Міністерство Освіти Республіки Білорусь
Мінський інститут управління
Контрольна робота
Предмет: «Економіка підприємства»
Тема: «Управління витратами на підприємстві»
Виконав:
__________________________
__________________________
__________________________
Мінськ
2009
Зміст
1. Класифікація витрат
2. Етапи розробки системи управління витратами
3. Типові помилки в управлінні витратами
Список використаних джерел
1. Класифікація витрат
На будь-якому етапі життя компанії незмінно існує завдання обліку, аналізу та управління витратами. На відміну, наприклад, від питання управління компанією, де з року в рік виникають нові тенденції (сьогодні - інновації, вчора - об'єднання і поглинання і т.д.), в обліку витрат з року в рік банально повторюється одне питання: як правильно їх порахувати?
Останнім часом багато керівників приходять до висновку, що період одержання надприбутку без належного контролю витрат завершився. Конкуренція посилюється, все більше підприємств застосовують сучасні технології та обладнання, вдосконалюють якість управління. Отримувати прибуток, просто збільшуючи ціни, стало неможливо. На перший план виходять нецінові фактори завоювання ринку: поліпшення якості продукції, розвиток гарантійного та післягарантійного обслуговування, надання додаткових послуг. Саме зниження витрат при збереженні якості продукції, що випускається дає підприємству можливість утримати чи навіть посилити свої позиції на ринку.
В умовах обмеженості ресурсів, коли підприємство не може постійно збільшувати виробничу базу, і з розвитком конкуренції, коли компанії не можуть нескінченно піднімати ціни, питання «Що краще: менше витрачати або більше заробляти?» Однозначно вирішується на користь оптимізації витрат і пошуку резервів їх зниження .
Теоретично існують 3 варіанти дій, що дозволяють збільшити прибуток: підвищувати ціни, нарощувати обсяги продажів або знижувати витрати. При першому варіанті компанія може отримувати прибуток, збільшуючи обсяг продажів і не дуже дбаючи про ефективність. При другому - ринок починає насичуватися і зростання продажів припиняється. Виникає необхідність займатися підвищенням ефективності за рахунок наведення порядку в компанії, тобто оптимізувати витрати - третій варіант. Тим не менш на деяких речах, наприклад, робочому інструменті, економити не можна. Технічне забезпечення не повинно підводити. Якщо обладнання зламається, грошей не заробити.
Однак зниження витрат не панацея. Нерідко невиправдане зниження призводить до зворотних результатів. Так, у низці компаній, що працюють у сфері послуг, де встановлена відрядна система оплати праці співробітників, поставлена в залежність від відсотка виконаного обсягу (ательє, спортклуби, салони краси тощо), можна зіткнутися з такою ситуацією. Керівництво вирішує знижувати витрати, почавши зі зменшення відсотків від виручки, що виплачуються співробітникам. Незабаром більшість співробітників знаходять вихід: клієнти платять майстрам «в кишеню». Результатом стає зниження загальних обсягів виручки і, як наслідок, скорочення прибутку. На жаль, у сфері послуг такі ситуації дуже поширені. У виробничих галузях подібні експерименти обертаються відходом фахівців, появою «відкатів», розкраданнями.
Для того щоб ефективно управляти витратами, керівнику компанії важливо розуміти, які види витрат існують і від чого вони залежать.
1. Ефективні та неефективні витрати. З точки зору ефективності та впливу на результати прийнятих рішень, витрати поділяються на:
- Ефективні - пов'язані з отриманням доходів від реалізації продукції, на виробництво якої вони були виділені;
- Неефективні - пов'язані з втратами і відсутністю доходів. До них відносяться всі види втрат: від шлюбу, крадіжок, псування, простоїв, нестачі.
Зрозуміло, неефективні (непродуктивні) витрати необхідно знижувати в першу чергу. Для цього потрібно визначити допустимий рівень технологічних втрат і встановити відповідальність за його перевищення.
Визначити непродуктивні витрати дозволяє нормування використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Для ресурсів, що мають у структурі витрат підприємства значну питому вагу, необхідно встановлювати норми і нормативи їх споживання і фіксувати всі відхилення від нормативних показників. На основі детального аналізу розробляються управлінські рішення з усунення причин відхилень. Одним з результатів може стати, зокрема, уточнення норм [6, с.193].
Інше можливе напрям скорочення витрат - це аналіз ефективності допоміжних робіт на підприємстві та залучення сторонніх компаній для виконання окремих функцій. Так, витрати на утримання штату співробітників, що займаються обслуговуванням (прибиральниці, сантехніки, електрики тощо), або витрати на утримання власного гаража, парку автотранспортних засобів, штату водіїв і автомеханіків можуть виявитися значно вище, ніж оплата послуг сторонніх і транспортних компаній . Взагалі, залучення на конкурсній основі сторонніх підприємств (наприклад, для надання ремонтних та транспортних послуг, послуг рекламних агентств, аудиту та консалтингу) - реальний шлях зниження витрат для середніх і великих організацій. Важливо, що компанія може вибрати контрагентів з оптимальним для неї співвідношенням «якість - ціна - терміни-інші умови договору».
В окремих випадках підприємству, навпаки, вигідніше створити допоміжні структури або нові підрозділи для зниження витрат на оплату послуг сторонніх організацій. Наприклад, у зв'язку зі значним ростом операцій з пакування поліграфічної продукції керівник друкарні може прийняти рішення про придбання власного пакувального обладнання. Це рішення буде виправдано за двох умов: поточні витрати на утримання устаткування і власне на упаковку повинні бути нижчі за витрати на оплату послуг сторонніх організацій, а кошти, що пішли на його придбання, - досить швидко окупатися.
2. Релевантні та нерелевантні витрати. Керівнику важливо розуміти, чи впливають прийняті їм управлінські рішення на витрати. За принципом залежності від прийнятого рішення витрати діляться на:
- Релевантні - витрати, на які приймається рішення впливає;
- Нерелевантні - витрати, які не залежать від прийнятого рішення.
Приміром витрати минулих періодів є нерелевантними, оскільки ніякі рішення вже їх не змінюють, а т.зв. альтернативні витрати (втрати, які може понести підприємство у разі прийняття альтернативного рішення) є релевантними і повинні враховуватися.
На прикладі вже описаної вище друкарні розглянемо таку ситуацію. Плануючи розширити спектр послуг, друкарня купила поліграфічне обладнання та виділила приміщення для організації нового виду діяльності. Однак ситуація на ринку різко погіршилася і попит на ці послуги істотно знизився. Керівнику підприємства потрібно прийняти рішення про запуск нового виробництва (для цього треба придбати ще устаткування і найняти додатковий персонал) або відмову від нього. У даному випадку витрати на верстат будуть нерелевантними, тому що підприємство їх вже понесло і прийняте рішення їх не змінить. А площі, виділені під нову діяльність, можна використовувати інакше. Наприклад, здати в оренду. Сума орендної плати при цьому повинна розглядатися в якості альтернативних, тобто релевантних витрат (вигода, від якої відмовляється друкарня у разі запуску проекту).
3. Постійні і змінні витрати. У залежності від зміни обсягу виробництва (або продажу) витрати поділяються на:
- Змінні, які прямо пропорційні обсягам виробництва;
- Постійні, які не залежать від обсягу виробництва;
- Змішані, які містять в собі як постійну, так і змінну частини.
Це розділення допомагає оптимізувати витрати, особливо постійні, коли визначається їх структура, виявляються зайві постійні витрати. Наприклад, у виробничій компанії при проведенні аналізу постійних витрат було виявлено, що значні кошти витрачаються на оренду складу, який більшу частину часу не використовується навіть на 50%. Було прийнято рішення про оренду складу меншої площі. У практиці дана класифікація не надто популярна, що іноді призводить до негативних наслідків.
Наприклад, в однієї книжкової мережі, до складу якої входили кілька магазинів і апарат управління, після розподілу значних за величиною постійних витрат, в яких переважали витрати на утримання управлінського персоналу, ряд магазинів опинявся збитковим. Керівництво мережі прийняло рішення про ліквідацію збиткових магазинів. Однак постійні витрати залишилися колишніми і вся їхня величина після закриття частини магазинів розподілилася між рештою магазинами. Це, у свою чергу, призвело до різкого зниження прибутку і навіть до збитковості кількох магазинів.
