має свої переваги і недоліки, описані вище. Для підвищення ефективності діяльності ТОВ «Волготрансснаб» доцільно буде зупинитися на тому із заходів, чиї достоїнства принесуть найбільший ефект як з економічної точки зору, так і з точки зору створення стратегічних маркетингових переваг. Очевидно, що таким заходом є використання змішаного каналу розподілу продукції при її збуті, тому що крім економічного ефекту, орієнтованого на отримання прибутку, ТОВ «Волготрансснаб» отримує найголовніше - нового клієнта. До того ж, тільки цей захід дає стовідсоткову гарантію реалізації товару та отримання грошових коштів.
Необхідно зупинити увагу на тому, що повноваження з впровадження перерахованих вище заходів і розробці нових доцільно покласти на одного - двох співробітників відділу збуту, що мають відповідну освіту. Вони повинні прогнозувати майбутні обсяги збуту, розглядати використання можливих каналів товароруху і вживати необхідних заходів для посилення маркетингових позицій ТОВ «Волготрансснаб».
На закінчення слід зазначити, що управління збутом є важливою складовою діяльності підприємств. Це пояснюється тим, що професійне вирішення питань збуту покликане максимально задовольнити потреби клієнтів, створити додаткові маркетингові переваги, збільшити обсяги реалізації, забезпечити зростання прибутку не тільки в коротко-, але і в довгостроковому періоді, що дозволить підприємству успішно функціонувати в обраній ним сфері бізнесу.
Висновки та рекомендації
Отже, ефективне управління збутом продукції є одним з головних факторів успіху фірми. Проблеми, що виникають зі збутом продукції, можуть призвести до значних фінансових втрат та часткової або повної зупинки виробництва. Система збуту продукції будь-якого підприємства повинна бути гранично ефективна і орієнтована на потреби ринку. Для того щоб найбільш повно адаптувати дану систему до потреб ринку, необхідно використовувати специфічну економічну категорію, яка б, з огляду на зовнішню і внутрішню середовища підприємства, допомогла оцінити поточну діяльність у галузі продажів і виявити потенційні можливості в області вдосконалення управління збутом продукції. Даною категорією виступає збутовий потенціал підприємства. Розглянута категорія застосовна до будь-якому підприємству. Вона дозволить проаналізувати та оцінити складові елементи збутового потенціалу, що в свою чергу допоможе визначити «вузькі» місця в системі збуту. Крім того, це дасть можливість оцінити відповідність збутового потенціалу виробничого та інших видів потенціалу.У зв'язку з цим в даній роботі були поставлені і вирішені наступні завдання:
1. Розглянуто такі теоретичні аспекти управління збутовою діяльністю, як рух товару; види, вибір і управління каналами розподілу; методи збуту; заходи стимулювання збуту, що сприяло формуванню комплексного підходу до розуміння проблем управління збутом.
2. Проведено детальний аналіз організаційної середовища ТОВ «Волготрансснаб», який показав, що серйозною проблемою в управлінні підприємством є недосконалий підхід до процесу реалізації, що спирається на запитання тільки короткостроковій орієнтації (негайне отримання прибутку) і не приділяє уваги майбутнього підприємства.
3. Визнана необхідність розробки і застосування заходів щодо поліпшення управління збутом і розроблено п'ять рекомендацій, які спрямовані на забезпечення збуту.
4. У роботі встановлено, що найбільш оптимальним для ТОВ «Волготрансснаб» є використання змішаного каналу реалізації, так як в цьому випадку набувається таке важливе перевагу, як новий клієнт.
У цілому пропонована ТОВ «Волготрансснаб» система управління збутом сприяє оптимальному завантаженні виробничих потужностей, дозволяє підвищити економічну ефективність діяльності і приносить додатковий дохід підприємству, як у вигляді фінансового прибутку, так і у вигляді маркетингових переваг.
На закінчення слід зазначити, що невміння керувати збутом в сучасних умовах господарювання народжує ланцюжок: переповнені склади, неплатежі, відсутність обігових коштів на закупівлю сировини, зупинка виробництва. Детально пророблена і документально закріплена збутова політика стає ефективним інструментом попереднього, поточного та наступного контролю за збутовою діяльністю організації та її положенням на ринку. Обгрунтоване формування і ефективний контроль збутової політики керівництвом організації забезпечують конкурентоспроможність організації (підприємства) і, отже, саме її існування в сучасних жорстких умовах геоекономічної конкурентної боротьби.
Література
1. Баркан Д.І. Ефективне управління збутом. М.: Академія, 2005. - 347 с.2. Басовский Л. Є. Маркетинг: Курс лекцій. - М.: ИНФРА-М, 1999. 165 с.
3. Болт Г. Дж. Практичний посібник з управління збутом. - М.: Економіка, 1991. 271 с.
4. Білоусова С.М., Бєлоусов А.Г. Маркетинг. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2004 .- 224с.
