Удосконалення фінансового планування на підприємстві на прикладі ВАТ Нафтоавтоматика

Зміст

Введення

1. Сутність і основні напрями фінансового планування

1.1 Зміст фінансового планування, його цілі і завдання

1.2 Стадії фінансового планування

1.3 Методи фінансового планування

2. Аналіз та оцінка фінансового планування на підприємстві ВАТ «Нафтоавтоматика»

2.1 Характеристика підприємства як господарюючого суб'єкта

2.2 Аналіз фінансового стану ВАТ «Нафтоавтоматика»

3. Удосконалення фінансового планування на підприємстві.

3.1 Процес бюджетування на російських підприємствах

3.2 Основні напрямки вдосконалення системи планування фінансової діяльності на підприємстві.

Висновки і пропозиції

Список використаних джерел

Введення

Дана робота складається з вступу, трьох параграфів і заключної частини.

Актуальність теми «Організація фінансового планування на підприємстві» очевидна в нинішніх умовах російської дійсності. Пов'язано це, перш за все, з переходом від командної моделі економіки, при якій планування здійснювалося централізовано, до ринкових відносин.

Сучасний ринок висуває серйозні вимоги до підприємства. Складність і висока рухливість відбуваються на ньому створюють нові передумови для більш серйозного застосування планування. Основними чинниками зростання ролі планування в сучасних умовах є:

• збільшення розмірів фірми і ускладнення форм її діяльності;

• висока нестабільність зовнішніх умов і факторів;

• новий стиль керівництва персоналом;

• посилення відцентрових сил в економічній організації.

Можливості планування в економічній організації підприємства обмежені низкою об'єктивних і суб'єктивних причин. Найбільш важливими з них є:

• невизначеність зовнішньої (ринкової) середовища;

• можливість злиття або поглинання іншою фірмою;

• можливість монопольного встановлення ціни реалізації продукції;

• контрактні відносини.

У ринковій економіці підприємці не можуть домогтися стабільного успіху, якщо не будуть чітко й ефективно планувати свою діяльність, постійно збирати й акумулювати інформацію, як про стан цільових ринків, положення на них конкурентів, так і про власні перспективи і можливості.

Мета даної роботи - розглянути процес розробки фінансового плану і довести необхідність фінансового планування діяльності будь-якої фірми, яка розраховує на успіх у сучасних умовах ринку.

Завдання даної роботи:

1. Розглянути сутність і зміст фінансового планування;

2. Ознайомитися з методикою фінансового планування;

3. Проаналізувати фінансовий стан ВАТ «Нафтоавтоматика»;

4. Розглянути організацію планування на ВАТ «Нафтоавтоматика»;

5. Розглянути напрямки вдосконалення механізму планування.

Мета даної роботи вже досягнута, а завдання вже вирішені.

Об'єктом дослідження є стан фінансового планування на реально діючому підприємстві ВАТ «Нафтоавтоматика».

Основними джерелами, на які спиралася в процесі роботи, є: підручник Грибова В.Д., Грузінова В.П. «Економіка підприємств»; видання Балабанова А.І., Балабанова І.Т. «Фінанси»; Щірборща «Бюджетування діяльності промислових підприємств»; Хруцкого, Сидорова, Гаманова «Внутріфірмове бюджетування»; журнали «Економічний аналіз», «Довідник економіста».

Методологія фінансового планування побудована на розгляді балансу, матеріалах, необхідних для складання фінансового плану.

Методологія фінансового планування і контролю впорядкувала фінансові взаємовідносини між суб'єктами господарювання та бюджетом. У цьому відношенні процедури фінансового планування спростилися. У той же час значно підвищилася відповідальність фінансових працівників підприємств за якість прийнятих планових рішень.

Збільшився ризик при формуванні стратегії розвитку підприємства: працювати прибутково або стати банкрутом. Тому ефективність використання фінансових ресурсів стала головним критерієм при виробленні стратегії і тактики ведення господарської діяльності, відборі тих чи інших інноваційних заходів, прийняття інвестиційних рішень.

1. Сутність і основні напрями фінансового планування

1.1 Зміст фінансового планування, його цілі і завдання

Ефективність функціонування підприємства визначається багатьма обставинами. Серед них: правильність встановлення «що, скільки, якої якості і до якого часу виробляти продукцію або надавати послуги» з урахуванням попиту та пропозиції; вибір оптимальної технології і організації виробництва; своєчасне і раціональне ресурсне забезпечення; величина основного і оборотного капіталів; форми і методи реалізації продукції та ін

Планування-це процес розробки і прийняття цільових установок в кількісному і якісному вираженні, а також визначення шляхів їх найбільш ефективного досягнення. Ключовим складовим будь-якого успішно працюючого підприємства є економічна стратегія його розвитку і звичайно контроль. Відомий авіаконструктор Антонов зауважив: «Економити в розрахунках, які оцінюють величезне економічне захід, все одно, що економити на прицілюванні при пострілі».

В умовах ринкової системи господарювання діапазон використання цих факторів надзвичайно великий. Тому кожне підприємство повинно прагнути до їх оптимальному поєднанню.

Це передбачає необхідність застосування відповідних форм і методів їх внутрішньої ув'язування. Такою формою є планування виробничої та господарської діяльності підприємства. Досвід багатьох процвітаючих компаній промислово розвинених країн показує, що в умовах ринку з його жорстокою конкуренцією планування господарсько виробничої діяльності є найважливішою умовою їх виживання, економічного зростання і процвітання, успішної реалізації прийнятої стратегії розвитку підприємства. І справді, якщо стратегія підприємства є принциповою установкою його розвитку на майбутнє, то планування є визначення оптимальних шляхів виробництва і реалізації продукції, оскільки в ньому здійснюється як ув'язка ресурсів, потенціалу підприємства до цілей його розвитку в тимчасовому періоді, так і зі способами їх досягнення. Більш того, в умовах невизначеності економічного розвитку, наявності ризиків і жорсткої конкуренції, притаманної ринковій системі господарювання, воно стає практично єдиною умовою, що вносить певну стійкість при здійсненні виробничо-господарської діяльності підприємства. Саме воно дозволяє підприємству на основі наявних внутрішніх можливостей спроектувати потрібну організацію виробництва і реалізації продукції з урахуванням змін, що відбуваються в середовищі. Ефективне управління фінансами організації можливо лише при плануванні всіх фінансових ресурсів, їх джерел відносин господарюючого суб'єкта. Разом з тим планування буде дієвим лише в тому випадку, якщо воно буде відповідати наступним вимогам:

По-перше, планування має відповідати на питання: що, коли і як може статися?

По-друге, реалізацію обраної альтернативи майбутнього розвитку необхідно здійснювати на основі рішень, прийнятих сьогодні.

По-третє, планування є безперервний процес прийняття рішень, в ході якого встановлюються та уточнюються за часом цілі та завдання розвитку підприємства у зв'язку із змінами, що відбуваються навколо нього, і визначаються ресурси для їх виконання.

По-четверте, планування слід здійснювати за принципом, згідно з яким функціонування підприємства повинно бути рентабельно і забезпечувати грошові надходження і прибуток в обсязі, що задовольняє зацікавлені в результатах роботи підприємства групи осіб (власників, засновників, колективів акціонерів, держава тощо).

По-п'яте, в силу розходжень у характері прояву факторів виробництва і завдань, що випливають з окремих напрямків діяльності підприємства, планування поділяється на довгострокове і короткострокове.

Значення деяких із прийнятих рішень поширюється на дуже довгу перспективу. Це відноситься, наприклад, до рішень у таких областях, як придбання елементів основного капіталу, кадрова політика, визначення асортименту продукції, що випускається. Такі рішення визначають діяльність підприємства на багато років вперед і повинні бути відображені в довгострокових планах (бюджетах), де ступінь деталізованності зазвичай буває досить не висока. Довгострокові плани повинні являти собою свого роду рамкову конструкцію, основними елементами якої є короткострокові плани. У той же час питання, що стосуються поточного забезпечення підприємства сировиною і матеріалами, плати за енергію, воду, необхідно розглядати на короткостроковий період.

В основному на підприємствах використовується короткострокове планування, і мають справу з плановим періодом, рівним одному року. Це пояснюється тим, що за період такої протяжності, як можна припустити, відбуваються всі сезонні коливання кон'юнктури. За час річний бюджет (план) можна розділити на місячні або квартальні бюджети (плани).

Основні стратегічні завдання будь-якого бізнесу можна сформувати наступним чином:

- Дізнатися, що хочуть конкретні споживачі;

- Задовольнити їх потреби;

- Отримати прибуток.

Значення фінансового плану на підприємствах полягає в тому, що він:

1) містить орієнтири, відповідно до яких підприємство буде діяти;

2) дає можливість визначити життєздатність проекту в умовах конкуренції;

3) служить важливим інструментом отримання фінансової підтримки від зовнішніх інвесторів.

Великі можливості для здійснення ефективного фінансового планування мають великі компанії. Вони володіють достатніми фінансовими засобами для залучення висококваліфікованих фахівців, які забезпечують, проведення широкомасштабної планової роботи в галузі фінансів.

На невеликих підприємствах, як правило, для цього немає коштів, хоча потреба у фінансовому плануванні більше, ніж у великих. Дрібні фірми частіше потребують залучення позикових коштів для забезпечення своєї господарської діяльності, в той час як зовнішнє середовище у таких підприємств менш піддається контролю і більш агресивна. І як наслідок - майбутнє невеликого підприємства більш невизначено і непередбачувано.

Практика господарювання в умовах ринкової економіки виробила певні підходи до планування розвитку окремого підприємства в інтересах її власників і з урахуванням реальної обстановки на ринку.

Основними завданнями фінансового планування на підприємстві є:

- Забезпечення необхідними фінансовими ресурсами виробничої, інвестиційної та фінансової діяльності;

- Визначення шляхів ефективного вкладення капіталу, оцінка ступеня раціонального його використання;

- Виявлення внутрішньогосподарських резервів збільшення прибутку за рахунок економного використання грошових коштів;

- Встановлення раціональних фінансових відносин з бюджетом, банками та контрагентами;

- Дотримання інтересів акціонерів та інших інвесторів;

- Контроль за фінансовим станом, платоспроможністю і кредитоспроможністю підприємства.

Фінансовий план покликаний забезпечити фінансовими ресурсами підприємницький план господарюючого суб'єкта; він має великий вплив на економіку підприємства. Це обумовлено цілою низкою обставин. По-перше, в фінансових планах відбувається порівняння намічуваних витрат для здійснення діяльності з реальними можливостями і в результаті коригування досягається матеріально-фінансова збалансованість.

