Удосконалення управління якістю банківських послуг

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст


Введення

1. Теоретичні основи управління якістю банківських послуг

2. Аналіз системи управління якістю банківських послуг

3. Техніко-економічний аналіз підприємства

4. Напрями вдосконалення управління якістю банківських послуг

5. Впровадження нових форм кредитування

Висновок

Список використаної літератури

Додаток 1

Додаток 2

Додаток 3

Введення


Сфера надання послуг в період переходу до ринкових відносин в нашій країні отримала за багатьма напрямками досить широкий розвиток в порівнянні з виробництвом. Дана тенденція розвитку і в даний час має яскраво виражений потенціал, особливо в сфері надання фінансових, банківських послуг. Тому, видається цікавим і доцільним розглянути питання проектування системи управління якістю послуг саме на прикладі банківських послуг.

В економіці будь-якої держави банківська система займає особливе місце. Будучи елементом виробничої інфраструктури, своєю діяльністю банки створюють можливість ефективної роботи сучасної ринкової економіки (30, с.9; 45).

Розвиток ринкових відносин в Росії, зростаюча роль споживача у формуванні попиту на конкретні послуги, як за кількістю, так і за якістю об'єктивно висувають нові вимоги до системи управління банками, збільшення обсягу продажів банківських продуктів, удосконалення існуючих послуг, а так само впровадження нової технології передачі розрахункової документації та іншої інформації клієнтам.

Феноменальний зростання числа комерційних банків за останні роки неминуче призвів до появи конкуренції між ними. Перед керівниками банку гостро постали такі проблеми, як вибір стратегічного управління розвитку банку, формулювання глобальної мети і постановка конкретних завдань перед його головними підрозділами визначення основних принципів тактики і політики в усіх без винятку сферах банківської діяльності. Для вирішення даних проблем керівництву банку необхідно проаналізувати всі можливі варіанти розвитку. І одним з аспектів, якому необхідно приділяти велику увагу, є саме якість банківських послуг (27, 39).

Створення та пропозиція якісних послуг населенню - одна з найважливіших задач, яку покликана вирішити система управління якістю послуг. Від ефективного вирішення цієї задачі в повній мірі залежить успіх діяльності банку.

На думку таких західних фахівців як Роуз С.П., Долан Е.Дж., фінансові послуги все в більшій мірі потрапляють під вплив ринків і споживачів, тому для банківських менеджерів зростає важливість системи якості банківських послуг використовує маркетингові підходи: вивчення і сегментація ринку, просування продуктів на ринок і обслуговування споживачів (42, с. 158). Банківський маркетинг стає одним з важливих стратегічних факторів успіху в банківській справі поряд із загальним управлінням, фінансами і технологією.

У західних країнах маркетинг в банківській сфері формувався на основі багаторічного багатого досвіду маркетингової діяльності промислових та торгівельних компаній. По початку банки розглядали маркетинг лише як засіб вивчення попиту, стимулювання і залучення клієнтів, і лише в 80-ті роки сформувалася концепція банківського маркетингу, яка стала основою управління комерційними банками і в тому числі основою управління якістю. Банки обзавелися власними маркетинговими службами, системами збору і обробки інформації, розробляють і контролюють програми маркетингу з удосконалення якості надання послуг (12, с.119; 17).

На ряду з виконанням традиційних банківських послуг населенню (залучення коштів у депозити, надання позичок і здійснення розрахунково-касового обслуговування населення) сучасні банківські інститути в нашій країні починають виконувати також електронні послуги, маркетингові дослідження на замовлення клієнтів, валютні операції, інші послуги, у тому числі трастові, інформаційно-довідкові консультаційні, фондові та інші (29, 32). А це, у свою чергу, є ще одним приводом до розробки і застосування системного управління якістю такого широкого спектру послуг.

Все вище викладене, а також той факт, що сучасний стан і перспективи розвитку систем управління якістю банківських послуг не були предметом спеціального дослідження економістів в нашій країні, підкреслює новизну і актуальність обраної теми даної роботи в умовах бурхливого розвитку російської банківської системи.

Об'єктом дослідження цієї роботи є кредитна установа - це філія Акціонерного комерційного Ощадного банку РФ ВАТ Бугульмінської відділення № 4694, і його діяльність в області надання послуг кредитування населенню.

Метою даної курсової роботи є розробка основних напрямків вдосконалення якості кредитування населення для створення основи системи управління якістю кредитних та інших послуг у даному кредитному установі.

Завданнями покликаними забезпечити досягнення поставленої мети є:

- Вивчення теоретичних підходів до управління якістю банківських послуг;

- Аналіз питання якості послуг кредитування в контексті вивчення діяльності Бугульмінсько ОСБ № 4694;

- Пошук та обгрунтування можливих шляхів вирішення виявлених проблем управління якістю послуг кредитування населення.

Теоретичною і практичною основою даної роботи є матеріали дослідження економістів по суміжних проблемах, як у нашій країні, так і за кордоном, матеріали, отримані в процесі аналізу роботи Бугульмінсько ОСБ № 4694, статистичні матеріали і дані видань періодичної преси. Також в процесі роботи були застосовані методи аналітичного аналізу отриманих даних, маркетингові методи опитування і вивчення думок клієнтів і працівників банку, математичні методи розрахунку показників досліджуваного питання.

1. Теоретичні основи управління якістю банківських послуг


Система управління якістю - це, перш за все певна філософія.

При побудові системи управління якістю необхідно враховувати специфічні особливості об'єкта управління якістю.

У цьому випадку об'єктом управління якістю не є товар або якийсь виріб. Ми маємо справу з послугами, яким притаманні свої особливості і характеристики (18, с. 26):

- Невідчутність послуг, їх абстрактний характер;

- Непостійність якості послуг;

- Несохраняемость послуг.

Невідчутність послуг означає, що їх неможливо відчути матеріально, побачити і оцінити до тих пір, поки клієнт їх не отримає. Тому, ключовим чинником, що визначає якість послуг, є користь, яку отримає клієнт, звернувшись до того чи іншого продавця послуг. Але щоб реально оцінити і представити цю користь, необхідно знати своїх клієнтів, що називається в обличчя і враховувати потреби кожного з них. А це можливо тільки при здійсненні широкої сегментації клієнтів за різними ознаками, визначальним їх потреба в конкретному виді послуг. Також у цьому питанні важливим є постійне вивчення і контроль зміни політики конкурентів, специфіки їх послуг, що використовуються ними методів реклами і стимулювання.

Мінливість якості та невіддільність послуг від кваліфікації людей пред'являють особливі вимоги до навчання кадрів. Працівники повинні знати не тільки техніку надання, надання послуги, але й психологію спілкування з людьми. Додаткове якість пропонованих послуг створює навколишнє оточення (інтер'єр, офісні меблі та інші зовнішні елементи).

Несохраняемость послуг означає, що повинен бути особливий механізм вирівнювання попиту та пропозиції. Послуги не можна зберігати, як товари. Тому в періоди пікового попиту важливо заздалегідь планувати, що необхідно зробити для того, щоб не було черг: залучати додаткових працівників; стимулювати звернення за послугою в інший час і т.д. (20, с. 57)

Відносно управління якістю послуг за аналогією з управлінням якістю продукції слід виділити як мінімум наступні категорії.

Об'єкт управління - якість (в даному випадку якість послуги). Іноді в якості об'єкта виступає конкурентоспроможність, технічний рівень або якийсь інший показник, характеристика. Як об'єкт управління може виступати або вся сукупність властивостей продукту (послуги), або якась його частина, група або окрема властивість.

Мета управління - рівень і стан якості з урахуванням економічних інтересів виробника і споживача. Мова йде про те, яку сукупність властивостей і який рівень якості слід поставити, а потім досягти і забезпечити, щоб дана сукупність і даний рівень відповідали характеру потреби. При цьому виникають питання ефективності організації надання та корисного споживання послуги, доступності ціни для клієнта, рівень прибутковості послуги для її виробника. Не можна також залишати поза увагою терміни впровадження послуги, розгортання її повсюдного пропозиції і доведення до споживача, що прямо пов'язано з конкурентоспроможністю.

Суб'єкт управління - керівні органи всіх рівнів і особи, покликані забезпечити досягнення і зміст планованого стану і рівня якості.

Стандарти якості послуг - сукупність встановлених правил дій, поведінки забезпечують (при їх дотриманні) заданий рівень якості послуги. Наприклад, до стандартів сервісу на основних етапах консультаційного обслуговування клієнтів відносяться:

Методи і засоби управління - способи, якими органи управління впливають на елементи організаційно-технічного, представницького та обслуговуючого процесів, забезпечуючи досягнення і підтримку планованого стану і рівня якості послуг.

Таким чином, можна сказати, що система управління якістю послуг являє собою сукупність організаційної структури, методик, інструкцій, процесів і ресурсів, необхідних для загального керівництва якістю.

Банк - це комерційна установа, що є юридичною особою, якій відповідно до закону та на підставі ліцензії, виданої Центральним Банком Росії, надається право залучати грошові кошти від клієнтів і від свого імені розміщувати їх на умовах платності, строковості, зворотності, а так само здійснювати інші банківські операції (1,6,8,14). Діяльність банку орієнтована на обслуговування фізичних осіб (населення) і корпоративних клієнтів (організацій, підприємств і т.д.)

Мотиви, які спонукають клієнта до придбання банківських послуг (24):

1) прибуток, або економія, тобто метою клієнта, що здобуває банківську послугу, є отримання прибутку або накопичення заощаджень;

2) безпека;

3) якість послуг;

4) еластичність послуг;

5) швидкість;

6) гарантоване обслуговування і т.д.;

По суті, банківський продукт - це комплекс послуг по активних і пасивних операціях (11, 21, 44).

Послуги по пасивних операціях опиняються в цілях акумуляції коштів, в основному, заощаджень і тимчасово вільних коштів населення, що складають основу кредитних систем країни. Шляхом надання послуг по активних операціях банку розподіляє зібрані кошти таким чином, щоб забезпечити собі конкурентоспроможний рівень прибутку і необхідну стійкість у функціонуванні.

Основні характеристики банківських послуг можна визначити наступним чином:

1. Банківські послуги носять нематеріальний, абстрактний характер.

2. Продукт не складується, але в банках створюються запаси грошових коштів, якими управляє банк.

3. Проведення банківських операцій регламентується в законодавчому порядку.

4. Автор нової банківської послуги не має авторських прав.

5. Система збуту (надання банківських операцій і послуг) екськлюзівна та інтегрована, оскільки всі філії одного банку виконують однаковий набір банківських операцій і послуг.