5. Брагин Л.А. Організація комерційної діяльності. М.: Академія, 2003. - 347 с.
6. Васильєв Г. А., Осипова Л. В. та ін Удосконалення діяльності збутових служб промислових підприємств: Оглядова інформація. - М.: ЦНІІТЕІМС, 1990. 208 с.
7. Виноградова С. Н. Організація і технологія торгівлі: Мн. Обчислюємо. школа, 2002. - 224 с.
8. Герчикова І.М. Маркетинг: організація, технологія. М. Вища школа, 2002. - 258 с.
9. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д. Маркетинг: Вибір кращого рішення / Заг. ред. Є. П. Голубкова .- М.: Економіка, 1993. 224 с.
10. Голубков Є.П. Маркетинг: стратегії, плани, структури. - М.: Видавництво Дело. 1995. 188с.
11. Демидов В. Е. Чому саме ФОССТИС!: Роль заходів щодо формування попиту і стимулювання збуту в маркетингу. - М.: Ленпромбитіздат, 1990. 170 с.
12. Дихтль Є. Практичний маркетинг: Навчальний посібник / Пер. з нім. Макарова О. М.; Під ред. Минко І. С. - М.: ИНФРА-М, 1996. 254 с.
13. Дракер Пітер Ф. Управління, націлене на результати. Пер з англ. - М.: Технол. школа бізнесу, 1992. 458 с.
14. Дурович А. П. Маркетинг у підприємницькій діяльності. - Мн.: НПЖ "Фінанси, облік, аудит", 1997. 464 с.
15. Єфімова С.А. Управління збутом або як збільшити обсяг продажів. М.: Прогрес, 2004. - 396 с.
16. Капліна С.А. Організація комерційної діяльності. М.: Прогрес, 2004. - 447 с.
17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Пітер Ком, 1999. 896 с.
18. Котлер Ф. Основи маркетингу / Пер. з англ. Боброва В. Б. - М.: "Ростінтер", 1996. 693 с.
19. Котлер Ф., Армстронг Г. Основи маркетингу: Пер. з англ. -2-е європ. вид. - К., М., СПб.: Издат. дім "Вільямс", 1998. 815 с.
20. Кретов І. І. Маркетинг на підприємстві: Практ. посібник. - М.: Финстатинформ, 1994. 105 з.
21. Лукіна Р.І. Мистецтво управління каналами збуту. М.: Академія, 2003. - 243 с.
22. Морозов Ю.В. Основи маркетингу. М.: Хронограф, 2001. - 398 с.
23. Осмоловський Н.Р. Збут продукції, або як збільшити продажі. М.: Фенікс, 2002. - 189 с.
24. Перерва П. Г. Управління збутом промислової продукції в системі маркетингу. Практичний маркетинг. - М.: НПО "Рим", 1992. - Вип. 6.
25. Платонов В. Н. Організація торгівлі: Учеб. посібник. - Мн.: БГЕУ, 2003. - 287 с.
26. Романов А. Н. Маркетинг. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1996. 560 с.
27. Репп С., Коллінз Новий максимаркетинг / Пер з англ. Т. Л. Лащенко. - Челябінськ: Урал ЛТД, 1997. 535 с.
28. Санніков А.А. Еффектічное управління збутом. М.: Прогрес, 2004. - 389 с.
29. Сучасний маркетинг / Под ред. В. Є. Хруцкого. - М.: Фінанси і статистика, 1991. 370 с.
30. Тихомиров М. Г. Моделі і методи прогнозування ринку. - М.: Мінх ім. Г. В. Плеханова, 1991. 224 с.
31. Хлусов В. П. Основи маркетингу. - М.: ПРІОР, 1997. 160 с.
Додаток 1
Типовий договір поставки в роздрібну мережу
ДОГОВІР-ПОСТАВКИ № ___________
р. __________________ «___» _______ 200__ року___________________________________ В подальшому іменоване «Постачальник», в особі ________________________________, що діє на підставі ____________________ з однієї «Сторони», і ______________________________, надалі іменоване «Покупець», в особі _________________, що діє на підставі _____________, іменовані надалі «Сторони», уклали цей договір - поставки (надалі «Договір») про наступне:
1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРУ
1.1. На підставі попередніх письмових замовлень переданих за допомогою електронної пошти, факсу або кур'єра Постачальник передає, а Покупець набуває, товар в асортименті і кількості узгодженому Сторонами у замовленнях на поставку товару.
1.2. Постачальник передає товар в асортименті та за договірними цінами, узгодженим Сторонами в Актах узгодження цін (Додаток 1).
1.3. Асортимент товару, що поставляється і ціни на Товари узгоджуються Сторонами шляхом підписання Акту узгодження цін (Додаток 1), що підтверджує письмова згода обох Сторін на постачання Товарів в зазначеному асортименті і з зазначеними цінами.