По-друге, статті фінансового плану пов'язані зі всіма економічними показниками роботи підприємства та пов'язані з основними розділами підприємницького плану: виробництво продукції та послуг, науково-технічний розвиток, вдосконалення виробництва та управління, підвищення ефективності виробництва, капітального будівництва, матеріально-технічне забезпечення, працю і кадри, прибуток і рентабельність, економічне стимулювання і т.п. Таким чином, фінансове планування впливає на всі сторони діяльності господарюючого суб'єкта посредствам вибору об'єктів фінансування, спрямування фінансових коштів і сприяє раціональному використанню трудових, матеріальних і грошових ресурсів.

Розробляючи фінансовий план на наступний період, необхідно приймати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період. У такому випадку існує велика ймовірність того, що розробникам плану вистачить часу для висунення та аналізу альтернативних пропозицій, ніж у тій ситуації, коли рішення приймається в самий останній момент.

Життєдіяльність фірми неможлива без планування, "сліпе" прагнення до отримання прибутку призведе до швидкого краху. Планування має здійснюватися за жорсткою схемою, використовувати розрахунки багатьох кількісних показників.

Планування і моделювання подальшої діяльності, звичайно ж, має доволі абстрактний характер через непередбачуваність ряду зовнішніх чинників, але дає можливість врахувати ті зміни, які не завжди очевидні на перший погляд.

1.2 Стадії фінансового планування

Фінансове планування (в залежності від змісту, призначення і завдань) можна класифікувати на перспективне, поточне (річне) і оперативне.

Перспективне фінансове планування визначає найважливіші показники, пропорції та темпи розширеного відтворення, є головною формою реалізації цілей підприємства. Воно включає розробку фінансової стратегії підприємства та прогнозування фінансової діяльності.

Цілі фінансової стратегії мають бути підпорядковані загальній стратегії розвитку і спрямовані на максимізацію ринкової вартості підприємства.

Основу перспективного планування становить прогнозування, яке є втіленням стратегії компанії на ринку. Прогнозування полягає у вивченні можливого фінансового стану підприємства на тривалу перспективу. Прогнозування передбачає розробку альтернативних фінансових показників та параметрів, використання яких при намітилися тенденції зміни ситуації на ринку дозволяє визначити один з варіантів розвитку положення підприємства.

Результатом перспективного фінансового планування є розробка трьох основних фінансових документів:

1 прогнозу звіту про прибутки та збитки;

2 прогнозу руху грошових коштів;

3 прогнозу бухгалтерського балансу.

Основною метою побудови цих документів є оцінка фінансового стану підприємства на кінець планованого періоду.

Для складання прогнозних фінансових документів важливо правильно визначити обсяг майбутніх продажів. Як правило, прогнози обсягів продажів складаються на три роки. Річні прогнози обсягів продажів розбиті по кварталах і місяцях. Прогнози продажів виражаються як у грошових, так і фізичних одиницях. І в будь-якому випадку допомагають визначити вплив ціни, обсягу виробництва та інфляції на потоки готівкових грошових коштів підприємства.

Обсяг майбутніх продажів можна розрахувати наступними методами.

1. Евристичні. Вони засновані на усередненні відомостей, отриманих при інтерв'юванні різних учасників ринку. Позитивна риса методу - надання точної інформації про потреби споживача. Однак він не враховує високу ймовірність зміни ринкової кон'юнктури.

2. Аналіз тимчасових рядів. Використовується для обліку тимчасових коливань обсягу продажів продукції. Включає метод екстраполяції, аналіз сезонності, аналіз циклічності. Метод екстраполяції полягає в поширенні висновків, отриманих зі спостережень за обсягом продажів протягом обраного періоду часу, на майбутнє.

Великий вплив на обсяги продажів, надає чинник сезонності, наприклад, низький рівень продажів хутряних виробів, різко збільшується в зимовий період.

Метод аналізу циклічності дозволяє виявити зміни в обсязі продажів, пов'язані з часом споживання продукції.

3. Економетричні моделі. За допомогою цих моделей визначаються кореляція розміру продажів від змін зовнішнього середовища підприємства, в тому числі макроекономічних змінних, а так само від галузевих показників.

За допомогою прогнозного звіту про прибутки та збитки визначається величина одержуваного прибутку в майбутньому періоді. При проведенні прогнозного аналізу прибутку на практиці широко використовується метод "витрати - обсяг - прибуток». Цей метод називають аналізом беззбитковості. Суть методу полягає в знаходженні точки, в якій прибуток дорівнює нулю, або точки беззбитковості. Точка беззбитковості відокремлює обсяг виробництва, при якому можуть бути отримані збитки, від обсягу виробництва, що дає прибуток. Точка беззбитковості може бути визначена як відношення постійних витрат (FC) до різниці між ціною (P) і змінної складової собівартість одиниці продукції (VC), тобто

K = FC / P - VC (1)

Слід звернути увагу, що на точку беззбитковості великий вплив роблять такі фактори, як зміна цін на продукцію, динаміка постійних і змінних витрат. При збільшенні постійних витрат мінімальний обсяг виробництва, що відповідає точці беззбитковості, підвищується. При зростанні змінних витрат зберегти беззбитковість виробництва можна за рахунок збільшення мінімального обсягу виробництва.

Прогноз балансу входить до складу основних документів перспективного фінансового планування. Баланс активів і пасивів необхідний для того, щоб оцінити, в які види активів спрямовуються грошові кошти, і за рахунок яких видів пасивів передбачається фінансувати створення цих активів. На відміну від прогнозу звіту про прибутки і збитки, який показує динаміку фінансових операцій підприємства, прогноз балансу відображає фіксовану, статистичну картину фінансової рівноваги підприємства.

При планованому зростанні обсягу продажів активи підприємства повинні бути відповідно збільшені, тому що для нарощування виробництва і збуту потрібні додаткові грошові кошти на придбання обладнання, сировини, матеріалів і т.п. Зростання активів підприємства повинен супроводжуватися відповідним збільшенням пасивів, так як зростає кредиторська заборгованість, збільшується потреба в позикових і залучених коштах.

Прогноз руху грошових коштів відображає рух грошових потоків за поточною, інвестиційної та фінансової діяльності. Розмежування напрямків діяльності при розробці прогнозу дозволяє підвищити результативність управління грошовими потоками. Прогноз руху грошових коштів допомагає фінансовому менеджеру в оцінці використання підприємством грошових коштів і у визначенні їх джерел.

Після складання цього прогнозу визначають стратегію фінансування підприємства, суть якої полягає в наступному:

• визначення джерел довгострокового фінансування;

• формування структури та витрат капіталу;

• у виборі способів нарощування довгостроково капіталу.

Поточне фінансове планування розглядається як складова частина перспективного плану і являє собою конкретизацію його показників. Система поточного планування фінансової діяльності фірми грунтується на розробленій фінансової стратегії і фінансової політики по окремих аспектах фінансової діяльності. Проводиться ув'язка кожного виду вкладень із джерелом фінансування. Для цього зазвичай користуються кошторисами освіти і витрачання фондів грошових коштів. Ці документи необхідні для контролю за ходом фінансування найважливіших заходів, для вибору оптимальних джерел поповнення фондів і структури вкладення власних ресурсів.

Поточне планування господарської діяльності підприємства полягає в розробці трьох документів: плану руху грошових коштів, плану звіту про прибутки та збитки, плану бухгалтерського балансу. Основною метою побудови цих документів є оцінка фінансового положення фірми на кінець планованого періоду. Поточний фінансовий план складається на період, рівний одному року. Це пояснюється тим, що за рік в основному вирівнюються сезонні коливання кон'юнктури ринку. До того ж такий період часу відповідає законодавчим вимогам до звітного періоду. Для точності результату здійснюють дроблення планового періоду на більш дрібні одиниці виміру: півріччя або квартал.

Поточні фінансові плани підприємницької фірми розробляються на основі даних, які характеризують:

• фінансову стратегію фірми;

• результати фінансового аналізу за попередній період;

• плановані обсяги виробництва та реалізації продукції, а також інші економічні показники операційної діяльності фірми;

• систему розроблених на фірмі норм і нормативів витрат окремих ресурсів;

• діючу систему оподаткування;

• діючу систему норм амортизаційних відрахувань;

• середні ставки кредитного та депозитного відсотків на фінансовому ринку і т.п.

Процес поточного фінансового планування можна розглянути на прикладі складання річного плану руху грошових коштів. Він являє собою власне план фінансування, який складається на рік з розбивкою по кварталах. План руху грошових коштів відображає грошові потоки: притоки і відтоки, в тому числі всі напрямки витрачання коштів. У розділі надходжень відображаються виручка від реалізації продукції (робіт, послуг), від реалізації основних засобів і нематеріальних активів, доходи від позареалізаційних операцій та інші доходи, які передбачається отримати протягом року або кварталу. При необхідності залучаються позикові кошти, здійснюється випуск акцій або облігацій. У видатковій частині - витрати на виробництво реалізованої продукції (робіт, послуг), суми податкових платежів, погашення довгострокових позик, сплата відсотків за банківський кредит (у частині, що належить відповідно до діючого порядку за рахунок прибутку), напрями використання чистого прибутку (накопичення, споживання, резервний фонд).

Річний фінансовий план розбивають поквартально або помісячно, оскільки протягом року потреба в грошових коштах може значно змінюватися і в будь-якому кварталі (місяці) може виявитися нестача фінансових ресурсів. Крім того, розбивка річного плану на короткі проміжки часу дозволяє відстежувати синхронність потоків і відтоків грошових коштів та ліквідувати касові розриви. В міру реалізації закладених у поточному фінансовому плані заходів реєструються фактичні результати діяльності підприємства. При цьому план є результатом планування, у той час як звіт про фактичні величинах показує реальний стан підприємства, що необхідно її керівництву для вироблення рішень.

У результаті порівняння фактичних показників з плановим здійснюється фінансовий контроль. У процесі фінансового планування здійснюється конкретна ув'язка кожного виду вкладень або відрахувань та джерела фінансування. Для цього складається перевірочна (шахова) таблиця до фінансового плану. У ній по вертикалі наводяться напрями використання фінансових ресурсів та прирівняних до них коштів, а по горизонталі - джерела фінансування, тобто фінансові ресурси і прирівняні до них кошти. Така таблиця дозволяє виявити цільовий характер використання фінансових ресурсів, збалансувати доходи та видатки за статтями, визначити резерви формування фондів грошових коштів.