Класифікація витрат на змінні і постійні є основою операційного аналізу "витрати - обсяг - прибуток», який дозволяє знаходити критичний обсяг продажів, або точку беззбитковості, в якій сумарний обсяг виручки дорівнює сумарним витратам. Точку беззбитковості особливо важливо знати при неповному завантаженні виробничих потужностей, оскільки продажі нижче цієї точки тягнуть за собою втрати для підприємства.
4. Прямі та непрямі витрати. За способом віднесення на собівартість продукції витрати поділяються на:
- Прямі - це витрати, які можна безпосередньо віднести на конкретний вид продукції, роботи, послуги. До них відносяться витрати на сировину і матеріали, заробітну плату основних виробничих робітників;
- Непрямі - це витрати, які не мають прямого зв'язку з конкретним видом продукції. До непрямих витрат відносяться витрати на управління та обслуговування підприємства в цілому і його підрозділів (якщо всередині підрозділів виробляється кілька видів продукції).
Якщо підприємство виробляє один продукт, то всі витрати на його виробництво і реалізацію будуть прямими. Важливо розуміти, що розподіл на прямі й непрямі витрати не відповідає поділу на постійні та змінні витрати [8, с.255].
З розвитком технологій, ускладненням організаційних структур підприємств, удосконаленням організації управління частка прямих витрат знижується, тому пріоритетними напрямками обліку та управління витратами стають питання правильного віднесення витрат на собівартість, вибору економічно обгрунтованих коефіцієнтів розподілу і розрахунку повної собівартості окремих видів продукції.
Для вирішення принципових завдань - скільки потрібно продавати і за якою ціною, щоб цей продукт приносив компанії прибуток - необхідно порахувати, у що обходиться виробництво однієї одиниці продукції, тобто порахувати її собівартість.
Класичний розрахунок собівартості одиниці продукції передбачає проходження трьох кроків.
крок - визначення змінних витрат на виробництво одиниці продукції (сировина, матеріали, комплектуючі, технологічна енергія, відрядна заробітна плата) за нормами витрат. Змінні витрати повинні охоплювати і податки з виторгу від реалізації, що включаються до собівартості продукції.
крок - виділення у складі загальновиробничих витрат тих витрат, які можуть бути віднесені безпосередньо на конкретний вид продукції (пов'язаних з виробництвом конкретного виду продукції). Визначення витрат на одиницю продукції шляхом розподілу їх абсолютної величини на обсяг виробництва даного виду продукції в натуральних одиницях виміру.
крок - підсумовування всіх інших витрат, проведених за період, і віднесення їх до конкретних видів продукції (поділ накладних витрат за видами продукції). Класичними представниками таких «інших витрат» є витрати на утримання і ремонт обладнання, будівель, споруд, заробітна плата адміністративно-управлінського персоналу, адміністративні витрати.
Наприклад, згідно з «Основним положенням по складу витрат, що включаються до собівартості продукції (робіт, послуг)», затвердженим Міністерством економіки Республіки Білорусь від 26 січня 1998 р. № 19-12-397, Міністерством статистики та аналізу Республіки Білорусь від 30 січня 1998 р . № 01-21-8, Міністерством фінансів Республіки Білорусь від 30 січня 1998 р. № 3 та Міністерством праці Республіки Білорусь від 30 січня 1998 р. № 03-02-07/300 (у редакції від 1 липня 2008 р.), до собівартості продукції (робіт, послуг) включаються: відсотки за отриманими позиками, кредитами і позиками (за винятком відсотків за простроченими позиками, кредитами і позиками, а також позик, пов'язаних з придбанням основних засобів і нематеріальних активів та інших необоротних (довгострокових) активів) а також лізингові платежі ».
2. Етапи розробки системи управління витратами
Етап 1. Формування організаційних одиниць з управління витратами. Розробка та впровадження системи управління витратами починається з побудови ефективної системи збору, передачі та обробки даних. На цьому етапі повинні бути визначені:
- Підрозділи підприємства, пов'язані із здійсненням витрат, відображенням їх в обліку, контролем;
- Підпорядкованість цих підрозділів;
- Сфера їх відповідальності;
- Взаємозв'язок з іншими підрозділами;
- Функціональні обов'язки для кожної посади;
- Документообіг, що супроводжує господарські операції [5, с.321].
Даний етап здійснюється кадровою службою при активній співпраці з виробничої і фінансово-економічної службами, бухгалтерією, службою постачання і т.п.
Окремо фінансово-економічній службі доручається розробка елементів, необхідних для функціонування системи:
- Центрів витрат - підрозділів, які здійснюють витрати;
- Відповідальності - в т.ч. матеріальної;
- Норм і нормативів витрат сировини, матеріалів, палива тощо, норм виробітку;
- Зразків первинних документів по списанню сировини, матеріалів, палива, запасних частин, з обліку робочого часу тощо;
- Регламенту надання інформації-порядок, терміни, одержувачі даних.
Етап 2. Інформаційне забезпечення обліку витрат. Це необхідно для своєчасного і достовірного збору інформації про витрати. Виконання цієї функції забезпечується фінансово-економічною службою.
Етап 3. Планування витрат. Планування витрат, як правило, здійснюється в комплексі з плануванням інших показників діяльності підприємства (натуральні показники діяльності, доходи, інвестиції та ін) в рамках прийнятої на підприємстві системи планування і бюджетування. Підрозділом, відповідальним за формування планових показників витрат, є фінансово-економічна служба.
Етап 4. Оперативний контроль витрат. Оперативний контроль витрат - це функція співробітників структурних підрозділів, в рамках яких здійснюються видатки. Для контролю над витратами необхідно організувати:
- Фіксування витрат на робочих місцях у центрах витрат;
- Порівняння фактичних витрат з нормативними (плановими), виявлення відхилень;
- Своєчасну передачу даних до підрозділу, що займається збором і обробкою інформації про витрати (фінансово-економічну службу).
Етап 5. Облік витрат. Цей етап передбачає відображення господарських операцій в системі управлінського обліку та інтеграцію цих операцій у системі бухгалтерського обліку. Цим займаються фінансово-економічна служба і бухгалтерія.
Цей етап включає також розробку єдиної методологічної бази управлінського обліку, розробку системи стимулювання співробітників і штрафів за недотримання технологічних, санітарно-гігієнічних та інших вимог.
Етап 6. Аналіз витрат. Необхідно зіставляти нормативні (планові) і фактичні дані, виявляти причини відхилень і проблемні ділянки на виробництві, аналізувати структуру і динаміку витрат, визначати їх ефективність. Комплексний аналіз витрат здійснює фінансово-економічна служба. Керівнику підприємства необхідно зажадати лише підсумковий звіт, що містить аналіз суттєвих відхилень витрат в розрізі узагальнених статей витрат.
Наприклад, якщо підприємство вирішує провести «атестацію» виробленої продукції, доцільно виконати наступні етапи.
1. Почати з маржинального аналізу - аналізу співвідношення цін реалізації і змінних витрат на виробництво продукції. Цей етап дозволяє виділити найбільш "корисні" продукти, з точки зору отримання прибутку (найбільший позитивний ціновий коефіцієнт), і приносять за будь-яких обставин збиток (негативний ціновий коефіцієнт). Таким чином, продукція ранжирується з точки зору потенціалу отримання прибутку. Найбільш вигідною, з точки зору максимізації прибутку, є реалізація продукції з максимальним ціновим коефіцієнтом [4, с.270].
Мінський інститут управління
Контрольна робота
Предмет: «Економіка підприємства»
Тема: «Управління витратами на підприємстві»
Виконав:
__________________________
__________________________
__________________________
Мінськ
2009
Зміст
1. Класифікація витрат
2. Етапи розробки системи управління витратами
3. Типові помилки в управлінні витратами
Список використаних джерел
1. Класифікація витрат
На будь-якому етапі життя компанії незмінно існує завдання обліку, аналізу та управління витратами. На відміну, наприклад, від питання управління компанією, де з року в рік виникають нові тенденції (сьогодні - інновації, вчора - об'єднання і поглинання і т.д.), в обліку витрат з року в рік банально повторюється одне питання: як правильно їх порахувати?
Останнім часом багато керівників приходять до висновку, що період одержання надприбутку без належного контролю витрат завершився. Конкуренція посилюється, все більше підприємств застосовують сучасні технології та обладнання, вдосконалюють якість управління. Отримувати прибуток, просто збільшуючи ціни, стало неможливо. На перший план виходять нецінові фактори завоювання ринку: поліпшення якості продукції, розвиток гарантійного та післягарантійного обслуговування, надання додаткових послуг. Саме зниження витрат при збереженні якості продукції, що випускається дає підприємству можливість утримати чи навіть посилити свої позиції на ринку.