1.4. Постачальник зобов'язаний постачати Товари зі штрих кодами і артикулами, зазначеними в Акті (ах) узгодження цін (Додаток 1). Про майбутню зміну штрих-коду Постачальник зобов'язаний письмово проінформувати Покупця за 20 календарних днів.
1.5. Замовлення та Акти узгодження цін є невід'ємною частиною цього Договору, за якими Постачальник зобов'язується поставити товари, а Покупець зобов'язується прийняти товари і оплатити їх на умовах, зазначених у цьому Договорі.
2. ЦІНА ДОГОВОРУ І УМОВИ ОПЛАТИ
2.1. Право власності на Товари переходить від Постачальника до Покупця в момент приймання Покупцем Товару поставленого Постачальником.
2.2. Ціна на Товари встановлюється у валюті Російської Федерації.
2.3. Ціни на Товари включають в себе вартість транспортування Постачальником (або його транспортними агентами) Товарів до торгової точки або складу Покупця, вартість страховки Товарів, а також всі відповідні податки, мита і збори Російської Федерації.
2.4. Загальна ціна Договору визначається загальною сумою виставлених Постачальником Покупцю рахунків-фактур за поставлений Товар.
2.5. Ціни, зазначені в Акті узгодження цін вважаються остаточними, зміни і доповнення не підлягають за винятком випадків, прямо зазначених у цьому Договорі.
2.6. Про майбутню зміну ціни на Товар Постачальник зобов'язаний попередити Покупця за 10 (десять) календарних днів. Протягом 10 днів після письмового сповіщення Покупця про зміну цін Постачальник зобов'язується поставляти товари за попередніх цін та подати на затвердження Покупцеві новий Акт узгодження цін (Додаток 1).
2.7. Постачальник зобов'язується надати Покупцю максимальні знижки від ціни на товари базового «прайс-листа». Рівень відпускних цін у базовому «прайс-листі» повинен бути єдиним і змінюватися одночасно для всіх клієнтів Постачальника. У випадках встановлення фактів відмінності при порівнянні рівня відпускних цін у базових «прайс-листи» для Покупця з базовими «прайс-листами» інших клієнтів Постачальника, Постачальник зобов'язаний компенсувати різницю цін на весь товар куплений Покупцем у Постачальника, з моменту початку дії цього Договору.
2.8. Оплата за товар здійснюється Покупцем на умовах погоджених сторонами в додатковій угоді про порядок оплати до даного договору (Додатку 2), що є невід'ємною частиною цього Договору.
2.9. Датою поставки товару за цим договором є дата поставки товару Постачальником в торгову точку або на склад Покупця, з наданням товарно-транспортних накладних і рахунків - фактур оформлених відповідно до встановлених на території РФ правилами оформлення. Рахунок-фактура і товарно-транспортна накладна вважаються належним чином оформленими, якщо вони відповідають п.2 ст.9 Федерального закону «Про бухгалтерський облік» № 129-ФЗ від 21.11.96 р. та п.5 ст.169 гл. 21 Податкового кодексу РФ.
2.10. Покупець буде оплачувати Товари на підставі рахунків-фактур, шляхом банківського переказу на вказаний в цьому Договорі розрахунковий рахунок Постачальника. Датою платежу вважається дата списання банком грошових коштів з розрахункового рахунку Покупця. Покупець має право оплатити поставлені Товари шляхом внесення грошових коштів у касу Постачальника в межах сум встановлених чинним законодавством РФ.
2.11. Постачальник зобов'язаний не пізніше, ніж за 1 (один) місяць письмово повідомити Покупця про майбутній перехід Постачальника на спрощену форму бухгалтерського обліку або сплату єдиного вмененного податку, або інших пільг зі сплати ПДВ, щоб уникнути втрат з боку Покупця при відшкодуванні ПДВ з бюджету. Якщо така форма обліку вже прийнята Постачальником, Постачальник зобов'язаний письмово повідомити про це Покупцеві до підписання цього Договору.
3. УМОВИ ЗАМОВЛЕННЯ ТА ПОСТАЧАННЯ ТОВАРУ
3.1. Постачальник зобов'язується доставити Товар, вказаний у замовленні відповідно до п. 1.1 цього Договору, в зазначену торговельну точку і / або склади Покупця протягом 2 (двох) календарних днів з моменту отримання замовлення Покупця. Якщо в замовленні вказана точна дата та час поставки, Постачальник повинен доставити товар до вказаного в замовленні часу в призначений день. При порушенні даного пункту цього договору Постачальник зобов'язаний сплатити Покупцю штраф у розмірі 25 у.о. (1 у.о. = 1 дол. США) за кожну не своєчасно виконану поставку товару.
3.2. Доставка Товару Покупцю здійснюється транспортом, силами і за рахунок Постачальника. Транспортні засоби Постачальника для поставки Товару, повинні бути технічно справними, відповідати гігієнічним та спеціальним вимогам транспортування товару.
3.3. Ризик випадкової загибелі (псування) Товару під час вантаження і транспортування Товару покладається на Постачальника.