Можна припустити ситуацію, коли виявиться, що сам фінансовий план був складений на основі нереалістичних вихідних положень. У будь-якому випадку керівництво підприємства має вжити необхідні дії: змінити спосіб виконання плану або ревізувати положення, на яких грунтуються документи поточного фінансового планування.

З метою контролю за надходженням фактичної виручки на розрахунковий рахунок та витрачанням готівкових фінансових ресурсів підприємству необхідно оперативне фінансове планування, яке доповнює поточне. Це пов'язано з тим, що фінансування планових заходів має здійснюватися за рахунок зароблених підприємством коштів, що вимагає повсякденного ефективного контролю за формуванням та використанням фінансових ресурсів. Оперативне фінансове планування полягає в складанні та використанні плану та звіту про рух грошових коштів.

Оперативний план необхідний для забезпечення фінансового успіху підприємства. Тому при його складанні необхідно використовувати об'єктивну інформацію про тенденції економічного розвитку у сфері діяльності підприємства, інфляції, можливі зміни технології та організації процесу виробництва.

Оперативне фінансове планування включає складання і виконання платіжного календаря, касового плану і кредитного плану.

У платіжному календарі притоки і відтоки грошових коштів повинні бути збалансовані. Правильно складений платіжний календар дозволяє виявити фінансові помилки, брак коштів, розкрити причину такого стану, намітити відповідні заходи, і таким чином, уникнути фінансових ускладнень.

Календар платежів складається на основі реальної інформаційної бази про грошові потоки підприємства. Найбільш доцільно складання платіжного календаря на місяць з подекадно розбивкою.

На багатьох підприємствах поряд з платіжним календарем складається податковий календар, в якому вказується, коли і які податки має сплатити підприємство. Це дозволяє уникнути прострочень і пені.

Крім платіжного календаря на підприємстві повинен складатися касовий план - план обороту готівкових грошових коштів, що відображає надходження і виплати готівки через касу.

Своєчасне зіставлення фактичних даних з передбаченим касовим планом дасть підставу для вжиття заходів щодо усунення розбіжностей.

Комерційному банку необхідний касовий план підприємства, щоб скласти зведений касовий план на обслуговування своїх клієнтів у встановлені терміни.

Важливою частиною оперативної фінансової роботи є складання кредитного плану.

Заключним етапом фінансового планування є складання зведеної аналітичної записки. У ній дається характеристика основних показників річного фінансового плану: величина і структура доходів, витрат, взаємин з бюджетом, комерційними банками та ін Особлива роль відводиться аналізу джерел фінансування інвестицій. Велика увага повинна бути приділена розподілу прибутку.

Завершуючи аналітичну записку, даються висновки про планову забезпеченості підприємства фінансовими ресурсами і структурі джерел їх формування.

В даний час стратегічний аналіз є однією з основоположних дисциплін, які необхідно знати кожному менеджеру. Процес стратегічного планування включає в себе ряд важливих операцій: планування витрат, планування виробництва, планування збуту і фінансове планування (планування прибутку). Стратегічний аналіз, як наука, дозволяє підприємцю так спланувати діяльність фірми в короткому, середньому і боргом періодах, щоб забезпечити одержання фірмою максимально можливого прибутку з мінімальними витратами в умовах мінливості стану ринку. Звичайно, це пов'язано з неминучим фінансовим ризиком, особливо в сучасних російських умовах, але правильно проведене планування дозволить звести ризик до мінімуму.

Розглянувши мету та сутність фінансового планування, а також різні аспекти практики складання фінансових планів, можна зробити висновок, що фінансовий план є невід'ємною частиною внутрішньофірмового планування, одним з найважливіших документів, розроблювальних на підприємстві.

1.3 Методи фінансового планування

Розрахунки фінансових показників проводяться за допомогою конкретних методів планування.

Методи планування - це прийоми розрахунку показників.

Існують такі методи планування фінансових показників:

1. Нормативний.

2. Розрахунково-аналітичний.

3. Балансовий.

4. Оптимізації планових рішень.

5. Економіко-математичне моделювання.

Основним, тобто найбільш поширеним методом розрахунку планових фінансових показників є нормативний метод.

Сутність нормативного методу планування фінансових показників полягає в тому, що на основі заздалегідь встановлених норм і техніко-економічних нормативів розраховується потреба господарюючого суб'єкта у фінансових ресурсах і в їх джерелах. Такими нормативами є ставки податків, ставки тарифних внесків та зборів, норми амортизаційних відрахувань, нормативи потреби в оборотних коштах і ін У фінансовому плануванні застосовується ціла система норм і нормативів, яка включає:

• федеральні нормативи;

• республіканські (крайові, обласні, автономних утворень) нормативи;

• місцеві нормативи;

• галузеві нормативи;

• нормативи господарюючого суб'єкта.

Федеральні нормативи є єдиними для всієї території Російської Федерації, для всіх галузей і господарюючих суб'єктів. До них відносяться ставки федеральних податків, норми амортизації окремих видів основних фондів, ставки тарифних внесків на державне соціальне страхування та ін Республіканські (крайові, обласні, автономних утворень) нормативи, а також місцеві нормативи діють в окремих регіонах Російської Федерації. Мова йде про ставки республіканських і місцевих податків, тарифних внесків і зборів та ін

Галузеві нормативи діють в масштабах окремих галузей або по групах організаційно-правових форм суб'єктів господарювання (малі підприємство, акціонерні товариства тощо). Сюди входять норми граничних рівнів рентабельності підприємств-монополістів, граничні норми відрахувань до резервного фонду, норми пільг з оподаткування, норми амортизаційних відрахувань окремих видів основних фондів та ін

Нормативи господарюючого суб'єкта - це нормативи, розроблені безпосередньо господарюючим суб'єктом і використовуються ним для регулювання виробничо-торговим процесом та фінансовою діяльністю, контролю за використанням фінансових ресурсів, інших цілей з ефективного вкладення капіталу. До цих нормативів належать норми потреби в оборотних коштах, норми кредиторської заборгованості, які постійно перебувають в розпорядженні господарюючого суб'єкта, норми запасів сировини, матеріалів, товарів, тари, норматив відрахувань в ремонтний фонд та ін Нормативний метод планування є найпростішим методом. Знаючи норматив і об'ємний показник, можна легко розрахувати плановий показник.

Сутність розрахунково-аналітичного методу планування фінансових показників полягає в тому, що на основі аналізу досягнутої величини фінансового показника, прийнятого за базу, та індексів його зміни у плановому періоді розраховується планова величина цього показника. Даний метод планування широко застосовується в тих випадках, коли відсутні техніко-економічні нормативи, а взаємозв'язок між показниками може бути встановлена ​​побічно, на основі аналізу їх динаміки і зв'язків. В основі цього методу лежить експертна оцінка (рис. 1).

Розрахунково-аналітичний метод широко застосовується при плануванні суми прибутку і доходів, визначення величини відрахувань від прибутку у фонди накопичення, споживання, резервний, за окремими видами використання фінансових ресурсів і т.п.

Звітні дані за передпланових період

Експертна оцінка динаміки звітних даних

Експертна оцінка перспектив розвитку

Розрахунок планового показника

Рис. 1 Схема розрахунково-аналітичного методу планування

Сутність балансового методу планування фінансових показників полягає в тому, що шляхом побудови балансів досягається ув'язка наявних фінансових ресурсів та фактичної потреби в них. Балансовий метод застосовується, перш за все, при плануванні розподілу прибутку та інших фінансових ресурсів, плануванні потреби надходжень коштів у фінансові фонди - фонд накопичення, фонд споживання та ін

Наприклад, балансова ув'язування за грошовим фондам має вигляд:

Він + П = Р + Ок, (2)

де Він - залишок коштів фонду на початок планового періоду, руб.;

П - надходження коштів до фонду, руб.;

Р - витрачання коштів фонду, руб.;

Ок - залишок коштів на кінець планового періоду, руб.

Суть методу оптимізації планових рішень полягає в розробці декількох варіантів планових розрахунків, з тим, щоб вибрати з них найбільш оптимальний. Вибір проводиться за певним критерієм. Критеріями вибору можуть бути:

1. Мінімум приведених витрат

І + Ен * К = min, (3)

де І - поточні витрати, крб.

К - одноразові витрати, крб.

Ен - нормативний коефіцієнт ефективності капіталовкладень.

В даний час нормативний коефіцієнт капіталовкладень встановлений у розмірі 0,15, що відповідає нормативному терміну окупності 6,6 року.

2. Максимум наведеної прибутку

І + Ен * К = max, (4)

де П - прибуток, руб.

3. Максимум доходу на рівень вкладення капіталу.

4. Мінімум тривалості одного обороту в днях, тобто максимум швидкості обороту капіталу.

5. Мінімум фінансових втрат, тобто мінімум фінансового ризику.

Сутність економіко-математичного моделювання у плануванні фінансових показників полягає в тому, що воно дозволяє знайти кількісне вираження взаємозв'язків між фінансовими показниками та факторами, їх визначальними. Цей зв'язок виражається через економіко-математичну модель. Економіко-математична модель представляє собою точний математичний опис економічного процесу, тобто опис факторів, що характеризують структуру та закономірності зміни даного економічного явища за допомогою математичних символів і прийомів (рівнянь, нерівностей, таблиць, графіків і т. д.). У модель включаються тільки основні (визначальні) чинники.

Модель може будуватися за функціональною або кореляційного зв'язку. Функціональний зв'язок виражається рівнянням виду:

Y = f (x), (5)

де Y - показник;

х - фактори.

Алгоритм розробки планового показника може бути представлений у вигляді такої схеми (рис. 2).

В економіко-математичну модель повинні включатися тільки основні чинники. Перевірка якості моделей проводиться практикою. Практика застосування моделей показує, що складні моделі з безліччю параметрів виявляються часто не придатними для практичного використання. Планування основних фінансових показників на основі економіко-економічного моделювання є основою для функціонування автоматизованої системи управління фінансами.

2. Аналіз та оцінка фінансового планування на підприємстві ВАТ «Нафтоавтоматика»

2.1 Характеристика підприємства як господарюючого суб'єкта

Філія є відокремленим підрозділом Міжрегіонального відкритого акціонерного товариства «Нафтоавтоматика» зареєстрованим Розпорядженням Глави адміністрації Бугульмінсько району та міста Бу-гульми № 39 від 20.01.94 р.