В умовах обмеженості ресурсів, коли підприємство не може постійно збільшувати виробничу базу, і з розвитком конкуренції, коли компанії не можуть нескінченно піднімати ціни, питання «Що краще: менше витрачати або більше заробляти?» Однозначно вирішується на користь оптимізації витрат і пошуку резервів їх зниження .
Теоретично існують 3 варіанти дій, що дозволяють збільшити прибуток: підвищувати ціни, нарощувати обсяги продажів або знижувати витрати. При першому варіанті компанія може отримувати прибуток, збільшуючи обсяг продажів і не дуже дбаючи про ефективність. При другому - ринок починає насичуватися і зростання продажів припиняється. Виникає необхідність займатися підвищенням ефективності за рахунок наведення порядку в компанії, тобто оптимізувати витрати - третій варіант. Тим не менш на деяких речах, наприклад, робочому інструменті, економити не можна. Технічне забезпечення не повинно підводити. Якщо обладнання зламається, грошей не заробити.
Однак зниження витрат не панацея. Нерідко невиправдане зниження призводить до зворотних результатів. Так, у низці компаній, що працюють у сфері послуг, де встановлена відрядна система оплати праці співробітників, поставлена в залежність від відсотка виконаного обсягу (ательє, спортклуби, салони краси тощо), можна зіткнутися з такою ситуацією. Керівництво вирішує знижувати витрати, почавши зі зменшення відсотків від виручки, що виплачуються співробітникам. Незабаром більшість співробітників знаходять вихід: клієнти платять майстрам «в кишеню». Результатом стає зниження загальних обсягів виручки і, як наслідок, скорочення прибутку. На жаль, у сфері послуг такі ситуації дуже поширені. У виробничих галузях подібні експерименти обертаються відходом фахівців, появою «відкатів», розкраданнями.
Для того щоб ефективно управляти витратами, керівнику компанії важливо розуміти, які види витрат існують і від чого вони залежать.
1. Ефективні та неефективні витрати. З точки зору ефективності та впливу на результати прийнятих рішень, витрати поділяються на:
- Ефективні - пов'язані з отриманням доходів від реалізації продукції, на виробництво якої вони були виділені;
- Неефективні - пов'язані з втратами і відсутністю доходів. До них відносяться всі види втрат: від шлюбу, крадіжок, псування, простоїв, нестачі.
Зрозуміло, неефективні (непродуктивні) витрати необхідно знижувати в першу чергу. Для цього потрібно визначити допустимий рівень технологічних втрат і встановити відповідальність за його перевищення.
Визначити непродуктивні витрати дозволяє нормування використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Для ресурсів, що мають у структурі витрат підприємства значну питому вагу, необхідно встановлювати норми і нормативи їх споживання і фіксувати всі відхилення від нормативних показників. На основі детального аналізу розробляються управлінські рішення з усунення причин відхилень. Одним з результатів може стати, зокрема, уточнення норм [6, с.193].
Інше можливе напрям скорочення витрат - це аналіз ефективності допоміжних робіт на підприємстві та залучення сторонніх компаній для виконання окремих функцій. Так, витрати на утримання штату співробітників, що займаються обслуговуванням (прибиральниці, сантехніки, електрики тощо), або витрати на утримання власного гаража, парку автотранспортних засобів, штату водіїв і автомеханіків можуть виявитися значно вище, ніж оплата послуг сторонніх і транспортних компаній . Взагалі, залучення на конкурсній основі сторонніх підприємств (наприклад, для надання ремонтних та транспортних послуг, послуг рекламних агентств, аудиту та консалтингу) - реальний шлях зниження витрат для середніх і великих організацій. Важливо, що компанія може вибрати контрагентів з оптимальним для неї співвідношенням «якість - ціна - терміни-інші умови договору».
В окремих випадках підприємству, навпаки, вигідніше створити допоміжні структури або нові підрозділи для зниження витрат на оплату послуг сторонніх організацій. Наприклад, у зв'язку зі значним ростом операцій з пакування поліграфічної продукції керівник друкарні може прийняти рішення про придбання власного пакувального обладнання. Це рішення буде виправдано за двох умов: поточні витрати на утримання устаткування і власне на упаковку повинні бути нижчі за витрати на оплату послуг сторонніх організацій, а кошти, що пішли на його придбання, - досить швидко окупатися.
2. Релевантні та нерелевантні витрати. Керівнику важливо розуміти, чи впливають прийняті їм управлінські рішення на витрати. За принципом залежності від прийнятого рішення витрати діляться на:
- Релевантні - витрати, на які приймається рішення впливає;
- Нерелевантні - витрати, які не залежать від прийнятого рішення.
Приміром витрати минулих періодів є нерелевантними, оскільки ніякі рішення вже їх не змінюють, а т.зв. альтернативні витрати (втрати, які може понести підприємство у разі прийняття альтернативного рішення) є релевантними і повинні враховуватися.
На прикладі вже описаної вище друкарні розглянемо таку ситуацію. Плануючи розширити спектр послуг, друкарня купила поліграфічне обладнання та виділила приміщення для організації нового виду діяльності. Однак ситуація на ринку різко погіршилася і попит на ці послуги істотно знизився. Керівнику підприємства потрібно прийняти рішення про запуск нового виробництва (для цього треба придбати ще устаткування і найняти додатковий персонал) або відмову від нього. У даному випадку витрати на верстат будуть нерелевантними, тому що підприємство їх вже понесло і прийняте рішення їх не змінить. А площі, виділені під нову діяльність, можна використовувати інакше. Наприклад, здати в оренду. Сума орендної плати при цьому повинна розглядатися в якості альтернативних, тобто релевантних витрат (вигода, від якої відмовляється друкарня у разі запуску проекту).
3. Постійні і змінні витрати. У залежності від зміни обсягу виробництва (або продажу) витрати поділяються на:
- Змінні, які прямо пропорційні обсягам виробництва;
- Постійні, які не залежать від обсягу виробництва;
- Змішані, які містять в собі як постійну, так і змінну частини.
Це розділення допомагає оптимізувати витрати, особливо постійні, коли визначається їх структура, виявляються зайві постійні витрати. Наприклад, у виробничій компанії при проведенні аналізу постійних витрат було виявлено, що значні кошти витрачаються на оренду складу, який більшу частину часу не використовується навіть на 50%. Було прийнято рішення про оренду складу меншої площі. У практиці дана класифікація не надто популярна, що іноді призводить до негативних наслідків.
Наприклад, в однієї книжкової мережі, до складу якої входили кілька магазинів і апарат управління, після розподілу значних за величиною постійних витрат, в яких переважали витрати на утримання управлінського персоналу, ряд магазинів опинявся збитковим. Керівництво мережі прийняло рішення про ліквідацію збиткових магазинів. Однак постійні витрати залишилися колишніми і вся їхня величина після закриття частини магазинів розподілилася між рештою магазинами. Це, у свою чергу, призвело до різкого зниження прибутку і навіть до збитковості кількох магазинів.
Класифікація витрат на змінні і постійні є основою операційного аналізу "витрати - обсяг - прибуток», який дозволяє знаходити критичний обсяг продажів, або точку беззбитковості, в якій сумарний обсяг виручки дорівнює сумарним витратам. Точку беззбитковості особливо важливо знати при неповному завантаженні виробничих потужностей, оскільки продажі нижче цієї точки тягнуть за собою втрати для підприємства.
4. Прямі та непрямі витрати. За способом віднесення на собівартість продукції витрати поділяються на:
- Прямі - це витрати, які можна безпосередньо віднести на конкретний вид продукції, роботи, послуги. До них відносяться витрати на сировину і матеріали, заробітну плату основних виробничих робітників;
- Непрямі - це витрати, які не мають прямого зв'язку з конкретним видом продукції. До непрямих витрат відносяться витрати на управління та обслуговування підприємства в цілому і його підрозділів (якщо всередині підрозділів виробляється кілька видів продукції).
Якщо підприємство виробляє один продукт, то всі витрати на його виробництво і реалізацію будуть прямими. Важливо розуміти, що розподіл на прямі й непрямі витрати не відповідає поділу на постійні та змінні витрати [8, с.255].
З розвитком технологій, ускладненням організаційних структур підприємств, удосконаленням організації управління частка прямих витрат знижується, тому пріоритетними напрямками обліку та управління витратами стають питання правильного віднесення витрат на собівартість, вибору економічно обгрунтованих коефіцієнтів розподілу і розрахунку повної собівартості окремих видів продукції.