3.4. Доставка Товарів вважається завершеною після приймання Товарів Покупцем за кількістю і якістю, оформленої відповідно до Статті 4 цього Договору.
4. Приймання і ПОВЕРНЕННЯ ТОВАРУ
4.1. Приймання Товарів за кількістю та якістю здійснюється Покупцем в торговій точці або на складі Покупця та підтверджується печатками та підписами з розшифровкою прізвищ представників обох Сторін на супровідних документах.
4.2. Товари вважаються прийнятими за кількістю згідно з накладною Постачальника, відповідної замовлення Покупця. У разі не відповідності кількості товарів у накладній та / або рахунку-фактурі з кількістю Товарів, зазначеним у замовленні Покупця, або у випадку невідповідності цін у накладній та / або рахунку-фактурі з цінами, вказаними в Акті узгодження цін, а також неналежним чином оформлених , так само як і за відсутності супровідних документів, Покупець має право відмовитися від прийняття даних Товарів або вимагати допостачання Товарів. Постачальник не має права наполягати на прийманні товару у разі невідповідності цін Акту узгодження цін, невідповідності кількості поставленого товару кількості замовленого товару, у разі відсутності належним чином оформлених супровідних документів на товар і зобов'язується вивезти не прийняті Товари тим самим рейсом, яким вони прибули.
4.3. При доставці товару в кожну конкретну крапку, товар повинен бути підготовлений до передачі та відокремлений від іншого товару знаходиться на борту транспортного засобу.
4.4. Якість Товарів повинно відповідати вимогам, викладеним у цьому Договорі, санітарним, технічним і всім іншим застосовним нормам і стандартам Російської Федерації, а також стандартам і нормам фірми-виробника і повинно бути підтверджено додаються сертифікатами відповідності, гігієнічними сертифікатами, виданими уповноваженими органами по стандартизації. Постачальник також зобов'язується надати Покупцю інші документи на Товари, якщо наявність таких документів вимагається законодавством РФ.
4.5. Постачальник зобов'язаний надати кожну одиницю товару з інформацією російською мовою в обсязі згідно з Правилами, затвердженими Постановою Уряду РФ від 27.12.96 р. № 1575 (в новій редакції від 14.07.97 р).
4.6. У разі виявлення в процесі або після приймання Товару не відповідної якості, сертифікату, замовлення або умовам Договору товарів, або з простроченим терміном зберігання, або, що зіпсувалися до закінчення терміну зберігання, або втратили товарний вигляд, чи невірної комплектності, або в неналежній (дефектної) упаковці, а також у разі виявлення непереборних недоліків, шлюбу, невідповідності товарного вигляду (у тому числі порушення етикетки), недоліків, які не можуть бути усунені без нерозмірних витрат або витрат часу, чи виявляються неодноразово, або виявляються знову після їх усунення, та інших подібних недоліків, а також у разі наявності претензій до Товарам, заявлених споживачами (далі іменованих «не відповідають за якістю Товарів»), Постачальник зобов'язаний своїми силами і за свій рахунок замінити зазначені Товари на якісні. У разі неможливості заміни не відповідають якості Товарів, Покупець має право відмовитися від їх приймання та оплати. Постачальник за свій рахунок зобов'язується провести заміну або повернення не відповідають якості Товарів або повернення сплачених сум або зниження вартості Товарів. Постачальник не має права наполягати на прийнятті не відповідають якості Товарів і зобов'язується їх вивести тим самим рейсом, яким вони прибули.
4.7. Мінімальний термін придатності поставляються Товарів повинен бути не менше ____ - _____ днів, або 70% від загального терміну придатності. В іншому випадку Покупець має право відмовитися від прийняття таких Товарів. Постачальник не має права наполягати на прийнятті таких Товарів і зобов'язується вивезти не прийняті Товари тим самим рейсом, яким вони прибули або протягом 3 (трьох) календарних днів, з дня пред'явлення претензії з Сторони Покупця, а також на розсуд Сторін при наступній поставці Товару.
4.8. У випадку недопоставки Товару (невідповідності кількості поставленого Товару вказаному в товарно-транспортної накладної, замовлення) а також при поставці не відповідної якості товару та інших випадках зазначених в п. 4.6, Сторони складають відповідні двосторонні Акти на допоставка Товару або його повернення, в якому визначається термін допостачання або заміна не відповідного якості Товару на якісний.
4.9. Претензії по кількості Товарів пред'являються Покупцем не пізніше 20 календарних днів з дати поставки. Претензії за якістю продовольчих Товарів можуть бути пред'явлені Покупцем протягом терміну придатності Товарів (за умови дотримання Покупцем умов зберігання Товарів), а на не продовольчі Товари - протягом 6 (шести) місяців з дати приймання Товарів. Претензії по кількості або якості Товарів виявлені після підписання прибуткових товарно - накладних і двосторонніх актів повинні направлятися Постачальнику рекомендованим листом.