Бугульминский дослідний завод «Нафтоавтоматика» (БОЗ «НА») розташований в Республіці Татарстан, м. Бугульма, вул. Воровського 41.

Метою діяльності Філії є виконання встановлених Товариством завдань, спрямована на задоволення суспільних потреб у продукції за профілем діяльності Філії та отримання максимального прибутку. Філія несе майнову та іншу відповідальність за виконання взятих зобов'язань, планів за обсягами виробництва і реалізації, продукції, що затверджуються в установленому порядку планових показників та нормативів.

Основними видами діяльності філії є:

• виробництво автоматизованого нафтопромислового обладнання, приладів засобів автоматизації та транспортування нафти, глибинних дослідних приладів; виробництво технологічного устаткування, яке застосовується при видобутку, транспорті та підготовці переробки нафти, газу, і нафтопродуктів;

• виробництво приладів контролю і регулювання технологічних процесів;

• виробництво енергоносіїв та відпуск їх на сторону;

• виготовлення пристроїв і конструкцій для механізації та індустріалізації монтажних і ремонтних робіт;

• розробка та виготовлення нестандартного обладнання та технологічної оснастки;

• розробка і виробництво товарів народного споживання і надання послуг населенню;

• здійснення, за участю органів Держстандарту, метрологічних атестацій, перевірки і державних випробувань засобів вимірювань;

• зовнішньоекономічна діяльність, в тому числі здійснення експортно-імпортних поставок обладнання, товарів і послуг;

• інша комерційна діяльність, що не суперечить чинному законодавству.

Завод має наступні структурні підрозділи:

1. Механічна дільниця;

2. Складальний ділянку;

3. Заготівельний ділянку;

4. Сталеплавильний ділянку;

5. Зварювально-складальний ділянку;

6. Інструментальний ділянку;

7. Транспортний ділянку;

8. Метрологічна та лабораторна служба;

9. Ремонтна ділянка;

10. Електроучасток;

11. Аварійна ділянка;

12. Столярний ділянку;

13. Стройгруппа;

14. Ділянка сторожової охорони.

Для виконання функцій управління виробництвом створюється керуюча система - апарат управління.

Під структурою апарату управління виробництвом розуміється кількість і склад ланок та ступенів управління, їх підпорядкованість і взаємозв'язок. Структура апарату управління робить активний вплив на процес функціонування системи управління розвитком виробництва. Схема структури управління на БОЗ «НА» наведена у додатку № 1.

На БОЗ «НА» використовується лінійна структура управління. На чолі кожного виробничого чи управлінського підрозділу знаходиться керівник, наділений всіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і сосредоточивающий в своїх руках всі функції управління. Його рішення, що передаються по ланцюжку «зверху вниз», обов'язкові для виконання всіма нижчестоящими ланками. Сам керівник у свою чергу підпорядкований вищестоящому керівнику. На цій основі створюється ієрархія керівників даної системи управління (наприклад, майстер дільниці, інженер, заступник директора, директор підприємства).

Принцип єдиноначальності припускає, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження яких-небудь виконавцям, минаючи їх безпосереднього керівника.

Окремі фахівці або функціональні відділи допомагають лінійному керівникові у зборі та обробці інформації, в аналізі господарської діяльності, підготовці управлінських рішень, контролі за їх виконанням, але самі вказівок або інструкцій керованому об'єкту не дають.

2.2 Аналіз фінансового стану ВАТ «Нафтоавтоматика»

Для аналізу стійкості фінансового положення підприємства доцільно розрахувати показники оцінки ліквідності та платоспроможності.

Коефіцієнти платоспроможності та ліквідності відображають здатність підприємства погасити свої короткострокові зобов'язання легко реалізовані засобами.

Для аналізу ліквідності необхідно розглянути наступні коефіцієнти:

Коефіцієнт поточної ліквідності характеризує загальну забезпеченість підприємства оборотними коштами для ведення господарської діяльності та погашення його термінових зобов'язань.

До т.л. (6)

До т.л. = = 0,86 на 2003 р. (7)

До т.л. = = 0,77 на 2004 р. (8)

До т.л. = = 0,79 на 2005 р. (9)

Нормальний рівень даного коефіцієнта вважається рівним 2. Невиконання встановленого нормативу говорить про загрозу фінансової нестабільності з огляду на різного ступеня ліквідності активів і неможливості їх термінової реалізації у разі одночасного звернення кредиторів.

Коефіцієнт критичної ліквідності за смисловим значенням аналогічний коефіцієнту поточної ліквідності, проте обчислюється по більш вузькому колу активів, коли з розрахунку виключена найменш ліквідна їх частина - запаси:

До к.л. = (10)

До к.л. = = 0,32 на 2003 р. (11)

До к.л. = = 0,17 на 2004 р. (12)

До к.л. = = 0,17 на 2005 р. (13)

Коефіцієнт критичної ліквідності відбиває прогнозовані платіжні здатності організації за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами. Теоретично виправдане значення цього коефіцієнта ≈ 0,8. На БОЗ «НА» цей показник значно менше нормативу.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина поточної заборгованості може бути погашена найближчим до моменту складання балансу час, що є однією з умов платоспроможності. Нормальне значення коефіцієнта абсолютної ліквідності: 0,2 - 0,5.

До А.Л. = (14)

До А.Л. = = 0,004 на 2003 р. (15)

До А.Л. = = 0,002 на 2004 р. (16)

До А.Л. = = 0,003 на 2005 р. (17)

На основі всіх цих коефіцієнтів можна сказати, що підприємство не може погасити короткострокову заборгованість за рахунок оборотних активів, підприємство є не платоспроможним.

Одна з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства - стабільність його діяльності у світлі довгострокової перспективи.

Величина власних оборотних коштів підприємства (ВОК):

СОС = ряд (490 - 190) (18)

ВОК = 18245 - 24519 = -6274 на 2003 р. (19)

ВОК = 17300 - 25368 = -8068 на 2004 р. (20)

ВОК = 16876 - 23996 = -7120 на 2005 р. (21)

Цей показник характеризує ту частину власного капіталу підприємства, яка є джерелом покриття оборотних активів підприємства. За БОЗ «НА» це показник є негативним, це говорить про те, що оборотні активи підприємства власним капіталом не покриваються, а фінансуються за рахунок кредиторів.

Для оцінки фінансової стійкості застосовується система коефіцієнтів:

Коефіцієнт автономії показує частку власних коштів у загальному обсязі ресурсів підприємства. Оптимальне його значення - 0,5.

Ка. = (22)

Ка. = = 0,23 на 2003 р. (23)

Ка. = = 0,25 на 2004 р. (24)

Ка. = = 0,27 на 2005 р. (25)

За даними наведеного балансу коефіцієнт автономії в 2003 році склав 0,23, в 2004 - 0,25, у 2005 - 0,27. Таким чином, менше 50% активів підприємства сформовані за рахунок власного капіталу. Отже, підприємство не має достатньої незалежністю і можливостями для проведення незалежної фінансової політики.

Коефіцієнт фінансової залежності:

Кф.з. = (26)

Кф.з. = = 3 на 2003 р. (27)

Кф.з. = = 2 на 2004 р. (28)

Кф.з. = = 2 на 2005 р. (29)

Коефіцієнт фінансової залежності показує, що на один карбованець власного капіталу підприємство залучало від 3 до 2 рублів позикового капіталу, тобто в основному у фінансуванні підприємства беруть участь кредитори. Залежність підприємства від зовнішніх джерел велика.

Коефіцієнт маневреності:

Км. = (30)

Км. = = - 0,38 на 2003 р. (31)

Км. = = - 0,49 на 2004 р. (32)

Км. = = -0,45 На 2005 р. (33)

Розглядаючи коефіцієнт маневреності власного капіталу, робимо висновок, що підприємство не використовує у фінансуванні поточної діяльності власний капітал тому є філією.

Про ефективність використання підприємством своїх коштів судять за різними показниками ділової активності:

Коефіцієнт оборотності активів:

Ко.а. = (34)

Ко.а. = = 0,03 на 2003 р. (35)

Ко.а. = = 0,07 на 2004 р. (36)

Ко.а. = = 0,17 на 2005 р. (37)

Даний коефіцієнт вимірює оборотність коштів, вкладених в активи, і показує, чи ефективно використовуються активи для отримання доходу і прибутку. Він означає, що на даному підприємстві кожен рубль активів обертається менше одного разу на рік.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості:

Ко.д.з. = (38)

Ко.д.з. = = 1,24 на 2003 р. (39)

Ко.д.з. = = 0,59 на 2004 р. (40)

Ко.д.з. = = 1,40 на 2005 р. (41)

Коефіцієнт показує, скільки разів на рік стягується дебіторська заборгованість. Те, що дебіторська заборгованість зменшилася у 2004 році - є для підприємства несприятливим показником.

Фондовіддача:

Ф. = (42)

Ф. = = 2,86 на 2003 р. (43)

Ф. = = 0,50 на 2004 р. (44)

Ф. = = 0,74 на 2005 р. (45)

Показник вказує на те, скільки виручки отримано на карбованець основних фондів.

Про інтенсивність використання ресурсів підприємства, здатність отримувати прибуток судять за показниками рентабельності:

Рентабельність власного капіталу:

Рс.к. = (46)

Рс.к. = = -0,76 На 2003 р. (47)

Рс.к. = = -0,76 На 2004 р. (48)

Рс.к. = = -0,97 На 2005 р. (49)

Даний коефіцієнт показує, яка ефективність використання акціонерного капіталу, відображає окупність капітальних вкладень акціонерів.

Рентабельність поточних витрат:

Рт.з. = (50)

Рт.з. = = -0,31 На 2003 р. (51)

Рт.з. = = -0,77 На 2004 р. (52)

Рт.з. = = -0,60 На 2005 р. (53)

Коефіцієнт показує, яка ефективність витрат, здійснених на виробництво продукції. Динаміка показника свідчить про необхідність перегляду цін або посилення контролю за собівартістю продукції.

Рентабельність реалізації:

Рр. = (54)

Рр. = = -0,46 На 2003 р. (55)

Рр. = = -3,36 На 2004 р. (56)

Рр. = = -1,50 На 2005 р. (57)

Коефіцієнт показує, яка прибуток від операційної діяльності.

Аналіз активів і пасивів бухгалтерського балансу призначений для загальної характеристики фінансових показників підприємства, визначення їх динаміки і відхилень за звітний період.

