Зміст
ВСТУП
Розділ 1. Удосконалення теорії та практики менеджменту в Росії
1.1. Проблеми російського менеджменту
1.2. Завдання російського менеджменту
Розділ 2. Специфіка менеджменту на сучасному підприємстві
2.1. Коротка характеристика ЗАТ «ЮУАБ»
2.2. Оцінка менеджменту на підприємстві ЗАТ «ЮУАБ»
2.3. Удосконалення управління ЗАТ «ЮУАБ»
Висновок
Список іспольземой літератури

ВСТУП

У літературі менеджмент визначається як управління виробництвом, система методів, принципів, засобів і форм управління, розроблених і вживаних в розвинених країнах для підвищення ефективності виробництва або іншої суспільної діяльності.
Як відомо, ринкові відносини в нашій країні впродовж всієї її історії аж до сьогоднішнього дня були розвинені дуже слабо, а в період 1930-1990-х рр.. повністю були відсутні. Це ж можна сказати і про самостійні господарюючих суб'єктах. Таким чином, необхідних передумов для розвитку теорії і практики менеджменту в Росії не було.
Однак необхідність координувати виробничі процеси і діяльність людей існує в будь-яких умовах - чи то ринок, або командно-адміністративна система, а, отже, мають місце і певні спільні моменти, без яких не може обійтися жодне управління. Саме на цих моментах зосереджували свою увагу вітчизняні фахівці, ігнорувати їх внесок у скарбничку досягнень світової управлінської думки було б неприпустимо.
В даний час у Росії спостерігається розбалансованість всього механізму управління країною. Вітчизняний менеджер у своїй практичній діяльності стикається з такими проблемами, які зовсім незнайомі західному менеджеру. Тому в умовах, особливе значення набуває отримання нового знання з мистецтва управління.
Для реалізації поставленої мети необхідне виконання наступних завдань:
1. виявити завдання і проблеми російського менеджменту;
2. розглянути особливості менеджменту російської організації;
3. вивчити специфіку російського менеджменту на прикладі ЗАТ «ЮУАБ».
Предмет курсової роботи - теорія та практика менеджменту в Росії.
Об'єкт курсової роботи - ЗАТ «ЮУАБ».
Мета проведеної роботи - розкрити теоретичні засади даного питання, провести аналіз певного підприємства, обраного в якості досліджуваного об'єкта, дати рекомендації представникам малого та середнього бізнесу з розглянутого питання.
У другому розділі були розглянуті основні поняття, теоретичні засади даного питання, проблеми російського менеджменту, завдання російського менеджменту. Третій розділ - аналіз підприємства, обраного в якості об'єкта дослідження.

Розділ 1. УДОСКОНАЛЕННЯ ТЕОРІЇ І ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТУ В РОСІЇ

1.1. Проблеми російського менеджменту

У нашій країні існує ряд специфічних і дуже серйозних проблем, що стосуються стану справ у російському менеджменті. Ці проблеми взаємопов'язані і відбиваються як на економічних показниках, так і на екологічних аспектах роботи підприємств.
У 2000 році в доповіді Міністерства Економічного Розвитку і Торгівлі РФ була особливо відзначена низька культура російського менеджменту. Керівництво компаній в цілому стурбоване утриманням адміністративного контролю над підприємствами і не прагне покращувати підходи до управління виробництвом. Більш того, прогресивні ідеї, методи і стиль загального менеджменту якості, що довів свою ефективність в усьому світі, реальний менеджмент в нашій країні зустрічає з агресивністю.
З цього приводу В.Г. Поляков виділяє близько десятка «смертельних хвороб російського менеджменту» [1]. Розглянемо найбільш тяжкі з них.