4.10. Покупець має право повернути не реалізований протягом терміну придатності товар. Повернення товару здійснюється силами та за рахунок Постачальника протягом 10 днів з моменту пред'явлення Покупцем повідомлення про повернення. При поверненні товару оформляється накладна на повернення товару форми ТОРГ - 12 за цінами, вказаними в накладних на поставку даного товару. Повернення оформляється як зменшення заборгованості Покупця перед Постачальником. Зменшення заборгованості провадиться з дня підписання поворотної накладної уповноваженими представниками Сторін.
4.11. У разі виявлення в процесі або після приймання Товару не відповідної якості сертифікату, замовлення або умовам Договору товарів, або з простроченим терміном зберігання, або зіпсувалися до закінчення терміну зберігання, або втратили товарний вигляд, чи невірної комплектності, або в неналежній (дефектної) упаковці, а також у випадках виявлення непереборних недоліків, шлюбу, невідповідності товарного вигляду (у тому числі порушення етикетки), недоліків, які не можуть бути усунені без нерозмірних витрат або витрат часу та ін подібних недоліків, а також у разі претензій до Товарам, заявлених споживачами (далі іменованих «не відповідають за якістю Товарів»), постачальник зобов'язаний своїми силами і за свій рахунок замінити зазначені Товари на якісні. У разі неможливості заміни, Постачальник за свій рахунок зобов'язується зробити повернення не відповідає якості товару протягом 10 календарних днів з моменту пред'явлення Покупцем повідомлення про повернення. При цьому оформляється накладна на повернення не відповідного за якістю товару. Повернення оформляється як зменшення заборгованості Покупця перед Постачальником. Зменшення заборгованості провадиться з дня підписання поворотної накладної.
4.12. За окремим групам товарів, що поставляються Сторонами обговорюються додаткові правила приймання і повернення поставлених товарів. У разі наявності в асортименті постачальника цих товарів Сторонами підписується додаткова угода до цього договору «Акт узгодження компенсації ризиків втрат» (Додаток № 3).
5. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ СТОРІН
5.1. У разі невиконання або неналежного виконання зобов'язань за цим Договором, Сторони несуть відповідальність за цим Договором відповідно до законодавства РФ.
5.2. У разі невиконання або неналежного виконання Покупцем своїх зобов'язань за цим Договором, Постачальник має право вимагати нарахувати і сплатити штрафи, пені, та інші санкції у розмірі 0,1% (одна десята відсотка) від суми не сплаченого товару за кожний день прострочення, після пред'явлення покупцеві письмового повідомлення про характер порушення і дату, з якої нараховуються штрафи, пені й інші санкції.
5.3. В разі неодноразових зривів поставок і (або) недопоставки товарів, Покупець має право застосовувати до Продавця штрафні санкції в розмірі до 5% (п'яти відсотків) від суми кожного з невиконаних замовлень, після отримання Продавцем повідомлення про характер допущеного порушення і дату, з якої штрафи , пені чи інша санкція підлягає застосуванню.
5.4. Постачальник несе повну відповідальність за збитки, завдані Покупцю, включаючи штрафи, сплачені Покупцем третім особам, у зв'язку з невиконанням або неналежним виконанням договірних умов, а також за заподіяну поставляються Постачальником Товарами (за умови дотримання Покупцем і / або споживачем умов зберігання Товарів) шкоду життю , здоров'ю та майну споживачів Товарів і третіх осіб, і погоджується повністю відшкодувати Покупцеві збитки у зв'язку з відповідними позовами та претензіями споживачів і третіх осіб.
6. ФОРС-МАЖОР
6.1. Сторони звільняються від відповідальності за часткове або повне невиконання зобов'язань за цим Договором, якщо таке невиконання є наслідком обставин непереборної сили (обставини форс-мажору), а саме: стихійних лих, пожежі, повені, землетруси, військових дій, нормативних актів органів державної влади та управління, інших обставин, що виникли і не залежать від волі Сторін, коли Сторони не могли їх передбачити або запобігти їх настання, якщо ці обставини безпосередньо вплинули на виконання даного Договору. При цьому термін виконання зобов'язань відкладається на період дії випадку форс-мажору.
6.2. Сторона, для якої стає неможливим виконати свої зобов'язання за цим Договором, зобов'язана негайно письмово повідомити другу Сторону про початок дії форс-мажорних обставин і в найкоротші терміни надати іншій Стороні довідку Торгово-промислової палати РФ або іншого уповноваженого на те органу, що підтверджує факт наявності таких обставин з метою прийняття Сторонами узгодженого взаємовигідного рішення про нові умови Договору або про його дострокове розірвання з відшкодуванням вироблених Сторонами витрат.
7. ПОРЯДОК ВИРІШЕННЯ СПОРІВ
7.1. Усі суперечки та розбіжності між Сторонами, що виникли з цього Договору або у зв'язку з ним, вирішуються шляхом переговорів.