Актив балансу містить відомості про розміщення капіталу, наявного в розпорядженні підприємства, тобто про вкладення в конкретне майно і матеріальні цінності, про витрати підприємства на виробництво і реалізацію продукції і про залишки вільної грошової готівки.

Якщо в активі балансу відображаються кошти підприємства, то в пасиві - джерела їх утворення. Фінансовий стан підприємства багато в чому залежить від того, які кошти воно має в своєму розпорядженні і куди вони вкладені.

Таблиця2

Дані показують, що оборот господарських засобів (валюта балансу) з кожним роком все більше знижується. У 2004 році знизився на 12120 тисяч рублів, а в 2005 на 55597 тисяч рублів. На це могло вплинути зниження грошових коштів підприємства, а так само загальне зниження оборотних активів. Частка необоротних засобів у загальних активах склала 0,38% на 2004 рік і 0,39% на 2005 рік. Відбулося зниження дебіторської заборгованості на 10935 тисяч рублів у 2004 році і на 594 тисячі рублів в 2005 році, що є позитивною тенденцією, оскільки означає, що позичальники розплачуються за своїми боргами з підприємством. Розглянувши структуру пасивів, можна побачити, що частка інвестованого капіталу в загальних пасивах знизилася в порівнянні з попереднім роком. Це відбулося за рахунок зниження короткострокових зобов'язань.

З проведених розрахунків видно, що аналізоване підприємство не може погасити короткострокову заборгованість за рахунок оборотних активів, платоспроможність підприємства знаходиться на критичному рівні.

Співвідношення власних і позикових коштів на підприємстві не є оптимальним, тобто підприємство залежить від кредиторів. Відбувається зниження рентабельності.

3. Удосконалення фінансового планування на підприємстві

3.1 Процес бюджетування на російських підприємствах

Одним з перевірених світовою практикою ефективних способів управління підприємством в ринкових умовах є бюджетний метод управління. Цей метод у різних варіантах застосовується практично усіма великими і середніми підприємствами, а останнім часом став популярний і в малому бізнесі.

Сутністю бюджетного методу управління є уявлення про те, що вся діяльність підприємства полягає в балансуванні доходу і витрати, місця виникнення, яких, можуть бути чітко визначені і закріплені за керівником відповідного рангу.

Необхідно для повного осмислення бюджетування перерахувати функції, які воно виконує:

1. Аналітична функція

   • переосмислення бізнес-ідеї;

   • корекція стратегії;

   • постановка додаткових цілей;

   • аналіз операційних альтернатив.

2. Функція фінансового планування

• змушує планувати і тим самим обдумувати майбутнє

3. Функція фінансового обліку

• змушує враховувати й обмірковувати вчинені дії в минулому і тим самим допомагає приймати правильні рішення в майбутньому

4. Функція фінансового контролю

• дозволяє порівнювати поставлені завдання та отримані результати;

• виявляє слабкі і сильні сторони

5. Мотиваційна функція

• осмислене прийняття плану;

• ясність постановки цілей;

• покарання за зрив;

• заохочення за виконання і перевиконання.

6. Координаційна функція

• координація функціональних блоків оперативного планування.

7. Комунікаційна функція

• узгодження планів підрозділів компанії;

• знаходження компромісів;

• закріплення відповідальності виконавців.

Бюджет - фінансовий документ, що відображає серію спланованих подій, які свершатся в майбутньому, тобто прогноз майбутніх фінансових операцій.

Система бюджетів дозволяє керівнику наперед оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку персоналу і уникнути кризової ситуації. Поряд з поняттям "розробка" бюджетів на багатьох вітчизняних підприємствах використовується термін "бюджетування".

Бюджети можуть бути складені як для підприємства в цілому, так і для його підрозділів. Основний бюджет - це фінансове, кількісно певний вираз маркетингових і виробничих планів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Його часто називають генеральною, він охоплює виробництво, реалізацію, розподіл і фінансування. В основному бюджеті в кількісному вираженні розглядаються майбутній прибуток, грошові потоки і підтримують плани. Основний бюджет представляє підсумок численних обговорень та рішень про майбутнє підприємства, забезпечує як оперативне, так і фінансове управління.

Виходячи з визначень основних функцій управління - планування, мотивація, контроль - бюджетування з'єднує в єдине ціле управлінський цикл планування і контролю.

Бюджетний процес використовується для досягнення двох основних цілей - планування і контролю.

Планування - це якісний та кількісний опис завдання, проектування можливих результатів та шляхи їх досягнення.

Контроль - це дія, яка допомагає виконання проектованих рішень, і подання оцінки, що забезпечує зворотний зв'язок.

Для виконання цих функцій необхідно мати дані бюджету і виконавських звітів. Звіт виконавця - це зміна фактичного стану об'єкта. Він, як правило, складається з порівняння бюджетних та фактичних результатів. Розбіжності бюджетних та фактичних даних називаються відхиленнями. Звіт допомагає управляти за відхиленнями, що дозволяє менеджерам на практиці концентрувати зусилля на процесах, які заслуговують на увагу, а не на тих, які виконуються без відхилень.

Бюджетування - це система узгодженого управління підрозділами підприємства в умовах динамічно розвивається, диверсифікованого бізнесу. З його допомогою приймаються управлінські рішення, пов'язані з майбутніми подіями, на основі систематичної обробки даних.

На сучасному промисловому підприємстві завдання бюджетування полягає у підвищенні ефективності роботи підприємства за допомогою:

1. цільової орієнтації і координації всіх подій на підприємстві;

2. виявлення ризиків і зниження їх рівня;

3. підвищення гнучкості, пристосовності до змін.

Як і будь-яке явище бюджетування має свої позитивні і негативні сторони.

Переваги бюджетування:

1. Надає позитивну дію на мотивацію і настрій колективу;

2. Дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;

3. Аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригувальні зміни;

4. Дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;

5. Дозволяє удосконалити процес розподілу ресурсів;

6. Сприяє процесам комунікацій;

7. Допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль в організації;

8. Служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.

9. Недоліки бюджетування:

10. Різне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти у вирішенні повсякденних, поточних проблем, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов; крім того, не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу фінансової інформації);

11. Складність і дорожнеча системи бюджетування;

12. Якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не роблять практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а замість цього сприймаються виключно як засіб для оцінки діяльності працівників і відстежування помилок;

13. Бюджети вимагають від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати свою навантаження, що призводить до конфліктів, викликає стан пригніченості, страху, а, отже, знижує ефективність роботи;

14. Протиріччя між досяжність цілей і їх стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей занадто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягти цілей занадто складно, - стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.

Бюджетний метод в умовах нестабільності є важливим методом управління підприємством. Його застосування ефективно в області:

1. фінансового менеджменту (цей метод - єдиний засіб, за допомогою якого можна заздалегідь сформувати досить ясне уявлення про структуру бізнесу підприємства, регулювати обсяг витрат у межах, що відповідають загальному припливу грошових коштів, визначити, коли і на яку суму має бути забезпечено фінансування);

2. управління комерційною діяльністю (цей метод змушує керівників систематично займатися маркетингом, тобто вивчати свою продукцію і ринки збуту для розробки більш точних прогнозів, що сприяє кращому знанню ситуації на підприємстві; визначати найбільш доцільні та ефективні комерційні заходи в межах, забезпечених наявними ресурсними можливостями для їх здійснення);

3. організації загального управління (цей метод визначає значення і місце кожної функції, наприклад комерційної, виробничої фінансової та інших, що здійснюється на підприємстві, і дозволяє забезпечити належну координацію діяльності всіх служб управління підприємством);

4. управління витратами (цей метод сприяє більш економічному витрачанню засобів виробництва, матеріальних і фінансових ресурсів та забезпечує контроль витрат залежно від тієї мети, для якої вони виробляються, відповідно до отриманих від керівництва дозволами);

5. загальної стратегії розвитку підприємства (цей метод - засіб кількісної оцінки подій, аналізу досягнутих результатів у порівнянні з прогнозними показниками).

Розрахунки, що здійснюються в процесі формування бюджету підприємства, дозволяють у повному обсязі і своєчасно визначити необхідну суму грошових коштів на їх реалізацію, а також джерела надходження цих коштів (власні, кредитні, кошти інвестора тощо).

Таким чином, ефект від розробки бюджету полягає у підвищенні ступеня гнучкості підприємства через можливості передбачити результати управлінських дій, визначити базові установки для кожного напрямку діяльності підприємства і розрахувати різні варіанти, заздалегідь готуючи відповідні дії на можливі зміни як у зовнішній, так і у внутрішній середовищі.

Крім того, функції бюджету змінюються в залежності від того, в якій фазі формування і реалізації він знаходиться. На початку звітного періоду бюджет являє собою план продажів, витрат та інших фінансових операцій у наступному періоді. В кінці він грає роль вимірника, що дозволяє порівнювати отримані результати з плановими показниками і коректувати подальшу діяльність.

Таким чином, необхідність навчитися управляти фінансами в умовах нестабільності, організувати виробництво конкурентоспроможної продукції, забезпечуючи ефективний розвиток підприємства, ставить перед керівництвом підприємства складне завдання: оволодіти методикою формування бюджету як основного фінансового плану та економічного регулятора відносин як між бізнес-одиницями підприємства, так і підприємства з зовнішнім середовищем.

На сьогоднішній день процес формування бюджету в країнах з розвиненою економікою являє собою цілісну, чітко працюючу систему безперервного планування, що включає всі основні питання: від обгрунтування цілей і завдань до контролю за його виконанням на всіх стадіях. При цьому на забезпечення максимально швидкого процесу обробки та аналізу зібраних даних, необхідних для бюджетування, на що витрачається більша частина робочого часу менеджерів, використовуються спеціальні програмні продукти.

Однак специфіка вітчизняних економічних умов не дозволяє формально поставитися до впровадження системи бюджетування за західним зразком. Потрібне коригування методологічних основ формування бюджету з урахуванням особливостей російських підприємств при використанні основних досягнень західної науки. Формування системи бюджетування стикається з низкою труднощів. З одного боку, процес бюджетування повинен бути підтриманий організаційно (виділені функції, відповідальні виконавці, навчені працівники економічної служби), а з іншого боку, повинен бути забезпечений максимально швидкий процес обробки та аналізу зібраної інформації. Найбільш частий недолік розроблюваних бюджетів - мала залученість конкретних виконавців у процес планування та управління, складність формування системи гнучкої та адекватної оцінки результатів діяльності.