Гіперіерархія. Виникає при побудові «вертикалі влади» на підприємстві. Бюрократизація компанії, недоцільний зростання штату адміністративних працівників проявляється при відсутності ясних корпоративних цілей, місії, ідеології, філософії, принципів. Коли незрозуміло, заради чого працює підприємство, створюються передумови для різних фінансових зловживань з боку керівництва, спрямованих на його особисте збагачення. Численні посередники, часто фіктивні, дилери, офшорні фірми буквально паразитують на підприємствах, висмоктуючи соки. Подібна ситуація сприяє криміналізації промисловості та послуг, особливо сфер закупівель і продажів.
Для російських компаній в цілому характерний мілітаристський репресивний стиль менеджменту. Він заснований на пошуку винних і покарання, що призводить до розриву довіри між керівництвом і співробітниками підприємств. Такий підхід створює атмосферу страху, нерозуміння, що аж ніяк не сприяє ефективному управлінню. Працівники вважають за краще просто промовчати про існуючі проблеми, а не шукати і намагатися усунути їх. Дисбаланс відповідальності, повноважень та взаємодії призводить до виробничих війнам і барикад. Як то кажуть, «конструктор і технолог ненавидять один одного сім'ями». Іншими словами, в багатьох російських компаніях керівництво (включаючи конструкторів та відділ планування) звикло ставити свідомо нездійсненні завдання, реально усвідомлюючи, що вони будуть виконані у кращому разі наполовину. Ця проблема особливо актуальна і для систем екологічного менеджменту в зв'язку з установкою і виконанням цільових і планових екологічних показників. При цьому керівництво, ставлячи завдання, схильне резонно вважати, що чим вище вимоги воно встановить, і чим суворіше каральні заходи, тим вищий результат воно отримає в кінцевому підсумку. У реальності все виходить в точності навпаки. Виконавці (технологи, працівники), чудово розуміючи нереальність запитів керівництва, виконають навіть не половину, а лише чверть завдання, а куди більш значну частину своєї енергії витратять на з'ясування відносин з керівництвом, на те, щоб обгрунтувати зниження необхідної норми. Рано чи пізно сторони приходять до компромісу, причому виконавці, як правило, домагаються свого в силу того, що керівництво зазвичай не володіє ситуацією і не може її компетентно оцінити.
У цьому випадку стає важко зрозуміти, що реально коїться на підприємстві. Розпорядження віддаються в усній формі і легко можуть коригуватися і не виконуватися. Будується складна і неповоротка система, що складається з компромісів, балансів, суперечливих інтересів, противаг, минулих образ, кругової поруки і небажання що-небудь міняти, по суті. При цьому спостерігається дивна копирсання, коли люди думають одне, говорять інше і роблять третє, захоплюючись власною винахідливістю і дивуючись низьких результатів роботи підприємства. Це так званий «потрійний стандарт», найбільш важка «хвороба» російського менеджменту, а іншими словами, просто бардак. Основним знаряддям у боротьбі з «потрійним стандартом» є принцип «Пишемо те, що думаємо; виконуємо те, що записано». Цей принцип лежить в основі будь-якої системи екологічного менеджменту.
Можна зробити висновок, що для вирішення всіх перелічених проблем на підприємстві необхідно провести структурну реорганізацію, повністю переглянути весь стиль управління, поставити цілі для підприємства, розподілити відповідальність, підвищити компетентність всіх співробітників від керівництва до простих працівників.
Звичайно, згадані проблеми російського менеджменту не охоплюють весь їх спектр. На ділі їх істотно більше. Здається, що в таких умовах вижити на ринку просто неможливо. Однак самі талановиті та наполегливі фахівці, керівники підприємств, менеджери успішно розвивають свій бізнес, адаптуючи канони науки про менеджмент до специфіки ринкової обстановки в Росії. Це означає, що потенціал сучасного менеджменту досить великий, що навіть у складних для підприємництва умовах Росії при творчому використанні широких можливостей менеджменту реально не тільки вижити на ринку, але і процвітати, причому в рамках законності.