7.2. Якщо Сторони не змогли вирішити суперечку, чи будь - які розбіжності шляхом переговорів протягом 30 (тридцяти) днів з дня їх виникнення, вони передаються на розгляд до Арбітражного суду і розглядаються в порядку передбачених Арбітражно - процесуальним кодексом РФ і іншими застосовними законами Російської Федерації.
8. ТЕРМІН ДІЇ ДОГОВОРУ
8.1. Цей Договір набуває чинності з дати його двостороннього підписання і діє протягом одного року з моменту його підписання.
8.2. Цей Договір може бути пролонгований на новий термін шляхом підписання уповноваженими представниками обох Сторін додаткової угоди.
8.3. Цей Договір може бути достроково розірваний, шляхом письмової угоди представників обох Сторін.
8.4. Цей Договір може бути достроково розірваний Покупцем в односторонньому порядку в наступних випадках порушення Постачальником умов Договору поставки: поставки Товарів неналежної якості з недоліками, які не можуть бути усунені у прийнятний для Покупця термін; неодноразовості порушення термінів постачання Товарів. при порушеннях умов пунктів 1.2, 2.11, всіх пунктів статті 4 цього договору.
9. ІНШІ УМОВИ
9.1. Умови цього Договору та додатків до нього конфіденційні і не підлягають розголошенню серед третіх осіб.
9.2. Всі замовлення й інші повідомлення, що стосуються цього Договору, направляються по факсу, телефонограмою або рекомендованим листом з повідомленням про вручення за адресами Сторін, зазначених у цьому Договорі.
9.3. Після підписання цього Договору всі попередні переговори і листування щодо предмета Договору втрачають силу в частині, що суперечить цьому Договору.
9.4. Всі зміни та доповнення до цього Договору дійсні, якщо вони вчинені у письмовій формі і підписані уповноваженими представниками обох Сторін.
9.5. Жодна із Сторін не має права передавати свої права та зобов'язання за цим Договором третій стороні без письмової згоди на це іншої Сторони.
9.6. Кожна зі Сторін зобов'язана протягом 72 (сімдесяти двох) годин письмово повідомити протилежну Сторону про зміну своїх юридичних і поштових адрес, а також банківських реквізитів.
10. ОСОБЛИВІ УМОВИ
10.1 До цього договору додаються наступні додатки, що регламентують взаємодію Покупця і Продавця при замовленні, отриманні та оплаті товару:
Додаток 1 - Акт узгодження цін.
Додаток 2 - Додаткова угода про порядок оплати.
Додаток 3 - Акт узгодження компенсації ризиків втрат.
11. ЮРИДИЧНІ АДРЕСИ І БАНКІВСЬКІ РЕКВІЗИТИ СТОРІН:
Додаток 2.
ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ Начальника відділу збуту
(Приблизна)
1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ
1.1. Дана посадова інструкція визначає функціональні обов'язки, права і відповідальність Начальника відділу збуту.
1.2. Начальник відділу збуту призначається на посаду і звільняється з посади в встановленим чинним трудовим законодавством порядку наказом директора підприємства.
1.3. Начальник відділу збуту підпорядковується безпосередньо _______________________.
1.4. На посаду Начальника відділу збуту призначається особа, що має вищу професійну (економічну або інженерноекономіческое) освіту і стаж роботи за фахом у сфері збуту.
1.5. Начальник відділу збуту повинен знати:
- Законодавчі і нормативні правові акти, методичні матеріали з організації збуту і постачання готової продукції, методи та порядок розробки прогнозів, перспективних і поточних планів виробництва і реалізації продукції; перспективи розвитку підприємства; перспективи розвитку ринків збуту; методи вивчення попиту на продукцію підприємства, оптові та роздрібні ціни на продукцію, що випускається підприємством, методи та порядок розробки нормативів запасів готової продукції; порядок укладення договорів на поставку продукції, визначення потреби в вантажних і транспортних засобах, правила оформлення збутової документації; стандарти зберігання і транспортування продукції; порядок підготовки претензій до споживачів і відповідей на що надходять претензії; стандарти і технічні умови на продукцію, що випускається підприємством продукцію; організацію складського господарства; основи технології, організації виробництва, праці і управління; організацію обліку збутових операцій та складання звітності про виконання плану реалізації; основи трудового законодавства; засоби обчислювальної техніки, комунікацій і зв'язку ; правила і норми охорони праці.
1.6. У період тимчасової відсутності Начальника відділу збуту, його обов'язки покладаються на ___________________________.
2. ФУНКЦІОНАЛЬНІ ОБОВ'ЯЗКИ
Примітка. Функціональні обов'язки Начальника відділу збуту визначені на основі й у обсязі кваліфікаційної характеристики за посадою Начальника відділу збуту і можуть бути доповнені, уточнені при підготовці посадової інструкції виходячи з конкретних обставин.
2.1. Здійснює раціональну організацію збуту продукції підприємства, її постачання споживачам у строки та обсязі відповідно до замовлень і укладених договорів.