Таким чином, для успішного формування, впровадження та функціонування системи бюджетування на підприємстві необхідно дотримання наступних умов.

1. Необхідне вдосконалення організаційної структури підприємства, яка визначає функції та відповідальність керівників; структури бізнес процесів, тому що від ступеня її раціональності та прозорості залежить швидкість і якість планування; облікової системи, оскільки з неї надходять дані про фактичні результати з виконання планів і воно неможливе за відсутності хоча б одного з цих компонентів.

2. Необхідна інтеграція бюджетування з організаційної та інформаційної структурами підприємства і схемами виконання бізнес процесів. Практичний досвід показав, що узгодження бюджетування з іншими інструментами управління в кілька разів підвищує ефективність його і всі системи управління.

3. Для успішного планування необхідно стандартизувати дані та налагодити їх спільне використання всіма бізнес одиницями підприємства.

4. На підприємстві повинні бути чітко структуровані всі процеси, розподілені функції і визначені особи, відповідальні за конкретні процеси. Дотримання цієї умови дозволяє автоматизувати всі необхідні для цього операції і в підсумку істотно спростити процес бюджетування.

Одним словом перед керівниками стоїть складне завдання - грамотно почати впровадження системи бюджетування, одночасно вирішуючи дві основні проблеми - організаційну і технічну.

Таким чином, можна виділити наступні етапи реформування системи фінансів підприємства:

1. аналіз існуючої системи обліку, планування, документообігу;

2. розробка технології формування бюджету в умовах нестабільності і неповноти інформації;

3. апробація механізму бюджетування в умовах промислового підприємства;

4. розподіл обов'язків з підготовки окремих документів для складання бюджету між структурними підрозділами та конкретними виконавцями, визначення форматів документів, що надаються, термінів їх підготовки і впровадження системи документообігу;

5. розробка зведеного бюджету підприємства на основі наданої інформації та результатів аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства з урахуванням поставлених цілей розвитку;

6. розробка методики контролю виконання бюджету, процедур поточних коригувань бюджету при змінах зовнішніх і внутрішніх умов.

Існує багато різновидів бюджетів, застосовуються в залежності від структури і розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності тощо

До двох основних, «ідеологічно» различающимся типам бюджету експерти відносять бюджети, побудовані за принципами «знизу вгору» і «зверху вниз»

Бюджет, складений «знизу вгору», передбачає збір і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, йде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. Крім того, досить часто представлені «знизу» показники сильно змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення або недостатньої аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих. Надалі така ситуація нерідко веде до зниження довіри і уваги до бюджетного процесу з боку менеджерів нижнього рівня, що виражається в недбало підготовлених даних чи свідомому завищенні цифр у початкових версіях бюджету. Цей вид бюджетування широко поширений в Росії як через невизначеність перспектив розвитку ринку в цілому, так і з небажання керівництва займатися плануванням (на жаль, для великої частини вітчизняних топ-менеджерів стратегічне планування до цих пір залишається лише красивим іноземним терміном).

Бюджет, складений за принципом «зверху вниз», вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації і здатності сформувати реалістичний прогноз хоча б на аналізований період. Такий підхід забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники з продажу, витрат і т.п. для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності. Бюджетування «зверху вниз», на моє переконання, є кращим. Однак на практиці, як правило, застосовуються змішані варіанти складання бюджетів, що містять в собі риси обох підходів - питання лише в тому, який підхід переважає.

Довгострокові і короткострокові бюджети. У західній практиці довгостроковими бюджетом вважається бюджет, складений на термін 2 роки і більше, а короткостроковими - на період не більше 1 року. Природно, в Росії зараз вірогідність трьох-, п'яти-і вже тим більше десятирічних бюджетів буде, м'яко кажучи, невисокою. За різними оцінками, «горизонт прогнозування» в нашій країні зараз становить від півроку до півтора-двох років. Таким чином, видається цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні і менше, а довгостроковими - від півроку до року.

Найчастіше в компанії довгострокове і короткострокове бюджетування об'єднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється після кожного періоду короткострокового планування і як би «прокочується» вперед ще на один період. Причому короткостроковий бюджет, як правило, несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, який в основному є засобом планування.

Постатейні бюджети. Вони передбачають жорстке обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю. Тобто якщо тому чи іншому відділу заплановано витратити не більше 5 тисяч рублів на рекламу, то більше йому не дадуть, навіть якщо підрозділ заощадило на відрядженнях 15 тисяч рублів. У західній практиці такий підхід широко використовується в урядових установах, однак нерідко застосовується і в комерційних організаціях для забезпечення більш жорсткого контролю і обмеження повноважень керівників нижньої і середньої ланки. У Росії сама концепція постатейних бюджетів широко поширена в комерційних структурах, але на практиці рідко втілюється з достатньою жорсткістю.

Бюджети з тимчасовим періодом. Термін «бюджет з тимчасовим періодом» означає систему бюджетування, в якій не витрачений на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період. Цей різновид бюджету використовується в більшості організацій, тому що дозволяє більш чітко контролювати діяльність менеджерів і витрата ресурсів компанії, припиняючи «накопичувальні» тенденції.

До недоліків даного методу бюджетування експерти відносять нерівномірність витрачання бюджетних коштів, коли в кінці періоду менеджери починають у терміновому порядку витрачати різними способами залишок коштів, побоюючись, що у разі «недорасхода» бюджет на наступний період буде урізаний на відповідну суму. Крім того, в кінці періоду досить багато сил витрачається на інвентаризацію і звітність.

Гнучкі і статичні бюджети. У найбільш часто використовується в Росії статичному типі бюджету цифри знаходяться поза залежності від обсягів виробництва тощо, в той час як при складанні гнучкого бюджету видатки ставляться в залежність від якогось параметра, як правило, характеризує обсяг виробництва або продажів. Гарним прикладом гнучкого бюджету може послужити бюджет будь-якого концерту, коли всі статті бюджету, включаючи кількість охорони і гонорари артистів поставлені в залежність від числа проданих квитків. Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє більш адекватно оцінити ефективність роботи підрозділів, що не забезпечують продажу, а грають по відношенню до них підтримуючу роль.

Спадкоємні бюджети і бюджети з нульовим рівнем. Бюджет з нульовим рівнем - це бюджет, який кожного разу складається заново, «з нуля». На противагу йому спадкоємний бюджет має щось на зразок шаблону, в який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відображають поточні зміни в порівнянні з усталеним процесом. Спадкоємний бюджет набагато знижує об'єм зусиль і часу, що витрачаються на бюджетний процес. Проте він має і досить серйозні недоліки, основний з яких - небезпека освіти «застійних ділянок», що тягнуться з минулого без змін, які при складанні бюджету «з нуля» могли б бути переглянуті і оптимізовані.

Формування бюджету необхідно здійснювати за схемою, що передбачає взаємодію "верхів" і "низів". Дана схема найбільш досконала, оскільки планування "знизу" і складання бюджету "зверху" - єдиний процес, в якому передбачається постійний взаємозв'язок і координація найбільш важливих для підприємства показників. Розробка бюджету являє собою сукупність взаємопов'язаних процесів, реалізація яких відбувається в наступному порядку: моделювання та вибір оптимального варіанту дій для підприємства, а потім контроль відхилень і регулювання. Після завершення періоду аналізуються відхилення і виявляються причини для коригування майбутніх планів. Основними етапами формування бюджету є фази:

• постановки проблеми та збору вихідної інформації для розробки проекту бюджету;

• аналізу зібраної інформації, узагальнення і формування проекту бюджету;

• оцінки проекту бюджету;

• затвердження бюджету;

• регулювання;

• контролю;

• реалізації бюджету.

Контролінг - продовження планування, він супроводжує реалізацію планів. Контролінг в економічному сенсі - це управління і спостереження, але оскільки ефективне управління і спостереження неможливе без постановки цілей і планування заходів з реалізації цих цілей, контролінг містить комплекс завдань з планування, регулювання і спостереження.

У процесі управління фіксуються фактичні показники, які порівнюються з плановими. Там, де існує різниця між ними, необхідно визначити, чому воно з'явилося, потрібно зробити якісь кроки для коригування ситуації або необхідно переглядати бюджет. Існують такі значні відмінності, змінити які неможливо. Прикладом може служити зміна ставок податків. За таких обставин необхідне коригування бюджету та повторний розгляд цілей підприємства.

Оцінка виконання бюджету передбачає порівняння фактичних результатів з бюджетними, а не з даними минулих періодів, в яких можуть бути приховані недоліки.

Сформований з урахуванням розробленої технології бюджет не тільки сприяє підвищенню ефективності роботи підприємства, забезпечуючи регулярне отримання достовірної інформації про результати господарської діяльності, але і дозволяє:

• виявляти і контролювати фінансові потоки підприємства;

• ефективно управляти витратами на виробництво, оборотними коштами, запасами, дебіторською та кредиторською заборгованістю;

• оптимізувати оподаткування;

• управляти документообігом усередині підприємства;

• здійснювати контроль ефективної роботи підрозділів та їх керівників на всіх стадіях реалізації бюджету.

За оцінками фахівців, через те, що підприємства не формують річні бюджети, вони втрачають за рік до 20% своїх доходів.

Таким чином, методика формування бюджету - ефективний інструмент планування гнучкого розвитку підприємства. Вона являє собою систему методологічних вказівок щодо визначення основних економічних показників розвитку підприємства, їх нормативів і форм для їх розрахунку і може бути рекомендована для використання на будь-якому промисловому підприємстві

3.2 Основні напрямки вдосконалення системи планування фінансової діяльності на підприємстві

Поряд з усвідомленою необхідністю широкого застосування досконалого фінансового планування в нинішніх умовах діють фактори, що обмежують його використання на підприємствах. Основні з них:

1. висока ступінь невизначеності на російському ринку, пов'язана з триваючими глобальними змінами у всіх сферах суспільного життя (їх непередбачуваність ускладнює планування);

1. незначна частка підприємств, що володіє фінансовими можливостями для здійснення серйозних фінансових розробок;

2. відсутність нормативно-правової бази вітчизняного бізнесу.

Великі можливості для здійснення ефективного фінансового планування мають великі компанії. Вони володіють достатніми фінансовими засобами для залучення висококваліфікованих фахівців, що забезпечують проведення широкомасштабної планової роботи в галузі фінансів.