1.2. Завдання російського менеджменту.

Стало очевидним, що успіх будь-якої компанії визначається, перш за все, аж ніяк не раціональною організацією виробництва продукції, зниженням витрат, розвитком спеціалізації (інакше кажучи - впливом управління на внутрішні чинники виробництва), а всебічною використанням гнучкості і пристосування до постійних змін зовнішнього середовища, яка представляє собою всі ті змінні, що знаходяться за межами фірми і не включені у сферу безпосереднього впливу з боку менеджменту підприємства (це постачальники, споживачі, акціонери, кредитори, конкуренти, торгові організації, товариства споживачів, управлінські органи та ін.) Крім того, в рамках зовнішнього середовища - соціальні чинники та умови, які зумовлюють багато стратегічно важливі рішення, прийняті фірмою. Ключова роль тут належить економічним, політичним, правовим, соціально-культурним, екологічним, технологічним та іншим обставинам. Зовнішні фактори у всезростаючої ступеня диктують стратегію і тактику організацій. Використання в управлінні теорії систем, істотно полегшить вивчення діяльності компанії в єдності її складових частин, тісно пов'язаних із зовнішнім світом. Підприємство розглядається як відкрита система, якій притаманний ряд особливостей: наявність певного числа компонентів; структурна зв'язок і взаємовплив різних компонентів системи один на одного і як наслідок - виникнення нових явищ, оновлених процесів; ідентифікація системи, що дозволяє відрізняти її складові компоненти від інших явищ, не входять в систему; концептуальний характер системи (її форма відображає цілі і цінності розробників концепції системи).
Найважливішою характеристикою менеджменту на сучасному етапі є орієнтація на знання, високу культуру, інтелект, використання інформації, що представляє вже зараз, але ще більше в майбутньому, ключовий ресурс [2].
У цьому плані характерним формування нових відносин між організацією і працюючими в ній людьми:
· Найбільш талановиті, обдаровані люди прагнуть працювати в тій фірмі, яка сприяє персонального зростання;
· Працівники хочуть брати участь в капіталі своєї компанії, і все частіше їм надають таку можливість;
· Прийом на роботу, як правило, робиться на контрактній основі;
· Менеджер в певній мірі стає не просто начальником, а вчителем, наставником;
· Стиль управління набуває все більш демократичний характер.
В останні роки XX століття (ця тенденція обов'язково збережеться і в подальшому) все більша увага звертається на людський аспект управління. Головне в менеджменті - вміння працювати з людьми, домогтися їх зацікавленості в найбільшій ефективності своєї праці і загальної прибутковості фірми. Менеджмент націлений на людину, на те, щоб спонукати людей до результативним спільним діям. Формування єдиної команди, де кожен чітко знає своє місце, де правильно організовані взаємодія і взаємодопомога, - одне із завдань менеджера [3]. Менеджери спираються нині і на загальну культуру, і на культуру спілкування зокрема, активно формують комунікації між людьми, прагнуть точніше визначати індивідуальний внесок кожного працюючого в загальний результат. Етика бізнесу стає золотим правилом менеджменту.
Основні принципи сучасного управління можна сформулювати так:
· Відповідальність як обов'язкова передумова успішного менеджменту;
· Підвищення якості комунікацій, які пронизують організацію в усіх напрямках;
· Впровадження дольової участі кожного працюючого в загальні результати ринкової діяльності фірми; надання співробітникам права участі в управлінні підприємством;
· Формування такого психологічного клімату, такої атмосфери в організації, яка допомагає розкриттю здібностей працюючих, забезпечує їх задоволеність своєю роботою;
· Здатність менеджерів результативно співпрацювати з усіма, з ким вони стикаються у своїй роботі: покупцями, постачальниками, суміжниками і т.д.;
· Етичні основи як база бізнесу; лояльність, чесність, справедливість і довіра до людей;
· Всебічна опора на такі ключові фактори менеджменту, як якість, сервіс, нововведення, контроль за ресурсами, виробничим процесом;
· Швидка та адекватна реакція на всі зміни навколишнього середовища;
· Чітке уявлення про те, якою має бути фірма сьогодні, завтра в майбутньому.
Систему поглядів на управління, що склалася на початок XXI століття, іноді називають "тихою управлінською революцією". Основні її положення можуть застосовуватися без ломки або руйнування сформованих структур, систем і методів менеджменту, еволюційно доповнюючи їх, поступово пристосовуючи до нових умов. Це відноситься, зокрема, до передбачення змін та управління на основі гнучких рішень, що дозволяє реагувати на мінливості майбутнього розвитку.
Для практики менеджменту в Росії характерні й інші особливості. Так, підприємства опинилися під величезним податковим пресом. Він встигає розорити фірми до того, як вони зміцніють і почнуть давати прибуток, платити податки. Потрібні тому відповідні правові та економічні механізми, що гарантують інтереси учасників ринку. Сильно заважає менеджеру плутанина в ціноутворенні. У країні в сфері виробництва розширюється натуральний обмін, дезорганізується господарські зв'язки. Для ринку характерно напруга, обумовлене труднощами виробників. Лібералізація цін на паливно-енергетична сировина, сировинні ресурси, транспортні тарифи при контролі держави за їх рівнем створює чималі складнощі.
Замість єдиного спільного ринку Росії нашому менеджеру доводиться діяти в умовах роздробленості ринку, в кожному анклаві якого свої національні, юридичні та економічні особливості. Набагато важче стає дозвіл проблеми з виробництвом, постачанням, розрахунками, плануванням, маркетингом.
Для розвитку російського бізнесу не є поки серйозної правової основи. Рішення вищестоящих органів часом так "коригуються" місцевою владою, що, по суті, взагалі перекреслюються. Всі рівні управління вводять додаткові податки або інші аналогічні платежі. Нерідко постанови центральних і місцевих властей суперечать один одному, вводяться в практику заднім числом. У результаті підприємства несуть додаткові збитки і опиняються на межі банкрутства. Заплутаність і невизначеність законодавчої бази, свавілля чиновників не лише ускладнюють роботу менеджера, але і штовхають його на пошук обхідних шляхів для проведення необхідних операцій. Також дуже багато чого в тлумаченні законів стосовно конкретних випадках залежить від волі уповноважених державних чиновників, що неминуче породжує корупцію.
Поряд з позначеним менеджеру доводиться мати справу з проблемами, яких не існує в практиці Заходу. Так, більшість керівників прагне до експорту, до операцій з іноземною валютою, так як високий ринковий курс більшості валют по відношенню до рубля робить їх досить вигідними. Західний ж менеджер ніколи не буде реалізовувати товар за кордоном, якщо він може вигідно продати його всередині країни (експортні операції дуже дорогі, з високим ступенем ризику, великими транспортними, страховими та іншими витратами).