Для вирішення принципових завдань - скільки потрібно продавати і за якою ціною, щоб цей продукт приносив компанії прибуток - необхідно порахувати, у що обходиться виробництво однієї одиниці продукції, тобто порахувати її собівартість.
Класичний розрахунок собівартості одиниці продукції передбачає проходження трьох кроків.
крок - визначення змінних витрат на виробництво одиниці продукції (сировина, матеріали, комплектуючі, технологічна енергія, відрядна заробітна плата) за нормами витрат. Змінні витрати повинні охоплювати і податки з виторгу від реалізації, що включаються до собівартості продукції.
крок - виділення у складі загальновиробничих витрат тих витрат, які можуть бути віднесені безпосередньо на конкретний вид продукції (пов'язаних з виробництвом конкретного виду продукції). Визначення витрат на одиницю продукції шляхом розподілу їх абсолютної величини на обсяг виробництва даного виду продукції в натуральних одиницях виміру.
крок - підсумовування всіх інших витрат, проведених за період, і віднесення їх до конкретних видів продукції (поділ накладних витрат за видами продукції). Класичними представниками таких «інших витрат» є витрати на утримання і ремонт обладнання, будівель, споруд, заробітна плата адміністративно-управлінського персоналу, адміністративні витрати.
Наприклад, згідно з «Основним положенням по складу витрат, що включаються до собівартості продукції (робіт, послуг)», затвердженим Міністерством економіки Республіки Білорусь від 26 січня 1998 р. № 19-12-397, Міністерством статистики та аналізу Республіки Білорусь від 30 січня 1998 р . № 01-21-8, Міністерством фінансів Республіки Білорусь від 30 січня 1998 р. № 3 та Міністерством праці Республіки Білорусь від 30 січня 1998 р. № 03-02-07/300 (у редакції від 1 липня 2008 р.), до собівартості продукції (робіт, послуг) включаються: відсотки за отриманими позиками, кредитами і позиками (за винятком відсотків за простроченими позиками, кредитами і позиками, а також позик, пов'язаних з придбанням основних засобів і нематеріальних активів та інших необоротних (довгострокових) активів) а також лізингові платежі ».
2. Етапи розробки системи управління витратами
Етап 1. Формування організаційних одиниць з управління витратами. Розробка та впровадження системи управління витратами починається з побудови ефективної системи збору, передачі та обробки даних. На цьому етапі повинні бути визначені:
- Підрозділи підприємства, пов'язані із здійсненням витрат, відображенням їх в обліку, контролем;
- Підпорядкованість цих підрозділів;
- Сфера їх відповідальності;
- Взаємозв'язок з іншими підрозділами;
- Функціональні обов'язки для кожної посади;
- Документообіг, що супроводжує господарські операції [5, с.321].
Даний етап здійснюється кадровою службою при активній співпраці з виробничої і фінансово-економічної службами, бухгалтерією, службою постачання і т.п.
Окремо фінансово-економічній службі доручається розробка елементів, необхідних для функціонування системи:
- Центрів витрат - підрозділів, які здійснюють витрати;
- Відповідальності - в т.ч. матеріальної;
- Норм і нормативів витрат сировини, матеріалів, палива тощо, норм виробітку;
- Зразків первинних документів по списанню сировини, матеріалів, палива, запасних частин, з обліку робочого часу тощо;
- Регламенту надання інформації-порядок, терміни, одержувачі даних.
Етап 2. Інформаційне забезпечення обліку витрат. Це необхідно для своєчасного і достовірного збору інформації про витрати. Виконання цієї функції забезпечується фінансово-економічною службою.
Етап 3. Планування витрат. Планування витрат, як правило, здійснюється в комплексі з плануванням інших показників діяльності підприємства (натуральні показники діяльності, доходи, інвестиції та ін) в рамках прийнятої на підприємстві системи планування і бюджетування. Підрозділом, відповідальним за формування планових показників витрат, є фінансово-економічна служба.
Етап 4. Оперативний контроль витрат. Оперативний контроль витрат - це функція співробітників структурних підрозділів, в рамках яких здійснюються видатки. Для контролю над витратами необхідно організувати:
- Фіксування витрат на робочих місцях у центрах витрат;
- Порівняння фактичних витрат з нормативними (плановими), виявлення відхилень;
- Своєчасну передачу даних до підрозділу, що займається збором і обробкою інформації про витрати (фінансово-економічну службу).
Етап 5. Облік витрат. Цей етап передбачає відображення господарських операцій в системі управлінського обліку та інтеграцію цих операцій у системі бухгалтерського обліку. Цим займаються фінансово-економічна служба і бухгалтерія.
Цей етап включає також розробку єдиної методологічної бази управлінського обліку, розробку системи стимулювання співробітників і штрафів за недотримання технологічних, санітарно-гігієнічних та інших вимог.
Етап 6. Аналіз витрат. Необхідно зіставляти нормативні (планові) і фактичні дані, виявляти причини відхилень і проблемні ділянки на виробництві, аналізувати структуру і динаміку витрат, визначати їх ефективність. Комплексний аналіз витрат здійснює фінансово-економічна служба. Керівнику підприємства необхідно зажадати лише підсумковий звіт, що містить аналіз суттєвих відхилень витрат в розрізі узагальнених статей витрат.
Наприклад, якщо підприємство вирішує провести «атестацію» виробленої продукції, доцільно виконати наступні етапи.
1. Почати з маржинального аналізу - аналізу співвідношення цін реалізації і змінних витрат на виробництво продукції. Цей етап дозволяє виділити найбільш "корисні" продукти, з точки зору отримання прибутку (найбільший позитивний ціновий коефіцієнт), і приносять за будь-яких обставин збиток (негативний ціновий коефіцієнт). Таким чином, продукція ранжирується з точки зору потенціалу отримання прибутку. Найбільш вигідною, з точки зору максимізації прибутку, є реалізація продукції з максимальним ціновим коефіцієнтом [4, с.270].
Безумовно, питання формування «продуктового портфеля» не обмежується внутрішнім економічним розрахунком. Також повинні враховуватися два принципових фактори - виробничі потужності і ринковий попит. Наприклад, бажання збільшити обсяги реалізації найбільш прибуткових продуктів може зіткнутися з обмеженням виробничих можливостей або з обмеженим попитом. Формула ідеального продуктового набору - максимальний попит при максимальному ціновому коефіцієнті і відсутності обмежень щодо зростання обсягів виробництва.
2. Витрати, які не ввійшли до складу змінних, розподілити на різні види продукції у відповідності зі ступенем їх «участі» при виробництві цих видів продукції.
Розподілені витрати додаються до змінних, і виходить шукана собівартість. Порівнюючи собівартість із ціною реалізації, проводиться оцінка факту - чи приносить конкретний виріб прибуток або збиток.
У результаті з'являється можливість сформувати програму дій на майбутнє. Якщо продукт на сьогодні приносить збиток, але ціна покриває змінні витрати, збільшення обсягів продажів дозволить в подальшому зробити продукцію прибутковою. Якщо збільшення обсягів продажів представляється проблематичним, можливо, доведеться розглядати питання підвищення ціни. Якщо ж ціна продажу не покриває навіть змінних витрат, виникає особлива ситуація: кожна продаж приносить збиток, і збільшення обсягів продажів лише збільшить негативний результат. Такий випадок вимагає рішучих дій: зниження витрат, підвищення цін або вигнання «паршивої вівці» з лав виробленої продукції.
Етап 7. Розробка управлінських рішень. За результатами попереднього етапу потрібно доручити службам, які займаються обліком, аналізом, контролем і плануванням витрат, внести рекомендації щодо зміни фінансової політики в частині управління витратами. Рекомендації можуть припускати, наприклад, зміна структури витрат, перегляд норм і нормативів, коригування цінової політики компанії, зміна обсягів або диверсифікацію виробництва. Найбільш ефективні і економічно опрацьовані пропозиції повинні бути основою управлінських рішень.
При управлінні витратами необхідно дотримуватися класифікації, прийнятої в традиційному бухгалтерському обліку.
1) Виробничі (комерційні) витрати. Витрати, необхідні для реалізації товарів, послуг, прив'язані до номенклатури. В основному це змінні витрати, що залежать від обсягів реалізації: собівартість товарів, заробітна плата виробничого персоналу і нараховуються на неї податки, транспортні витрати, маркетингові витрати, спрямовані на просування конкретних товарів і послуг (з очікуваним ефектом в короткостроковій перспективі), витрати на відрядження.