Метою політики керівництва банку і діяльності всіх його служб є залучення клієнтури, розширення сфери збуту своїх послуг, завоювання ринку, зростання прибутку, що отримується (16, 28). Здійснення цих цілей можливо лише при належному розумінні значимості якості обслуговування клієнтів, і постійного його підвищення.

Якщо в 1960-1980 роки особлива увага приділялася кількісним характеристикам банківського обслуговування клієнтів (числу виконуваних банками операцій і послуг для всіх типів клієнтів), то в 1980-1990 роки пріоритети перейшли до якісних характеристикам банківського обслуговування (7).

До числа найважливіших факторів обумовили підвищення уваги до якості банківських послуг відносять нижче перераховані фактори.

1. Інтернаціоналізація економічних процесів, що супроводжується проникненням банків на зарубіжні ринки і їх конкуренцією з місцевими банками (23). Глобалізація банківської конкуренції.

2. Поява і розвиток практично у всіх країнах величезного числа небанківських установ, що склали конкуренцію банкам (15, 35).

3. Диверсифікація самої банківської індустрії. Розширення спектру послуг, що надаються банками, і розвиток небанківських методів запозичення грошових коштів (випуск облігацій, наприклад).

4. Розвиток інформаційних технологій і засобів комунікації на базі сучасної техніки і як наслідок - розширення регіональної і національної сфери діяльності фінансово-кредитних інститутів (48).

5. Розвиток конкуренції всередині банківської системи, а також між банками і небанківськими інститутами, як у сфері залучення коштів, так і в сфері надання кредитних послуг. Конкуренція на ринку банківських послуг виникла пізніше, ніж конкуренція в промисловості, однак відрізняється розвиненістю форм і високою інтенсивністю, зокрема, через відсутність вхідних бар'єрів, характерних для багатьох інших галузей.

6. Обмеження цінової конкуренції на ринку банківських послуг, пов'язані з державним регулюванням, а також з тим, що існує граничний розмір відсотка, нижче якого банк вже не отримує прибуток, висувають на перший план проблеми управління якістю банківського продукту і просування продукту на ринок (49; 47 , с.56).

В умовах жорсткої банківської конкуренції виграють банки, які надають найбільш якісні операції і послуги. Населення стає все більш вимогливим в цих умовах, а банки, зацікавлені, постійно знижувати витрати (31, 33). Об'єднати ці складні різноспрямовані чинники можна при впровадженні маркетингових підходів в роботу банків.

Маркетинг являє собою сукупність певного типу мислення і техніки якісного обслуговування. Дійсно, якісне обслуговування, що включає в себе різні технічні, психологічні прийоми і методи, не буде здійснюватися, якщо не використовувати особливе мислення, що включає ряд складових елементів:

- Принцип терпимості;

- Вміння слухати (допитливість);

- Прагматизм і простота;

  • творчий підхід;

- Розробка спеціальної методології для вивчення певного

ринку.

Творчий підхід, вихід за рамки звичного - необхідна вимога успішної роботи в умовах конкуренції. Важливий принцип маркетингу говорить: «Зроби себе несхожим на конкурента!».

При цьому дуже важливо, щоб кожен працівник банку вважав себе постачальником певної послуги, а не тільки службовцям філії, що знаходяться в безпосередньому контакті з клієнтом.

Робота з клієнтом формально може бути описана наступною послідовністю фаз взаємодії співробітників банку з клієнтом (46).

1. Інформування клієнта про сферу послуг банку.

2. Консультування клієнта про порядок оформлення договорів на купівлю послуг.

3. Підготовка документів для прийняття рішень керівництвом банку про умови і системі банківського обслуговування клієнта.

4. Підготовка документів для затвердження вищим керівництвом банку регламенту (технології) обслуговування клієнта (якщо в цьому виникає необхідність).

5. Обслуговування клієнта і контроль за дотриманням ним прийнятих зобов'язань.

6. Підготовка пропозицій за договором на наступний календарний період.

Складнощі, пов'язані з отриманням необхідних вимірних показників, які могли б з достатньою точністю бути прийняті в якості стандартів в системі оцінки рівня якості послуг, ведуть до того, що часто оцінка якості послуг не проводиться взагалі. Такий підхід до справи неприпустимий, управління якістю без відправної точки перетворюється на блукання у темряві. Тому оцінка якості послуг повинна здійснюватися в будь-якому випадку, навіть якщо змінні, покладені в її основу, неточні і досить умовні.

Великі банки, що використовують більш широке коло методів виявлення та визначення ступеня ризику, часто не здійснюють належного індивідуального підходу у зв'язку з великою кількістю клієнтів і високим попитом на пропоновані послуги. У результаті цього страждають пересічні громадяни - «не віп-клієнти». Іншими словами через «сито» служби безпеки і сектора ризиків проходять в основному успішні, заможні і так звані «чисті клієнти.

Таким чином, можна зробити висновок, що використання методів визначення ризиків буде ефективним тільки з урахуванням забезпечення належного застосування індивідуального підходу до кожної групи клієнтів, не дивлячись на їх велику кількість. Адже ті, кому сьогодні не приділили необхідної уваги, завтра стануть клієнтами іншого банку і залучать за собою інших.

Вибір методів управління якістю послуги і пошук їх найбільш ефективного поєднання - один із самих творчих моментів у створенні систем управління, так як вони впливають на людей, що беруть участь в процесі пропозиції і здійснення послуги, тобто на мобілізацію людського фактора. Застосування методів управління якістю не можливе без використання засобів управління.

Засоби управління - включають оргтехніку (в тому числі, комп'ютери), засоби зв'язку, словом, все те, що використовують органи й особи, що керують виконанням спеціальних функцій у системах управління якістю. До складу засобів управління якістю банківських послуг також включаються:

- Нормативна документація, що регламентує показники якості послуг і організує виконання спеціальних функцій управління якістю;

- Інформаційні бази даних по клієнтах, що дозволяють здійснювати перевірку, реєстрацію клієнтів, складати звіти, причому характеризують не тільки рівень якості послуг, але і визначальні економічні показники.

Для організації спеціалізується на наданні банківських послуг прийнятніший перший варіант, тому що якість тут носить нематеріальний характер, і більшою мірою залежить від людських, особистісних якостей кожного співробітника бере участь в процесі надання послуги. Відповідно, відповідальність за якість і керування якістю не може бути покладена на окрему групу працівників. Вона повинна бути розподілена таким чином, щоб кожен розумів, за що він відповідає, які функції з управління якістю на нього покладені. При цьому координаційні важелі управління якістю повинні безпосередньо через керівників відділів і служб сходити до керівника організації. Тому що, в будь-якому варіанті загальне керівництво системою управління якістю повинен очолювати керівник організації, що відповідає за всю її діяльність і за економічні результати, які в умовах ринкової економіки не можуть бути постійно високими при поганій якості надаваних послуг.

Сучасне управління якістю банківських послуг повинно прямо орієнтуватися на характер потреб клієнтів, їх структуру і динаміку, ємність і кон'юнктуру ринку; при цьому спиратися на кваліфікаційну та психологічну підготовку персоналу, а також методи і засоби управління якістю, втілені в чітко і грамотно організованій системі управління якістю .

Сучасна система управління якістю банківських послуг повинна оптимально поєднувати дії, методи і засоби, що забезпечують, з одного боку, задоволення клієнтів наявним рівнем якості послуг, а з іншого - дотримання економічних інтересів банку, з урахуванням постійної розробки нових форм обслуговування, нового пакета послуг, здатних задовольняти майбутні потреби клієнтів і майбутні запити якості.


2. Аналіз системи управління якістю банківських послуг


З періоду націоналізації банків і до середини кінця 80-х років.

Дати найбільш повну характеристику будь-якого підприємства можна на основі його статуту та положення розробленого відповідно до цього статутом, так як саме ці документи регламентують весь спектр діяльності підприємства (10). Тому видається доцільним загальні питання, пов'язані з діяльністю Бугульмінсько ОСБ № 4694 розкрити на основі цих регламентуючих документів. Нами були вивчені такі документи: Положення про філію Акціонерного комерційного Ощадного банку РФ ВАТ Бугульмінсько відділенні № 4694, Статут Ощадного банку РФ, а також ряд положень і посадових інструкцій самого Бугульмінсько ОСБ.

Отже, відповідно до Положення про Бугульмінсько ОСБ даний філія не є юридичною особою. Він створений на підставі рішення загальних зборів акціонерів та наказу Ощадбанку Росії (далі по тексту - Банк) відповідно від 22.03.91г. і 28.03.91г. Філія діє на території Бугульмінсько району РТ, є відділенням Банку (ОСБ), має власну печатку, штампи, а також бланки з використанням найменування Банку. Адреса філії: 423200 РТ, м. Бугульма, вул. Гліба Успенського, 69.

Філія є відокремленим підрозділом Банку, розташованим поза місцем його знаходження. Він входить в єдину систему Банку, організаційно підпорядковується банку Татарстан Ощадного банку Росії і безпосередньо керує роботою підрозділів системи Банку, розташованих на території, що обслуговується.

Характеристика Бугульмінсько ОСБ № 4694:

- За обсягом операцій: універсальний, тобто займається всіма видами кредитних, розрахункових, інвестиційних операцій.

- За наявності філій: 29 філій.

- По території: регіональне відділення, тобто місцевий.

- За організаційно-правовій формі: Акціонерне товариство відкритого типу.

- За розміром статутного капіталу: відділення великого банку.

- За засновникам: відділення банку, статутний капітал якого організовано за рахунок внесків юридичних і фізичних осіб.

- За клієнтурі: здійснення операцій з будь-якою клієнтурою.

Загальна чисельність персоналу становить 193 людини. У Бугульмінсько ОСБ № 4694 50 співробітників навчаються заочно, а одна третина працівників - це молодь до 30 років.

У своїй діяльності філія керується законодавством РФ, іншими нормативними правовими актами, в тому числі нормативними актами Центрального Банку Росії, Статутом Банку, його нормативними та розпорядчими документами.

Діяльність філії здійснюється на основі затверджених Банком планів (бізнес-плану, фінансового плану та ін), розроблених самим філією з урахуванням особливостей його діяльності в порядку, визначеним Банком. Для здійснення банківських операцій і операцій філія має кореспондентський субрахунок у підрозділі розрахункової мережі ЦБ Росії, а також рахунки міжфілійних розрахунків в Банку та його філіях.

Філія, як і будь-яке підприємство, сплачує податки, збори та інші обов'язкові платежі до відповідного бюджету та державних позабюджетних фондів у встановленому законом РФ порядку.