В умовах ринкових відносин менеджер покликаний активно сприяти розвитку ринкової інфраструктури. Але при постійних зривах договірних зобов'язань розвивається система бартерних відносин і прямого продуктообміну. Стає необхідним взаємодія з кожним постачальником окремо на підставі його вимог. Через неплатежі споживачів менеджер виявляється нерідко не має права розпоряджатися заробленими фірмою грошовими ресурсами, не в змозі заохочувати належним чином працівників за хорошу працю. Щоб мати готівкові гроші, доводиться йти на відкриття торгових точок з продажу продукції або послуг за готівкові кошти.
Для російської практики в області менеджменту сьогодні важливі вироблення особливого підходу до управління з урахуванням сформованих особливостей російського бізнесу і менталітету і побудова такої динамічної системи управління, яка здатна витримувати "контрастний душ" російської дійсності [4].
Цілком очевидно, що російська модель управління тільки починає складатися, вона виникає на стику старого і нового, західного і східного. Але вона багато в чому оригінальна, стає все більш дієвою і в зростаючій мірі реалізує своє громадське призначення. До теперішнього часу сформувалася певна система поглядів на управління економікою в перехідний період.
1. Гнучке поєднання методів ринкового регулювання, заснованих на зворотних зв'язках, з державним регулюванням соціально-економічних процесів. Рух до ринку - це складний процес, неодмінним і активним учасником якого має бути держава. Відомо, що ринок не здатний вирішити багатьох проблем, пов'язаних з потребами всього суспільства, соціальним єдністю країни, проведенням фундаментальних наукових досліджень, довгострокових програм і т.д. Доцільність регулювання ринку за допомогою зваженої державної політики в таких областях, як соціально-економічна, валютно-фінансова, структурно-інвестиційна, науково-технічна визнана повсюдно. Роль держави полягає в тому, щоб забезпечувати загальні правила функціонування ринку, використовуючи такі форми втручання, як законодавство (у тому числі антимонопольне), державні замовлення, ліцензування експорту та імпорту, встановлення кредитних ставок, різні форми стимулювання та контролю раціонального виробничого використання природних ресурсів та т.д. На державу лягає і завдання заповнення позаринкових зон господарювання, до яких належать науково-технічний прогрес, екологічна безпека, соціально-економічні права людини (в тому числі і захист споживачів), перерозподіл доходів, вирівнювання структурних і регіональних диспропорцій, розвиток міжнародних економічних відносин. При цьому форми державного впливу в міру просування до ринку будуть все в більшій мірі перетворюватися на "м'які" інструменти регулювання (податкова, кредитна, амортизаційна, тарифна політика тощо).
2. Формування і функціонування ринкових господарюючих суб'єктів як відкритих, соціально орієнтованих систем. Кожна організація, що функціонує в ринковому середовищі, зобов'язана самостійно вирішувати питання як внутрішньої організації, а й усієї сукупності зв'язків із зовнішнім середовищем. Маркетингові дослідження, розширення зовнішньоекономічних зв'язків, залучення іноземного капіталу, налагодження комунікацій - далеко не повний перелік тих завдань, які раніше були за межами компетенції організацій, а тепер стоять у ряді найважливіших. Соціальна орієнтація організацій означає, що поряд з економічною функцією вона виконує і суспільну роль. Остання може розглядатися у двох аспектах: з точки зору орієнтації на споживача і його запити, тобто задоволення потреб суспільства в товарах і послугах, вироблених підприємством, а також з позицій вирішення найважливіших соціальних проблем трудових колективів і місця існування організацій.
3. Самоврядування на всіх рівнях і перехід до поліцентричної системи господарювання. Еволюція системи управління в перехідний період передбачає формування поліцентричної системи, що базується на функціонуванні в господарстві країни структур, здатних до самоврядування і саморозвитку. В умовах Російської Федерації центри господарювання все більше переміщуються на рівень регіонів, економічна самостійність яких у перехідний період зростає. Має місце поєднання ринкових і адміністративних методів управління підприємствами державного сектора економіки, який в перехідний період скорочується за рахунок розширення сфери ринкового підприємництва та приватизації. Але навіть при цьому на його частку припадає істотна частка внутрішнього валового продукту країни, а значення великих і надвеликих підприємств для економіки навряд чи зменшиться. Управління цими підприємствами на певному етапі, ймовірно, буде базуватися на комбінації методів ринкового та адміністративного характеру. Все зазначене вище реально втілюється в російській економіці, хоча ринкові перетворення здійснюються не настільки послідовно й енергійно, як хотілося б, а результати поки набагато скромніше того, що можна було б очікувати. Головною причиною цього є наявність серйозних недоліків у менеджменті більшості російських підприємств і організацій. Тим не менше, і в цій області багато поступово змінюється на краще, збільшується число кваліфікованих фахівців з управління.

РОЗДІЛ 2. специфіка менеджменту на сучасному підприємстві

2.1. Коротка характеристика ЗАТ ЮУАБ.
ЗАТ ВКФ "Южуралавтобанк" створено у вересні 1995 р . ЗАТ "Южуралавтобанк" створювалося як багатопрофільне підприємство. Основними видами діяльності ЗАТ є: будівництво та реконструкція автомобільних доріг, виробництво дорожніх огороджень, виробництво асфальтобетонних сумішей, комерційна діяльність. Історія створення і розвитку ЗАТ "Южуралавтобанк" невіддільна від політики, що проводиться керівництвом АТ "ММК", адміністрацією Челябінської області і міста Магнітогорська. Підприємство є залежним суспільством АТ «ММК» (35% акцій). Підприємство створювалося як комплексна структура, яка дозволяє здійснювати будівництво та реконструкцію автомобільних доріг від початку і до кінцевої стадії.
В даний час ЗАТ "ЮУАБ" є високомеханізованим сучасним підприємством: в роботі перебувають 170 одиниць техніки, в т.ч. імпортної дорожньо-будівельної техніки - 22 одиниці.
Створення ЗАТ "ЮУАБ" і залучення коштів територіального дорожнього фонду до м. Магнітогорськ дозволило створити більше 750 робочих місць, а також забезпечити роботою близько 280 чол. субпідрядних організацій у місті.
Основними цілями створення підприємства були:
- Поліпшення дорожньої інфраструктури міста Магнітогорська і прилеглих до нього районів;
- Зменшення екологічної шкоди, що завдається навколишньому середовищу асфальтобетонними заводами, відвалами шлаків і хвостів;
- Розвиток перспективного виробництва дорожніх огороджень.