Загальновиробничі витрати. Відрізняються від виробничих тим, що не прив'язані до якогось конкретного виду реалізованої номенклатури. Вони також залежать від обсягів реалізації та необхідні для її здійснення. До таких витрат належать: заробітна плата іншого виробничого персоналу і нараховуються на неї податки, транспортні витрати (більшість з них входять саме в цю статтю витрат) і т.д.
3) Управлінські витрати. Зміст управлінської ланки, витрати на управління персоналом, іміджевий маркетинг, ведення обліку і все інше, пов'язане з управлінням підрозділами і підприємством у цілому.
4) Загальногосподарські витрати (електроенергія, тепло, вода, чай, кава та ін.)
3. Типові помилки в управлінні витратами
Помилка 1. Непослідовність. Управління витратами повинно бути частиною загальної системи управління підприємством. Прийняття розрізнених управлінських рішень в частині витрат (сьогодні скорочуємо непрямі витрати, завтра міняємо методологію розрахунку собівартості продукції, через тиждень - принципи оплати праці) призводить до того, що система управління витратами працює неефективно.
Помилка 2. Брак інформації. Впровадження системи управління витратами стикається із значною кількістю проблем, одна з яких інформаційна. На багатьох підприємствах передача відомостей про витрачені матеріалах, сировині, паливі та ін відбувається несвоєчасно і в неповному розмірі. Неповнота та несвоєчасність надання даних про витрати - причина формування помилкових показників величини витрат і собівартості, ігнорування факторів, що впливають на розмір витрат.
Помилка 3. Надлишок інформації. Дотримання вимоги повноти та своєчасності отримання інформації про витрати має бути доповнене принципом достатності. Збір зайвої кількості відомостей збільшує витрату часу і ресурсів на отримання і обробку інформації, ускладнює інформаційну систему незначними даними, вивчення впливу яких може призвести до невірних управлінським рішенням.
Помилка 4. Ігнорування змін. Нерідко в процесі управління витратами ігнорується вплив різних чинників на склад, розмір і структуру витрат. В умовах динамічно розвивається ринкової ситуації протягом нетривалого періоду часу витрати можуть змінюватися під впливом як зовнішніх, так і внутрішніх факторів. Передбачити всі фактори і ступінь їх впливу дуже складно, спроби прогнозування можуть забирати багато часу і ресурсів. Однак це не означає, що вивченням і оцінкою впливу тих чи інших факторів можна знехтувати.
Помилка 5. Відсутність зворотного зв'язку. Досвід показує, що введення системи управління витратами «зверху», придбання дорогого програмного забезпечення і навіть створення служб, в обов'язки яких входять облік, контроль і планування витрат, не гарантує побудови ефективної системи управління витратами. Щоб система запрацювала, всі начальники підрозділів та керівники служб, кожен співробітник компанії повинні чітко представляти виконувані ними функції, сферу своєї відповідальності і взаємозв'язок між підрозділами.
Помилка 6. Помилки в розрахунку собівартості. На практиці при розрахунку собівартості допускається величезна кількість помилок - мабуть, стільки не зустрічається при рішенні жодних інших економічних завдань. Ці помилки можна умовно розділити на дві групи:
- Змістовні, зумовлені некоректним вибором тих чи інших вартісних або об'ємних показників;
- Розрахункові або взагалі випадкові.
Що ж стосується розрахункових помилок, то вони численні, різноманітні і непередбачувані [7, с.98].
Чи варто виробляти збитковий продукт? Сам факт збитковості деяких продуктів не є підставою для відмови від їх виробництва чи вилучення з реалізаційною кошика, і це підтверджується різними алгоритмами розподілу постійних витрат. Наприклад, якщо продукт масовий і «парний» до прибуткового продукту, від нього не можна відмовлятися, тому що він в парі з прибутковим товаром і формує основні доходи підприємства. Грамотним у даному випадку буде рішення розглядати їх як єдиний продукт і контролювати їхню сукупну собівартість.
Світова економіка дає чимало прикладів прихильності виробників збитковим продуктам. Ця прихильність, природно, існує не на порожньому місці: авіакомпанії організують збиткові рейси, щоб «підхопити» пасажирів, які пересядуть з них на прибуткові напрямки; надзвичайно витратна мода «от кутюр» створює бренди, які отримують надприбутки на дорогій косметиці та парфумерії; гранично низькі ціни на фотоапарати, бритви та принтери скомпенсовані дорожнечею витратних матеріалів.
Чи означає це, що на собівартість треба махнути рукою? Жодним чином. Просто потрібно зрозуміти, який саме механізм управління собівартістю вибрати: регулярний моніторинг з періодичним пошуком резервів, екстрений пошук інших постачальників чи сировини, агресивне просування або реорганізацію бізнесу. Нескладний алгоритм прийняття відповідного рішення наведено на малюнку. Реальна практика може виявитися заплутаніше цього нехитрого алгоритму: у ньому, наприклад, не врахована ймовірність помилок калькуляції. Але почати мислити в правильному напрямку він допоможе.
Прибуток - це один з основних показників, за яким власники бізнесу оцінюють діяльність керівника підприємства. Але що таке прибуток? Тримав чи хто з власників прибуток у руках і чи можна скористатися нею як кінцевим результатом?
Всім відомо, що прибуток розраховується як різниця між доходами і витратами компанії. Правила бухгалтерського обліку вимагають, щоб доходи і витрати відображалися методом нарахування. Більшість компаній використовують цей самий принцип і в управлінському обліку. Це означає, що якщо компанія отримала замовлення від клієнта і поставила йому продукцію, то продаж вважається здійсненою. Ця операція відобразиться в бухгалтерському обліку як дохід, незважаючи на те що клієнт не заплатив компанії ні рубля. Трохи пізніше клієнт сплатить рахунок і компанія отримає гроші. Ця операція не відіб'ється як дохід. Згідно з правилами обліку тільки сам продаж, а не факт інкасації грошових коштів вважається доходом. Аналогічно відображаються і витрати. У результаті прибуток покаже, наскільки збільшився власний капітал компанії в результаті здійснених нею операцій. Саме на цю величину виростуть і активи компанії, але не за рахунок одержання кредитів або інвестицій власників, а за рахунок власної діяльності. Таким чином, прибуток показує приріст активів компанії за рахунок основної діяльності.
Але прибуток - це не грошові кошти, їй не можна розплатитися в магазині, її не можна використовувати ще якось інакше. Американський економіст Пітер Друкер вказує на відмінність понять результативності та ефективності. Результативність (англ. effectiveness) означає «робити правильні речі», а ефективність (англ. efficiency) - «робити речі правильно» [3, с.146].
Довгий час прибуток вважалася показником результативності діяльності в бізнесі, але змінилися умови бізнес-середовища довели, що основним результатом діяльності є вільний грошовий потік, який залишається у компанії після реалізації її стратегії. Прибуток-це показник ефективності діяльності. Управління компанією може бути ефективним, але нерезультативним. Наприклад, компанія продає товар з високою націнкою, але з відстрочкою платежу на 2 місяці. Її діяльність у поточному місяці буде ефективною, але нерезультативною. Часто керівник для прийняття рішень використовує лише один звіт - про доходи та витрати - і контролює тільки показник чистого прибутку. Тоді для нього залишиться нерозв'язним питання: чому у компанії прибуток є, а грошей немає.
У бізнесі головний результат - грошові кошти, прибуток же є показником ефективності управління. Якщо вибирати між результативністю і ефективністю, важливіше, на мій погляд, результативність. Однак однією з основних задач, що стоять перед підприємствами, є підвищення ефективності управління бізнесом. А значить, керівнику потрібно управляти прибутком.
Сьогодні на підприємствах використовується кілька видів обліку: бухгалтерський, податковий, управлінський. У кожному обліку можуть бути свої правила визнання доходів і витрат, класифікації витрат. Керівник часом дивується, чому в бухгалтерському і управлінському обліках значення прибутку розрізняються. Прибуток - відносний показник, який залежить від облікової політики. Існують різні варіанти розрахунку прибутку.
Валовий прибуток - це дохід, який отримує компанія після продажу своєї продукції з урахуванням її собівартості, тобто це дохід від реалізації за вирахуванням собівартості реалізованої продукції.
Прибуток від основної діяльності (операційний прибуток) - це прибуток, що з'являється в результаті профільної, основної діяльності компанії, тієї діяльності, заради якої підприємство створювалося. Вона являє собою валовий прибуток за вирахуванням комерційних і управлінських витрат.