Основною діяльністю Бугульмінсько ОСБ № 4694 є залучення грошових коштів фізичних і юридичних осіб та розміщення на умовах терміновості, зворотності в інтересах вкладників банку. Відділення Ощадбанку виконує активні і пасивні операції, а так само інші операції, передбачені статутом. Послуги по пасивних операціях опиняються в цілях акумуляції коштів, в основному заощаджень і тимчасово-вільних коштів населення. Шляхом надання послуг по активних операціях банку розподіляє зібрані кошти таким чином, щоб забезпечити собі конкурентоспроможний рівень прибутку і необхідну стійкість у фінансуванні.

Відділення Ощадбанку має право вводити нові види заощаджень і кредитів населення самостійно, визначаючи процентні ставки по них в межах вимог грошово-кредитної політики Центрального Банку (2,3).

Комісійні винагороди стягуються банком на договірній основі.

Філія здійснює такі банківські операції та угоди:

1) залучення коштів фізичних і юридичних осіб у вклади (до запитання і на певний строк);

2) здійснення розрахунків за дорученням фізичних і юридичних осіб, в тому числі банків-кореспондентів за їх банківськими рахунками;

3) залучення у внески і розміщення дорогоцінних металів, а також здійснення інших операцій з дорогоцінними металами відповідно до закону РФ і правилами Банку;

4) інкасація коштів, векселів, платіжних і розрахункових документів і касове обслуговування фізичних та юридичних осіб;

5) купівля-продаж іноземної валюти в готівковій та безготівковій формі;

6) придбання права вимоги від третіх осіб виконання зобов'язань у грошовій формі;

7) довірче управління грошовими коштами та іншим майном за договором з фізичними та юридичними особами;

8) здійснення лізингових операцій;

9) кредитування фізичних і юридичних осіб;

10) поширення та обслуговування пластикових карток міжнародних і російських платіжних систем;

11) купівля, продаж, облік, зберігання та інші операції з цінними паперами.

Банківські операції та операції здійснюються філією в рублях і іноземній валюті.

Філія зобов'язаний при здійсненні банківських операцій і операцій дотримуватися правила, встановлені Банком, з урахуванням заборон і обмежень.

Керівництво поточною діяльністю філії здійснює Рада і керуючий відділенням (далі по тексту «керівник філії»). Керівник філії діє на підставі довіреності (у тому числі Генеральної довіреності, довіреності в порядку передоручення) виданої йому Банком. Він не має права видавати доручення в порядку передоручення на здійснення тих дій, які він не уповноважений здійснювати. Довіреність в порядку передоручення не повинна містити тих повноважень, які суперечили б встановленим в Банку умов, заборонам і обмеженням. Керівництво поточною діяльністю філії може здійснюватися в іншому порядку встановленому Правлінням Банку.

Керівник філії територіального банку, а також інші особи за встановленою Банком номенклатурі призначаються Президентом Банку або іншою уповноваженою особою. Керівник філії відділення, а також інші особи за встановленою територіальним банком номенклатурі призначаються головою центрального банку.

Керівник філії укладає договори на здійснення філією банківських операцій і операцій, визначених відповідним Положенням та виданої йому довіреністю. Він здійснює управління персоналом філії, в тому числі укладає трудові договори, звільняє, заохочує, притягає до дисциплінарної та матеріальної відповідальності працівників філії за встановленою номенклатурою. Керівник також виконує і інші посадові обов'язки, розроблені Банком і затверджені постановою мін. Праці РФ № 67 від 06.12.95г. «Про затвердження кваліфікаційних характеристик за посадами працівників Ощадного банку РФ і його філій», а також нормативними та розпорядчими документами Банку.

Рада філії діє на підставі Статуту Банку, Положення про Раду та інших нормативних та розпорядчих документів, Затверджених Правлінням Банку. На засіданнях ради розглядаються питання, що визначають основні напрями вдосконалення діяльності філії, розробляються заходи щодо всебічного задоволенню потреб клієнтів у банківських послугах і отримання на цій основі максимального прибутку. Також Радою затверджуються плани роботи філії, приймаються рішення про зміну організаційно-штабної структури, заслуховуються звіти її керівників, розглядаються матеріали ревізій, а також вирішуються інші виробничі та соціальні проблеми та питання, спрямовані на виконання філією рішень Правління Банку, вимог і вказівок Банку і віднесені до його компетенції Положенням про нього.

На основі вище викладеного та практичного дослідження відповідних документів Бугульмінсько ОСБ, його організаційну структуру можна представити у вигляді лінійно-функціональної на рис. 2.1.1. (Додаток 1). Вона поєднує в собі як лінійні, так і функціональні принципи організації взаємозв'язку між виробничими та управлінськими елементами підприємства.

Функції основних служб та відділів полягають в наступному.

Управління бухгалтерського обліку та звітності, забезпечує контроль за використанням власних і залучених ресурсів та управління ними, контроль за наявністю і рухом майна банку та інших матеріальних цінностей, формування повної і достовірної інформації про стан розрахунків, цінних паперів, зобов'язань, фінансових результатів, резервів.

Економічне управління, що виконує функції систематизації і узагальнення економічної інформації в цілому по банку, аналізу економічних нормативів діяльності банку, аналізу фінансово-господарської діяльності, виявляє причини, що впливають на прибуток, і розробляє пропозиції щодо її збільшення, вивчає ефективність здійснюваних операцій і послуг, що надаються.

Управління кредитування, збирає та узагальнює інформацію про видані кредити в цілому по банку, готує подання і здійснює видачу кредитів за рішенням Кредитного комітету, контролює використання і повернення кредитів.

Контрольно-ревізійне управління, здійснює внутрішній контроль за діяльністю інших підрозділів банку, шляхом проведення документарних ревізій.

Юридичне управління, забезпечує правове забезпечення діяльності банку в цілому і кожного окремого підрозділу.

Управління вкладів і розрахунків, проводить аналітичну роботу по збору, узагальнення, систематизації та координації роботи з обслуговування клієнтів банку, як юридичних, так і фізичних осіб;

Управління цінних паперів та інвестицій, проводить методологічну роботу по операціях з цінними паперами, здійснює збір та аналіз інформації за здійснюваними операціями, безпосередньо проводить операції з купівлі, продажу, зберігання цінних паперів.

Валютне управління, збирає, систематизує та організовує роботу по операціях з іноземною валютою, здійснює методологічну роботу.

Управління інформатики та автоматизації банківських робіт, проводить роботи щодо забезпечення засобами зв'язку, автоматизації, електронно-обчислювальною технікою, організує роботу з програмного забезпечення і розрахунків за банківськими операціями, впровадженню нових технологій і послуг з використанням засобів обчислювальної техніки.

Управління безпеки, забезпечує внутрішню, інформаційну та загальну безпеку діяльності банку.

Управління інкасації та касового господарства, займається збором, доставкою та супроводом грошових коштів при переміщенні їх між різними підрозділами банку і поза банківських підрозділів, здійснює збір та систематизацію інформації про рух грошових коштів в цілому по банку, веде методологічну роботу.

Управління по роботі з персоналом і організаційно-адміністративних питань забезпечує підбір, підготовку і перепідготовку кадрів.

Операційне управління, займає особливе місце серед підрозділів банку, виконуючи функції з надання реальних банківських послуг юридичним і фізичним особам, в той же час є базовим для здійснення функцій більшості раніше розглянутих управлінь та відпрацювання методології проведення банківських операцій в системі Ощадбанку.

Більш ніж піввіковий стаж на регіональному фінансовому ринку підтверджує високу репутацію Бугульмінскіго ОСБ, як надійного і стабільного партнера. Послідовний курс Бугульмінсько ОСБ на забезпечення традиційного лідерства на ринку з надання банківських послуг дозволяє з року в рік збільшувати частку Ощадбанку в сукупному обсязі банківських послуг населенню.


3. Техніко-економічний аналіз підприємства


Послідовний розвиток і розширення сфер діяльності забезпечили Бугульмінсько ОСБ № 4694 високі фінансові результати. Отримана їм річний прибуток становить 11,6 млн. руб., Що майже в 1,3 рази перевищує суму прибутку отриманого за 2006 рік.

Основні результати роботи Бугульмінсько ОСБ № 4694 за 2007 рік:

- Активи-нетто - 1 477,16 млн. рублів;

- Балансовий прибуток - 17,8 млн. рублів (зростання у порівнянні з 2006 роком склав 29,3%);

- Чистий прибуток - 11,6 млн. рублів (зростання у порівнянні з 2006 роком склав 29,5%).

Успішне функціонування банку в значній мірі залежить від його ресурсної бази. Усі джерела формування ресурсів відображаються у пасиві балансу банку (43).

Ресурси банку - це власні та залучені кошти банку, що використовуються для проведення активних операцій.

Рис. 1


Значну частину (82%) у структурі пасивів становлять вклади населення. Оскільки вони складають основу ресурсної бази Банку, розглянемо їх докладний аналіз на рис. 1. і табл. 2.


Таблиця 1 - Аналіз динаміки залучених грошових коштів населення

Роки

.) Сума залучення (тис. p.)

Абсолютний приріст (тис. грн.)

Темп росту до попереднього року (проц.%)

2005

616760

-

-

2006

886684

269924

144

2007

1158094

271410

131


Динаміка змін за останні роки свідчить про зміцнення депозитної бази Бугульмінсько ОСБ № 4694. Так у 2005 році сума залучених коштів населення у вклади становила 616760 тис. р.., В 2006 році вона збільшилася на 157641 тис. р.. і склала 886684 тис. р.. за останній рік їхня сума збільшилася на 271410 тис. р.. і досягла 1158094 тис.р. Це означає, що населення по колишньому довіряє Банку.

Однак необхідно відзначити зміну темпів зростання депозитної бази. За 2006 рік темп росту склав 144%, за 2007 рік 131%. Така ситуація пов'язана з появою в місті нових комерційних банків, що пропонують більш високі процентні ставки по депозитах. Основними конкурентами в цій галузі є: Татфондбанка, Ак-Барс Банк, Енергобанк і ВТБ 24.

Істотні зміни відбулися в структурі активів. Кредити населенню зросли з 295 млн. руб. на 01.01.2006 р. до 532 млн. рублів на 01.01.2008 року (рис. 2).


Рис. 2


Дане збільшення обсягу залишку коштів по кредитах населенню пов'язане зі збільшенням частки довгострокових кредитів на нерухомість, на будівництво і, звичайно ж, збільшенням загального числа кредитуються фізичних осіб. Загальний дохід від кредитування фізичних осіб збільшився у порівнянні з попереднім роком майже в 2 рази. Велику роль в цьому зіграло підвищення комісійних платежів по послугах кредитування в поєднанні з підвищується попит на саму послугу.