2.2. Оцінка менеджменту на підприємстві ЗАТ ЮУАБ.
Аналіз структури управління підприємством передбачає науковий підхід до раціоналізації структури управління підприємством.
Для того, щоб провести детальний аналіз системи управління в ЮУАБ необхідно виділити переваги і недоліки структури управління, проаналізувати функції окремих менеджерів різного ланки.
Аналіз структури управління показує, що вона відповідає сучасним вимогам, наукової організації праці на підприємстві, тобто чітко розподілить обов'язки і відповідальності фахівців управління, позначена схема групування окремих підрозділів і принципи керівництва ними.
Важливим елементом є те, що виключено дублювання в процесі управління. Головний інженер визначає технічну політику, перспективи розвитку підприємства та шляхи реалізації комплексних програм, реконструкції і технічного переозброєння діючого виробництва. Здійснює керівництво відділом головного техніка, диспетчерською службою і безпосередньо дорожніми ділянками і ділянкою механізації виконують основну виробничу програму.
Заступник начальника з загальних питань через відділ постачання забезпечує підприємство необхідною сировиною і матеріалами, комплектуючими виробами, технічними засобами.
Заступник начальника з комерційної діяльності здійснює керівництво господарсько-фінансовою діяльністю, забезпечує ефективне використання матеріальних і фінансових ресурсів. Займається укладанням договорів з постачальниками і споживачами, складанням і реалізацією протоколів взаємозаліків з підприємствами боржниками.

Організаційна і управлінська структура ЗАТ «ЮУАБ».
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Директор ЗАТ «ЮУАБ»

Заст. директора фінансово-економічної служби

Гол. бухгалтер

Виробничо-технічний відділ

Заст. по комерційній службі

Планово-економічний відділ

Бухгалтерія

Група АСУ

Група постачання

Група збуту

Допоміжні дільниці

Основні ділянки

Касир

Фінансовий відділ

Відділ організації праці та заробітної плати

Головний інженер

Виробничі дільниці

Енергослужба

Електрослужби

Механічна дільниця

Ділянка 1

Ділянка № 2

Цех дорожніх огороджень

Склад

Рис. 1.

Забезпечує виконання планів поставок продукції за кількістю, якості, асортименту, термінам і ін умов поставок. У повному обсязі забезпечує товарами народного споживання, відомчі магазини і їдальню.
Начальник управління без доручення діє від імені ЮУАБ, представляє його інтереси в усіх установах та організаціях, розпоряджається майном і засобами управління, укладає договори, видає доручення, відкриває в банках рахунки, здійснює банківські операції. Він стверджує, штати і визначає чисельність працівників, встановлює форми, розміри і системи оплати праці, вирішує питання прийому на роботу, переміщення та звільнення працівників управління, вживає заходів заохочення і накладає дисциплінарні стягнення. У межах своїх повноважень начальник видає наказ і дає вказівки, обов'язкові для всіх працівників управління.
Розглянемо, які методи менеджменту як мистецтва управління застосовуються на даному підприємстві.
Мистецтво управління на підприємстві ЮУАБ використовує такий метод ведення діалогу як модель трьох раундів, точніше, спосіб переконати опонента в правильності і розумності саме вашої пропозиції. Ця модель ведення діалогу будується з трьох частин (можливий і більш складний алгоритм цього методу).
Керівнику необхідно домогтися виконання важливих, але непопулярних у колективі заходів. Керівник ЮУАБ запрошує двох-трьох провідних фахівців, до думки яких особливо прислухається колектив, і доручає їм, досвідченим і поважним професіоналів (це підкреслюється особливо!), В чітко визначений термін підготувати варіант вирішення виниклої проблеми. Зібравшись знову, вислухавши і в основному схваливши пропозиції фахівців, керівник вносить ненав'язливо свої принципові корективи (в цьому випадку другий раунд з виробничої точки зору особливо складний, але переконати двох-трьох чоловік завжди простіше, ніж весь колектив). І, нарешті, третій раунд: проводиться нарада, на якій очолює групу спеціаліст доповідає про розроблені заходи і після обговорення і критики (на адресу, природно, доповідача!) Керівник погоджується з його думкою. Цей метод дуже ефективний і часто застосовується в ЮУАБ,
На мій погляд, найбільш складним і суперечливим інструментів управління є управлінське рішення. У його основі лежить обгрунтована розробка директивного документа, що організує і стимулюючого спільну діяльність членів колективу. Найчастіше розробляються оперативні рішення, що забезпечують тактичні, приватні управлінські завдання: терміни виконання, зміни в технології кадрові питання і т. п. Більше найглибших творчих напрацювань вимагають стратегічні рішення, які найчастіше стосуються структурних змін, питань перебудови звичного ходу виробництва і постійно супроводжуються негативними реакціями прихильників склалися, апробованих форм і методів роботи. Опору управлінським нововведень можна очікувати не тільки з боку рядових співробітників, але іноді й від високих керівників, ревниво ставляться до творчих ідей, їм не належить. Відстояти свою ідею, переконати опонентів у своїй правоті не завжди вдається навіть досвідченим, що володіє методами мистецтва управління та ділової полеміки фахівцям, і іноді доводиться шукати нестандартні, обхідні шляхи.
Для цього на даному підприємстві «ЮУАБ» використовується метод «Штірліца». Суть цього методу: під час приватного розмови або на нараді керівник ненав'язливо, як би побіжно, серед інших варіантів рішення пропонує свою ідею і негайно "забуває" її.
Якщо начальник, до якого звернувся керівник розумний, то він відразу оцінить розумність думки і потім, продумавши її, запропонує цю ідею як свою, значно розширивши її, уточнивши і конкретизувавши. Людині властиво довіряти більше ідей, що народилися у власній голові, ніж чужим. Керівник в свою чергу домагається своєї мети.
Свою господарську діяльність ЮУАБ будує на договірних відносинах.
Основним договором як вже було зазначено, є договір з Дирекцією обласного дорожнього фонду вищестоящою організацією. Поряд з цим укладені договори з підрядними організаціями, які виконують роботи на будівництві мостів, зайнятими на земляних роботах, а також з підприємствами виділяють спеціальну техніку для будівництва та утримання доріг. До числа таких підприємств належать такі: АТ «Спецстроймеханізація», АТ «Металоконструкція», АТВТ «Магнітогорська автобаза» і ряд інших.
Поряд з основною виробничою діяльністю ЮУАБ займається комерційною діяльністю, маючи у своєму складі два магазини змішаних товарів, їдальню, міні-пекарню. Відносини з підприємствами постачальниками здійснюється на основі договорів про постачання товарів народного споживання, за допомогою протоколів взаємозаліків, бартерних угод і т.п.
У сфері праці і соціальних відносин підприємство керується колективним договором, який приймається щорічно на конференціях трудового колективу.
Наявність колективного договору дозволяє працівникам, з урахуванням економічних можливостей організації домогтися від адміністрації гарантій стабільності роботи, максимально скоротити штат працівників, забезпечити необхідний рівень заробітної плати та своєчасність її виплати, а також реалізувати своє право, надане чинним законодавством, на самоврядування.