2.2. Забезпечує участь відділу в підготовці прогнозів, проектів перспективних і поточних планів виробництва і реалізації продукції, проведення маркетингових досліджень з вивчення попиту на продукцію підприємства, перспектив розвитку ринків збуту.
2.3. Організовує підготовку та укладання договорів на постачання продукції споживачам, узгодження умов поставок.
2.4. Очолює роботу зі складання планів постачання і їх ув'язку з планами виробництва з метою забезпечення здачі готової продукції виробничими підрозділами в терміни, по номенклатурі, комплектності і якості відповідно до замовлень і укладених договорів.
2.5. Вживає заходів щодо виконання плану реалізації продукції, своєчасного одержання нарядів, специфікацій та інших документів на поставку.
2.6. Забезпечує контроль виконання підрозділами підприємства замовлень, договірних зобов'язань, стан запасів готової продукції на складах.
2.7. Організує приймання готової продукції від виробничих підрозділів на склади, раціональне зберігання і підготовку до відправки споживачам, визначення потреби в транспортних засобах, механізованих вантажних засобах, тарі та робочій силі для відвантаження готової продукції.
2.8. Здійснює розробку та впровадження стандартів підприємства по організації зберігання, збуту та транспортування готової продукції, а також заходів щодо вдосконалення збутової мережі, форм доставки продукції споживачам, скорочення транспортних витрат, зниження наднормативних залишків готової продукції і прискорення збутових операцій.
2.9. Бере участь в організації виставок, ярмарків, виставокпродаж та інших заходах з реклами продукції.
2.10. Організує оптову торгівлю випускається підприємством продукції.
2.11. Вживає заходів щодо забезпечення своєчасного надходження коштів за реалізовану продукцію.
2.12. Бере участь у розгляді надходять на підприємство претензій споживачів та підготовці відповідей на пред'явлені позови, а також претензій споживачам і порушенні ними умов договорів.
2.13. Забезпечує облік виконання замовлень і договорів, відвантаження та залишків нереалізованої готової продукції, своєчасне оформлення збутової документації, складання передбаченої звітності зі збуту (постачання), про виконання плану реалізації.
2.14. Координує діяльність складів готової продукції, керує працівниками відділу.
3. ПРАВА
Начальник відділу збуту має право:
3.1. Давати підлеглим йому співробітникам і службам (підрозділам) доручення, завдання з кола питань, що входять в його функціональні обов'язки.
3.2. Контролювати виконання планових завдань і роботу, своєчасне виконання окремих доручень і завдань підлеглих йому служб (підрозділів).
3.3. Запитувати й одержувати необхідні матеріали і документи пов'язані з питань діяльності Начальника відділу збуту, підлеглих йому служб (підрозділів).
3.4. Вступати у взаємини з підрозділами сторонніх установ і організацій для вирішення оперативних питань виробничої діяльності, що входить до компетенції Начальника відділу збуту.
3.4. Представляти інтереси підприємства в сторонніх організаціях з питань, що належать до виробничої діяльності відділу збуту.
4. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ
Начальник відділу збуту несе відповідальність за:
4.1. Результати та ефективність виробничої діяльності відділу збуту.
4.2. Незабезпечення виконання своїх функціональних обов'язків, а так само роботу підлеглих йому служб (підрозділів) підприємства з питань, що входять в обов'язки відділу.
4.3. Недостовірну інформацію про стан виконання планів робіт відділом збуту, підпорядкованих служб (підрозділів).
4.4. Невиконання наказів, розпоряджень і доручень директора підприємства.
4.5. Невжиття заходів щодо припинення виявлених порушень правил техніки безпеки, протипожежним і іншим правилам створюють загрозу діяльності підприємства, його працівникам.
4.6. Незабезпечення дотримання трудової і виконавської дисципліни працівниками відділу збуту, підпорядкованих служби (підрозділів) підприємства.
5. УМОВИ РОБОТИ
5.1. Режим роботи Начальника відділу збуту визначається згідно з Правилами внутрішнього трудового розпорядку, встановленими на підприємстві.
5.2. У зв'язку з виробничою необхідністю, Начальник відділу збуту може виїжджати у службові відрядження (у т. ч. місцевого значення).
5.3. Для вирішення оперативних питань щодо забезпечення виробничої діяльності відділу збуту, підприємства Начальнику відділу збуту може виділятися службовий автотранспорт.
6. СФЕРА ДІЯЛЬНОСТІ. ПРАВО ПІДПИСУ
6.1. Винятковою сферою діяльності Начальника відділу збуту є забезпечення планування і організація виробничої діяльності відділу збуту.
6.2. Начальнику відділу збуту для забезпечення його діяльності надається право підпису організаційно-розпорядчих документів з питань, що входять в його функціональні обов'язки.