Таким чином, забезпечення вагомого фінансового результату було досягнуто за рахунок зростання обсягу отриманих доходів і суворого контролю вироблених витрат. За 2007 рік доходи (без урахування доходів і витрат за внутрішньосистемних перерозподілені ресурси) Банку досягли 305,7 млн. руб., Витрати (без обліку доходів і витрат за внутрішньосистемних перерозподілені ресурси) склалися в розмірі 294,2 млн. руб.

Сам же склад доходів і витрат банку є комерційною таємницею і тому в роботі наведено загальний (приблизний) склад для будь-якого комерційного банку, а так само їх процентне співвідношення (табл. 2; Додаток 2). Висновок за наявними даними можна зробити наступний - основу доходів банку становить процентний дохід і відсоткова моржа, основними ж витратами банку є витрати, які входять до групи операційних та інших витрат банку.

Позитивні і стабільні фінансові результати Бугульмінсько ОСБ багато в чому досягаються за рахунок ведення грамотної кадрової політики. Банк розглядає розвиток кадрового потенціалу як основна умова для виконання поставлених стратегічних завдань. Інтенсифікація праці банківських працівників, масове освоєння нових продуктів і технологій, розширення повноважень і відповідальності фахівців і керівників середньої ланки вимагають постановки нових цілей і пріоритетів системи управління персоналом. Головним завданням кадрової політики Банку на найближчі роки буде подальше підвищення кваліфікації персоналу Банку, створення колективів професіоналів, здатних забезпечити вирішення завдань стратегічного розвитку Банку. В якості пріоритетних напрямів кадрової політики Банк бачить підвищення ефективності системи підбору, підготовки та розстановки кадрів, удосконалення системи мотивації персоналу, розвиток корпоративної культури.

Сформована система відбору найбільш перспективних випускників провідних вищих і середніх навчальних закладів, надання їм цільових стипендій Ощадбанку Росії буде поєднуватися з практикою залучення найбільш підготовлених фахівців з досвідом роботи в інших кредитно-фінансових установах. Стане правилом проведення відкритих конкурсів на заміщення вакантних керівних посад і окремих категорій співробітників.

Належить знайти оптимальне поєднання матеріальних і нематеріальних стимулів мотивації працівників до підвищення продуктивності та якості праці, розвитку ініціативи, пошуку нових технологічних рішень. Істотно зміниться система формування резерву керівних кадрів, особливо вищої ланки управління, планування посадового зростання перспективних молодих фахівців, підвищення кваліфікації кадрів. Отримає розвиток система ротації і переміщення по горизонталі управління найбільш кваліфікованих фахівців. Банк буде створювати умови, які дозволяють кожному співробітникові реалізувати творчі здібності, отримати можливість підвищення рівня професійних знань, розуміти систему оцінки результатів його праці та перспективу кар'єрного росту.

З метою закріплення перспективних кадрів Банк буде підтримувати відповідність рівня оплати праці фахівців Банку рівнем оплати у провідних російських банках і фінансових компаніях, впроваджувати систему диференційованої оплати праці за кінцевим результатом роботи.

Розвиток корпоративної культури в Банку буде спрямовано на створення в кожного співробітника почуття причетності до досягнення Банком високих результатів, виховання командного духу, створення колективу однодумців, націленого на досягнення поставлених стратегічних цілей.

Стратегічна мета Банку - вийти на якісно новий рівень обслуговування клієнтів, зберегти позиції сучасного першокласного конкурентоспроможного банку Південно-сходу Татарстану.

Поставлені цілі і завдання вимагають прийняття маркетингової політики Банку, відповідає перевагам і потребам цільових груп існують і потенційних клієнтів. Активна адресна продаж продуктів і послуг передбачає певні пріоритети в продуктовій політиці, а також оптимізацію форм і методів продажів. Форма пропозиції повинна бути зручна, доступна і приваблива, якість - відповідати вимогам клієнта, ціна - відповідати ринковому рівню та забезпечувати необхідну рентабельність.

Для досягнення поставлених цілей Бугульмінської ОСБ ставить перед собою вирішення таких завдань:

- Впровадити нову ідеологію роботи з клієнтом, засновану на поєднанні стандартних технологій з індивідуальним підходом до кожного клієнта. Забезпечити впровадження ефективних методів роботи з клієнтами та підвищення якості їх обслуговування.

- Зберегти лідируючу роль на роздрібному ринку регіону. Збільшити частку на ринку кредитування населення до 30%, при цьому обсяги кредитування фізичних осіб повинні вирости не менш ніж у 2 рази.

- Оптимізувати філіальну мережу Банку з урахуванням як економічних, так і соціальних чинників.

- Впровадити в Банку повнофункціональну систему управління якістю послуг.

Також в рамках реалізації поставлених цілей і завдань Банком планується розробити системні підходи до рекламної політиці, зробити її ефективним інструментом формування клієнтської бази. Кожне конкурентна перевага Банку, кожен новий продукт, пропонований до продажу, повинні бути відомі і зрозумілі клієнтам, легко порівняти і вигідно відрізнятися від пропозицій конкурентів.

Установи Ощадного Банку РФ надають різні види послуг для населення, серед яких все більшої популярності набуває кредитування. Найбільш поширеним видом кредитування в Бугульмінсько ОСБ № 4694 є кредит на невідкладні потреби, під поручительство громадян РФ. Термін кредитування - 1,5 року, 3 і 5 років; процентна ставка - 15%, 16% і 17% річних відповідно. За відкриття позичкового рахунку стягується тариф (комісія) розмір якого залежить від суми кредиту (від - включаючи, до - виключаючи):

- До 50 тис. руб. - 3000 руб.;

- Від 50 тис. руб. до 100 тис. руб. - 5000 руб.;

- Від 100 тис. руб. до 200 тис. руб. - 10000 руб.;

- Від 200 тис. руб. до 500 тис. руб. - 15000 руб.;

Далі, за популярністю йде «Автокредит». Він надається для купівлі автотранспорту в автосалоні під поручительство дружини або чоловіка (за наявності), на термін до 5 років, під 13,5% відсотків без первісного внеску, під заставу автотранспорту. Тариф за обслуговування позикового рахунку - 5000 руб. при вартості автомобіля до 600 тис. руб.; понад 600 тис. руб. - 7000 руб.

В обох випадках при перевищенні суми кредиту понад 750 тис. руб. здійснюється іпотека, тобто купується або реконструюються на кошти кредиту об'єкт нерухомості оформляється в заставу на користь банку до повного погашення позики. У разі будівництва в заставу оформляється відповідна земельна ділянка.

Також відзнаками кредиту «Молода сім'я» є:

- Надається фізичним особам - громадянам Російської Федерації у віці від 18 років, які перебувають у шлюбі, за умови, що один з подружжя не досяг 35-річного віку, або сім'ї з одним батьком і дітьми;

- При розрахунку максимальної суми кредиту може враховуватися сукупний дохід не тільки подружжя, як зазвичай, а й батьків молодої сім'ї, що значно впливає на підсумкову суму кредиту;

- За бажанням позичальника можуть бути надані відстрочки у погашенні основного боргу як при народженні дитини на період до трьох років, так і на період будівництва об'єкта нерухомості до 2 років.

Не так широко, але все ж таки на рівні здійснюється кредитування пенсіонерів. «Пенсійний кредит надається майже на тих же умовах що і кредит« Невідкладні потреби ». Відмінностями є:

- Для працюючих пенсіонерів максимальний термін кредитування 2 роки (під 16% річних);

- Розрахунок платоспроможності здійснюється за довідками про розмір пенсії або запитам в оперативний відділ, якщо пенсія зараховується на ощадкнижку;

- Тариф за обслуговування позикового рахунку (одноразова комісія) рівняються 1,5% від суми кредиту.

Для підприємців здійснюють свою діяльність без створення юридичної особи також надаються вище перераховані види кредитування як фізичним особам. Сума кредиту залежить від середньомісячного доходу, що визначається згідно фінансово-бухгалтерських документів.

В даний час в Бугульміском ОСБ № 4694 нараховується понад 5 тисяч відкритих кредитних рахунків - фізичних осіб. Загальна сума залишку виданих кредитів понад 530 млн. рублів (рис. 3).


Рис. 3

Дані представлені на малюнку свідчать про значне збільшення кількості кредитуються фізичних осіб у 2007 році в порівнянні з попередніми роками. Подібний аналіз був нами проведено на основі даних журналів реєстрації заявок, реєстрації відмов службою безпеки та реєстрації офіційних відмов клієнтів (табл. 2).


Таблиця 2 - Динаміка виданих кредитів і відмов у загальній кількості заявок

роки

Всього розглянутих заявок

Кол. (%)

Оформлені кредитні

заявки

Кол. (%)

Відмови служби

безпеки

Кол. (%)

Відмови клієнтів

Кол. (%)

2005

2564

100

2328

90,9

122

4,7

114

4,4

2006

2615

100

2376

91,0

136

5,2

103

3,8

2007

3049

100

2581

84,7

182

5,9

286

9,4


Як видно з таблиці у 2005 і 2006 роках співвідношення виданих кредитів і відмовлених у видачі заявок приблизно однаково 90 до 10, різниця спостерігається лише у співвідношенні кількості відмов службою безпеки (далі по тексту СБ) і кількістю відмов клієнтів. Якщо в 2005 році воно було приблизно однаковим: 4,7% - відмови СБ, і 4,4% - відмови клієнтів, то в 2006 році частка відмов СБ збільшилася до 5,2%, а частка відмов клієнтів зменшилася до 3,8% . У 2007 році спостерігається різка зміна в співвідношенні оформлених заявок і відмовлених у видачі, воно приблизно становить 85 до 15. Також спостерігається різке збільшення частки відмов клієнтів у поєднанні зі збільшенням частки відмов СБ

За результатами аналізу можна зробити деякі висновки.

У 2006 році зменшення відмов клієнтів, здавалося б, могло бути викликано як більшою задоволеністю клієнтів, так і кращою роботою служби безпеки з виявлення неблагонадійних осіб. Але перший варіант малоймовірний так, як зменшення відмов клієнтів у порівнянні з попереднім роком незначне всього на 0,6%, а другий також схильний сумніву, так як частка прострочення (комерційна таємниця) протягом декількох років майже не змінюється. Звідси випливає висновок, що дані зміни, ймовірно, викликані збільшенням звернень клієнтів з високим ступенем ризику, а також незадовільною якістю роботи співробітників на перших етапах розгляду заявки - консультуванні та прийомі документів.

Правила визначають загальний порядок кредитування, особливості надання окремих видів кредитів, оформлення кредитної документації, об'єктів, умов і термінів кредитування встановлюються нормативними документами Ощадбанку Росії (4). Основним нормативним документом Ощадбанку Росії з кредитування фізичних осіб є «Правила кредитування фізичних осіб Ощадбанком Росії та його філіями» від 30.05.2003 р. № 229-3-р (5).