Всі рішення, які стосуються умов праці та заробітної плати, в тому числі системи оплати праці, форм матеріального заохочення, розміру тарифних ставок (окладів), норми праці і т.д. приймаються за погодженням з профспілковим комітетом. Конкретні системи оплати туди встановлюються за категоріями працівників, цехах і підрозділах відповідно до ТК РФ.
Соціальні пільги, гарантії та компенсації працівникам встановлюються в конкретній сумі, індексуються в міру зростання тарифної ставки, робочого розряду.
Адміністрація підприємства на основі галузевої програми поліпшення умов праці забезпечує суворе дотримання на кожному робочому місці здорових і безпечних умов праці, забезпечує належний санітарно-побутове та лікувально-профілактичне обслуговування.
- Фонд охорони праці;
- Надання матеріальної допомоги;
- Фонд соціального захисту малозабезпечених працівників;
- Виплати додаткових пенсій, допомог та інше.
В умовах складної соціально-економічної обстановки ЮУАБ вдається успішно вирішувати багато проблем завдяки сучасному підходу і прогнозування на перспективу.
Оцінку організації менеджменту проведемо на основі аналізу зовнішніх і внутрішніх факторів (з допомогою PEST-аналізу).
PEST-аналіз - це фактично аналіз зовнішнього оточення організації.
Фактори в PEST-аналізі діляться на ко-фактори (побічні) і step-фактори, що діють на всі підприємства, фірми, організації.
Макросередовище.
Р: (Політичні фактори) Чи впливає в цілому політика держави, в тому числі й податкова.
Е: (Економічні чинники) Економіка країни впливає на купівельну спроможність населення. Все в економіці взаємопов'язане - вся промисловість залежить від того, як купують товари широкого споживання.
S: (Демографічний чинник) Демографічна середовище представляє великий інтерес для займаються маркетингом, оскільки ринки складаються з людей. Основними розглянутими моментами є: народжуваність, смертність, зміна структури сім'ї, середній вік населення, міграція, підвищення освітнього рівня, пріоритет інтересів споживачів і т.д.
Т: (Технологічні фактори) Необхідно постійно відслідковувати науково-технічний прогрес.
Природне середовище: цей фактор привертає до себе особливу увагу, у зв'язку з тим, що природні запаси не восполняеми і держава може ввести жорсткі санкції щодо використання надр.
Мікросередовище - сили, пов'язані з самої організації і її можливостей по обслуговуванню клієнтури.
1 фактор - безпосередньо організація.
Кінцева продукція (роботи, послуги) є результатом роботи всіх підрозділів і служб, тому не можна допускати, щоб окремі підрозділи ставили свої цілі вище цілей організації.
2 чинник - постачальники. Маркетингові служби повинні ретельно стежити за всіма подіями в середовищі постачальників. Це дозволить не втратити можливості збуту в короткострокових планах і не підірве довіру до самої організації наших клієнтів.
3 чинник - маркетингові посередники: торговельні посередники, транспортні компанії, агентства з надання маркетингових послуг, кредитно-фінансові установи.
4 чинник - клієнтура. Необхідно ретельно вивчати своїх клієнтів.
5 чинник - конкуренти.
6 чинник - контактні аудиторії. Це будь-яка група людей, яка виявляє реальний або потенційний інтерес до організації або впливає на її здатність досягати поставлених цілей.
Ко-фактори - фактори конкурентного оточення. Вони включають в себе структуру конкуренції і характеристику ринку.
Проаналізуємо фактори, що впливають на ЗАТ «ЮУАБ», що визначають її справжнє становище і подальші перспективи розвитку.
Внутрішній ринок: Потреба у будівництві нових та реконструкція вже існуючих доріг у місті дуже висока.
Споживачами даної продукції є жителі м. Магнітогорська, всі виробничі підприємства, чия діяльність пов'язана з автоперевезеннями (доставка сировини, продукції, транспорт).
Зовнішній ринок: У сучасних умовах в що швидко взаємозв'язках між регіонами країни виникає необхідність будівництва сучасних автомагістралей, що відповідає вимогам світового рівня.
Головне завдання PEST-аналізу - забезпечити загальне уявлення про позитивні або негативні для організації тенденції у зовнішній середовищі.
В управлінській PEST-матриці ЗАТ «ЮУАБ» (див. рис. 2), відбилися позитивні і негативні тенденції у зовнішній середовищі даної організації.