Операції, які здійснює компанія, можна розбити на 3 групи:
- Пов'язані з основною діяльністю;
- Пов'язані з фінансовою діяльністю (отримання і погашення кредитів, позик);
- Пов'язані з інвестиційною діяльністю (надходження і вибуття довгострокових активів).
У звіті про доходи та витрати перш за все відбиваються операції, пов'язані з основною діяльністю. Фінансова діяльність відбивається побічно - через нараховані відсотки за залучені кредити. Інвестиційна діяльність відбивається також побічно - через амортизацію, що враховується при розрахунку операційного прибутку.
Щоб очистити показник ефективності основної діяльності від впливу інвестиційних і фінансових факторів, розраховується прибуток до вирахування амортизації, відсотків за кредит і нарахованих податків. Це головний показник ефективності основної діяльності. Прибуток до вирахування амортизації, відсотків і податків дорівнює сумі прибутку від основної діяльності та амортизації, нарахованої за період.
Нарешті, з операційного прибутку віднімаються витрати, не пов'язані з основної діяльності: відсотки від фінансової діяльності, доходи і витрати від продажу обладнання, більше не використовується компанією, доходи та витрати від інвестицій, не пов'язаних безпосередньо з основним бізнесом. У результаті виходить прибуток до оподаткування. Після нарахування податку на прибуток буде визначена чистий прибуток.
Кожен показник прибутку важливий по-своєму. Так, валовий прибуток відображає здатність продукту компанії генерувати дохід. Отримання компанією валового прибутку дозволяє їй здійснювати комерційні та управлінські витрати, в т.ч. витрати на просування товару, транспортні послуги, утримання адміністративного апарату і т.д. Операційний прибуток показує, скільки здатна заробити компанія з урахуванням всіх витрат, пов'язаних з її діяльністю. Важливо, однак, побачити ефективність основної діяльності без впливу інвестиційної. Так, наприклад, якщо бухгалтерія провела переоцінку основних засобів у бік збільшення їх вартості, то й амортизаційні відрахування збільшаться, а, отже, прибуток від основної діяльності зменшиться. Але це не означає, що раптом знизилася ефективність підприємства. Тому в першу чергу при управлінні ефективністю бізнесу керівника повинна хвилювати операційний прибуток без впливу подібних факторів. У обов'язкової фінансової звітності даний показник не представлений, тому його доводиться розраховувати додатково. Для акціонерів ж основним показником ефективності діяльності компанії та ефективності роботи її керівництва є чистий прибуток.
Вибір варіанта дій для збільшення прибутку залежить від стратегії підприємства, яка визначається з урахуванням зовнішнього середовища, етапу розвитку і специфіки бізнесу. На етапі завоювання ринку компанії прагнуть отримувати прибуток, більше продаючи. Потім ринок починає насичуватися і продажу не можуть рости швидкими темпами. Тоді починається підвищення ефективності - за рахунок збільшення цін або за рахунок наведення порядку в компанії, оптимізації витрат, прискорення оборотності активів.
Дуже важливо правильно визначитися з тим, в якому сегменті працює компанія і який шлях створення прибутку оптимальний. Наприклад, компанія, яка продає комп'ютери і, отже, працює на висококонкурентному ринку, де торгова націнка мінімальна, не може підняти ціни, тому що у неї відразу впаде обсяг продажів. Тому фірма повинна прагнути підвищити оборотність поточних активів. А високорентабельна компанія, що продає італійські меблі, не може значно збільшити обсяги продажів. Від зниження компанією ціни обсяги продажів не виростуть або виростуть незначно. Вона повинна робити акцент на рентабельності своєї діяльності.
Досвід західних компаній показує, що топ-менеджери в гонитві за високими показниками, які можна пред'явити акціонерам, навчилися відмінно маніпулювати чистим прибутком на шкоду стратегічному розвитку компанії. Між тим високе значення прибутку в минулому кварталі не означає, що компанія буде процвітати в майбутньому. Прибуток - показник поточного або оперативного управління. Тому, ефективно керуючи прибутком, керівник не повинен забувати про своє головне завдання - стратегічному управлінні. А для цього йому знадобляться інші показники. Найбільш важливі фінансові показники діяльності підприємства - це маржинальний дохід і чистий грошовий потік. З відносних показників - рентабельність активів і власного капіталу, показники структури капіталу, коефіцієнти фінансової стійкості і ліквідності, оборотності дебіторської та кредиторської заборгованості [10, с.84]. В управлінні витратами головне - жити за коштами, тобто витрачати не більше, ніж заробляємо, залишаючи запас для інвестицій і реінвестицій. Завдання з розстановкою ком у відомому «Стратити не можна помилувати» доводиться вирішувати не тільки в казці, а й у реальному житті. Рішення про відмову від виробництва продукції, для якої ціна реалізації не покриває змінних витрат, не є однозначним. Існують ситуації, в яких підприємство деякий час може усвідомлено реалізовувати таку продукцію. Наприклад, це можливо при виході на нові ринки-підприємство здійснює демпінгову політику, спрямовану на залучення покупців і витіснення конкурентів. Ймовірно, підприємство намагається зберегти сформований ринок з розрахунку на подальше зростання платоспроможності покупців (будь-який знає, що в більшості випадків завоювати ринок дорожче, ніж підтримати його). Можливо, що підприємство змушене реалізовувати таку продукцію, тому що вона оплачується живими грошима, а не бартером або взаємозаліками. Підводячи підсумок, можна відзначити, що заощаджувати краще не за рахунок скорочення чого-небудь (персоналу, виплат тощо), а за рахунок оптимізації процесів, в т.ч. організації праці. Слід зацікавити співробітників у покращенні результатів і там, де можливо, давати заробити більше. Також необхідно враховувати галузеві особливості. Якщо керівник задіє потенціал співробітників, використовує приховані ресурси, значить, він вміє отримувати прибуток і не зіткнеться з необхідністю скорочувати витрати на персонал.
Список використаних джерел
1. Андрєєв Г.І. та ін Основи управління підприємством. Економічні механізми управління підприємством. М.: Фінанси і статистика, 2008. - 368 с.
2. Гейзлер П.С., Зав'ялова О.В. Управління проектами. Мн.: БГЕУ, 2005. - 255 с.
3. Догіль Л.Ф. Управління господарськими ризиком. Мн.: Книжковий будинок, Місанта, 2005. - 224 с.
4. Журавльов П.В., Банніков С.А., Черкашин Г.М. Економіка підприємства та підприємницької діяльності. М.: Іспит, 2008. - 542 с.
5. Загородников С.В., Миронов М.Г. Економіка галузі (машинобудування). М.: Инфра-М, Форум, 2008. - 320 с.
6. Ільїн А.І. Економіка підприємства. Мн.: Нове знання, 2007. - 236 с.
7. Огарьов Г.В. Закони ефективного управління компанією. Р-н-Д.: Фенікс, 2005. - 448 с.
8. Суша Г.З. Економіка підприємства. Мн.: Нове знання, 2005. - 470 с.
9. Троцький М., Груча Б., Вогник К. Управління проектами. М.: Фінанси і статистика, 2006. - 304 с.
10. Турманідзе Т. У. Фінансовий аналіз господарської діяльності підприємства. М.: Фінанси і статистика, 2008. - 224 с.
11. Русак Є.С., Сапєлкіна Є.І. Економіка підприємства. Мн.: ТетраСистемс, 2009. - 144 с.
2. Витрати, які не ввійшли до складу змінних, розподілити на різні види продукції у відповідності зі ступенем їх «участі» при виробництві цих видів продукції.
Розподілені витрати додаються до змінних, і виходить шукана собівартість. Порівнюючи собівартість із ціною реалізації, проводиться оцінка факту - чи приносить конкретний виріб прибуток або збиток.
У результаті з'являється можливість сформувати програму дій на майбутнє. Якщо продукт на сьогодні приносить збиток, але ціна покриває змінні витрати, збільшення обсягів продажів дозволить в подальшому зробити продукцію прибутковою. Якщо збільшення обсягів продажів представляється проблематичним, можливо, доведеться розглядати питання підвищення ціни. Якщо ж ціна продажу не покриває навіть змінних витрат, виникає особлива ситуація: кожна продаж приносить збиток, і збільшення обсягів продажів лише збільшить негативний результат. Такий випадок вимагає рішучих дій: зниження витрат, підвищення цін або вигнання «паршивої вівці» з лав виробленої продукції.