Процедура розгляду питання про надання кредиту полягає в наступному.

При зверненні позичальника в Банк за отриманням кредиту кредитний працівник з'ясовує мета, на яку запитується кредит, роз'яснює умови та порядок надання кредиту, знайомить з переліком документів, необхідних для отримання кредиту.

Для отримання кредиту позичальник надає в Банк наступні основні документи:

1. Заява - анкета.

2. Паспорт (пред'являється).

3. Документи, що підтверджують величину доходів і розмір вироблюваних утримань позичальника та його поручителя (ів) за останні 6 місяців:

- Для працюючих - довідка підприємства, на якому працює Позичальник та його Поручитель;

- Для пенсіонерів - пенсійне посвідчення та довідка з державних органів соціального захисту населення (Пенсійного фонду). Якщо пенсіонер отримує пенсію через Банк, довідка з державних органів соціального захисту населення не уявляється.

4. Інші документи, передбачені нормативними документами Ощадбанку Росії з кредитування фізичних осіб.

У додаткових офісах, що займаються кредитуванням, а таких в Бугульмінсько відділенні є 4, в плані консультації справи йдуть краще, але також є свої нюанси. Там немає окремого консультанта, і кредитний інспектор сам дає інформацію про кредити кожному яка звернулася клієнту в повному обсязі, при цьому, не знімаючи після з себе відповідальності за недостовірну чи не зрозуміли клієнтом інформацію. Але в той же час кредитний інспектор додаткового офісу може бути менш обізнаний про тих стадіях розгляду кредитної заявки, які здійснюються через основне відділення Банку - це інформація про рішення юридичної служби, служби безпеки та кредитного комітету. У цьому сенсі кредитний працівник основного відділення більш корисний для клієнта як джерело інформації.

Далі розглянемо проблеми, пов'язані з діяльністю перевіряючих служб: кредитна, юридична та служба безпеки.

Негативні моменти, що виникають в роботі кредитного відділу:

- Не завжди якісне консультування клієнта і наступне його інформування;

- Невиконання термінів розрахунку платоспроможності клієнта та передачі документів на перевірку до служби безпеки або на кредитний комітет (1 доба);

- Помилки при підготовці кредитних договорів та супровідних документів (19, с.117).

Негативні моменти, що виникають в роботі служби безпеки:

- Погана перевірка позичальника на платоспроможність і благонадійність;

- Невиконання строків перевірки (2 дні);

- Винесення необгрунтованих або суперечать один одному висновків, наприклад: «надання кредиту вважаємо можливим при додаванні поручителя», після додавання поручителя - «надання кредиту вважаємо неможливим, тому що позичальник відноситься до підвищеної групи ризику»;

- Упереджене або навпаки лояльне ставлення до окремих груп клієнтів.

Негативні моменти, що виникають у роботі юридичної служби:

- Акцентування уваги на юридично менш значущих помилки (орфографічних) при ігноруванні невірності або відсутності важливих складових, даних, обов'язкових у тих чи інших документах. Наприклад, відсутність у договорі купівлі продажу подружжя, як співвласника, придбаної нерухомості за програмою «Молода сім'я».

- Невиконання строків перевірки (2 дні).

Дані недоліки безпосередньо пов'язані з людським фактором - це брак кваліфікації, психологічної підготовки, фізичний стан, неуважність і т.д. Також має вплив плинність кадрів і як наслідок, брак досвідчених фахівців.

Чимало важливу роль у високій якості всього процесу кредитування відіграє і фактор матеріально-технічного забезпечення.

Таким чином, враховуючи всі вищевикладені фактори, проблеми в обслуговуванні клієнтів, необхідно все-таки відзначити, що при належному навчанні, підготовці кадрів, усунення матеріально-технічних і організаційних проблем, освоєння нової АС «СОФІЯ», в перспективі, можливо полегшити і прискорити роботу банківських службовців, а значить підняти якість їх роботи і загальну якість надання послуг.

4 Напрями вдосконалення управління якістю банківських послуг


Удосконалення консультаційної роботи з клієнтами.

Результати проведеного дослідження, виявлені чинники і причини визначають проблеми якості кредитного обслуговування населення цілком достатні для розробки відповідних рекомендацій з проектування системи управління якістю послуг кредитування.

У нашому розумінні побудова такої системи має вестися в трьох паралельних напрямках, кожне з яких включає в себе певні елементи: методи і засоби контролю виконання, підвищення якості, мотивації співробітників і т.д. Дані напрями розроблені на основі основних етапів надання послуги та послідовності ключових процесів.

Перший напрямок проектування системи управління якістю можна позначити як один з перших етапів - консультування, що спирається на психологічну підготовку, методи стимулювання співробітників, культуру спілкування, людські якості, імідж і т.д.

Наступним напрямком є ​​техніка оформлення і видачі кредиту, заснована на порядок взаємодії служб, регламентуючих документах, матеріально-технічному і програмному забезпеченні, професійної кваліфікації співробітників і т.д.

Третім (зв'язує) напрямом є впровадження нових форм обслуговування. Воно включає в себе: маркетингові підходи з вивчення споживчого ринку, потреб та переваг потенційних клієнтів; розробку нових і вдосконалення застарілих форм обслуговування; впровадження форм і методів обліку ступеня задоволеності клієнтів; система пропозиції та узгодження перспективних ідей з вищими ланками управління (територіальний банк і т . д.).

Для управління і підвищення рівня якості формується при консультуванні клієнта і прийомі документів пропонується внести ряд змін в роботу співробітників.

По-перше, необхідно оптимально розмежувати функції відділу кредитування з консультування між його співробітниками. Наприклад, функції перших контактів і зустрічей з клієнтами зняти з консультанта операційного залу і повністю покласти на кредитних працівників. Для цього доцільно скласти графік консультування (чергування), з тим, щоб кожен кредитний інспектор, допустимо раз на тиждень, мав можливість більше спілкуватися з клієнтами, перебуваючи в фае операційного залу, а не в кредитному відділі, де в постійній метушні немає часу і можливості для спокійної і повноцінної бесіди. У цьому випадку всі складні питання і запити клієнта будуть безпосередньо адресуватися кредитному інспекторові - повноцінному учаснику процесу оформлення кредиту, який зможе дати інформацію «з перших рук».

По-друге, буде корисним у рамках додаткової освіти або підвищення кваліфікації для кредитних інспекторів періодично організовувати курси психологічної підготовки, проводити тренінги з стресовій розвантаженні, конфліктів, навчати основам ділового етикету, культури мовлення і спілкування. Дані заходи просто необхідні для якісної роботи з клієнтом не тільки в процесі надання інформації про послуги, але і на всіх наступних етапах. Це пом'якшить характер спілкування при консультуванні, знизить кількість спірних і конфліктних ситуацій, забезпечить взаєморозуміння, взаєморозташування і в цілому буде сприяти формуванню позитивно іміджу банку, його співробітників, а значить і послуг.

По-третє, важливо створити додаткову мотивацію кредитних працівників, у формі морального і матеріального стимулу, що пов'язана не тільки на кількість і суму виданих кредитів, але і на кількості загального числа звернулися за консультацією клієнтів. «Лист обратной связи», уже внедряемую в качестве обязательной для кредитных инспекторов. Для цього можна використовувати програму Microsoft Excel «Лист зворотного зв'язку», вже впроваджувану в якості обов'язкової для кредитних інспекторів. «Лист зворотного зв'язку» являє собою картотеку обліку звернулися за консультацією клієнтів, призначену для подальшого телефонного обміну інформацією і залучення потенційних позичальників.

Дані цієї картотеки в зв'язці з даними про фактично видані кредити можна буде використовувати для розрахунку додаткових спеціальних коефіцієнтів преміювання найбільш товариських кредитних працівників.

Ще одним способом мотивації консультують працівників є створення стенду клієнтських менеджерів відділення з розміщенням такої інформації:

  • фотографія;

  • дата народження;

  • займана посада;

  • стаж роботи в Ощадбанку;

  • загальна інформація (захоплення, особливості характеру);

  • кишеня для побажань, рекомендацій від клієнтів.

Стенд повинен бути розміщений в загальнодоступному для клієнтів місці, наприклад у фойє, біля входу у відділ і т.п. Щорічно необхідно підводити підсумки роботи клієнтського менеджера за рік з визначенням «Клієнтського менеджера року» і виплатою гідної винагороди. В якості аналізу результатів роботи необхідно використовувати не тільки показники, відображені у звітах, але й відгуки клієнтів, зафіксовані відповідним чином на стенді.

Одним з результатів афішування клієнтського менеджера є те, що клієнт відчуває свою винятковість, значимість і важливість для банку. Основою мотивації співробітника в цьому випадку є поєднання його внутрішньої потреби - отримання задоволення від виконання роботи, і зовнішньої потреби - забезпечення його більшої популярності серед клієнтів, отримання позитивних оцінок результату своєї праці, отримання винагороди за свою роботу. Класний клієнтський менеджер пов'язує особисте уявлення про себе, особисті цілі з цілями банку. Також виділення і заохочення клієнтського менеджера надихає його на творчі підходи до виконання своїх обов'язків, що, безумовно, сприяє набуттю банком серйозних конкурентних переваг і, в кінцевому підсумку - отримання прибутку.

Додаткова мотивація до ввічливому спілкуванню і надання повної, достовірної інформації, не дозволить надає консультацію працівнику проявляти байдужість або грубість, а спонукає його до співпереживання, чуйному і чемне поводження з клієнтом.

По-четверте, для надання якісної інформації, необхідно саме її наявність, а також вільне й швидке її пересування по внутрішніх каналах комунікації служб і співробітників. Особливо актуальна ця проблема (розглянуто в п.2.3. Другого розділу) для додаткових кредитують офісів, щодо інформації про кредитні заявках знаходяться на перевірці у служби безпеки та юридичного відділу в основному (центральному) офісі Банку.

Вирішення цього питання можливе, якщо налагодити зручний обмін інформацією з каналів зв'язку локальної мережі. в сочетании с программным приложением Server desk . У цьому плані можна використовувати програму Outlook у поєднанні з програмним додатком Server desk. Даний інформаційний канал дозволить робити запити і отримувати необхідну інформацію в електронному вигляді за максимально короткий час. Цьому сприятиме те, що всі запити і відповіді служб проходитимуть по загальному з Територіальним Банком каналу зв'язку, автоматично реєструватися і контролюватися відповідними відомствами Територіального органу управління. Також можливо просте створення спільних електронних папок, для відповідних користувачів локальної мережі, в які кожна служба вносила б свої підсумкові висновки про розгляд кредитної заявки.