PEST - аналіз ЗАТ «ЮУАБ»
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Споживачами даної продукції є жителі м. Магнітогорська, всі виробничі підприємства, чия діяльність пов'язана з автоперевезеннями (доставка сировини, продукції, транспорт).

Потреба у будівництві нових та реконструкція вже існуючих доріг у місті дуже висока і склала в 2001 р . на 17,5 або 65274,6 руб.

S: 1) збільшення частки людей похилого віку в загальній чисельності населення Росії й Магнітогорську; 2) підвищення рівня освіти населення.

Т: Використання сучасних технологій, зокрема радіо-ізоточний щільномір - вологомір, що дозволяє з високою точністю контролювати процес ущільнення грунту і асфальтобетонної суміші; Застосування кубовидного щебеню, що дозволяє збільшити довговічність і ремонтні терміни асфальтобетонного перекриття;

Е: Зростання будівництва доріг призводить до віддаленості об'єктів і збільшення матеріальних витрат; Виникнення необхідності пошуку нових способів заробляння коштів парі відсутності посадової фінансування.

Частка реконструкції та відновлення доріг у місті Магнітогорську ЗАТ «ЮУАБ» склало 100% від усіх обсягів. На даний момент - це єдина дорожньо-будівельна організація в місті, що має унікальну техніку зі зняття верхнього шару асфальтового покриття.

Фінансування цих робіт проводилось з міського бюджету і малої частки територіально-дорожнього фонду, що сплачується у вигляді податку на користувачів автомобільних доріг містоутворюючим підприємством ВАТ «ММК».

Е: Особливості уральського клімату, різкі перепади температури; Сезонність дорожньо-будівельних робіт; Особливості гірського рельєфу.

ЗАТ «ЮУАБ»

Р: Зниження ставки податку на користувачів автодоріг з 2,6% до 1%. Розподіл фінансування відбувається на територіальному рівні, не забезпечуючи повної оплати виконаних робіт;

Рис. 2.

2.3. Удосконалення управління ЗАТ ЮУАБ.
У вище викладеному теоретичному матеріалі ми з'ясували, що менеджмент як вид діяльності і мистецтво управління спрямований в першу чергу на розробку стратегічних матриць і виявлення слабких сторін підприємства, з метою підвищення його сильних сторін.
Проаналізуємо сприятливі і негативні тенденції в діяльності ЮУАБ.
Сприятливими є соціальні та політичні чинники, які підтримують діяльність «ЮУАБ» законодавчо і інтересом суспільства до якості та безпеки автомобільних доріг та ін видів продукції (робіт, послуг).
Несприятливий вплив економічних чинників заважає розвитку організації, застосування новітніх технологій, впровадження яких дозволило б скоротити час і трудомісткість робіт, якості робіт (послуг, продукції).
Раніше фінансування робіт «ЮУАБ» вироблялося з міського бюджету і малої частки територіально-дорожнього фонду, що сплачується у вигляді податку на користувачів автомобільних доріг містоутворюючим підприємством ВАТ «ММК». У 2002р. податок на користувачів автомобільних доріг скасували.
Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT - сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і погрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища.
Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями.
Методологія SWOT-аналізу, припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Всі розглянуті зовнішні і внутрішні можливості і загрози, сильні і слабкі сторони ЗАТ «ЮУАБ», представлені в табл. 1, дозволяють виробити стратегію управління організацією.
Використовуючи сильні сторони і зовнішні можливості, організація може спокійно нарощувати обсяги робіт, розробляти новий вид послуг або продукції та ін
Зовнішні загрози можуть мати достатню слабкий вплив на діяльність ЗАТ «ЮУАБ», за умови, що всі сильні сторони мають вагоме вплив на її діяльність, тоді можна розвивати комерційні послуги та грошові форми розрахунків.
Таблиця 1.
SWOT-аналізу ЗАТ «ЮУАБ»