Додаток 3.
| Профіль клієнта | ||
| Загальні відомості | ||
| Назва | ||
| Повне юридичне найменування | ||
| Регіон | ||
| Місто | ||
| Адреса фактичний | ||
| Адреса юридичний | ||
| Телефон (із зазначенням коду міста) | ||
| Факс | ||
| E-mail | ||
| Договір, умови оплати і знижка (тільки для клієнтів Компанії) | ||
| № Договору | ||
| Дата договору | ||
| Умови і форма оплати | ||
| Ліміт кредиту | ||
| Відстрочка | ||
| Максимальна знижка | ||
| Реквізити (тільки для клієнтів РП) | ||
| ІПН | ||
| Р / С | ||
| К / С | ||
| БИК | ||
| ОКПО | ||
| ОГРН | ||
| Контакти | ||
| Посада | ПІБ | |
| 1 | Директор | |
| 2 | Гл.бухгалтер | |
| 3 | Відп. за оплату | |
| 4 | Відп. за закупівлю | |
| 5 | Відп. за продажі | |
| 6 | Відп. за маркетинг | |
| 7 | ||
| Склади / офіси | ||
| Склад / Офіс | Адреса | |
| 1 | Офіс | |
| 2 | Склад | |
| 3 | ||
| 4 | ||
Додаток 4.
Документи продажів
| Звіт про продажі Уніфікована форма складання звіту відвідування покупців для накопичення інформації про вимоги клієнтів з метою контролю | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Звіт про відвідування покупців
· Кількість відвідувань клієнтів · Число зроблених продажів · Кількість отриманих поставок · Список виявлених потенційних клієнтів | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Інформаційний банк даних про покупців Сучасний і повний інформаційний банк даних про покупців полегшує планування і робить можливим надання послуг, орієнтованих на клієнта | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Роздрукована інформаційна відомість даних про клієнта включає наступне:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Одна копія передається менеджеру з продажу, інша залишається у продавця. |
| Уніфікована форма звіту про спостереження за ринком Виїзний продавець може бути відмінним спостерігачем тенденцій зміни ринку і діяльності конкурентів, надаючи важливу інформацію для вдосконалення власної продукції та ринку |
Уніфікована форма звіту про спостереження за ринком
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Передача замовлення Тільки для використання компанією
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Аналіз обсягу продажів |
Аналіз обсягу продажів: Загальний обсяг продажів
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
ВІДВІДУВАННЯ ФІРМИ-КОНКУРЕНТА
Групи питань
· Назва фірми.
· Менеджер.
· Дата відвідування.
1. Товар.
1.1. Товарні напрямки.
1.2. Обнародувано ТМ.
1.3. Країна-виробник.
1.4. Наявність товарів.
1.5. Упаковка / фасовка.
1.6. Нові види товару.
1.7. Відповідність заявленого на сайті наявності товарів фактичному.
2. Ціни.
2.1. Порівняльний аналіз по ключових позиціях.
| № | Найменування | Ціна | Ціна наша, опт. |
3. Обслуговування клієнтів.
3.1. Доставка.
3.1.1. По регіонах.
3.1.2. Мінімальна партія при доставці по Москві.
3.2. Терміни доставки.
3.3. Швидкість обслуговування в офісі.
3.4. Наявність каталогів, стендів, рекламних проспектів. Можливість придбання.
4. Офіс.
4.1. Місцезнаходження.
4.2. Зовнішній вигляд.
4.3. Кількість менеджерів торгового залу.
4.4. Особливості роботи менеджерів.
4.5. Кількість комп'ютерів та іншої офісної техніки.
5. Робота менеджерів з продажу.
5.1. Знання товарів.
5.2. Зовнішній вигляд.
5.3. Способи, манери, методи роботи.
5.4. Рівень професіоналізму.
6. Склад.
6.1. Місце розташування.
6.2. Зручність під'їздів.
6.3. Складування.
6.4. Швидкість обслуговування.
7. Висновки.
7.1. Сильні сторони конкурента.
7.2. Слабкі сторони конкурента.
7.3. Чому варто повчитися?
8. Використана легенда.
9. Додатково отримана інформація.
10. Додатка.
10.1. Прайс-лист.
10.2. Рахунок.
10.3. Зразки продукції.
10.4. Схема проїзду.
«___» _____________ 200__. Менеджер _____________/_______________/
[1] Все про маркетинг: Збірник матеріалів для керівників підприємств, економічних і комерційних служб. - М.: Азимут-Центр. 1992. - 367 с.
[2] Зав'ялов П.С., Демидов В.Є. «Формула успіху: маркетинг». - М., 1991.
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Диплом
Схожі роботи:
Управління збутом на підприємстві 2
Управління збутом на підприємстві 2
Управління збутом продукції на підприємстві Челябінськ-шина
Управління збутом продукції на підприємстві Челябінськ шина
Управління збутом
Удосконалення управління збутом молока
Маркетинг і управління збутом продукції
Управління збутом продукції ВАТ ЗЕіМ
Інформаційне забезпечення процесу управління збутом продукції фірми