Рекомендовані заходи, стали б реальною підмогою телефонному обміну інформації, так як телефон, хоча і швидке, але не завжди зручне і дієвий засіб отримання інформації. Перевага електронного обміну інформацією через контролюючі служби Територіального Банку складається, перш за все, у підвищенні відповідальності за терміновість і достовірність передачі інформації. Іншими словами, запросивши інформацію по телефону, не завжди можна домогтися бажаного результату: відповідача може не бути на місці, він може послатися на зайнятість або ще щось і попросити передзвонити в інший час, або може взагалі перекласти з себе відповідальність за запитом на кого -то другого. Коли ж працівник знає про те, що всі його дії щодо відповідей на запити доступні для перегляду вищестоящими органами, контрольовані і обов'язкові для виконання, він буде намагатися відповідати вчасно, точно, без застосування різних відмовок.

Користь же загальних електронних папок, так само очевидна: наприклад, для кредитного інспектора може відпасти необхідність дзвонити в службу безпеки, так як їх укладення за кредитними заявками можна знайти і подивитися, відкривши цю саму папку у себе на комп'ютері.

До вдосконалення каналів зв'язку можна також додати відкриття окремої гарячої лінії для клієнтів, так як телефонна мережа відділу кредитування часто буває перевантажена. На жаль, вирішення цього питання на багато складніше. Але, все-таки, можна запропонувати ряд ефективних рішень - це впровадження автоматизованих телефонних консультацій, додатковий розподіл між кредитними працівниками функцій телефонного консультування, а також відкриття власного інтернет-сайту кредитного відділу. Реалізація цих заходів, могла б на наш погляд, оптимізувати телефонне консультування.

Отже, застосування всіх вище викладених рекомендацій щодо вирішення наявних проблем в комплексі дозволить на наш погляд налагодити гармонійну і більш ефективну роботу з клієнтами в плані консультування.

Оптимізація технічного процесу, як елемент системи управління якістю послуг кредитування, включає в себе широкий спектр заходів, методів і механізмів, впровадження та застосування яких можливо дозволить скоротити часові та якісні витрати окремих процедур.

Дані заходи, схеми і механізми зручно розбити на кілька груп впливу:

- Підвищення контролю та відповідальності;

- Зниження бюрократичних витрат;

- Забезпечення зручності і безперебійності роботи технічних засобів.

Почнемо з групи підвищення контролю та відповідальності. Наявна система контролю виконання, побудована на внутрішньому обороті службових листів та інших документів, не завжди себе виправдовує і часто не тільки не ефективна, але і бюрократично обтяжливою. Це ймовірно пов'язано з тим, що колектив співробітників усього кредитної установи в основі своїй має переважне внутрішній рівень родинних та інших зближують і зобов'язують зв'язків. Природно даний факт має свої не тільки позитивні, але і в більшості негативні моменти. Наприклад, виникають ситуації, коли при невиконанні будь-яких робочих процедур одним співробітником, інший для якого дані дії мають першорядне значення, замість написання відповідної службової записки, дасть відстрочку недбайливому колезі, на шкоду якості звий роботи. Дії обох цілком зрозумілі: перший не бажає псувати теплі, дружні стосунки, другий користується кредитом довіри і не поспішає виконувати свої обов'язки. З тієї ж причини бувають фіктивними службові записки на передачу, жодних документів і т.п. Вони можуть бути підписані і без самих переданих документів, і «заднім числом» і т.д.

Переходячи до оптимізації функціонування матеріально-технічних засобів, необхідно сказати, що результат практично всіх існуючих схем і механізмів робочого процесу в кінцевому підсумку залежить від їх реалізації за допомогою технічних засобів: комп'ютерів, телефонів, принтерів, факсів і навіть канцелярських виробів. Відмова роботи технічних засобів, як правило, буває несподіваним, важко виправних і від того більш відчутні його наслідки.

З урахуванням виникають у Бугульмінсько ОСБ у цій галузі проблем рекомендуються наступні напрямки їх вирішення:

- Розширити штат (до 4-5 чол.) Та підвищити кваліфікацію співробітників відділу інформатизації та автоматизації банківських робіт;

- Налагодити своєчасну заміну зношеної і зламаних техніки;

- Проводити обов'язкове навчання працівників користуванням нової оргтехнікою та її елементарного технічного обслуговування.

Ці заходи дозволять знизити ризик виникнення нештатних ситуацій пов'язаних з відмовою технічних засобів, а також зроблять можливим якнайшвидше їх усунення.


5. Впровадження нових форм кредитування


З урахуванням швидких змін у смаках, технології і стані конкуренції Ощадбанк не може покладатися тільки на існуючі банківські продукти. Реальні і потенційні клієнти хочуть і чекають нових і вдосконалених продуктів. І конкуренти докладуть максимум зусиль, щоб забезпечити цими новинками. Отже, у кожного відділення Ощадбанку повинна бути своя програма розробки нових форм банківських послуг. Говорячи про таку програму, мається на увазі не розробка зовсім нових видів кредитів або умов по них, а радше пошук і вдосконалення форм надання вже наявних. Розробка самого банківського продукту - це все ж таки прерогатива вищого рівня управління Ощадбанку Росії.

Розробка чогось нового завжди починається з пошуку ідей для новинки. Пошуки ці повинні проводитися систематично, а не від випадку до випадку (48). Також вищим керівництвом і керівництвом самого відділення повинно бути визначено, на які продукти і ринки слід звернути особливу увагу, яку саме мету переслідує банк за допомогою новинок: підвищення рівня якості обслуговування, домінуючого положення на ринку або якісь інші цілі.

Існує багато джерел ідей для створення новинок. Найбільш потужною стартовим майданчиком у пошуку таких ідей є клієнти банку. За їх потребами і потребами можна стежити за допомогою опитувань, що надходять листів і скарг. Перспективним у цьому плані є вивчення потреб з допомогою, вже згаданого «листа зворотного зв'язку»: телефонні опитування постійних клієнтів і нещодавно проконсультуватися.

Крім того, Банку необхідно стежити за банківськими продуктами конкурентів - інших комерційних банків, виявляючи серед них найбільш привабливі для клієнтів. Ще одним гарним джерелом ідей слугує обслуговуючий персонал, що знаходиться в повсякденному контакті з клієнтами.

Мета діяльності щодо формування ідей полягає у виробленні якомога більшої їх кількості. Ціль наступних етапів - скоротити ця кількість шляхом відбору найбільш вдалих і перспективних та надати для узгодження вищого рівня керівництва (територіальний і регіональне відділення Ощадбанку).

Тепер покажемо, які нові форми надання послуг можна рекомендувати Бугульмінсько ОСБ № 4694 в сучасних умовах.

З аналізу проведеного у другій частині дипломної роботи можна зробити висновок про те, що кількість кредитуються клієнтів з кожним роком збільшується, причому все більшим попитом серед населення користуються такі кредитні програми як «Автокредит», «Житлові кредити» (Молода сім'я, Іпотечний), « Кредит на розвиток ЛПГ »та ін

» и «ИНТЕР», расположенных в Бугульме. З метою зручності отримання інформації потенційним клієнтом по «автокредитів» було б доцільно створити робочі місця для кредитних інспекторів в автосалонах «ВО CH SERVIS» і «ІНТЕР», розташованих в Бугульме. У результаті людина, яка цікавиться придбанням автомобіля, зможе там же отримати повну консультацію за умовами «Автокредиту», а також скласти необхідний пакет документів для розгляду кредитної заявки. Реалізація даної пропозиції особливо важлива на тлі вже наявних подібних представників банків-конкурентів у цих автосалонах. При успішному впровадженні та розвитку цього нововведення в подальшому можна було б налагодити і сам процес оформлення кредиту безпосередньо в автосалоні. Подібна співпраця і спільне просування послуг можливо і з іншими компаніями, які реалізують дорогу продукцію (меблі, побутову техніку, туристичні послуги тощо). Природно така форма надання послуги кредитування буде максимально зручна і приваблива для клієнтів.

У зв'язку зі зростаючим попитом населення на кредити Ощадбанку необхідно продовжувати політику щодо збільшення числа ощадкас, де можливе оформлення кредиту. Таке розширення додаткових кредитують офісів потрібно проводити з урахуванням географічних, демографічних чинників притаманних окремим районам міста і, звичайно ж, зважаючи на загальними показниками фінансової забезпеченості шарів населення. Самі ж додаткові офіси повинні розміщуватися в окремих від основного залу приміщеннях, бути максимально автономними у плані технічних засобів (телефон, принтер та ін), а також мати затишну обстановку (м'які меблі, столик, живі квіти, кондиціонер). Задоволення цих умов необхідно для конфіденційності бесіди з клієнтом, спокійного і неквапливого підписання документів, а також для більш продуктивної, безпомилкової роботи самого кредитного інспектора. Також для зручності клієнта можна запропонувати безкоштовне ксерокопіювання документів необхідних для розгляду кредитної заявки прямо в офісі. Це дещо полегшить і спростить збір первинних документів на кредит.

Підтримання попиту на послугу неможливо без заходів по її просуванню. Відносно послуг кредитування в цьому плані рекомендується постійно розробляти і проводити різні рекламні компанії на місцевому муніципальному рівні. При цьому особливу увагу слід приділяти рекламі знову відкритих точок з видачі кредитів фізичним особам. Основний акцент необхідно робити на залучення економічно активного, платоспроможного населення, позиціонувати пропонований продукт на середній клас. З цією метою рекламна політика повинна будуватися не стільки на рекламі самої банківської послуги, скільки на популяризації відповідного стилю життя. Рекламна компанія повинна містити елемент переконання в тому, що кредит - це не тільки вигідно, тому що дозволяє не відкладати задоволення своїх потреб, але і доступно, життя в кредит - це нормальна цивілізована практика. Для стимуляції бажання залучити позикові кошти до вирішення своїх проблем необхідно проводити політику під гаслом: «Живіть зараз!», «Реалізуйте свої потреби!» І т.п.

У плані вибору каналів комунікації для реклами банківських послуг рекомендується розширити використання місцевих ЗМІ, а також впроваджувати нові, нестандартні шляхи доведення та розповсюдження інформації. Серед таких каналів, не властивих для Бугульмінсько ОСБ № 4694 можна виділити два:

- Реклама в комп'ютерних салонах, дискоклубах, кінозалах і інших місцях часто відвідуваних молодим населенням, необхідна для формування інтересу і довіри у майбутніх своїх клієнтів;

- Інтернет-просування на базі власних інтеренет-ресур - створення окремих інформаційних порталів Бугульмінсько ОСБ № 4694 не тільки з інформацією по просуваються банківським продуктам Ощадбанку, але і з розміщенням аналітичних матеріалів про діяльність самої філії.