Етап 7. Розробка управлінських рішень. За результатами попереднього етапу потрібно доручити службам, які займаються обліком, аналізом, контролем і плануванням витрат, внести рекомендації щодо зміни фінансової політики в частині управління витратами. Рекомендації можуть припускати, наприклад, зміна структури витрат, перегляд норм і нормативів, коригування цінової політики компанії, зміна обсягів або диверсифікацію виробництва. Найбільш ефективні і економічно опрацьовані пропозиції повинні бути основою управлінських рішень.
При управлінні витратами необхідно дотримуватися класифікації, прийнятої в традиційному бухгалтерському обліку.
1) Виробничі (комерційні) витрати. Витрати, необхідні для реалізації товарів, послуг, прив'язані до номенклатури. В основному це змінні витрати, що залежать від обсягів реалізації: собівартість товарів, заробітна плата виробничого персоналу і нараховуються на неї податки, транспортні витрати, маркетингові витрати, спрямовані на просування конкретних товарів і послуг (з очікуваним ефектом в короткостроковій перспективі), витрати на відрядження.
Загальновиробничі витрати. Відрізняються від виробничих тим, що не прив'язані до якогось конкретного виду реалізованої номенклатури. Вони також залежать від обсягів реалізації та необхідні для її здійснення. До таких витрат належать: заробітна плата іншого виробничого персоналу і нараховуються на неї податки, транспортні витрати (більшість з них входять саме в цю статтю витрат) і т.д.
3) Управлінські витрати. Зміст управлінської ланки, витрати на управління персоналом, іміджевий маркетинг, ведення обліку і все інше, пов'язане з управлінням підрозділами і підприємством у цілому.
4) Загальногосподарські витрати (електроенергія, тепло, вода, чай, кава та ін.)
3. Типові помилки в управлінні витратами
Помилка 1. Непослідовність. Управління витратами повинно бути частиною загальної системи управління підприємством. Прийняття розрізнених управлінських рішень в частині витрат (сьогодні скорочуємо непрямі витрати, завтра міняємо методологію розрахунку собівартості продукції, через тиждень - принципи оплати праці) призводить до того, що система управління витратами працює неефективно.
Помилка 2. Брак інформації. Впровадження системи управління витратами стикається із значною кількістю проблем, одна з яких інформаційна. На багатьох підприємствах передача відомостей про витрачені матеріалах, сировині, паливі та ін відбувається несвоєчасно і в неповному розмірі. Неповнота та несвоєчасність надання даних про витрати - причина формування помилкових показників величини витрат і собівартості, ігнорування факторів, що впливають на розмір витрат.
Помилка 3. Надлишок інформації. Дотримання вимоги повноти та своєчасності отримання інформації про витрати має бути доповнене принципом достатності. Збір зайвої кількості відомостей збільшує витрату часу і ресурсів на отримання і обробку інформації, ускладнює інформаційну систему незначними даними, вивчення впливу яких може призвести до невірних управлінським рішенням.
Помилка 4. Ігнорування змін. Нерідко в процесі управління витратами ігнорується вплив різних чинників на склад, розмір і структуру витрат. В умовах динамічно розвивається ринкової ситуації протягом нетривалого періоду часу витрати можуть змінюватися під впливом як зовнішніх, так і внутрішніх факторів. Передбачити всі фактори і ступінь їх впливу дуже складно, спроби прогнозування можуть забирати багато часу і ресурсів. Однак це не означає, що вивченням і оцінкою впливу тих чи інших факторів можна знехтувати.
Помилка 5. Відсутність зворотного зв'язку. Досвід показує, що введення системи управління витратами «зверху», придбання дорогого програмного забезпечення і навіть створення служб, в обов'язки яких входять облік, контроль і планування витрат, не гарантує побудови ефективної системи управління витратами. Щоб система запрацювала, всі начальники підрозділів та керівники служб, кожен співробітник компанії повинні чітко представляти виконувані ними функції, сферу своєї відповідальності і взаємозв'язок між підрозділами.
Помилка 6. Помилки в розрахунку собівартості. На практиці при розрахунку собівартості допускається величезна кількість помилок - мабуть, стільки не зустрічається при рішенні жодних інших економічних завдань. Ці помилки можна умовно розділити на дві групи:
- Змістовні, зумовлені некоректним вибором тих чи інших вартісних або об'ємних показників;
- Розрахункові або взагалі випадкові.
Що ж стосується розрахункових помилок, то вони численні, різноманітні і непередбачувані [7, с.98].
Чи варто виробляти збитковий продукт? Сам факт збитковості деяких продуктів не є підставою для відмови від їх виробництва чи вилучення з реалізаційною кошика, і це підтверджується різними алгоритмами розподілу постійних витрат. Наприклад, якщо продукт масовий і «парний» до прибуткового продукту, від нього не можна відмовлятися, тому що він в парі з прибутковим товаром і формує основні доходи підприємства. Грамотним у даному випадку буде рішення розглядати їх як єдиний продукт і контролювати їхню сукупну собівартість.
Світова економіка дає чимало прикладів прихильності виробників збитковим продуктам. Ця прихильність, природно, існує не на порожньому місці: авіакомпанії організують збиткові рейси, щоб «підхопити» пасажирів, які пересядуть з них на прибуткові напрямки; надзвичайно витратна мода «от кутюр» створює бренди, які отримують надприбутки на дорогій косметиці та парфумерії; гранично низькі ціни на фотоапарати, бритви та принтери скомпенсовані дорожнечею витратних матеріалів.
Чи означає це, що на собівартість треба махнути рукою? Жодним чином. Просто потрібно зрозуміти, який саме механізм управління собівартістю вибрати: регулярний моніторинг з періодичним пошуком резервів, екстрений пошук інших постачальників чи сировини, агресивне просування або реорганізацію бізнесу. Нескладний алгоритм прийняття відповідного рішення наведено на малюнку. Реальна практика може виявитися заплутаніше цього нехитрого алгоритму: у ньому, наприклад, не врахована ймовірність помилок калькуляції. Але почати мислити в правильному напрямку він допоможе.
Прибуток - це один з основних показників, за яким власники бізнесу оцінюють діяльність керівника підприємства. Але що таке прибуток? Тримав чи хто з власників прибуток у руках і чи можна скористатися нею як кінцевим результатом?
Всім відомо, що прибуток розраховується як різниця між доходами і витратами компанії. Правила бухгалтерського обліку вимагають, щоб доходи і витрати відображалися методом нарахування. Більшість компаній використовують цей самий принцип і в управлінському обліку. Це означає, що якщо компанія отримала замовлення від клієнта і поставила йому продукцію, то продаж вважається здійсненою. Ця операція відобразиться в бухгалтерському обліку як дохід, незважаючи на те що клієнт не заплатив компанії ні рубля. Трохи пізніше клієнт сплатить рахунок і компанія отримає гроші. Ця операція не відіб'ється як дохід. Згідно з правилами обліку тільки сам продаж, а не факт інкасації грошових коштів вважається доходом. Аналогічно відображаються і витрати. У результаті прибуток покаже, наскільки збільшився власний капітал компанії в результаті здійснених нею операцій. Саме на цю величину виростуть і активи компанії, але не за рахунок одержання кредитів або інвестицій власників, а за рахунок власної діяльності. Таким чином, прибуток показує приріст активів компанії за рахунок основної діяльності.
Але прибуток - це не грошові кошти, їй не можна розплатитися в магазині, її не можна використовувати ще якось інакше. Американський економіст Пітер Друкер вказує на відмінність понять результативності та ефективності. Результативність (англ. effectiveness) означає «робити правильні речі», а ефективність (англ. efficiency) - «робити речі правильно» [3, с.146].
Довгий час прибуток вважалася показником результативності діяльності в бізнесі, але змінилися умови бізнес-середовища довели, що основним результатом діяльності є вільний грошовий потік, який залишається у компанії після реалізації її стратегії. Прибуток-це показник ефективності діяльності. Управління компанією може бути ефективним, але нерезультативним. Наприклад, компанія продає товар з високою націнкою, але з відстрочкою платежу на 2 місяці. Її діяльність у поточному місяці буде ефективною, але нерезультативною. Часто керівник для прийняття рішень використовує лише один звіт - про доходи та витрати - і контролює тільки показник чистого прибутку. Тоді для нього залишиться нерозв'язним питання: чому у компанії прибуток є, а грошей немає.