На невеликих підприємствах, як правило, для цього немає коштів, хоча потреба у фінансовому плануванні більше, ніж у великих. Малі фірми частіше потребують залучення позикових коштів для забезпечення своєї господарської діяльності, в той час, як зовнішнє середовище у таких підприємств менш піддається контролю і більш агресивна. І як наслідок-майбутнє невеликого підприємства більш невизначено і непередбачувано.

Для російських підприємств можна окреслити дві сфери, що потребують застосування планування:

1) новостворені приватні фірми. Бурхливий процес накопичення капіталу призвів до збільшення і ускладнення діяльності багатьох з цих фірм, а також до виникнення інших факторів, що створюють потребу у формах планування, адекватних сучасному ринковому господарству. Головна проблема, пов'язана із застосуванням планування в цій сфері, - недовіра до формального планування, що грунтується на думці, що бізнес - це вміння «крутитися», правильно орієнтуватися в поточній обстановці, а звідси недостатню увагу навіть до не дуже віддаленого майбутнього. Тим не менш, багато хто з великих фірм почали створювати підрозділи планування, або, принаймні, ввели посаду фінансиста-плановика.

2) державні і колишні державні, нині приватизовані підприємства. Для них функція планування є традиційною. Проте їх досвід планування відноситься в основному до періоду централізованої економіки. Звідси планування на цих підприємствах мало вторинний характер, відображало планову діяльність на центральному та галузевому рівнях, і, отже, не припускало серйозного вміння аналізувати та передбачати власні цілі розвитку.

Тому, як організаціям першого типу, так і державним і приватизованим підприємствам необхідно наново освоювати досвід внутрішньофірмового планування.

Взагалі в російському плануванні завжди присутній елемент невиправданого узагальнення приватного досвіду. Присутній він і зараз: єдині принципи і формати планування, включаючи критерії ефективності, методи контролю, використовувалися практично без змін в усіх регіонах, галузях, для всіх підприємств холдингів і груп, майже без урахування особливостей організаційних структур, систем управління, систем розподілу, делегування повноважень , взаємозв'язків між поточними і стратегічними завданнями, регіональними і галузевими особливостями підприємств. Інша характерна особливість - невміння виділяти пріоритети.

Аналіз причин недостатньої ефективності функціонування цілого ряду підприємств дозволив виявити основні проблеми і сформулювати такі принципи постановки системи планування:

1. процес зміни системи планування повинен встигати за процесами злиття, поглинання, відповідними змінами в структурах, системах управління підприємств і холдингів;

2. планування (коректування і уточнення) має здійснюватись «зверху вниз» за принципом «дерева цілей» тобто системно, тоді плани будуть комплексними і самодостатніми;

3. повинно здійснюватися сценарне планування з урахуванням змін зовнішнього середовища, зовнішніх і внутрішніх ризиків;

4. потрібно планувати захисні дії і контрдії для компенсації реальних загроз конкурентів, їх лобістських дій і т.д.;

5. слід оптимізувати плани і виробничі програми з урахуванням стратегічних інтересів власника, за економічним та інвестиційним критеріям;

6. система планування повинна бути прив'язана до наявної на підприємстві системі центрів відповідальності, повноважень, системі контролінгу, інакше реалізація навіть найкращих планів буде неефективною;

7. обов'язкова вимога - система планування повинна включати в себе систему мотивації для топ-менеджерів, «ключових» керівників і спеціалістів.

Реалізація цих принципів побудови системи планування дозволяє (зрозуміло, в комплексі з іншими компонентами менеджменту) вибудувати і реалізувати стратегію, що мінімізувала ймовірність втрат.

На думку Євгена Ємельянова, провідного спеціаліста консультаційної фірми в області фінансів, процес планування повинен йти «зверху вниз».

При цьому «згори» - це не від головного керуючого, а від засновників, власників, інвесторів, тих людей, кому належить даний бізнес. Якщо це правило не дотримується, то планування перетворюється на абсолютно безглузду акцію.

Є дві основні лінії, по яких треба все правильно побудувати: стратегічне планування та, відповідно, стратегічне управління бізнесом і оперативне (тактичне) планування.

Якщо говорити про стратегічне планування, то це перш за все пошук тих точок, напрямів і способів ведення бізнесу, які дадуть максимальний результат у певній часовій перспективі. Вона може бути короткостроковою (до одного року), середньостроковій (до трьох років) або довгостроковим.

Але найголовніше в стратегічному плануванні - відповісти на питання: «Куди бити будемо, хлопці?» І коли стратегічні пріоритети і цілі створені, починається побудова плану: «Що ми повинні зробити, щоб цього досягти?»

Тепер про оперативному управлінні. Мається на увазі, що кожен день, тиждень, місяць в будь-якому бізнесі щось відбувається або повинно відбуватися. Тому планерки, наради та інші заходи допомагають оперативно керувати процесом.

Основні труднощі при плануванні - впровадження. План написати не так складно, але як зробити, щоб він запрацював?

Плани, звичайно, повинні бути «працездатними», і необхідно, щоб у них були присутні реальні бажання вищих керівників компанії. Часто плани, складені іншими людьми, не працюють як раз через свою чужорідність.

Також план повинен бути реалістичним з точки зору ринку. Тобто потрібен маркетинговий аналіз: чи є ринок, чи є певне число споживачів, чи готові вони заплатити гроші? Часто компанії цього не враховують. У стратегічному плануванні як частини стратегічного управління ключовим моментом, звичайно, є ринок, і головне - потрапити в точку, не прорахуватися.

Наступний аспект планування - можливості організації. Необхідно прорахувати, чи достатньо ресурсів під хороший ринок.

І ще дуже тонкий момент, що виникає при впровадженні. Плани повинні бути засвоєні менеджерами, вони повинні захотіти це зробити. Проблемна область - це саме стратегічне планування. Тактичне планування намагаються так чи інакше реалізовувати: будувати поточні плани, графіки, планувати зустрічі і так далі. Хоча найчастіше графіки будують, а відповідальних забувають призначити.

Але це вже питання навчання, а зі стратегічним плануванням все набагато складніше. На «стратегічний» рівень виходять лише сильні, великі компанії. Перед ними постає завдання виходу на новий рівень бізнесу, і з'являється потреба в плануванні зовсім іншого роду.

Щоб таку потребу задовольнити, треба мати серйозну інформацію про те, як розвивається подібний бізнес в інших країнах, як може розвиватися такий бізнес у Росії з урахуванням політичних та економічних умов через п'ять років, - тобто інформацію, яку потрібно спеціально збирати.

Найпоширеніша проблема - це реструктуризація. Тобто компанія «виросла», необхідні комплексні організаційні зміни. А за цим вже йде системна робота по стратегії, маркетингу, формування персоналу, корпоративної культури.

Але потреба в серйозному плануванні обмежується тільки цими організаціями. Гарні плани зараз зустрічаються в одній компанії з десяти, а повна їх відсутність - у чотирьох з десяти.

Але, з іншого боку, велика частина компаній їх уже робить. Якщо порівнювати з 1994 роком, то прогрес дуже значний.

І розвиток буде відбуватися в позитивному напрямку, тим більше що ступінь невизначеності ситуації в країні, регіоні, буде зменшуватися. З'являється також цивілізована маркетингова інформація.

Висновки і пропозиції

У результаті проведеного дослідження були зроблені висновки: життєдіяльність фірми неможлива без планування, "сліпе" прагнення до отримання прибутку призведе до швидкого краху. При створенні будь-якого підприємства необхідно визначити цілі і завдання його діяльності, що й обумовлює довгострокове планування. Довгострокове планування визначає середньострокове і короткострокове планування, які розраховані на менший термін і тому мають на увазі велику деталізацію і конкретику. Основою планування є план збуту, тому що виробництво орієнтоване в першу чергу на те, що буде продаватися, тобто користуватися попитом на ринку. Обсяг збуту визначає обсяг виробництва, який у свою чергу, визначає планування всіх видів ресурсів, у тому числі трудові ресурси, сировинні запаси і запаси матеріалів. Це обумовлює необхідність фінансового планування, планування витрат і прибутку. Планування має здійснюватися за жорсткою схемою, використовувати розрахунки багатьох кількісних показників.

Розглянувши мету та сутність фінансового планування, а також різні аспекти практики складання фінансових планів, можна зробити висновок, що фінансовий план є невід'ємною частиною внутрішньофірмового планування, одним з найважливіших документів, розроблювальних на підприємстві.

Розробка фінансових планів повинна проводитися на постійній основі. Необхідно враховувати, що вони швидко застарівають, оскільки ситуація на ринку змінюється динамічно. У зв'язку з цим робочі версії повинні постійно оновлюватися. У компанії мають бути варіанти фінансових планів, призначені для різних адресатів в залежності від цілей, наприклад, для банку, для співінвестора, для спільної діяльності та ін Фінансовий план, орієнтований на певний тип інвестора (або навіть конкретну фірму), дає більший шанс на успіх, ніж масова розсилка.

Планування і моделювання подальшої діяльності, звичайно ж, має доволі абстрактний характер через непередбачуваність ряду зовнішніх чинників, але дає можливість врахувати ті зміни, які не завжди очевидні на перший погляд.

Дана довела необхідність фінансового планування діяльності будь-якої фірми, яка розраховує на успіх у сучасних умовах ринку. Не можна забувати про те, що ми знаходимося в особливо жорстких умовах російської економіки, в яких деякі ринкові закони діють з точністю до навпаки.

Розробка фінансових планів є одним з основних засобів контактів із зовнішнім середовищем: постачальниками, споживачами, дистриб'юторами, кредиторами, інвесторами. Від їхньої довіри залежать вартість активів організації та можливість її ефективної діяльності, тому фінансовий план має бути добре продуманий і серйозно обгрунтований.

Як показала практика, застосування планування створює такі важливі переваги:

1. робить можливою підготовку до використання майбутніх сприятливих умов;

2. прояснює виникаючі проблеми;

3. стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;

4. покращує координацію дій в організації;

5. створює передумови для підвищення освітньої підготовки менеджерів;

6. збільшує можливості у забезпеченні фірми необхідною інформацією;

7. сприяє більш раціональному розподілу ресурсів;

8. покращує контроль в організації.

У рамках даної роботи були вирішені завдання:

1. Розглянуто сутність і зміст фінансового планування;

2. Ознайомлення з методикою фінансового планування;

3. Проаналізовано фінансовий стан ВАТ «Нафтоавтоматика»;

4. Розглянуто організацію планування на ВАТ «Нафтоавтоматика»;

5. Розглянуто напрямки вдосконалення механізму планування.