Також перспективними, але поки складно реалізованими на районному та міському рівні рекламними технологіями є:

- Реклама в комп'ютерних іграх (наприклад, Альфа-Банк випустив комп'ютерну гру «Нічна і Денна варта»);

- Розміщення рекламних роликів у кінотеатрах безпосередньо перед трансляцією фільму (першим розмістив таку рекламу Банк Уралсиб перед фільмом «Казино Рояль»; ролик був змонтований у дусі фільму);

е ct - marketing с привлечением электронных каналов связи (е- mail , SMS , MMS ). - Активне використання Dir е ct - marketing із залученням електронних каналів зв'язку (е-mail, SMS, MMS).

Ще одним кроком у бік підвищення якості обслуговування є оптимізація графіка роботи кредитного відділу і додаткових офісів з урахуванням побажань клієнтів:

- Змістити час роботи кредитних відділів на більш пізні години;

- Розглянути можливість надання послуг з оформлення та видачі кредитів за суботнім дням (як мінімум до 13:00);

- Встановити графік роботи кредитних інспекторів з надання консультацій у торгових точках додатково у суботні та недільні дні.

Внесення даних змін як можна, до речі, виявиться для потенційних клієнтів працюють на таких режимних підприємствах міста як Бугульминский механічний завод, Бугульминский електронасосний завод, Бугульминский лікеро-горілчаний завод і ін

Також очікується збільшення віддачі від співпраці з великими торговельними фірмами, так як консультування по кредитах більш затребуваним у вихідні дні, коли спостерігається більший потік клієнтів, які відвідують торговий центри.

Отже, вищевикладені напрямки з пошуку і впровадження нових та вдосконалення наявних форм обслуговування клієнтів на наш погляд максимально відображають сьогоднішні потреби населення Бугульми та району. А це в свою чергу означає, що практична реалізація даної інноваційної програми підвищить конкурентоспроможність кредитного продукту Бугульмінсько ОСБ, задоволеність його клієнтів, а значить, ще більше зміцнить позитивний образ Ощадбанку Росії, як стабільного та надійного кредитора.

Висновок


В даний час, банки, бажаючи вижити в конкурентній боротьбі, повинні чуйно реагувати на потреби своїх клієнтів, зміни навколишнього середовища, прагнути більш тісних відносин з ними.

Для цього необхідно диверсифікувати пропоновані послуги, шукати свого клієнта і ретельно вивчати його бажання і запити - адже найчастіше секрет успіху криється саме в нетрадиційній подачі самих звичайних послуг: в культурі спілкування, турботі про клієнта, надання йому необхідних і своєчасних консультацій, рекомендацій.

Таким чином, вище викладені вимоги та умови ефективного функціонування сучасного кредитної установи, можливо задовольнити тільки реалізуючи системний підхід до управління якістю наданих послуг. А це має на увазі під собою планомірне, комплексне виявлення та нейтралізацію чинників, які негативно впливають на рівень якості, а також постійний пошук і розробку напрямків підвищення якості, створення додаткових переваг за якістю.

У роботі ми вивчили основні критерії якості банківських послуг, провели аналіз кредитної установи у межах досліджуваного питання, виявили основні фактори, проблеми якості, і запропонували деякі рекомендації.

За підсумками роботи нами були зроблені наступні ключові висновки за якістю послуг кредитування населення в діяльності Бугульмінсько ОСБ № 4694:

1. На сьогоднішній день Бугульмінської ОСБ № 4694 є провідним банківською установою в Бугульме і Бугульмінсько районі. Про це можна судити по великій кількості оперативних пунктів ОСБ в межах міста, а також району, широкому спектру банківських послуг і, звичайно ж, величезній кількості постійних клієнтів, як фізичних, так і юридичних осіб.

2. Внаслідок такого великого «поля діяльності» філії в його роботі є певні складності, зокрема в роботі пов'язаної з кредитуванням приватних клієнтів. Причина цьому, на наш погляд, відсутність чіткої системи управління якістю послуг кредитування, наслідком чого є низький рівень якості консультування, безвідповідальна робота служби безпеки, формальний підхід до колективного прийняття рішень і т.д.

3. Основними моментами, що негативно впливають на якість надання кредиту фізичним особам, є:

- Перша зустріч і консультування клієнта проводиться не кредитним інспектором, а консультантом оперативного залу, який може дати тільки загальну інформацію, і при цьому ні як не стимульований;

- Невиконання термінів розгляду заявки на кредит кожної з перевіряючих служб, непрофесійні висновки та ув'язнення, нескоординованість дій;

- Формальний характер роботи кредитного комітету: прийняття рішень тільки на основі висновків служб, без спільного засідання всіх членів комітету, без окремого розгляду кожної заявки;

- Недостатній рівень автоматизації складання документації та звітів;

- Збої в системі внутрішньої локальної зв'язку, пов'язані зі складним і довгим переходом на нові програмні продукти;

4. У числі позитивних сторін діяльності Бугульмінсько ОСБ хотілося б відзначити політику керівництва щодо своїх співробітників. На основі практичного ознайомлення з підприємством і зроблених висновків за його функціонуванню нами пропонується ряд заходів спрямованих на підвищення ефективності його діяльності в галузі кредитування населення.

1. Пропонується оптимально розмежувати функції відділу кредитування з консультування між його співробітниками. Повністю покласти функції перших контактів і зустрічей з клієнтами на працівників кредитного відділу. Для цього доцільно скласти графік консультування (чергування), з тим, щоб кожен кредитний інспектор мав можливість більше спілкуватися з клієнтами. У цьому випадку всі складні питання клієнта будуть безпосередньо адресовані кредитному інспекторові - повноцінному учаснику процесу оформлення кредиту, який зможе дати інформацію «з перших рук».

2. Буде корисним у рамках додаткової освіти або підвищення кваліфікації для кредитних інспекторів періодично організовувати курси психологічної підготовки, проводити тренінги з стресовій розвантаженні, конфліктів, навчати основам ділового етикету, культури мовлення і спілкування. Це пом'якшить характер спілкування при консультуванні, знизить кількість спірних і конфліктних ситуацій, забезпечить взаєморозуміння, взаєморозташування і в цілому буде сприяти формуванню позитивно іміджу банку, його співробітників, а значить і послуг.

3. (в тех процедурах, где это технически возможно). Запровадити електронну систему контролю виконання робочих операцій Server desk (у тих процедурах, де це технічно можливо). Електронний контроль на багато зменшить вплив людського фактора на виконання службових обов'язків, так як вищі рівні управління будуть мати можливість у реальному часі бачити, у кого і на якому етапі має невиконання операція або інша проблема. Відповідним чином можна підвищити і відповідальність працівників: знаючи, що всі основні дії доступні для перегляду керівництвом, кожен буде намагатися чіткіше виконувати свої обов'язки.

4. Вжити заходів щодо зниження бюрократичних витрат:

- Відмовитися від дублювання інформації при розрахунку максимальної суми кредиту і підготовку висновку;

- Переглянути та спростити роботу з підготовки і здачі на зберігання закритих кредитних справ до архіву;

- Виключити з обов'язкового переліку необхідних для оформлення кредиту документів копії ІПН та страхового свідоцтва державного пенсійного страхування. Наявність і вміст цих документів принципово не значимо для рішення про надання кредиту і тому, відмова від їх надання у складі і без того об'ємного пакета документів для розгляду, зробить зручнішою послугу для клієнта і спростить паперову роботу кредитного відділу.

5. » и «ИНТЕР», расположенных в Бугульме. Для зручності отримання інформації по «автокредитів» було б доцільно створити робочі місця для кредитних інспекторів в автосалонах «ВО CH SERVIS» і «ІНТЕР», розташованих в Бугульме. У результаті людина, яка цікавиться придбанням автомобіля, зможе там же отримати повну консультацію за умовами «Автокредиту», а також скласти необхідний пакет документів для розгляду кредитної заявки. Реалізація даної пропозиції особливо важлива на тлі вже наявних подібних представників банків-конкурентів у цих автосалонах.

6. Оптимізувати графік роботи кредитного відділу і додаткових офісів з урахуванням побажань клієнтів:

- Змістити час роботи кредитних відділів на більш пізні години;

- Розглянути можливість надання послуг з оформлення та видачі кредитів за суботнім дням (як мінімум до 13:00);

- Встановити графік роботи кредитних інспекторів з надання консультацій у торгових точках додатково у суботні та недільні дні.

Внесення даних змін позитивно вплине на залучення потенційних клієнтів, що працюють на режимних підприємствах міста. Також очікується збільшення віддачі від співпраці з великими торговельними фірмами, так як консультування по кредитах більш затребуваним у вихідні дні, коли спостерігається більший потік клієнтів, які відвідують торговий центри.

7. Відповідальність за якість усього процесу підготовки та видачі кредиту розподілити пропорційно участі між керівниками кредитного, юридичного відділу, і служби безпеки. Основні ж важелі впливу звести безпосередньо до Керуючому.

Обгрунтовуючи можливість практичної реалізації запропонованих заходів, необхідно сказати, що їх впровадження і здійснення можливе тільки за узгодженням і рішенням спеціально зібраного ради керівних і відповідальних осіб кредитної установи, а також (при необхідності) після узгодження з вищими рівнями управлінського апарату Ощадбанку та внесення необхідних змін до регламентуючі документи.

Застосування даних рекомендацій у комплексі дозволить на наш погляд сформувати певну систему управління якістю послуги кредитування, а значить налагодити гармонійну і більш ефективну роботу з клієнтами в Бугульмінсько ОСБ № 4694.

На закінчення, необхідно підкреслити, що розвиток банківської системи є однією з основ розвитку економіки держави.

Список використаної літератури


1. Про банки і банківську діяльність: Закон РФ від 03.02.1996 р., № 17 - ФЗ.

2. Про Центральний банк Російської Федерації (Банку Росії): Закон РФ від 25.04.1995 р., № 65 - ФЗ.

3. Про порядок надання (розміщення) кредитними організаціями грошових коштів та їх повернення (погашення): Положення ЦБР від 31.08.1998 р., № 54 - П.

4. Регламент організації роботи з надання кредитів фізичним особам у підрозділах Волго-Вятського банку Ощадбанку Росії (Редакція 4) (з урахуванням Змін та доповнень № 49-168/4-н/1 від 28 серпня 2003 р.) № 49-168/4- н.

5. Правила кредитування фізичних осіб Ощадбанком Росії та його філіями (Редакція 3) від 30 травня 2003 р., № 229-3-р.

6. Антонов Н.Г. Грошовий обіг, кредит і банки: навч. посібник / Антонов Н.Г. - М.: Финстатинформ, 2006. - 380 с.