У бізнесі головний результат - грошові кошти, прибуток же є показником ефективності управління. Якщо вибирати між результативністю і ефективністю, важливіше, на мій погляд, результативність. Однак однією з основних задач, що стоять перед підприємствами, є підвищення ефективності управління бізнесом. А значить, керівнику потрібно управляти прибутком.
Сьогодні на підприємствах використовується кілька видів обліку: бухгалтерський, податковий, управлінський. У кожному обліку можуть бути свої правила визнання доходів і витрат, класифікації витрат. Керівник часом дивується, чому в бухгалтерському і управлінському обліках значення прибутку розрізняються. Прибуток - відносний показник, який залежить від облікової політики. Існують різні варіанти розрахунку прибутку.
Валовий прибуток - це дохід, який отримує компанія після продажу своєї продукції з урахуванням її собівартості, тобто це дохід від реалізації за вирахуванням собівартості реалізованої продукції.
Прибуток від основної діяльності (операційний прибуток) - це прибуток, що з'являється в результаті профільної, основної діяльності компанії, тієї діяльності, заради якої підприємство створювалося. Вона являє собою валовий прибуток за вирахуванням комерційних і управлінських витрат.
Операції, які здійснює компанія, можна розбити на 3 групи:
- Пов'язані з основною діяльністю;
- Пов'язані з фінансовою діяльністю (отримання і погашення кредитів, позик);
- Пов'язані з інвестиційною діяльністю (надходження і вибуття довгострокових активів).
У звіті про доходи та витрати перш за все відбиваються операції, пов'язані з основною діяльністю. Фінансова діяльність відбивається побічно - через нараховані відсотки за залучені кредити. Інвестиційна діяльність відбивається також побічно - через амортизацію, що враховується при розрахунку операційного прибутку.
Щоб очистити показник ефективності основної діяльності від впливу інвестиційних і фінансових факторів, розраховується прибуток до вирахування амортизації, відсотків за кредит і нарахованих податків. Це головний показник ефективності основної діяльності. Прибуток до вирахування амортизації, відсотків і податків дорівнює сумі прибутку від основної діяльності та амортизації, нарахованої за період.
Нарешті, з операційного прибутку віднімаються витрати, не пов'язані з основної діяльності: відсотки від фінансової діяльності, доходи і витрати від продажу обладнання, більше не використовується компанією, доходи та витрати від інвестицій, не пов'язаних безпосередньо з основним бізнесом. У результаті виходить прибуток до оподаткування. Після нарахування податку на прибуток буде визначена чистий прибуток.
Кожен показник прибутку важливий по-своєму. Так, валовий прибуток відображає здатність продукту компанії генерувати дохід. Отримання компанією валового прибутку дозволяє їй здійснювати комерційні та управлінські витрати, в т.ч. витрати на просування товару, транспортні послуги, утримання адміністративного апарату і т.д. Операційний прибуток показує, скільки здатна заробити компанія з урахуванням всіх витрат, пов'язаних з її діяльністю. Важливо, однак, побачити ефективність основної діяльності без впливу інвестиційної. Так, наприклад, якщо бухгалтерія провела переоцінку основних засобів у бік збільшення їх вартості, то й амортизаційні відрахування збільшаться, а, отже, прибуток від основної діяльності зменшиться. Але це не означає, що раптом знизилася ефективність підприємства. Тому в першу чергу при управлінні ефективністю бізнесу керівника повинна хвилювати операційний прибуток без впливу подібних факторів. У обов'язкової фінансової звітності даний показник не представлений, тому його доводиться розраховувати додатково. Для акціонерів ж основним показником ефективності діяльності компанії та ефективності роботи її керівництва є чистий прибуток.
Вибір варіанта дій для збільшення прибутку залежить від стратегії підприємства, яка визначається з урахуванням зовнішнього середовища, етапу розвитку і специфіки бізнесу. На етапі завоювання ринку компанії прагнуть отримувати прибуток, більше продаючи. Потім ринок починає насичуватися і продажу не можуть рости швидкими темпами. Тоді починається підвищення ефективності - за рахунок збільшення цін або за рахунок наведення порядку в компанії, оптимізації витрат, прискорення оборотності активів.
Дуже важливо правильно визначитися з тим, в якому сегменті працює компанія і який шлях створення прибутку оптимальний. Наприклад, компанія, яка продає комп'ютери і, отже, працює на висококонкурентному ринку, де торгова націнка мінімальна, не може підняти ціни, тому що у неї відразу впаде обсяг продажів. Тому фірма повинна прагнути підвищити оборотність поточних активів. А високорентабельна компанія, що продає італійські меблі, не може значно збільшити обсяги продажів. Від зниження компанією ціни обсяги продажів не виростуть або виростуть незначно. Вона повинна робити акцент на рентабельності своєї діяльності.
Досвід західних компаній показує, що топ-менеджери в гонитві за високими показниками, які можна пред'явити акціонерам, навчилися відмінно маніпулювати чистим прибутком на шкоду стратегічному розвитку компанії. Між тим високе значення прибутку в минулому кварталі не означає, що компанія буде процвітати в майбутньому. Прибуток - показник поточного або оперативного управління. Тому, ефективно керуючи прибутком, керівник не повинен забувати про своє головне завдання - стратегічному управлінні. А для цього йому знадобляться інші показники. Найбільш важливі фінансові показники діяльності підприємства - це маржинальний дохід і чистий грошовий потік. З відносних показників - рентабельність активів і власного капіталу, показники структури капіталу, коефіцієнти фінансової стійкості і ліквідності, оборотності дебіторської та кредиторської заборгованості [10, с.84]. В управлінні витратами головне - жити за коштами, тобто витрачати не більше, ніж заробляємо, залишаючи запас для інвестицій і реінвестицій. Завдання з розстановкою ком у відомому «Стратити не можна помилувати» доводиться вирішувати не тільки в казці, а й у реальному житті. Рішення про відмову від виробництва продукції, для якої ціна реалізації не покриває змінних витрат, не є однозначним. Існують ситуації, в яких підприємство деякий час може усвідомлено реалізовувати таку продукцію. Наприклад, це можливо при виході на нові ринки-підприємство здійснює демпінгову політику, спрямовану на залучення покупців і витіснення конкурентів. Ймовірно, підприємство намагається зберегти сформований ринок з розрахунку на подальше зростання платоспроможності покупців (будь-який знає, що в більшості випадків завоювати ринок дорожче, ніж підтримати його). Можливо, що підприємство змушене реалізовувати таку продукцію, тому що вона оплачується живими грошима, а не бартером або взаємозаліками. Підводячи підсумок, можна відзначити, що заощаджувати краще не за рахунок скорочення чого-небудь (персоналу, виплат тощо), а за рахунок оптимізації процесів, в т.ч. організації праці. Слід зацікавити співробітників у покращенні результатів і там, де можливо, давати заробити більше. Також необхідно враховувати галузеві особливості. Якщо керівник задіє потенціал співробітників, використовує приховані ресурси, значить, він вміє отримувати прибуток і не зіткнеться з необхідністю скорочувати витрати на персонал.
Список використаних джерел
1. Андрєєв Г.І. та ін Основи управління підприємством. Економічні механізми управління підприємством. М.: Фінанси і статистика, 2008. - 368 с.
2. Гейзлер П.С., Зав'ялова О.В. Управління проектами. Мн.: БГЕУ, 2005. - 255 с.
3. Догіль Л.Ф. Управління господарськими ризиком. Мн.: Книжковий будинок, Місанта, 2005. - 224 с.
4. Журавльов П.В., Банніков С.А., Черкашин Г.М. Економіка підприємства та підприємницької діяльності. М.: Іспит, 2008. - 542 с.
5. Загородников С.В., Миронов М.Г. Економіка галузі (машинобудування). М.: Инфра-М, Форум, 2008. - 320 с.
6. Ільїн А.І. Економіка підприємства. Мн.: Нове знання, 2007. - 236 с.
7. Огарьов Г.В. Закони ефективного управління компанією. Р-н-Д.: Фенікс, 2005. - 448 с.
8. Суша Г.З. Економіка підприємства. Мн.: Нове знання, 2005. - 470 с.
9. Троцький М., Груча Б., Вогник К. Управління проектами. М.: Фінанси і статистика, 2006. - 304 с.
10. Турманідзе Т. У. Фінансовий аналіз господарської діяльності підприємства. М.: Фінанси і статистика, 2008. - 224 с.
11. Русак Є.С., Сапєлкіна Є.І. Економіка підприємства. Мн.: ТетраСистемс, 2009. - 144 с.