SWOT - аналіз ЗАТ «ЮУАБ»	Сильні S S1: S2:	Слабкі W W1: W2:
Про О1: О2:	Наявність кваліфікованого управлінського персоналу; Наявність ліцензії на дорожньо-будівельні роботи; ЗАТ «ЮУАБ» - єдине підприємство в Росії, що має закінчений цикл дорожнього будівництва з власним виробництвом сертифікованих дорожніх (мостових) огороджень за ТУ, що відповідають вимогам Західно-Європейському стандарту; Потужна підтримка з боку ГУ ДАІ МВС Росії і Союз Дорн, виражене у перегляді норм, застосування дорожніх огороджень; Місцева сировинна база для виробництва кубовидного щебеню і дорожніх огороджень; Придбання нового сучасного високотехнологічного обладнання, що не має аналогів в Росії (бітумохраніліще ємністю 4000 тонн); Придбано лінію гарячого цинкування з виробництва труб і дорожніх огороджень, спільно з ВАТ «ММК»; Власні асфальтобетонні заводи і Завод з виробництва кубовидного щебеню	Зменшення фінансування за рахунок зниження податку на користувачів автодоріг з 2,6% до 1%; Особливості Уральського клімату, різкі перепади температур; Сезонність дорожньо-будівельних робіт; Збільшення будівництва доріг призводить до віддаленості об'єктів і збільшення матеріальних витрат;
Т Т1: Т2:	Розвиток систем продажу дорожніх огороджень через Інтернет; Поява ряду технологічних новинок у галузі; Визнання на європейському форумі в Парижі виконання ЗАТ «ЮУАБ» дорожньо-будівельних робіт на рівні світових стандартів з присвоєнням «золотої медалі»; Участь у тендерних торгах на Російському ринку; Участь у російських виставках дорожньо-будівельних організацій.	Підвищення вартості на ПММ та сировину (бітум, щебінь); Високий рівень цін і тарифів на покупні енергоресурси; Підвищення тарифів МПС; Низький рівень інвестицій в дорожній галузі Росії; Інфляція.

Таким чином, у разі якщо слабкі сторони матимуть переважне вплив на роботу ЗАТ «ЮУАБ», а зовнішні можливості будуть дозволяти розширювати свою діяльність, то в цьому випадку необхідно всі зусилля спрямувати на збільшення прибутку, за рахунок якої можна буде оновити обладнання та поліпшити технологію виробництва та виконуваних робіт.

Висновок.
Менеджмент як організація управління фірмою, що здійснює будь-які види підприємницької діяльності, спрямованої на отримання прибутку (підприємницького доходу). Зміст менеджменту, таким чином, полягає в досягненні фірмою чи іншими підприємствами певних результатів у ході підприємницької діяльності.
В основі менеджменту як концепції ринкового управління лежить об'єктивний процес до усуспільнення виробництва, в результаті якого у найбільших фірм з'явилася можливість впливати на ринок, здійснюючи його розділ, впливати на характер і механізм економічних відносин, які регулюють зв'язки між ринком і виробником.
Щоб вміло керувати підприємством, своєчасно вносити необхідні зміни для зміцнення фінансового становища підприємствам необхідно володіти основами менеджменту. Знання їх дозволить стимулювати працю, підвищити професіоналізм, активізувати творчий пошук, порушити діловий інтерес.
Менеджмент як концепція ринкового управління направлений на вдосконалення організації управління діяльністю окремих підприємств. У цій концепції більше, ніж в інших, відбивається зв'язок окремих підприємств з ринковими відносинами, а точніше, з проблемою регулювання ринкових відносин. Тут обгрунтовується потреба в тій або іншій формі регулювати процеси розвитку, управляти ними, а не покладатися повністю на ринок, стихійно регулює економічні процеси.
У роботі була розглянута діяльність Магнітогорського дорожнього ремонтно-будівельного підприємства (ЮУАБ), яке є державним підприємством у складі Дирекції обласного дорожнього фонду. Будує свою виробничу діяльність з дирекцією на підставі договірних відносин і несе перед нею встановлену законом відповідальність за виконання завдань і функцій передбачених Статутом підприємства.
Аналіз структури управління показує, що вона відповідає сучасним вимогам, тобто чітко розподілить обов'язки і відповідальності фахівців управління, позначена схема групування окремих підрозділів і принципи керівництва ними.
На основі проведеного аналізу в третьому розділі хотілося б дати деякі рекомендації представникам малого та середнього бізнесу:
· Не створювати передумови різних фінансових зловживань з боку керівництва;
· Створювати умови, які допомагають встановити сприятливі відносини між співробітниками і керівництвом фірми;
· Не допускати дисбалансу відповідальності, повноважень та взаємодії між співробітниками фірми;
· Чітко розподіляти обов'язки, підвищувати компетентність всіх співробітників від керівництва до простих працівників;
· Дотримуватися етичні норми;
· Спиратися на ключові фактори менеджменту;
· Швидко реагувати на всі зміни навколишнього середовища;
· Мати уявлення, якою фірма повинна бути як сьогодні, так і завтра.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Доусон Р. Впевнено приймати рішення: Як навчиться приймати рішення в бізнесі і житті. - М.: ЮНИТИ, 2006.
2. Тейлор Ф. "Основи наукового менеджменту", "Прогрес", Москва, 2003.
3. Уткін Е.А. Інноваційний менеджмент. - М.: АКАЛІС, 2002.
4. Радугіна А.А. Основи менеджменту. - М.: Центр, 2004.
5. Кнорринг В.І. Мистецтво управління. - М.: Століття, 2004.
6. Доусон Р. Впевнено приймати рішення: Як навчитися приймати рішення в бізнесі і житті. - М.: ЮНИТИ, 2006.