7. Афанасьєва О.М. Про сучасній системі короткострокового банківського кредитування / Афанасьєва О.М. / / Бізнес і Банку. - 2006. - 14 грудня.

8. Балабанова І.Т. Банки та банківська справа: підручник / Балабанова І.Т. -СПб.: Пітер, 2007. - 304 с.

9. Бандурин А.В. Управління якістю / Бандурин А.В. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 287 с.

10. Батракова Л.Г. Економічний аналіз діяльності комерційного банку: підручник / Батракова Л.Г. - М.: Логос, 2007. - 314 с.

11. Бєлоглазова Г.М. Грошовий обіг і банки: навч. посібник / Бєлоглазова Г.Н., Толоконцеву Г.В. - М., 2006. - 278 с.

12. Бернет Дж. Маркетингові комунікації: інтегрований підхід / Бернет Дж., Моріарті С.; Пер. з англ. під ред. Божук. - СПб.: Пітер, 2006. - 864 с.

13. Вєтрова О.В. Кредитне бюро: проблеми та рішення / Вєтрова О.В. / / Банківська справа - 2007. - № 11. С. 12 - 16.

14. Вечканов Г.С. Словник ринкової економіки / Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. - СПб.: ТОО ТК Петрополіс, 2006. - 568 с.

15. Глісін Ф.Ф., Осталковіч Г.В. Комерційні банки Росії в II півріччі 2007 року та прогноз на I півріччя 2008 року / Глісін Ф.Ф., Осталковіч Г.В. / / Банківська справа - 2007. - № 4. С.12 - 17.

16. Дробозіна Л.А. Фінанси. Грошовий обіг. Кредит: підручник / Дробозіна Л.А. - М.: ЮНИТИ, 2006 - 473 с.

17. Єгоров О.В. Маркетинг банківських послуг: навч. посібник / Єгоров О.В., Романов А.Н. - М.: ТЕИС, 2006. - 245 с.

18. Жуков Є.Ф. Банки та банківські операції / Жуков Є.Ф. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 349 с.

19. Захарова М.М. Кредитний договір / Захарова М.М. - М.: Концерн «Банківський Діловий Центр», 2007. - 245 с.

20. Ільєнкова С.Д. Управління якістю: підручник / Ільєнкова С.Д. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 253 с.

21. Кисельов В.В. Управління банківським капіталом (теорія і практика) / Кисельов В.В. - М.: Економіка, 2007. - 317 с.

22. Колесніков В.І. Особливості кредитування селянських (фермерських) господарств / Колесніков В.І. / / Банківська справа - 2005. - № 12. С.26 - 29.

23. Крілевскій Н.А. Основні шляхи розвитку клієнтської бази банку / Крілевскій Н.А. / / Гроші і кредит - 2007. - № 9. С.6 - 32.

24. Крупнов Ю.С. Банківський споживчий кредит у Росії / Крупнов Ю.С. / / Бізнес і Банки. - 2006. - 13 лютого.

25. Лаврушин О.І. Банківська справа: підручник / Лаврушин О.І. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 235 с.

26. Лаврушин О.І. Гроші, кредит, банки / Лаврушин О.І. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 273 с.

27. Луньов М.М., Москвін В.А. Аналіз якості функціонування комерційного банку / Луньов М.М., Москвін В.А. / / Банківська справа. - 2006. - № 11. С.16 - 17.

28. Маневич В.Е. Кредитно-грошова політика і економічна динаміка в Росії / Маневич В.Е. / / Бізнес і Банки. - 2006. - 15 травня.

29. Маркова О.М. Комерційні банки і їх операції: навч. посібник /, Маркова О.М., Сахарова Л.С., Сидоров В.М. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 288 с.

30. Масленчеков Ю.С. Банк - партнер підприємства: навч. посібник / Масленчеков Ю.С., Тавас А.М. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 150 с.

31. Медведєв Н.І., Серьогін А.М. Про кредитної діяльності банків / Медведєв Н.І., Серьогін А.М. / / Гроші і кредит - 2006. - № 7. С.12 - 38.

32. Мединський В.Г. Інноваційне підприємництво: навч. посібник / Мединський В.Г., Шаргаукова Л.Г. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 257 с.

33. Мінц В.М. Ощадна система та іпотечне кредитування / Мінц В.М. / / Бізнес і Банки. - 2007. - 23 червня.

34. Мішин В.М. Управління якістю: навч. посібник / Мішин В.М. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 287 с.

35. Москвін В.А. Банки проектного кредитування / Москвін В.А. / / Банківська справа - 2006. - № 11. С. 15 - 40.

36. Окрепилов В.В. Управління якістю: підручник / Окрепилов В.В. - М.: Економіка, 2006. - 257 с.

37. Пессель М.А. Позика, кредит, позика / Пессель М.А. / / Гроші і кредит - 2006. - № 4.С.4 - 38.

38. Полховська Т.М. Основи управління якістю продукції / Полховська Т.М., Карпов Ю.О., Соловйов В.П. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 197 с.

39. Пригожий А.І. Нововведення: стимули і перешкоди (соціальні проблеми інновацій) / Пригожий А.І. - М.: ІПЛ, 2006. - 153 с.

40. Рід Е. Комерційні банки / Рід Е., Коттер Р. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 223 с.

41. Романов М. Н. Основні підходи до оцінки кредитного ризику в РФ / Романов М. Н. / / Банківська справа - 2006. - № 7. С.6 - 25.

42. Роуз П.С. Банківський менеджмент / Роуз П.С. - М.: «Справа-Лтд», 2005. - 768 с.

43. Рябова І.Б. Аналіз фінансового стану комерційних банків / Рябова І.Б. / / Гроші і кредит - 2007. - № 7. С. 18 - 44.

44. Свиридов О.Ю. Гроші, кредит, банки / Свиридов О.Ю. - Ростов-н / Д.: Фенікс, 2007. - 285 с.

45. Слуцький Л.Е. Банк і мале підприємство: проблеми взаємодії / Слуцький Л.Е. / / Гроші і кредит - 2006. - № 10. С. 24 - 46.

46. Суворов А.В. Клієнт для банку або банк для клієнта? / Суворов А.В. / / Фінанси і кредит - 2007. - № 6. С. 9 - 27.

47. Суханов Є.А. Правове регулювання банківської діяльності: навч. посібник / Суханов Є.А. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 187 с.

48. Уткін Е.А. Інноваційний менеджмент / Уткін Е.А., Морозова Г.І., Морозова Н.І. - М.: АКАЛІС, 2007. - 337 с.

49. Еріашвілі Н.Д. Банківське право: підручник / Еріашвілі Н.Д. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007 - 250 с.

50. Ямпільський М.М. Про трактуваннях кредиту / Ямпільський М.М. / / Гроші і кредит - 2006. - № 4. С. 27 - 31.

Додаток 1


0100090000037400000002001c00000000000400000003010800050000000b0200000000050000000c02f5131a0f040000002e0118001c000000fb029cff0000000000009001000000cc0440001254696d6573204e657720526f6d616e0000000000000000000000000000000000040000002d0100000400000002010100050000000902000000020d000000320a461400000100040000000000230fec1320fe2d001c000000fb021000070000000000bc02000000cc0102022253797374656d000000000000000000001800000001000000988a1002e3040000040000002d010100030000000000

Рис. 4 - Організаційна структура Бугульмінсько ОСБ № 4694

Додаток 2


Таблиця 3 - Склад доходів і витрат банку

Доходи

100%

Процентний дохід

66,2%

Процентна маржа

25,1%

Безвідсотковий дохід

5,3%

Дохід від операцій на ринку з цінними паперами та валютному ринку

2,6%

Неординарні (непередбачені) доходи

0,8%

Витрати

100%

1. Операційні та інші витрати банку:


всього

94,1%

в тому числі:


податки

0,4%

відсотки сплачені

78,1%

сплачена комісія за послуги банків і клієнтам

4,1%

амортизаційні відрахування по основних фондах

0,4%

витрати по операціях з цінними паперами та на валютному ринку

4,1%

інші витрати

11,2%

2. Витрати на утримання апарату управління


всього

5,9%

в тому числі:


фонд оплати праці

3,1%

витрати на службові відрядження

0,5%

інші витрати

0,5%


Джерело: дані Бугульмінсько ОСБ № 4694

Додаток 3


Таблиця 4 - Інформація про клієнтів для кредитного комітету

До засідання комітету з активно-пасивних операціях ОСБ № 4694 від 04.09.2007г.

перелік кредитних заявок фізичних осіб № 128

Прізвище позичальника

(Місце роботи, посада-професія)

Чистий дохід позичальника (руб)

Запраш-а сума (руб)

Макс. можлива сума (руб)

Забезпечення по кредиту

Пропозиції комітету

поручителі, заставу

місце роботи,

чистий дохід (руб)

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Алексанін Сергій Борисович ВАТ "Татнафта" БМЗ електрогазозварник

11933.05 (сума відрахування 1266.14)

170000

349971.32

Алексанін І.Б.

Ярнатовскій В.А.

ВАТ "Татнафта" БМЗ 11191.04 (сума відрахування 633.07) ВАТ "Татнафта" БМЗ 14881.60 (сума відрахування 633.07)

"Невідкладні потреби" на 5 років під 17% річних Алексанін С.Б. явл.заем., а Алексанін І.Б. і Ярнатовскій В.А. явл. поруч. по сч.1003319 ост.16808руб.

2

Анісімова Надія Іванівна пенсіонер

5017.96

50000

101432.56

Глущенко В.А.

пенсіонер 5081.74

"Пенсійний" на 3 роки під 16% річних Анісімова Н.І. явл. позику. по сч.1006934 Рахунок закрито. 1 ККС.

3

Братчиків Денис Леогідовіч ВАТ "Татнафта" БМЗ токар

13598.40

150000

398812.55

Доронін А.І. Грачов С.М.

ВАТ "РЖД" 7499.07 (сума вичета1702) ВАТ "БЕНЗ" 15915.26

"Невідкладні потреби" на 5 років під 17% річних

4

Гайфутдінов Рафаїл Асхатович ВАТ "Тптнефть" БМЗ слюсар

5937.12

125000

174949.34

автомобіль


"Автокредит" на 5 років під 11% річних


Джерело: дані Бугульмінсько ОСБ № 4694

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Банк | Курсова
218.6кб. | скачати

Схожі роботи:
Напрями вдосконалення управління якістю банківських послуг
Управління якістю послуг
Удосконалення системи управління якістю
Управління якістю продукції послуг
Управління якістю послуг в готельному бізнесі
Управління якістю готельних послуг економічний аспект
Ринок банківських послуг
Особливості просування банківських послуг
Маркетингове дослідження споживачів банківських послуг
© Усі права захищені
написати до нас