Перехід до ринкової економіки аж ніяк не скасовує необхідність прогнозування і планування в економіці, а виводить завдання економічного планування і прогнозування на більш високий рівень, вимагаючи більшої відповідальності при проведенні заходів з планування та прогнозування на підприємстві, так як від цього залежить, в самому прямому сенсі, виживаність цього підприємства в жорстких рамках реального ринкового господарства. Процеси формування, розподілу і використання фондів грошових ресурсів стали виключною прерогативою самих підприємств. Нова методологія фінансового планування і контролю впорядкувала фінансові взаємовідносини між суб'єктами господарювання та бюджетом. У цьому відношенні процедури фінансового планування спростилися. У той же час значно підвищилася відповідальність фінансових працівників підприємств за якість прийнятих планових рішень.

Як і всякий інший процес, фінансове планування завершується практичним впровадженням планів і контролем за їх виконанням.

Список використаних джерел

I. Нормативно-правові матеріали:

1. Цивільний Кодекс Російської Федерації. Повний збірник кодексів Російської Федерації - М.: ТОВ «Будинок Слов'янської книги», 2006.-864 с.

2. Федеральний закон від 23 лютого 1996 р. «Про бухгалтерський облік» (ред. від 30.06.2003г. № 86-ФЗ). Збірник законів РФ. Із змінами і доповненнями на 30 листопада 2005 року. - М.: Изд-во ЕКСМО, 2006 .- 928с.

3. Федеральний закон від 26 жовтня 2002 р. «Про неспроможність (банкрутство)» (ред. від 31.12.2004 р. № 220-ФЗ) Збірник законів РФ. Із змінами і доповненнями на 30 листопада 2005 року. - М.: Изд-во ЕКСМО, 2006 .- 928с.

4. Наказ ФСФО від 23 січня 2001р. № 16 «Про затвердження« Методичних рекомендацій щодо проведення аналізу фінансового стану організацій ». Збірник законів РФ. Із змінами і доповненнями на 30 листопада 2005 року. - М.: Изд-во ЕКСМО, 2006 .- 928с.

II. Спеціальна література:

5. Абрютина, М.С. Аналіз фінансово економічної діяльності підприємства. Навчально-практичний посібник / М.С. Абрютина, А.В. Грачев.-4-е вид., Испр. -М.: Видавництво «Справа і Сервіс», 2006 .- 256с.

6. Баканов, М.І. Теорія економічного аналізу: підручник / М.І. Баканов, М.В. Мельник, А.Д. Шеремет; Під ред. М.І. Баканова .- 5-е вид., Перераб. і доп. - М.: Фінанси і статистика, 2006. -536 С.: Іл.

7. Балабанов, І.Т. Основи фінансового менеджменту. Як управляти капіталом? / І.Т. Балабанов - М.: Фінанси і статистика, 2005.-384 с.: Іл.

8. Басовський, Л.Є. Фінансовий менеджмент: Підручник / Л.Є. Басовський - М.: ИНФРА-М, 2006.-240с .- (Серія «Вища освіта»).

9. Басовський, Л.Є. Комплексний економічний аналіз господарської діяльності: Учеб. посібник. / Л.Є. Басовський, Є.М. Басовський - М.: ИНФРА-М, 2007. - 366с. - (Вища освіта).

10. Басовський, Л.Є. Економічний аналіз (Комплексний аналіз господарської діяльності): Учеб. посібник / Л.Є. Басовський, А.М. Луньова, А.Л. Басовский; Під ред. Л.Є. Басовского. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 222с. - (Серія «Вища освіта»)

11. Бланк, І.А. Фінансовий менеджмент: Навчальний курс. / І.А. Бланк - К.: Ніка-Центр, Ельга, 2006 .- 528с.

12. Бурмістрова, Л.М. Фінанси організацій (підприємств): Учеб. посібник. / Л.М. Бурмістрова - М.: ИНФРА-М, 2007.-240 с.

13. Васильєва, Л.С. Фінансовий аналіз: підручник / Л.С. Васильєва, М.В. Петровська. - М.: КНОРУС, 2006.-544 с.

14. Вахрушина, М.А. Управлінський аналіз: Учеб. посібник. / М.А. Вахрушина - М.: Омега-Л, 2005 .- 432с. - (Оптимізація бізнес-проектів).

15. Волкова, О.І. Економіка підприємства (фірми): Підручник / За ред. проф. О.І. Волкова і доц. О.В. Деветкіна. - 4-е вид., Перераб. і доп.-М.: ИНФРА-М, 2005 .- 601с. - (Серія «Вища освіта»)

16. Гіляровський, Л.Т. Комплексний економічний аналіз господарської діяльності: учеб. / Л.Т. Гіляровський (та ін.) -М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2007 .- 360 с.

17. Гінзбург, А.І. Економічний аналіз. / А.І. Гінзбург - СПб.: Пітер, 2003.-176с.: Іл. - (Серія «Короткий курс»).

18. Горфинкель, В.Я. Економіка організацій (підприємств): Підручник для вузів / Під ред. проф. В.Я. Горфінкеля, проф.В.А. Швандера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 .- 608с.

19. Грузинів, В.П. Економіка підприємств: Учеб. посібник / В.П. Грузинів, В.Д. Грибів - 3-тє вид., Доп. - М.: Фінанси і статистика, 2006. - 208с.

20. Грузинів, В.П. Економіка підприємства (підприємницька): Учеб. для вузів / В.П. Грузинів - 4-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 795с.

21. Ендовицкий, Д.А. Фінансові резерви організації: аналіз та контроль: наукове видання / Д.А. Ендовицкий, О.М. Ісанеко; під перед. Проф. Д.А. Ендовицкий. - М.: КНОРУС, 2007. -304 С.

22. Кандаурова, Г.А. Прогнозування і планування економіки: підручник / Г.А. Кандаурова (и др.); під заг. ред. Г.А. Кандаурова, В.І. Борисевича. - Мн.: Сучасна школа, 2005.-476 с.

23. Канке, А.А. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства: Навчальний посібник / А.А. Канке, І.П. Кошова-2-е вид., Испр. і доп. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.-288 с.

24. Карасьова, І.М. Фінансовий менеджмент: навч. допомога по спеціалізації «Менеджмент орг.» / І.М. Карасьова, М.А. Ревякіна; під ред. Ю.П. Аніскін. -М.: Омега-Л, 2006 .- 335 с.

25. Ковальова, А.М. Фінанси: Учеб. посібник / За ред. проф. А.М.Ковалевой-6-е вид., Перераб. і доп. - М.: Фінанси і статистика, 2008.-384с.: Іл.

26. Ковальов, В.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. / В.В. Ковальов, О.Н. Волкова. - М.: ПБОЮЛ М.А. Захаров, 2004 .- 424с.

27. Ковальов, В.В. Введення у фінансовий менеджмент / В.В. Ковальов - М.: Фінанси і статистика, 2005 .- 768с.: Іл.

28. Ковальов, В.В. Фінанси організацій (підприємств): навч. / В.В. Ковальов, Вік. В. Коваля - М.: ТК Велбі, изд-во Проспект, 2005.-352с.

29. Колчина, Н.В. Фінанси організацій (підприємств): Підручник для вузів / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.М. Бурмістрова та ін; Під ред. проф. Н.В. Колчіной.-3-е изд., Перераб. і доп .- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 .- 368с.

30. Кучеренко, С.А. Діагностика та прогнозування фінансового стану сільськогосподарської організації / С.А. Кучеренко / / Економічний аналіз: теорія і практика. - 2007 .- № 23 (104). - С.19-23

31. Лапуста, М.Г. Довідник директора підприємства / За ред. проф. М. Г. Лапуста. 9-е изд., Испр., Зрад. і доп. -М.: ИНФРА-М, 2008. - 912с.

32. Любушин, Н.П. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства: Учеб. Посібник для вузів / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова; Під ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 .- 471с.

33. Любушин, Н.П. Аналіз методик за оцінкою фінансового стану організації / Н.П. Любушин, Н.Е. Бабічева / / Економічний аналіз: теорія і практика. - 2006. - № 22 (79). - С.3-7.

34. Лигін, Н.І. Порівняльна оцінка методики визначення вартості фінансових ресурсів підприємства / Н.І. Лигін / / Економічний аналіз: теорія і практика. - 2007 .- № 4 (85). - С.3-4

35. Маркар'ян, Е.А. Економічний аналіз господарської діяльності: Підручник / Е.А. Маркар'ян, Г.П. Герасименко, С. Е. Маркар'ян. - Ізд.2-е, справність. і додатк. - Ростов н / Д: Фенікс, 2005. - 560 с.

36. Поляк, Г.Б. Фінансовий менеджмент: Підручник для вузів / Під ред. акад. Г. Б. Поляка. -4-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 527 с.

37. Прічкіна, Л.В. Економічний аналіз підприємства: Підручник для вузів. / Л.В. Прічкіна - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 360С.

38. Протасов, В.Ф. Аналіз діяльності підприємства (фірми): виробництво, економіка, фінанси, інвестиції, маркетинг / В.Ф. Протасов - М.: «Фінанси та статистика», 2008.-536с.: Іл.

39. Пястолов, С.М. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства: Підручник / С.М. Пястолов - 3-е. вид., стереотип. - М.: Видавництво центр «Академія»; Майстерність, 2005. - 336 с.

40. Савицька, Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємств АПК: навчальний пособіе/Г.В.Савіцкая.-6-е вид., Стер. - Мн.: Нове знання, 2006.-652 с.

41. Селезньова, М.М. Фінансовий аналіз. Управління фінансами: Учеб. посібник для вузів / М.М. Селезньова, А.Ф. Іонова - 2-е вид., Перераб. і доп .- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 639 с.

42. Семенов, В.М. Економіка підприємства: Учебнік.4-е вид. виправлене. / Семенов В.М. Баєв І.А., Терехова С.А., Чернов А.В., Дмитрієва І.М., Кучина Є.В., Варламова З.Н., Кузьмін А.П. Під ред. Семенова В.М. - М.: Центр економіки і маркетингу, 2008. - 312с.

43. Сисоєва, Є.Ф. Фінансові ресурси і капітал організації: відтворювальний підхід / Є.Ф. Сисоєва / / Фінанси та кредіт.-2007 .- № 21.-С.6-11

44. Трясціна, Н.Ю. Моніторинг ефективності та стійкості розвитку підприємств АПК / Н.Ю. Трясціна / / Економічний аналіз: теорія і практика. - 2007 .- № 8 (65). - С.37-39